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作者：田景惠

出版社：石油工业出版社

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加油站营销理论与实务试读：

作者简介

内容提要

本书在系统总结国内成品油销售企业几年来不断创新服务、发展壮大的经验的基础上，对加油站的起源与发展、经营战略规划、品牌建设、作业流程优化、成本控制信息系统建设、供应链管理、市场营销、人力资源开发、创新管理等诸方面做了系统的阐释和探讨。

本书可供从事成品油销售和相关研究的人士参考，并可作为销售企业的培训教材使用。序

石油工业作为全球性产业，形成了北美、亚太、西欧三足鼎立的格局。近年来亚太地区的石油消费上升速度引人注目，中国作为亚太地区最有增长潜力的消费市场，已成为世界第二大石油消费国和第三大石油进口国。在世界石油市场整体呈供大于求、竞争更趋激烈的态势下，国际大石油公司越来越多地把眼光投在了中国市场。加入WTO以来，中国市场开放程度逐步提高，国内成品油零售和批发业务在今后几年内将陆续对外资开放。中国石油公司与国际石油公司在国内市场上的正面交锋已迫在眉睫，“国内市场国际化”将很快成为现实。可以说，中国成品油市场正在进入一个多元竞争的时代。

党的十六大的胜利召开，提出了全面建设小康社会的目标。未来一、二十年内中国经济仍会保持较快的增长速度，对石油的消费需求亦将稳步提高。预计2010年以前中国石油的消费量将保持年均4%～5%的增长速度，2010年中国石油消费量将从2002年的2.32亿吨增至3亿吨左右，届时石油净进口量将达1.2亿吨左右。巨大的市场潜力为中国石油公司的发展提供了难得的历史机遇。自1998年“中国石油”、“中国石化”两大石油集团组建以来，国内石油行业取得了长足进步，特别是分销能力实现了跨越式的增长。以成品油销售终端——加油站来说，1998年两大石油集团拥有的加油站不过1.5万座，占当时全国加油站总数的17%，到了2003年，两大石油集团控制的加油站已达到4.2万座，占全国的56%，同时，两大集团成品油的零售量也将由1998年的1500万吨增长到2003末的5500多万吨。可见，国内石油公司正在变大、变强。

随着现代竞争重心由生产转向市场，市场营销工作已成为企业经营的关键环节。根据对世界成功企业的研究，建立以市场营销为龙头的经营机制是他们的共同特点。销售终端对于上、下游一体化的大型石油公司的战略价值，已经被国内各大石油公司所认识。近年来，国内两大石油集团都在终端网络建设上投入了巨资，也的确提高了国内大型石油公司的市场控制能力、竞争能力和盈利能力。尽管如此，我们还应该看到，国内石油公司在市场营销上面临的形势依然不容乐观。由于亚太地区总炼油能力超过本地区消费能力，在未来几年内，整个亚太地区成品油销售市场的竞争只会愈演愈烈。同时，在市场营销能力，特别是终端销售能力和终端管理水平上，国内石油公司与欧美公司的差距是明显的，而且这是一种全面的差距。

在上述形势下，国内石油公司的首要任务，就是大力发展销售终端，做强、做大成品油销售企业，使销售企业尽快具备坚实的核心竞争力。这种核心竞争力应来源于卓越的品牌文化、科学的网络布局、高效的资源配送、规范的运营管理、领先的营销服务、进取的员工队伍。尽管中国成品油销售企业的历史不长，管理水平还有待提高，但只要我们充分利用东道国的优势，冷静思考，沉着应对，把握机会，不断创新，完全可以在与国际大石油公司的竞争中立于不败之地。

田景惠同志长期从事成品油销售企业管理工作，近年来对成品油市场营销和加油站运作问题作了比较深入的研究。他组织有关专家编写的《加油站营销理论与实务》一书，从加油站的起源与发展、经营战略规划、品牌建设、作业流程优化、成本控制，到信息系统建设、供应链管理、市场营销、人力资源开发、创新管理诸方面做了系统的阐释和探讨。我们可以把这本书看成国内成品油销售企业几年来不断创新服务、发展壮大的经验总结。希望本书的出版能够进一步促进国内石油企业界对于零售营销理论的研究，产生更多的成果，进而加快国内成品油销售企业的发展。  第1章 加油站的历史、现状与趋势

