作者：李科 王润五 肖明涛 张林
出版社：人民邮电出版社有限公司
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AI时代重新定义精益管理：企业如何实现爆发式增长试读：
前言
在“人工智能+”的时代潮流中，需要解决企业转型升级、精益生产以及融入人工智能提升生产效益等问题。
本书以8大板块为主线，为企业全面呈现生产、管理、运营各环节的精益管理思想与方法。本书内容贴近我国各类型企业的生产、管理现状，并结合多个案例、表格、示意图等，使本书内容更加通俗易懂。本书提出了更适合我国企业精益化生产与管理的方案与方法，以增强其市场竞争力，为其参与国际竞争提供更强有力的支撑。
本书共有8章，各章主要内容如下。
第1章主要介绍精益的由来、概念，如丰田的精益模式等。此外还介绍了企业应如何从“制造”迈向“智造”。
第2章主要介绍精益意识，倡导要想精益生产，必须在思想上先落实精益的意识，特别介绍了精益改善的十大精神。
第3章主要介绍本土化的NLEAN精益管理思想，以及其从JIT（Just In Time，缩写为JIT，准时制生产，又称作“无库存生产方式”）过渡到本土化的过程等。重点介绍了NLEAN精益管理的多个层面，如运营载体、系统架构、价值体系、目标体系、NLEAN精益管理的四维四阶推进、NLEAN精益管理的推进6步法、5年推进计划等。
第4章主要介绍了精益运营的内容，从运营的基础架构到组织运营，从管理改善到NLEAN精益管理评价，读者可以从中系统地了解并掌握精益运营的策略与方法。
第5章主要介绍了精益现场的相关内容，如“一周一标杆”的管理推进、6S管理策略与技巧、KTPM管理落实实施、单元生产方式等。
第6章主要介绍了精益质研的相关内容，教企业如何打造完美的产品品质。主要内容包括精益研发、精益质量管控、精益标准化管理等。
第7章主要介绍了精益团队的内容，如多能工、五星班组养成策略、企业精益学院构建方法等。
第8章主要介绍了精益经营的相关内容，如阶段目标管理、经营目标管理、目标管理计划及实现等。
本书内容实操落地，对企业在智能时代的升级转型极有价值，适合各企业生产、管理岗位的从业人员，也适合精益管理领域的学习者与研究者。由于内容庞杂、时间紧迫，书中难免有不足之处，欢迎读者批评指正。第1章 精益之道：精益的“快”与“精”
精益经营模式从发轫到成熟再到影响世界，已经走过了将近半个世纪的历程。在这漫长的岁月中，精益之道从实践走向理论，再以理论指导实践，越来越受到各国企业的广泛重视和充分应用，体现出了其重要价值。
单从字面上分析，“精”包含着质量精细的含义；而“益”既有“更好”的追求，也有“更快”的内涵。“精益”的追求，离不开企业对“快”和“精”的执着梦想。1.1 丰田精益模式的价值1.1.1 丰田精益经营理念
丰田是精益经营思想的开创者，也是精益管理模式发展历史上不容忽视的前行者。
20世纪后半叶，全球汽车市场进入需求多样化的新阶段，客户对汽车质量的要求越来越高。汽车及相关制造业面临着新的课题：怎样有效组织多品种、小批量的生产。否则，生产过剩、设备浪费、人员冗余、现金流停滞等一系列问题会极大地影响企业的竞争状态甚至基本生存。
在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点与优势，创造出新的生产方式。这一方式能够在多品种、小批量混合生产条件下做到高质量、低消耗，被命名为准时制生产。
丰田准时制生产方式的诞生被看作精益生产模式正式成型，并由此开创了丰田精益经营思想体系。
其实，精益经营思想体系并非大野耐一首创。早在1935年，丰田公司总裁丰田喜一郎就提出了“JIT思想”，并在1937年编制出了业务权限规范。正是在这一思想体系的继承发展中，丰田两代人经历了从经营到运营的全面革新，不断整合西方的改善思想和东方的儒家文化，终于形成了令世界为之震惊的全新经营管理思想体系。
那么，什么是丰田JIT思想呢？JIT是“Just In Time”的缩写为，意思是在必要的时间内，以最低的成本完成必要数量的必要产品。图1-1所示为准时制生产的支持手段，能比较全面地反映丰田JIT思想。图1-1 准时制生产的支持手段
经过数十年的革新与丰富，今天，JIT思想的核心集中表现为追求无库存或使库存最小化的生产系统。采用JIT思想，企业将不断消除一切只增加成本而不为产品增加价值的生产过程。
从这一基本生产理念出发，众多企业在实践中形成了完备的JIT生产体系，这个体系包括：实行生产同步化、提高生产系统灵活性、减少不合理生产过程、推行标准化作业、追求产品零缺陷、保持库存最优化、推行人本管理等。
除此之外，JIT的最终目标在于利润最大化，基本目标是努力降低成本。因此，JIT思想还要求企业能够实现“四低两短”的具体生产目标：
废品量最低。消除各种不合理因素，对加工过程中的每道工序都精益求精。
库存量最低。库存是生产计划不合理、过程不协调、操作不规范的表现。
零件搬运量最低。零件搬运是非增值操作，减少零件和装配件的运送量与搬运次数，可以节约装配时间，并减少这一过程中可能出现的问题。
机器故障率最低。低故障率是生产线对新产品方案做出快速反应的保障。
生产提前期最短。短的生产提前期与小批量生产相结合的系统，应变能力强，柔性好。
准备时间最短。准备时间长短与批量选择有关，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，企业就有可能采用极小批量生产的方式。1.1.2 持续改善与突破性改进
JIT思想的实施并非一帆风顺。早在大野耐一推行精益改善时，就面临着来自企业内部从上而下的种种压力。据说，在精益改善初期，他到达生产现场时，甚至曾为了人身安全而不得不将安全帽换成钢盔，这足以见得精益革新推行的难度。
面对巨大的压力，大野耐一说出了代表其终身革新态度的名言：“唯晓成事之规律，方持不灭改善心。”
大野所信奉的“成事规律”的要点在于库存。在JIT思想的观察体系中，库存才是企业发展迟缓的主要“杀手”。库存能够掩盖企业存在的所有问题，当领导者的注意力被库存所吸引，在企业的经营内容中，从市场到运营都会存在大量浪费，导致生产反应慢、成本高。为此，企业家必须懂得持续突破性改善，从而降低乃至消灭库存。
为此，持续改善思想油然而生。
持续改善（Kaizen），最初由日本“持续改善之父”近井正明提出。持续改善源于一线管理者技能培训（Training Within Industries，缩写为TWI）和经营管理培训（Management Training，缩写为MT）的西方管理体系，同时也与丰田JIT等管理思想相互融合。持续改善意味着不断改进，涉及企业内从最高的管理部门、管理人员到基层工人的所有人，以及每个环节。
持续改善包括以下五个基本要素，如图1-2所示。图1-2 持续改善的五大要素1.团队合作
团队合作是指一群有能力、有信念的人组成特定团队，为了一个共同目标相互支持、合作、奋斗的过程。团队合作能够调动所有成员的资源和才智，并能自动消除潜在的不和谐、不公正现象，从而给予那些忠诚而大公无私的奉献者以适当回报。
如果团队合作在企业中成为自觉自愿的现象，必然能产生强大长久的力量，从而为企业带来持续改善的能力。2.自律性
一个企业的自律程度如何，决定了企业文化如何建设、如何实现。企业管理层将核心经营理念从基层提炼出来后，再以文化形式反馈到基层中，整个过程都需要员工的广泛参与，继而达成共识、引发共鸣和产生共振。为此，企业的全体员工必须在行动中自觉实行，将持续改善的态度自觉运用到日常工作中，并在实践中不断创新、升华，如此才能取得应有的效果。3.高昂士气
士气是指运营机构员工在工作中付出努力的愿望强度，在工作中积极负责、有所创新和愿意与他人团结合作的态度。
只有士气高昂，企业才能持续不断地高效运转，同时发挥出全体人员的工作创造力。企业领导者通过积极创造开放、信任而有趣的工作环境引导员工参与决策，加强员工对工作和环境的归属感，为员工提供学习新知识和成长的机会，告诉员工在企业目标下应该如何完成个人目标，建立和每位员工的伙伴关系等方式，都能有效地提高员工士气。4.质量圈
质量圈又称质量小组，通常是指在企业内部为了实现某个目标，而由某项具体工作所串联起来的非正式组织。
质量圈为持续改善付出的努力不仅体现在质量方面，还体现在企业成本、安全及运营管理等多方面。例如，质量圈通过对运营机构的影响，建立质量保证体系，对员工培训、运营机构战略目标进行规划、制订和执行，确保各系统得以互联，进而让整个企业达到预期的产品质量、生产成本和生产周期等目标。。5.合理化建议
利用合理化建议可以提高员工参与持续改善的兴趣。在精益持续改善中，企业应鼓励员工不断提出合理化建议，尽管有时某些建议看起来似乎没有作用，也不会给运营机构带来巨大利益，但由此能够培养员工积极参与、持续改善的能力和自律性，这对企业的精益经营尤其重要。
持续改善经常从改变企业现有的生产流程和工艺入手，但持续改善并不是企业精益改进的唯一方法，在某些情况下，触发精益改进的结果是产生突破，也就是涉及主要程序变化的突破性改进。
突破性改进是指对企业内价值流进行彻底、革命性的改进，从而减少浪费、创造更多的价值。这一改进形式表现为对经营过程中某活动做出根本改善而去除浪费。
例如，某工厂利用周末时间改变设备的位置，使工人能够在同一个生产单元里以单件流的方式生产之前那些使用不连续工序制造和装配的产品。又如，在装配大型产品如商用飞机时，企业迅速由静态装配转化为动态装配的方式。
因此，突破性改进的日文单词为“Kaikaku”即改革，与那些渐进、逐步性的改善形成对比。
突破性改进所促成的变化本质上是交叉作用或组织的。相比持续改善，突破性改善需要企业高级管理层采取特殊行动，也需要挑战传统并承担风险。
不过，持续改善和突破性改进两者并非各自独立的。
突破性改进的进展需要大量持续不断的改善做铺垫，其中既有概念上的突破，也有日积月累的较小的改善步骤。事实上，虽然从表面看来，突破性改进大都以“闪电战”的形式在短期内做出一系列行动，但这种改变方式如果缺失了实施前的所有细节变化，会导致实际执行者因无法理解、接受而不去操作和执行。突破性改进也会由此而变得不稳定，让基层员工总是试图重新回到之前已经习惯了的状态。
要想将持续改善和突破性改进结合起来，就应在精益经营过程中制订计划，并将之分解，然后系统地将不同的人员和小步改善任务结合在一起。例如，丰田总是在一个小的可控范围内进行持续改善试验，在将这个范围内所有问题都解决之后，再在短时间内进行推广。毫无疑问，这样的持续改善方式最终能够带来突破性改进结果，并持续不断地突破原有的预期。1.2 精益生产：零浪费的生产方式1.2.1 精益生产“精益”是对英文lean的翻译，有细小、精确、精准的含义，囊括了少而精的内涵。
20世纪70年代，日本丰田汽车公司的JIT生产体系被美国全面研究，并在全球发达国家和发展中国家的企业中积极应用，于20世纪90年代形成了较为完善的生产经营管理理论，即精益生产理论。“精益生产（Lean Production，缩写为LP）”这一名词就是美国麻省理工学院国际汽车计划组织（International Motor Vehicle Program，缩写为IMVP）在此过程中对日本丰田的JIT生产方式的总结性赞誉。
对精益生产的广义理解主要包括以下四个方面，如图1-3所示。图1-3 精益生产的广义理解
通过精益生产，企业的经营状况由差转好，经营状态由混乱转向规范，经营成本由浪费转向节俭，员工态度从消极转向积极。总而言之，精益生产能不断创造出原有生产体系所无法创造的价值，这一生产方式无疑是以价值作为核心的。
精益生产的主要内容包括现场改善、新品研发、战略供需关系管理、人力资源优化、设施布置精细化、JIT生产计划和控制、质量管理等。
其中，现场改善主要通过标准化工作、5S活动和目视管理等方式，打造清洁、安全和有序的工作环境。