在汽车作为一种代步工具成为我们生活中不可缺少的一部分的今天，我们早已习惯了加油站的存在。但正像所有我们熟识的事物一样，加油站行业也曾有过完全不同的过去，经历了一系列的发展阶段，并在我们无法察觉中继续着它的发展和变革。第一节　加油站的产生与发展

作为现代石油工业的发源地，美国同样也是加油站的发源地。世界上第一个真正意义上的加油站于1907年诞生于美国，并在美国走过了其最初的发展和成型过程。随着跨国石油公司在全球范围的扩张，加油站也随之进入欧洲和亚洲各国，并随着汽车工业在各国的发展而蓬勃发展起来。一、世界加油站发展简史

加油站在美国已经历了近一个世纪的沧桑变化，这段历史基本反映了加油站产生、发展的全过程，可以说是世界加油站发展史的一个缩影。

美国加油站的发展大致可分为以下几个阶段：1．加油站的诞生和成型期（1898～1907年）

加油站的产生源于汽车工业的发展。

1885年德国人戴姆勒和本茨分别制成了最早的燃油汽车，使油品有了一个新的可能用途。但此时的汽车距实用还有很大的差距。1906年福特发明了T-1系列汽车，才真正开始了燃油汽车的发展史。

但是，当这些最早的雏形汽车开始在城市和乡村道路上穿行的时候，加油可不是件容易的事。原始的加油站只是一个成品油零售商，通常附属于杂货店，出售桶装的成品油。当时，加油是一件复杂的事情，原始的加油过程至少需要3个人来操作（见图1-1）。图1-1　原始加油过程

1905年，手动加油机发明，自此开始了加油站的发展史。第一座加油站据信是在1907年由美国加州标准石油公司（即现在的雪佛龙公司的前身）建设而成，位于美国的西雅图。加油站里仅有一台手动加油机和一辆与之相连的油罐车。

1912年，路易斯安那标准油公司在孟菲斯市所建加油站除有13部加油机外，还专门建造一间女用洗手间，雇一名女招待为顾客供应冰水，设立了加油以外的服务项目。2．加油站的快速增长期（1908～1933年）

从1908年开始，汽车制造技术迅速提高。汽车设计的简化大大降低了生产成本和销售价格，汽车的产量和销量都随之大幅增长。1910年汽车的销量比上一年增长了45倍，全美的汽车总量更是达到了35万辆之多。汽车的增长必然带来对油品需求的增长。

早期的加油站，只需要和一个炼油厂签订一个供油合同，配备一台加油机，一个地下油罐，再加上一个招牌，就可以开业了。简单而低额的投入，加上需求的快速增长和丰厚利润的驱动，使加油站在各地蓬勃发展。石油公司、汽车修理厂、汽车销售点、杂货店都在门前安装加油机提供加油服务。而石油公司为了更多更快地卖出油品，也放任并推动了这一进程。到1933年，全美加油站数已经达到17万个之多。

这时的加油站，大多是简陋的路边加油点。由于需求旺盛，经营者只想以最少的投入赚最多的钱。而政府尚没有出台相应的管理法规，缺斤少两以及质量问题时有发生。这大大影响了石油公司的形象，加油站成为当时油品行业名声最差的地方零售点。

从1920年开始，石油公司开始大规模建设自有油站网络，并进行一系列的加油站标准化过程，包括按标准化设计和建造的建筑和罩棚、标准的品牌标志、标准的颜色、统一的加油设备、统一的客户服务规范等等。这一行动旨在建立品牌和形象，重塑油品用户对石油公司的信心。标准化的过程得到了市场的欢迎，并收到了良好的回报。1922年，壳牌石油公司在美国西海岸的1841个加油站中，200个经标准化改造后的加油站销量上升到当年的所有加油站销量的40%。从此，加油站设计建造标准化成为加油站行业普遍的做法。3．加油站的成熟期（1931～1946年）