在新品研发方面，精益生产则提出了减少浪费的要求，即在产品设计上必须满足市场多变的需求、减少产品开发的成本。例如，丰田汽车公司就将其新品研发置于经营目标的主轴地位，注重将质量分析纳入到产品开发计划中，通过从源头上减少不合理的产品开发来消除产品浪费和质量问题。此外，企业还可以采用更先进的产品研发管理办法来实现这一目标，如采用面向可靠性、可生产性的工程设计方法，提高产品设计的可生产性；采用面向客户的设计方法来提高客户的响应度；采用并行的产品开发方法缩短产品设计时间；采用模块化设计方法减少零件变化等。
精益生产的管理模式特点更多体现在其“拉动”特征上，与推进式管理模式有着很大的不同。
推进式管理模式是以物料需求计划（Material Requirement Planning，缩写为MRP）技术为核心的生产物流管理模式。企业的决策部门根据企业经营方针和市场预测制订年度生产计划，并将产品按照零部件展开，计算出不同零部件的需求量和各生产阶段的生产提前量，确定各个零部件的投入产出计划，并按计划发出生产和订货指令。
随后，每个生产环节按计划进行生产，将实际完成情况反馈到计划部门，同时将已经完工的零部件送到下游生产环节，如图1-4所示。其中，虚线代表信息流，实线代表物流，WC代表生产部门。图1-4 推进式管理模式示意
推进式管理模式的特点包括：在管理上大量采用计算机管理；在物流组织上以物料为中心，强调严格执行计划，维持一定的在制品库存；在生产计划编制和控制上围绕物料的转化来制造资源，由此不可避免地产生在制品库存，即承认库存的作用。
由于计划信息总是存在有限性和不准确性，加上物流和信息流的完全分离，计划不可能做到完全精准。在推进式模式下，实际上也无法做到完全按需生产。
相比之下，精益生产的计划系统由最后一道工序开始，反工艺顺序逐级拉动之前的工作中心，其流程如图1-5所示。图1-5 计划系统流程示意
具体要求是，从总装线开始，按反工艺顺序，以逐道工序为步骤向前推进，直到原材料准备部门的各级都能按看板的要求进行取货、运送和生产。
在精益生产中，企业以彻底消除浪费来提高效益。所谓浪费，就是一切增加对象成本而不提高对象价值的因素，包括过量生产和积压、人员浪费、不良品浪费等。为此，精益生产强调同步化即平行化的生产方式、弹性配置作业人数、质量保证等，具体采用的措施包括按照对象专业化组织生产单位、缩短作业转换时间、加强外协配套厂的联系和控制、实行轮岗制、培养多能工等。
想要减少生产经营中的浪费，除了以不同的管理措施来发掘潜力外，减少生产过程中的人力资源浪费也是重要措施。精益生产中经常采取改变设备的配置方式、作业标准改善及优化组合、员工多能化训练等方法来控制和减少人力成本。
值得强调的是，由于精益生产要求各个环节全面实现生产同步化、准时化、均衡化，看板管理成为必要的控制手段。通过看板管理，企业能够实现对内部不同生产工序和物料流动的控制，并扩大到对供应商的控制中。
精益生产中的看板是传达生产任务的工具。这一工具能够确保在必要时间内生产出必要的产品。从本质上看，看板是一种信息媒介，在需要的时间按照需要的量对所需要的零部件发出生产指令。实现这一功能的形式是多种多样的。
实行看板管理需要对设备进行重新排列和布置，由于每种零部件只有一个来源，零件在加工过程中会有明确固定的移动路线，而每个工作地点一般会设置两个存放处：入口存放处和出口存放处。与此对应，看板通常也分为两种：一种是生产看板，主要负责发出生产指令，用于指示工序加工规定数量制品；另一种是取货看板即移动看板，是后工序按看板上所列出的件号、数量等信息到前工序地点领取、运输制品的看板。
除了针对企业内部使用的生产看板和移动看板之外，精益生产中还有另一种常见的看板：外协看板。外协看板主要针对外部协作企业，看板上必须记载进货单位的名称和进货时间以及每次进货的数量等信息。这一看板与内部看板类似，但“前工序”并不在企业内部，而在供应商那里。因此，为了精益生产的效率能够不断提高，当企业规模扩大之后，也应要求供应商推行精益生产方式。1.2.2 精益思想
精益思想是对精益生产的理论总结。精益生产重视企业现场层次的实践环节，但缺少对这一生产方式的理论性思考。精益思想正是对这种先进生产过程做抽象性概括，并将一般的精益实践过程提炼为普遍性的指导理论。
1996年，詹姆斯•沃马克（James Womack）和丹尼尔•琼斯（Daniel Jones）联合出版了标志精益思想诞生的《精益思想》一书。这一著作将精益生产方式提升到了理论的高度。在该书的序言中作者指出，如果只注意精益生产过程即产品开发、生产和销售，而没有普遍原则和精确理论作为指导，精益生产虽然能够形成有效的实践，但依然会缺少理论根基。
正因如此，精益思想是对精益生产的理论性总结。在这一基本思路和方法的指导下，企业才能用出色的实践去证明精益生产的强大生命力。
精益思想从丰田公司开创的精益生产方式中总结出五项基本原则：价值、价值流、流动、拉动式生产和追求完美。如图1-6所示。图1-6 精益思想的五项基本原则
精益思想诞生后，精益管理模式开始作为普遍的管理哲理，在不同行业内传播和应用。其先后在建筑设计和施工过程、服务行业、民航业、运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理、软件开发和编程等方面成功发挥了作用。
到了21世纪，精益思想在军事后勤补给、政府公共管理等方面也取得了令人瞩目的成就。这一思想的应用发展对社会各领域上百年来习以为常的大规模批量化处理、层级管理等观念造成了冲击，提高了不同社会活动的效率，降低了资源的无谓消耗，也改善了人们生产生活的效率和质量，成为管理革命的重要指导思想。这足以表明，精益思想不仅是一系列管理技术和方法的集合，同样是企业管理者应该持有的心态，是企业雇员必备的素质。
在国内，精益思想中若干具体方法如JIT生产、5S改善、六西格玛体系等，早已被许多优秀企业的管理者所熟悉。但从整体上看，与世界发达国家相比，中国的企业尤其是制造业，对精益思想还缺乏整体、系统的认识，在精益思想的普及、推广和运用上还有很大的短板，必须对精益思想研究和应用进行迅速补课。