石油公司继续进行加油站的标准化和品牌建造，努力营造更友好的氛围以吸引客户。加油站管理和油品分销首次成为美国高等学校的授课课程。加油站经营人员开始研究和思考如何提高销量的问题。1931年，加油站经营者发现舒适和便利是吸引汽车驾驶者的最主要的因素，全程服务加油站开始出现。在全程服务加油站中，在给汽车加油的同时，加油站人员还要帮你擦前窗玻璃、检查油位、打气、加满冷却水并检查电瓶。

1929年发生并持续3年的世界经济危机，使全球的经济受到了重大的打击，全美国民收入下降了50%。大约有250万辆汽车和货车被闲置，油品销售跌入低谷。而多年来汽车和道路的高速增长，使石油行业对未来油品需求的大幅上升充满憧憬，加上在这前后美国相继发现了几个大油田，石油产量不断增加。突然到来的经济危机使石油工业陷入了供应严重过剩的困境，油价开始大幅下跌。1931年，油价从每加仑17.5美分下降到10美分，下降幅度高达70%。

盈利困难使石油公司开始出租自有加油站，希望独立的加油站运营者能吸收盈利下降的风险。市场上首次开始了自有他营模式的加油站。盈利困难也使经营者开始考虑业务多元化的问题，商品和其他服务的销售被引入加油站，其中汽车修理和润滑油的销售更成为油站的标准业务项目。现在，招标租赁与业务多元化已成为各跨国石油公司加油站的“标准”做法。4．加油站变革和动荡的年代（1947～1985年）（1）1947年，自助式加油站出现。

正当油站业逐步成熟并确立了平衡的架构的时候，一种新的销售模式开始出现，并大大影响了油站的发展。1947年，George Ulich，美国加州的一个个体加油站经营者，梦想着一种全新的加油理念——客户自助服务：自己加油，并享受较低的油价。这一年，Ulich在洛杉肌开设了3个自助式油站，随即，两家竞争者也加入了这一行列，从此开始了这一持续至今并影响了这一行业50多年的变革。

Ulich的A-Terias加油站通常设在道路的右角，装有18至21台加油机，直线排列在两条加油岛上，汽车可以方便地驶入油站中任一台油机前。Ulich声称自助式加油可以在2.5分钟的时间内完成加油，真正做到让加油者快速地进入和驶出。

这种销售模式很快在全美流行开来，加油站经营者原来热衷的全程服务模式受到挑战。加油站开始减少人员，许多加油站只雇佣几个姑娘穿行在加油岛的油机之间进行收款。而加油站的其他服务，比如打气、加水等都被重新设置到其他位置，客户加完油后可以到那里自助服务。

这些24小时开业的油站，很快得到了客户的认可，平均每月销售量超过了100000加仑，是当时其他油站月平均销量的10倍。这一新的自助加油站模式开创了加油站运营的新纪元。（2）1956年，高速公路建设掀起高潮。

1956年开始的全球范围内的高速公路建设高潮，对已初步成型的加油站网络进行了残酷的重组。随着高速公路的逐步建成，许多原有道路的车流量都大幅下降，造成这些大部分由个体经营者拥有的加油站陷入生存危机。大批的加油站门庭冷落，最后倒闭。同时，石油公司开始在高速公路沿线建设新的加油站。整个加油站网络随着高速公路的发展进行了新的一轮重组。（3）1973年，第一次世界石油危机爆发。

1973年第四次中东战争爆发，OPEC国家为了打击以色列及其支持者，使用了“石油武器”，在一系列的限产、禁运、国有化和提价等措施影响下，触发了“第一次石油危机”。石油的短缺使那些刚刚从高速公路建设的风波中生存下来的加油站面临又一次危机：如何得到足够的油品维持加油站的运营。由于没有油品，成千上万的个体加油站被迫关闭、转让甚至遗弃。行业分析师甚至预言6个月内所有的个体加油站都将消失。在1973年一年中，全美有超过1万个加油站关闭。

经过3年困难时期，加油站行业又开始逐步恢复生机。至1977年，全美加油站总数已达到24.8万座的历史高点。之后随着竞争的加剧，加油站运营经历了一个市场自然淘汰的过程。（4）1986年，EPA（美国国家环保局）出台针对加油站地下油罐的环保法规。

1984年，EPA在调研中发现，加油站在运营中对油品泄漏的忽视对大气和饮用水造成了大量的污染。1986年，EPA正式发布针对加油站地下油罐的环保法规。

环保法规主要包括：

油罐溢出保护：要求设立专门的装置和监测备保证卸油时油罐不会溢出。

油罐防腐保护要求采用玻璃纤维罐或在钢罐加装阴极防腐装置。

油罐泄漏监测：要求按照EPA规定的次数和方法监测油罐的泄漏情况。

EPA同时设定法规的最后生效期为1998年12月。

从1984年开始，加油站进入了另一个重组时期。由于符合EPA法规意味着需要对每个加油站投入大笔的改造费用，小的加油站不得不考虑是否继续经营的问题。在1998年12月法规生效前的一年时间中，大约有2万个加油站选择了关闭的决定。

如今，环保要求已成为许多国家政府对加油站的标准要求。在欧洲，不同国家制定了不同的环保法规，以督促和监管加油站地下油罐的油气挥发和泄漏问题。2000年欧共体开始研究针对地下油罐的环保法规，希望能在整个欧洲颁布统一的法规。在中国，北京市环保局也在2000年首次对加油站提出油气回收的要求，并在2003年7月发布了首个针对油品零售、运输行业的油气泄放的地方标准。5．加油站精细化管理的时代（1980～2000年）

20世纪50年代信用卡的出现和普及，给加油站的支付过程带来了很大的影响。加油站开始采用电子收银机和POS系统进行支付及销售的自动管理。70年代，商品销售和便利店被引入加油站经营，并带来了商业领域的销售管理、货品管理和配送管理的理念。进入90年代，随着便利店商品销售在加油站经营中重要性的加大，更加速了加油站管理自动化的进程。80年代开始出现的各种新技术，如条码扫描仪、机端读卡机开始被普遍采用。开发于80年代初的油罐液位监测系统，对油品库存数量进行精细化的管理，大大提高了加油站进销存管理的精度，同时可以严密监视油罐可能出现的微小渗漏，减少了加油站泄漏的风险，一经推出，便被广泛采用。1998年全美加油站安装液位仪的数量超过80%。6．新进入者的时代（1995～2005年）

20世纪70年代，在加油站经营商开始引入商品销售和便利店的同时，便利店运营商也开始进入油品销售领域。他们娴熟地应用其商品销售和管理的经验，不依附于任何石油公司，在油品公开市场上竞价采购油品，在市场上推广自身便利店品牌，经过20年的运作，逐步建立了在油品销售上的地位。至90年代中期，便利店运营商终于取代传统油品运营商而成为油品销售的主导。到2000年，美国便利店运营商的油品销售量已达到油品零售量的85%。油品也终于褪去其神秘的光环，逐步成为普通的消费品。

20世纪90年代末，超级市场开始进入加油站运营市场。这类加油站以低价、自动化、大销量作为主要运营模式，将油品销售作为吸引顾客进店采购商品的手段，在极短的时间内大幅度提高了销量，给传统的油品运营商带来了巨大的冲击。

这两大新进入者阵营，因其与传统油品运营商截然不同的营运模式，已经或正在形成对油品零售业新一轮的重组。二、中国加油站发展历程

我国第一座加油站始建于1924年，位于上海市黄浦区四川中路111号，隶属于美国美孚石油公司，当时规模很小，营业面积约15平方米，主要业务是为小轿车加油和销售润滑油。到1949年新中国成立之前，全国总计拥有加油站164座，主要集中在大城市。新中国成立以后，我国加油站的发展大致经历了以下几个发展阶段。1．缓慢增长期（1949～1984年）