当然，精益思想本身也在不断地成长，还有许多领域需要研究者不断去探索和发掘。例如，随着生产方式的革新，会出现新的浪费形式；对活动增加价值与否的认定标准会不断变化；精益思想中人的因素如何变化发展等。这既需要每位精益实践者和研究者去发现，也要他们为精益思想的完善做出自己的贡献。
无论何时何地，都可以用一句话凸显精益思想的本质追求：“用尽善尽美的过程，为用户创造尽善尽美的价值。”1.2.3 从精益生产到精益思想
从精益生产的实践到精益思想的形成，在这一漫长过程中，形成了对今日的企业家最具指导意义的五项基本原则。1.价值
精益，需要正确地定义产品价值，具体包括如下内容。
从客户的角度出发，确定企业从设计、生产到交付产品的全部过程，实现对客户需求的最大满足；从客户的角度出发，将生产全过程中的浪费减到最少，避免客户为额外成本买单；最后，利用精益价值观，将企业与客户的利益完美统一。
当企业能够围绕最终客户的观点来形成价值观，并审视企业的产品设计、制造过程、服务项目时，就会发现其中存在太多的浪费。而消除这些浪费的直接受益者不仅是客户，也是企业本身。
与这一价值观形成鲜明对比的是企业的传统价值观。在以企业为中心的价值体系中，企业自行决定产品的设计和制造，而这些产品并不一定是用户所需要或必须的。最终，企业又不得不将大量的浪费以成本方式推向市场并转嫁给客户。所以，精益思想中的价值观是对传统企业价值观的颠覆，是从面向盈利到面向客户需求的转变。2.价值流
价值流是指在产品生产过程中将原材料转变为成品，并为之赋予价值的全部活动。包括从概念、设计到投产的技术过程，从订单处理到生产计划再到送货的信息过程，从原材料供给到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持与服务过程。
精益思想应该如何识别价值流？其关键是从价值流中找到哪些才是真正增值的活动，哪些是应该删除的不增值活动。那些在业务过程中消耗资源却没有增值的活动就是浪费，识别价值流的意义在于发现与消灭浪费。
识别价值流的方法就是价值流分析，其具体步骤如下。
首先，要按照产品族的单位画出当前的价值流图，再从客户的角度去分析其中每个活动的必要性。这一分析并不是从企业内部开始的，而是需要向前延伸到供应商，向后延伸到客户，再按照最终客户的观点去全面考察价值流、寻求全过程的整体最优，尤其需要推敲部门之间的交接过程，其中很可能隐藏了更多的浪费点。3.流动
正确地判断价值是精益思想的基本原则，认识价值流则是精益思想的准备与入门。相比之下，掌握流动和拉动的概念则是精益思想实现价值的核心部分。
精益思想要求将创造价值的各步骤串联起来并强调不间断地流动，价值流的字面含义也清楚地体现出其动态的特征。
然而，由于传统观念影响深远，例如部门的分工、交接和转移时的等待以及大批量生产等因素，阻断了本应在企业内整体运动的价值流。精益思想正是将其中的停滞部分看作企业的浪费，号召所有员工都必须和导致停滞的思想观念与行为做斗争，包括用持续改进、JIT、单件流等方法在企业现有生产条件下创造价值的连续流动。
当然，企业想要贯彻价值流原则，也必须具备应有的环境条件。其中包括：每个过程和产品都应该是正确的，如此才能实现连续的流动，过失、废品和返工都会造成过程的中断；环境、设备必须是完好的，企业可以通过3P、5S、全员维修管理（Total Productive Maintenance，缩写为TPM）等方法确保这一点，完善价值流动的前提条件；企业还必须拥有正确规模的人力与设备能力，避免由于产生瓶颈而造成价值流阻塞。4.拉动生产
拉动而非推动，意味着按照客户的需求去投入和产出，从而使客户能够精确地在需要的时间得到需要的产品，而不是由企业将他们并不想要的产品推给他们。
拉动原则强调生产和需求的直接对接，消除过早、过量的投入，减少大量库存和现场的在制品，大幅度压缩等待期和提前期。对于企业长远发展而言，拉动原则有着更为深远的意义，一旦企业具备了用户需要就能立即设计、计划和制造产品的能力，就可以舍弃预测阶段，直接按照用户的需求去生产。
企业利用JIT和单件流的生产方式，能够最为直接渐变地实现拉动式生产。为了以这两种方式形成单元布置，企业需要对原有的制造流程进行深刻改造。5.追求完美
追求完美的制造企业，正是能够持续贯彻上述四项原则的企业。这类企业的内部价值的流动速度会显著增快，随之而来的就是不断地使用相关方法，找到更隐蔽的浪费，做进一步的改善。
正如日本经济学家、东京大学教授藤本隆宏在书中写的那样。
丰田生产方式的强处在哪里？
初级者答：库存少。
中级者说：生产系统流程结构，强制问题明确化、生产性提高、质量提高。
但高级者怎么说呢？
高级者说：因为反复发现问题和解决问题，所以没了问题反而感到不安，于是大家竭尽全力搜寻问题，数万名职员处在“中毒上瘾”一般搜寻和解决问题的状态中，这就是丰田的真正过人之处。
百分之百的“尽善尽美”实际上是永远达不到的。但持续追求尽善尽美，将能够造就充满活力、永远进步的企业。
按照上述原则组成的观点，全面系统地去认识精益思想，将能够帮助企业把握建立精益经营的要点，并使之表现出良好的可操作性。不论是通过丰田生产方式击败美国而崛起的日本汽车工业，还是通过精益制造在二十世纪七八十年代成功复苏的美国制造业，世界上众多企业都依靠这一思想的原则走出了困境，走向了令人欢欣鼓舞的新生。1.2.4 精益运营的客户价值
在经济“全球化”的深入影响下，蝴蝶效应的威力越来越大。经济环境波动带给企业的负面影响的范围之广、程度之深，超出了许多人的想象。基于此，企业必须结合自身特点大胆探索，通过建立以客户价值为导向的精益模式，利用研发、制造、营销、管理等方面的高效协同，促进服务水平和盈利能力的提升。
客户是企业存在的理由，企业能够为核心客户创造多大价值，决定了企业的生存能力和发展水平。以客户价值为导向的精益运营模式就是企业基于客户价值而为自身设计的提升、创新和识别、解决客户需求的系统解决方案。企业通过为客户提供增值服务，从而建立配套的技术支持流程、管理流程与信息平台，使各部门在统一的制度、流程和规范下高效协同，做到与客户同步发展。
以精益生产中一个细节的拆分为例，如图1-7所示，我们能清楚看到客户价值在精益运营中是如何体现的。图1-7 精益运营的客户价值链
在图1-7中，从配件箱里拿出配件、拿到作业台上、固定在设备上、下降手柄、螺丝固定加工、抬升手柄、将配件从设备上解开、将配件从设备上分离，最终将成品放在箱子里，这一系列步骤都是为了客户价值而设计与操作的，每个步骤都为客户创造了价值。相应地，原工艺流程中可能减少价值的行为被全部摒弃。
如果将这一价值链模型放大到整个企业，就能形成如图1-8所示的客户价值链。图1-8 客户价值链1.客户需求
从总体上讲，客户需求包含三个层面：首先是技术需求，即将客户的价值需求转化为产品的功效，并形成具体的产品方案与市场方案；其次是商务需求，即对产品和服务的需求，包括产品性能、质量、价格、认证和物流等；最后是关系需求，即把客户成长与成功的心理需求转化为对企业产品与品牌的忠诚。2.业务结构
客户价值的实现需要企业有全面的业务结构，能针对不同客户分别设立不同部门与专家团队，确保他们精准地站在不同客户的角度去思考问题、研究工作，使自身的特点与客户特点相匹配。企业围绕客户价值去决定业务结构的精髓，在于确定了市场目标后，形成以项目为中心的运作模式，为客户提供一站式解决方案。3.业务平台
围绕客户价值，业务平台能够实现精益研发、精益制造、精益供应、精益人力资源的多方面发展。企业可以利用生产、销售、库存的平衡，对信息网络进行全面管理，促进各个精益模块的协同与融合，实现企业内外资源的合理优化配置。4.创新体系
客户价值体现在企业的创新体系上，要求企业建立和客户需求高度匹配的战略模式，建立企业自身的方案体系和快速反应机制。这样，企业不仅能够为客户提供有效解决问题的产品，还能够提供解决问题和使用产品的系统方案。5.文化助推
当客户价值真正体现在企业的精益经营中时，企业就能以和市场共同形成的使命、愿景、价值观，凝聚力量，形成优秀的企业文化，集中体现出企业的经济责任、环境责任和社会责任。
总之，客户价值既能够加快企业的成长速度，也能够提高企业的变革能力。建立以客户价值为导向的精益变革观，是每个企业家迫在眉睫的任务。1.3 从制造到智造的变革1.3.1 企业发展所处阶段与运营需求
企业的生存与发展无法独立于社会大环境的变化。纵观改革开放以来中国企业运营模式的发展历史，也体现出了不同经济阶段的需求特点。
20世纪90年代，我国的经济发展状况发生了很大的变化，许多民营企业采取“模仿”和“低端”的战略，对内扩大规模、对外强化信用，获得了高速发展。
然而，企业在规模扩大的同时，收益的增长却赶不上成本增加的速度，最终导致企业的利润率甚至净利润下降。企业家开始寻找解决之道，并由此引发了2000年前后国内企业重品质、重管理、重产值的革新浪潮。
在创业初期，多数民营企业采用的是购买核心技术、依赖进口设备、吸纳产业转移的生产方式。这一特点决定了它们始终在产业价值链条中处于组装、加工等低端环节，并没有深度参与到研发、设计等技术含量与附加值较高的环节上。到2005年前后，随着市场竞争的日益激烈，大型外资企业也越来越重视在华研发机构的建设。那些依赖模仿、缺乏创新的产品逐渐被市场淘汰。在这一阶段，企业中的佼佼者又走向了重技术、重人才、重团队、重信息的征途。
2010年前后，移动互联网逐步普及，社会环境的新变化与经济转型导致市场环境也发生了重要改变。企业原有的粗放型发展模式已举步维艰。在这一历史阶段中，明智的企业家开始着重发展自主研发能力，加大创新投入，完善研发体系。其中，不少企业掌握了行业内关键技术，在国内和国际上取得了令人瞩目的成绩。一些优秀企业还加强了合作战略部署，并通过积极打造企业文化和利用互联网营销，寻求到了新的发展机遇。
2015年到来时，广大企业意识到高新技术、自主创新的强大能量。
以互联网企业为例，百度以搜索起家，却走上人工智能公司的转型之路，在通用技术、算法和平台开发等领域取得了令人瞩目的成绩。京东虽然是一家电商平台，却在打造智能的无人配送网络体系……这些成功的案例说明，新时代下，企业不能仅满足于“做好自己”，还要不断寻求跨界突破创新，才能肩负起更大的社会责任。
那么，随着未来经济形势的发展，企业应如何应变，才能在新的社会形态中获取立足之地？
从今天的企业竞争中，人们已经能看出些许端倪。
到2020年左右，大数据技术会更加成熟，企业要多方搜集社交媒体及其他来源的数据，以更为清楚地了解终端用户的动态化需求，并以此指导自身的精益经营。这一革新过程带来的不只是过去技术层面的变化，还有实实在在的效益。
到2050年，在以创新为内核的竞争中脱颖而出的优秀企业将成为中国社会发展的坚实推动力，其特征不仅在于让客户满意，还在于让企业所在的整个价值链、整个生态系统包括员工、供应商满意，进而让全社会满意。
从制造到智造，40年来的企业发展历程彰显着改革开放不断深入所提出的一系列新课题。企业家面对这些课题该如何作答，决定着他们该如何去革新自我和员工，决定着他们如何去对企业运营做出新的选择。1.3.2 市场竞争与全球化挑战
今天，制造业面临的市场竞争压力远远超过过去的想象。
曾几何时，企业的对手近在咫尺，而此时此刻，企业的对手可能远在天涯。
曾几何时，企业的对手只有同行，而此时此刻，企业的对手可能跨界杀出！
从宏观上看，这样的变化源自于“全球化”。
在全球化的旗帜下，世界性生产网络不断形成与完善。各个国家正在日益成为世界性产业链的组成部分，同一产品不同型号在不同国家生产、同一产品各个零部件在不同国家加工、同一产品各个生产加工环节分别在不同国家完成等现象屡见不鲜。国际分工的深化使最终产品日益成为国际性产品。