20世纪80年代之前，我国油品市场一直属于管制行业，加油站的发展速度非常缓慢。到1984年，我国的加油站数量仅为1963座，全国各地都不同程度地出现了加油难的问题。这时的加油站由商业部门行使行业管理权。2．快速增长期（1985～1998年）

1985年，国家出台鼓励建设加油站的财政补贴政策，当年新增加油站1653座，从此加油站建设进入快速增长期。同年，省（区）市石油公司划归地方，脱离了原商业系统的行业管理，逐步成为独立的流通企业。

20世纪90年代，油品的双轨制使加油站成为暴利行业。由于缺乏相应的行业管理，加油站数量进入膨胀式增长阶段，整个行业陷入失控和无序发展。1998年，全国共有加油站9万余座，与1984年相比，在短短的14年内加油站数量增长45倍。与此同时，部分国际大石油公司也分别以不同的形式进入中国油品零售领域，主要在南方沿海地区发展外资品牌加油站。3．重组和调整期（1998年至今）（1）1998年，国家重组成立了中国石油、中国石化两大石油公司，奠定了我国成品油零售市场竞争结构的雏形。

1998年7月，国务院重组中国石油和中国石化两大集团，各省市石油公司按照区域分布划入两大集团，加油站首次进入一体化石油企业的终端销售环节。1998年9月，国家对成品油生产、批发、零售企业进行清理整顿，过热的加油站行业开始降温。这两项举措使长期偏离正确航向的加油站行业回到了正常的发展轨道，标志着我国加油站行业进入了崭新的发展阶段。（2）2000年，两大石油公司开始大举扩张零售网络，掀起了一次国内加油站的并购与重组浪潮。

2000年中国政府加入WTO，对成品油贸易以及分销等领域的对外开放程度做出了具体承诺。这给长期以来在油品开发和生产上基础薄弱、分销体系竞争力不强的两大国有石油公司带来了前所未有的压力。因此，在提高油品开采、炼制效率、大幅降低油品成本的同时，尽快抢占终端市场，以确保自有油品的销售出路就成为两大石油公司在我国油品市场完全对外开放前最急迫的战略任务。2000年，两大石油公司开始了收购独立加油站的运动。2001年当年，中国石化的加油站数量从12000座急速增长到近20000座，中国石油亦从8000座提高到12000座。自此，两大公司初步确立了其在中国成品油零售市场的主导地位，中国成品油零售行业结构发生了根本变化。（3）2002年，全国范围的加油站整顿工作，再次掀起了国内加油站的重组浪潮。

2001年开始，隶属于两大集团的加油站虽然已成为中国成品油零售行业的主导力量，但是数量庞大的个体加油站运营商在利益的驱动下，不仅违规建设加油站，造成油站布局不合理、过多过滥，而且偷漏税现象严重，更有甚者短斤少两、以次充好，损害客户利益，造成了国内成品油市场秩序异常混乱，也大大冲击了国有石油公司零售环节的运营和盈利能力。2002年国务院正式发文，下令在全国范围内进行加油站整顿工作。

整顿工作主要立足于如下方面：

对新建油站，做好行业规划，严格市场准入。

对已有油站，全面检查，严厉打击违法违规经营。对未获合法经营授权的油站责令关闭。

对运营中的合法经营油站，加强监管，规范经营行为。

文件同时鼓励发展新型营销方式，引导石油集团、石化集团以外的社会加油站逐步纳入石油集团、石化集团连锁经营体系；组织协调石油集团、石化集团对社会加油站逐步进行集中配送。并要求石油集团、石化集团加快成品油信息网络建设，作好信息的互联互通，堵塞管理漏洞。

整顿工作历时半年，全国加油站数量减少近5千座。到2002年底，全国加油站数量已降低至7.5万座。（4）在调整中增长的时期（2002年以后）。

随着道路及汽车保有量的快速增长，中国的成品油需求仍将保持较快的增速。相应地，国内加油站行业仍可能继续维持其高盈利的状态，加油站数量将在一定时期内保持在调整中增长的态势。