在这一趋势下，世界各国的企业发展格局开始转向国际化整合过程，摆脱了本国资源与市场的约束，也不再受国界的限制。当世界各国经济发展程度越来越高，经济分工、互补与交换的需要就会越来越强。这让企业面对的市场范围与规模变得更大，也让企业内的管理不再局限于原有边界。因此，每个企业都有机会获取更大的客户群体，同样也有可能因为意想不到的竞争者而被打压到价值链的底层。
全球化带给企业的是机会，更是挑战。在1900~2000年的100年间，曾经的世界500强中有将近一半退出了榜单；从2000年到2018年，退出者就有126家。面对全球化，企业不进则退，并无他途。
具体而言，中国制造业在全球化下面临的问题与挑战，包括以下几个方面。1.成本上升（1）人力成本
企业管理人员是一种稀缺资源。而企业想要留住优秀的管理人员，必然要付出更高的人力成本。（2）劳动力成本
由于国外加工制造企业的竞争，加之全球化影响下国内社会经济政策与人口结构的变化，在劳动力需求持续增加的大背景下，劳动力价格必然随之增长。这决定了企业劳动力成本的增加。（3）公共关系成本增加
公共关系成本既包括市场营销的成本，也包括企业公关活动的成本。随着政府招商引资范围的扩大和产业结构的转移，本土企业想要获得原有的优惠政策和条件，就必须花费更高的成本。2.产品附加值偏低
总体来看，中国制造业产品的附加值明显低于发达国家。在许多工业领域，国内企业或选择以零部件进口组装来实现加工，或对国外核心技术与关键部件高度依赖，只能位于产业链的低端位置，获取少量的加工利润，产品附加值也由此被限制在较低的水平。3.产业技术创新能力差
相当长一段时间以来，中国工业结构中高技术产业发展滞后，制造业研究与开发不足，低于世界平均水平。
面对全球化带来的压力，企业家必须扪心自问。
企业是否能做到快速生产、准时交货？
企业是否能增加新的需求品种种类，能否做到为客户个性化定制？
企业能否按照客户要求，生产高质低价的产品？
产品的生命周期越来越短，企业该如何应对？
全球化意味着生产无国界、业务无国界，企业如何与多方竞争者抗衡？
…………
答案是精益经营，能够帮助企业家面对和解决这些问题。
对企业而言，在全球化的市场竞争中，能否顺利渡过难关，要看其能否有效应对三大显著变化：经济发展的模式变化、市场竞争的层面变化和相关制度的规则变化。想要有效应对内外部的这些变化，企业只有推进精益管理，实现转型升级，才有可能提高产品质量和效益。
实际上，精益经营本身就是企业不断探索、实践、深化与完善的过程。企业家必须立足当前，对企业加以革新，既要满足精益管理的实际需要，又要着眼未来，对企业做出超前的战略布局。
同时，企业家还要进一步深入思考研究三个方面的问题：一、具有较强竞争力的一流企业有哪些特点，与传统企业有何区别；二、具有较强竞争力的一流企业有什么样的成长规律；三、企业领导层应该怎样协调统一资源，推动企业成长为具有较强竞争力的一流企业。
对这些问题要以行动给出回答，企业才能在激烈的竞争中引领潮头、扬帆远航。1.3.3 性价比挑战
当消费经济成为拉动社会经济发展的关键点时，消费者对价格尤为关注。企业对产品定价的重要性也将格外突出。换而言之，消费者眼中产品的性价比高低，直接关系制造企业产品的销售和利润目标能否实现。
从表面上看，性价比与产品质量和售价有关，但其根源却在于成本。
由于售价是很难变化的，利润又必须保持在一定的水平，企业在发展中，大多只有致力于降低成本，才能使客户获得高性价比。
如图1-9所示，只有通过对企业整体运营进行有效设计变革后，才能通过改变售价，提高企业的利润。同时，成本费用中又包含着无法降低的固定费用，那么企业当前最为可行的方案，就是通过精益变革降低成本费用中能够变动的部分。
通过减少浪费，企业将可以持续做到成本低、质量好、交期准，以量身定做的精益变革体系去赢得胜利。
当然，在生产中的每个环节中确定并消除浪费，是相当繁复又必须深入的事情。企业家必须在战略上为提高性价比找到主线：加快企业运营流程的速度，如图1-9所示。图1-9 系统消除浪费的精益变革体系
企业提高性价比能力的高低，重点体现在其制造周期的长短上。通过有效缩短制造周期、降低库存，暴露成本结构中各方面的浪费，迫使企业着手解决。正如大野耐一所说：“我们原本想做到的，就是尽量缩短从原材料入库到产品出厂的时间。”通过选择这样的主线，企业才能充分降低成本、提高性价比。第2章 精益意识：要变革生产先变革思维
实现精益经营，必须对生产流程进行变革。但所有的生产实践都离不开人。只有先变革人的思维，才能改变人的做法，进而改变整个企业的生产状况。因此，精益之路即便漫长而艰辛，但其发愿之初，注定离不开对“心”的变革。2.1 意识变革与心态变革2.1.1 革新的4大基本思维
革新就是革“心”，企业从传统的经营管理模式转向精益经营，势必需要企业家具备一往无前的变革意识，去指引全体人员进行彻底改变。要做到这一点，就必须了解革新的四大基本思维。1.无止境思维
无止境地追求进步与超越，是企业家的一种精神状态。具体表现为探求管理规律、追求经营完美、注重细节表现、坚持不懈努力的内驱动力和思维方式。这种始终追求第一的精神，可以称之为一种“理性狂热”。
所谓理性，是指企业家从市场需求、客户需要以及外界竞争出发，客观、理智、细致地分析问题、探究真相，找出合理方法，对企业管理进行点滴而细微的改善，直到取得重要突破。所谓狂热，是指企业家同时具备“咬定青山不放松”的执着精神和永无止境追求极致的热情。
在丰田汽车公司内，精益文化表现为对工人作业动作分解的逐步细化、对工艺改进的不断追求、对生产节拍和周期进行缩短、对工人操作熟练程度的不断提高等。这种对精益改善的迷恋，就是一种典型的“理性狂热”。
只有拥有“理性狂热”，企业家才会坚信自己能够成为第一并始终保持领先，以此催生企业的组织机制和内生文化，从而实现精益意识和精益管理的不停转换。2.学习超越思维
当今，学习已经成为潮流，许多企业正在大张旗鼓地进行学习型组织的构建。但是，如何学习、如何构建学习型组织，很多企业家还需认真思考。