从加油站的运营主体来看，两大国有石油公司仍将占据主导地位，但随着油品零售行业的日趋开放，跨国公司必将加大在中国的投入，并成为油站行业不可忽视的运营主体。而其他的运营主体亦会以不同的形式和速度进入到油品零售行业。长远来看，随着市场的逐步开放和成熟，竞争将不断加剧，油品利润将逐步减少，非油品业务、综合服务将日趋重要，加油站的运营模式也将逐步演变为高销量和业务多元化。第二节　加油站的营销模式

加油站自诞生至今的近百年发展历程中，加油站的主体结构和运营模式都发生了很大的变化。一、油品零售业运营特点

加油站的发展在各个国家极不平衡，发达国家相对来说较为成熟。

美国加油站的运营特点：1．加油站的业务构成

大约有15%的加油站仅销售油品，超过80%的加油站同时经营便利店，销售商品。2．加油站的运营商构成

20%的加油站由跨国石油公司拥有并运营。70%的加油站由个体或连锁经营商拥有。另有10%由大型超市运营商运营。这一部分目前占总数较少，但却是近年来发展最快的一部分。

非一体化石油公司出现于20世纪90年代，这类公司没有原油开采等上游资产，重点发展下游分销和零售网络。它们在公开市场购买原油或炼制产品，并进行分销和销售，具有很强的市场控制能力。非一体化石油公司通过租赁生产炼制能力或公开的市场购买成品油的方式，已经开始或正在扮演一体化石油公司的角色。3．加油站的利润构成

整个行业的平均利润在近几年持续下降。2001年相对2000年下降24.6%，而单站利润下降则超过26%。在利润构成中，油品利润贡献仅为43%，其他商品则上升为57%。二、加油站的运营模式及其营销模式

油品销售的最初形态是以杂货店兼营的形式为主，20世纪20年代开始逐步发展为独立的加油站形式。60年代末期，加油站运营商将便利店和商品销售引入加油站，随后便利店商品销售的比重越来越高，使加油站运营走向了综合化和多元化。同时，便利店连锁运营商也加入到油品销售的竞争，加油站的运营主体开始发生根本的变化，并逐步分化为几大阵营。1．传统的加油站运营商

传统的加油站运营商主要是指以自有和加盟加油站为主的国际大石油公司。它们以油品销售为主，并大力开拓便利店商品销售。目前在美国及欧洲国家，传统的加油站运营商控制的加油站份额仅为20%～30%，并受到新进入者的巨大威胁。

主要特点：（1）多为大石油公司自有和加盟的品牌加油站，位于城市的城区或郊区；（2）销售固定品牌的油品；（3）精通油品销售的管理，油品销量大，价格较高，运营成本也较高；（4）致力于采用新技术提高销售和控制成本，是加油站新技术使用最活跃的阵营。

营销模式：（1）油品销售是设立和经营加油站的主要目的，非油品销售是公司多元化经营以提高利润的一种手段；（2）加油的便利性是吸引客户的主要手段；（3）持续而固定的品牌形象，致力于吸引忠实品牌的客户；（4）便利店的经营采用自主经营或与便利店公司联合经营两种方式；（5）部分石油公司开始尝试推广自有的便利店品牌，如on the Run是Exxon便利店品牌，BP Connect是BP便利店品牌。2．便利店运营商

主要由奶制品及食品便利连锁店发展而来。从20世纪70年代开始进入油品销售领域，目前在美国及欧洲已占据加油站总数的60%，油品销售量达到85%。

主要特点：（1）已建立了成熟的连锁便利店网络，将油品作为其销售商品之一进行销售，是连锁经营的专家；（2）由于其在商品管理、销售管理以及配送管理上原有的经验和已建立信息自动化的基础设施，整体经营效率和管理水平高于传统油品运营商，因而更具竞争优势；（3）便利店运营商是目前油品零售领域中最活跃、最有创造力的，几乎所有的新业务模式都是在这里开始最初的尝试。