企业想要具备在学习中超越的意识，最好的方法就是选定一个标杆企业，全力以赴且毫不怀疑地向其学习。例如，企业家可以学习日本企业的5S管理、精益制造、精益品质，也可以学习美国企业对技术革新的独特偏好、重组模式以及激发员工积极性的经营特点等。企业家应该学习一切有利于精益经营的知识，并在学习中不断形成追赶超越的意识。
在此过程中，企业家必须清醒地认识到：企业是为了寻求满足市场需求这一结果进行学习的。学习是为了得到最终明确的改善结果，形成自我改进的力量。3.优秀者思维
一个人如果没有使自身足够优秀的志向与行动，优秀就不可能成为他的标签，一个企业同样如此。
企业家必须注重自身工作中的每个细节，并将之倾注到企业精益改善中。整个企业的员工都要充分把握细节，不断让软件与硬件变得更为高效、实用，力求不出差错并达到尽善尽美。4.否定思维
1985年，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂厂长张瑞敏亲自用一把大锤，将76台有质量问题的冰箱砸烂，这一行为在企业里引起巨大反响。该厂由此开始不断变革创新，对产品精益求精，最终成长为世界著名企业。
精益管理正是在对原有管理模式的质疑与否定的基础上形成的新模式。企业家对自身和企业的否定是为了完善与发展自我，对“目前”的否定则是对未来的追求。为此，企业家必须从自身做起，时常进行自我反思和总结，不断提高发现错误的能力。同时，他们还要将自我否定的意识灌输给员工，激发他们的上进心。无论是自身还是员工在工作中出错，企业管理者都应及时予以纠正。
尤其需要注意的是，当企业刚创业时，企业家和员工大都充满激情，奋发向上。但在企业发展到一定阶段、取得一定成就时，人们很容易滋生自我满足情绪，变得不求上进、容易满足。此时，否定意识对精益改善的推动尤为重要。
当企业家意识到自身或员工出现自我满足感时，就必须激发起企业经营中的危机感。以行业领先者为榜样，找到差距，向员工指出需要改进与提高的地方。2.1.2 意识变革
人的一切行为都来自于意识或潜意识。精益变革就是意识的变革。
所谓意识变革，是指对企业内外看似理所当然的事物果断提出质疑，并寻求更加合理的途径，从而最大限度地降低问题发生的概率。对于新的经营管理方式，企业决策者尤其是企业家本人的意识变革极为重要。这是因为精益管理的开展不仅需要设立新部门，还要出台一系列的新管理政策，涉及企业内部资源与资金、人员分配的问题，很容易受到企业内部“惯性”观念与保守意识乃至既得利益者的抵制。因此，这就要求企业家能够做到未雨绸缪，打破企业内部停滞保守的意识，形成开放性的企业文化，从企业上层推动意识变革，再促使中层管理者与普通员工步调协调一致。
具体而言，意识变革主要应从以下几点着手。1.态度变革
在精益经营中，转变员工的态度就是在企业内通过逐级影响改变，将原有的消极态度转变成积极态度。为此，必须了解影响员工态度转变的内外因素。其中，外部因素主要包括人际影响、企业内部信息沟通、企业文化等；内部因素主要包括员工的认知、需要、个性、心理特征等。企业应根据员工现有态度中体现出的共性问题，利用宣传法、员工参与法、组织规范法等手段转变其态度。
宣传法即借助一定的手段如会议、网络、电话、书面材料等，将精益革新的有关信息传递给员工，教授他们形成新态度的方法。
员工参与法即组织员工参与活动，与他人进行交流，并在交流过程中得到启发教育，从而改善自身态度。
组织规范法即利用群体规范的强制力、影响力，或采用一定的行政、经济和约束手段，迫使员工了解精益管理的信息，并在压力下逐步改变态度。2.先易后难的转变
在意识改善中，企业领导者不能指望获得一步到位式的成功。
企业进行精益变革要坚持先小后大、先易后难、先短后长的原则。先选取那些在短期内就能让员工看到效益的简单项目进行革新，随后再逐步提高难度。同时要引导员工培养积极心态，让他们意识到做好每件小事的改善和变革，就已经很优秀了。这样，他们就能够逐步提高信心，去尝试更大的改善。3.结果导向
精益意识的形成与企业的考察与评价体制密切相关。而这一体制也会对企业内从事实际工作的每个人产生重要影响。
为了引导员工培养正确变革的意识，企业必须通过人力资源管理部门、供应商管理部门有针对性地设立考评指标，并对变革及其之后的具体工作结果进行考核，再根据考核结果给予奖惩。
通常企业需要以怎样的变革意识为导向，就要围绕这一意识所需要的结果来进行考核。员工应清楚，上级对其考核的重点不是过程，而是结果。例如，所有的激励措施、奖惩政策都是根据结果完成的情况制订的。在这种评价体系下，员工才能清楚，做了不等于做好。
当然，精益管理体系的理念同时也是过程导向的。精益变革本身也是激励员工积极参与发现和解决问题的过程。因此，考察也需要倾向于对过程的评价。但这并不意味着企业只追求短期的利益，还要考虑长期的结果影响。2.1.3 心态变革
即便企业管理者已经了解到一些精益管理的理念，但如果只是生搬硬套地使用精益管理的工具，依然无法得到理想的结果。如果想要通过变革将企业管理方式转变为以价值流为重心的管理方式，领导者就必须具备全新的心态。
首先，企业的管理团队要拥有解决问题的心态。这种心态要求他们能够深入一线，对实际情况进行观察，询问员工操作情况，寻求问题的根本解决之道。同时要真正尊重基层管理者和员工，通过不断提出问题来激发他们寻找正确答案的意向。
其次，管理者要避免代办者心态。一个高层管理者不应该去解决基层的变革问题。相反，他们要懂得正确授权。管理者应要求不同的基层管理团队之间紧密合作，讨论并界定问题，同时进行横向交流。
再次，管理者要避免一劳永逸的心态，他们必须有充分的耐心去面对困难。事实上，一次精益的改善可能解决某个部门的问题，但也可能导致其他部门产生新的问题。管理者要帮助员工养成追根究底的思考方式，不断解决新的问题。
此外，管理者还要有正确的变革心态。一些企业之所以选择精益化变革，并不是企业家本身的愿望，而是因为客户的强烈要求，或是看到同行企业取得的成就，希望采取精益化以带来可观的利润。
毋庸置疑，企业选择精益化变革是正确的。但企业领导者应该站在企业长远发展的角度来看问题，避免自身错误心态影响到整体，避免变革推行过程中因受到个体效率提升的诱惑而导致整体效率下降。
最后，在精益变革过程中，每个企业都必然会遇到不同的问题和困难，而变革的方案和手段也会存在诸多不足。当企业领导者面对美好愿景与实际状况之间的差距时，应该学会及时调整心态、面对现实，避免挑剔与批评的现象发生。只有这样，才能在面对挑战时更加积极主动地去应对，让企业变得更加完善。
总之，传统企业领导者的心态往往是被动的。他们采用既有的固定模式，以固定方法对待不同的问题。相比之下，精益变革的心态要求企业家不断去审视变化着的企业，并用试验方法去寻求应对变化的最佳对策。2.2 精益改善的10大精神2.2.1 观念改善：抛弃固有观念
企业想要真正推行精益化，领导者就要抛弃固有观念，并将精益观念运用到日后推行的决策中。
例如，传统企业管理者喜欢引进昂贵的大型设备，进行大批量生产，以此降低成本。但在精益改善中则倾向于缩短产品的交货周期从而使价值快速流动，这就意味着企业需要改善观念，从追求“大而全”到追求“小而精”，按照小批量的原则进行满足客户需求的生产。
又如，在传统企业经营管理中，员工和管理者很容易陷入被动应付问题的观念怪圈中。一个问题看似被解决了，人们就会忽视这个问题，去解决下一个问题。但在精益观念中，相同问题多次出现才是问题的根源，他们宁可牺牲短期的产量效益，也要从根本上解决这些问题。
同时，精益观念的树立还包括对生产企业一线员工价值的重新认识。在传统管理模式中，很少有领导者会去考虑一线员工的具体想法，管理团队对基层员工的管理大都停留在发出工作指令并要求员工执行的阶段。然而，企业的变革能否成功且持久，与直接参与的员工有很大关系。如果他们感受到来自管理者的信任，就会干劲十足。
从这个意义上而言，领导者应该重新看待员工，要将他们看作企业价值创造的直接来源。为此，管理团队除了发号施令，还要扮演辅导员的角色，通过培训、活动、个人技能展示等方式，给予员工实现自我价值的平台。
精益改革的推进过程本身即为暴露和解决问题的过程，埋藏在观念中的问题首当其冲。面对固有观念，企业管理者必须去其糟粕，留其精华。在此基础上，更要做好革新的改变。这样，企业才能通过观念革新，树立精益改善的精神。2.2.2 思维改善：寻找改善对策
在丰田的车间现场，精益精神体现在每一处细节中。走廊上安装着一块看板，所有工位都对应着看板上的亮灯，并标有应出产品数以及实出产品数。生产现场的每个工位上都有一条绳，任何工序出现问题，工人都可以通过拉绳来停下整个生产线，出现问题的工位便会亮灯。这样，车间中所有人都会知道出现问题的工位，并明确浪费者。
由于有了这一对策，每个员工都形成了改善思维，积极寻求改善对策而非推脱责任。
今天，企业在推行精益精神时，必须营造浓厚的精益文化氛围，让每位员工都能将“寻找改善对策”的思维植入脑中。这是因为精益管理最大的特点就是“精益求精”，企业在管理时越是强调这一文化，就越是能让员工的思维集中到改善上，使生产方式变得更为灵活，从而降低成本、提高效率、增强竞争力。
企业应努力让员工认识到，改善是通向精益的必经之路。只有努力改善，质量才能趋向于完美；只有充分改善，才能通过每个细节的变化，让生产成本尽可能降低，最大限度地为客户创造附加值，为社会提供更多财富。这种追求改善对策的企业文化，能够让精益思想深入生产经营现场过程的每个环节，有益于员工加强精益观念，指导企业做好精益管理。
在寻求对策的过程中，最重要的步骤就是逆向思维，这一思维不仅体现在“准时化”和“革新性”这两大特点上，还应着重体现在对司空见惯的问题进行大胆质疑，从看似普通的工作环境中寻求到帮助改善的重要资源。因此，精益精神强调“绝境求生”的毅力品质，将这一品质同对策思维结合，企业的改善才会有深入灵魂的精神积淀。2.2.3 目标改善：以事实来说话
在企业精益改善的理念中，需要建立正确的科学精神与人文理念，将追求事实真相作为企业文化的基础。
在企业精益文化建构中，必须将客观事实上的改善作为目标，坚持管理实践的科学态度。具体应包括以下4方面的内容。1.求真的科学精神
在精益改善中，企业要认识到过程决定结果。没有好的过程，就必然不会有稳定的良好结果。尽管目标导向和结果导向都存在合理性，但不能因此忽视了过程的重要性。2.重视实质性措施
企业的要求与目标能否实现，要看企业自身是否有实质性举措。任何改善的方案，只有落实到影响结果的具体措施上才能发挥作用。3.探究根本因素的意识
企业的改善发展一定有其最深层的推动因素，需要改善的问题也一定存在最根本的因素。企业要本着探寻真理的积极愿望，去找到纷繁复杂的表象之下的症结所在，才是推动改善和解决问题的正确途径。4.重视实践
企业一切的改善活动都属于管理的实践活动。领导者提出的改善要求也应通过具体实践结果来检验。实践所体现出的事实变化是企业精益管理的试金石。企业家不应只满足于纸面上的数据，而应在实践中调整完善，并最终作用于经营实践，产生效果。
总之，企业领导者无论对内对外，都要秉持唯实的科学精神。在精益改善活动中，无论企业出台怎样的宏观战略、形成怎样的具体决策，都应该基于企业的实践。实事求是，是企业必须坚持的原则。2.2.4 行动改善：懂得立即行动
通用汽车公司CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）曾说过：“企业目标达成的关键，在于企业的执行力。没有执行力，一切都是空谈。”经济全球化趋势下，执行力是企业领导者必须面对的最关键问题之一。对于企业精益革新而言，战略、人员与经营是三个决定性要素，想要将这些要素有效结合，关键在于执行。
企业精益改善的效果是通过企业全体员工个人执行力的提升所塑造的。当然，企业执行力和员工个人执行力这两者不仅仅是数量上的叠加关系。企业的执行力是企业组织行为，即便企业组织成员有很强
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