营销模式：（1）自有便利店品牌，通常销售无品牌油品：（2）在开放的市场采购油品，进油价格较低，因此通常油品销售价格较低；（3）采用油品和店内商品的联合促销手段吸引客户，油品销量大，运营成本低；（4）目前逐步开始尝试其他多元化业务，如快餐、ATM等。3．大型超市加油站

大型超市加油站是油品零售行业的一种新的营运类型。这一模式将油品销售作为吸引到超市购物顾客的工具。因而低价是其主要特点。大型超市加油站模式首先开始于法国，并很快进入英国和欧洲其他国家。由于其低价的吸引力，使其影响范围超过80千米。在此范围内的传统油品运营商销量大减，难以维持运营，而大石油公司也被迫与其合资或合作以保证自身油品的销售。自2000年这一模式进入美国，在短短的两年时间中已占据油品零售量的10%，并正利用其已有的超市网络飞速发展。2002年一年中，大型会员超市COSTCO在其200个商店门前增设了加油站，并准备在其所有800个商店加设加油站。

主要特点：（1）地理位置便利，通常设在大型超市的停车场附近；（2）价格低廉，平均比周边加油站油价低10%到15%；（3）促销手段灵活，通常结合商场货品进行互动促销；（4）经营无品牌油品。

营销模式：用超低价格吸引客户，以提高客户对超市的访问量，从而提高商场中高利润商品的销售量，如图1-2和表1-1。图1-2　油品零售低价策略的良性循环表1-1　三类油品零售运营商的业务模式和营运方式对比三、加油站业务的盈利分析

第一次石油危机使油品零售行业利润的稳定性开始受到质疑。油品零售商开始寻求多元化的发展，以平抑可能的盈利风险。进入20世纪80年代以来，随着油品市场逐步成熟，油品销售利润的持续下降，使加油站运营利润受到了更进一步的挑战。（1）20世纪70年代之前，油品每加仑毛利润仍可维持在18～20美分（毛利率15%以上），对于当时行业的每站平均销量100万加仑的来说，加油站仍有相当的利润。（2）20世纪70年代的石油危机，油品每加仑平均利润首次降到10～15美分，整个行业面临盈利能力的压力。在此之后，虽有所恢复，但已经很难达到原来的水平。而便利店商品以平均32%的毛利率很好地弥补了油品利润的损失。（3）20世纪进入90年代，引入了快餐业务，其高达52%的高额毛利率可以使运营商有能力以更低的油品利润运营。

表1-2给出了美国加油站各项业务收入和盈利能力分析。表1-2　美国加油站各项业务收入和盈利能力分析

盈利分析显示拥有多种业务，特别是高利润率的快餐业务的加油站有能力以更低的油品达到高得多的资产回报率。第三节　当代跨国石油公司油品零售业务概况

在整个油品行业，跨国公司因其规模巨大，跨地区、跨国经营，因而对油品行业的运营和发展有着举足轻重的作用。一、跨国石油公司概况

考虑到石油领域上下游盈利能力的不确定性，跨国石油公司在过去的几十年中致力于上下游一体化的平衡发展，逐步构建具有长期可持续竞争力的整体营运架构。我们在此就其中最有代表性的3大公司进行分别分析。1．埃克森美孚公司

埃克森美孚公司位居《财富》杂志全球500强第一位（2001年排名），跨国石油公司第一名。公司业务遍及全球200多个国家。共有员工9万人，公司按照核心业务领域划分为勘探和生产、油品与销售和化工。2001年在全球拥有的加油站总数为44000座。2．BP公司

BP公司通过购并阿莫科、阿科和嘉实多公司，在2001年一举攀升为石油公司中第二位，仅次于埃克森美孚公司，位列《财富》杂志全球500强第四名。拥有职工11万人，2001年销售收入1700亿美元，净利润80亿美元。BP公司的业务分为4大领域：化工，勘探和生产，天然气和能源，油品和销售。油品业务营运收入2001年为1200亿美元，加油站总数28000座。3．壳牌公司

壳牌公司成立于1907年，由荷兰石油公司和英国伦敦运输贸易公司联合组成，位居《财富》杂志全球500强第六位（2001年排名）。现有职工9万人，2001年收入近1500亿美元，净利润120亿美元。壳牌公司在全球130个国家建有分支机构和公司，通过其三大区域总部进行管理：亚太区，欧洲区和拉丁美洲区。壳牌公司的业务按5大类进行业务的管理和发展：勘探和生产，天然气和发电，油品，化工和可再生能源。油品的炼制和销售作为5大业务之一是公司目前的最重要业务，2001年油品销售达1000亿美元，加油站总数55000座。二、跨国石油公司油品销售模式1．跨国石油公司油品销售管理结构

跨国石油公司油品销售管理结构大体可以归结为以下两种类型，分别见图1-3和图1-4。2．跨国公司油品零售管理结构特点图1-3　跨国石油公司油品销售管理结构一图1-4　跨国石油公司油品销售管理结构二（1）根据管理对象划分专业进行管理。（2）在实行专业化管理的同时，配备专门的服务支持部门。（3）专门设置工业客户经理，对其他工业客户进行专门销售管理。（4）重视品牌管理。3．跨国石油公司油品零售模式

跨国石油公司的油品零售采取三种模式：自有自营模式（COCO），自有他营模式（CODO）和特许经营模式（DODO）。对于三种模式的加油站采用不同的管理模式。（1）对于自营加油站实行垂直管理。在自营加油站的管理中片区经理是十分重要且最为活跃的管理角色，他们通常负责20～30座加油站的管理，定期巡视加油站。他们的工作目标是片区内加油站的运营最佳化，主要工作为：巡回监督、检查所管加油站的经营，将公司层的经营指令准确地传递给站长，对站长工作进行指导，考核、评估站长的工作业绩，根据站长的业绩和表现实施奖惩。（2）对自有他营加油站实行严格的监控。由代理商经理对自有他营加油站进行严格的管理，保证所有品牌加油站按统一的标准运营，并保证利润和回报的稳定性。（3）对特许加盟加油站实行较为松散的契约管理。特许加盟加油站必须从石油公司购油，在日常管理中，石油公司有权对加盟站出售的油品进行检查。石油公司通过批发环节赚取利润，一般情况下对加盟加油站除油品外的经营管理的情况不进行任何干预。（4）石油公司同时通过其分销商管理部门对非品牌加油站进行油品的销售。三、跨国石油公司的零售服务支持

石油公司在区域公司层集中设置零售服务支持部门，以统一管理加油站建设、发展规划、设备采购以及定价决策。1．加油站网络规划和发展

资产盈利最优化是跨国石油公司在业务发展和经营中的重要特点。在加油站网络的拓展和开发上，立足战略目标市场，并采用科学、定性、定量的方法进行评估，确定投资方向力求投入的资本收益最大化。

市场效率指数（market efficiency rate）是指在特定的市场范围内，某一竞争主体的市场份额与其加油站份额之比，是加油站网络开发的一项重要指标。跨国石油公司多采用这一指标，并结合公司在不同地区和国家的战略目标进行加油站的开发。2．加油站的设计和建造

跨国公司的加油站设计建造严格遵照标准化的规程。

加油站设计标准因地制宜，由总部统一制定。每一座加油站的建设设计都参考基本标准进行，但城市型加油站和城市外的加油站有所区别，包括使用的材质都有所不同。在设计中，公司根据提供的数据模型确定加油站的油罐数和油枪数。同时，公司总部制定了环保标准，并且这些标准根据当地的政策进行适当调整。总部为全球的加油站建设提供施工项目上的管理支持和技术支持，对加盟加油站提供原则性建议。加油站建设中所需的设备、油枪、油罐、加油机部件等都由总部实行统一采购，统一采购通常选用一到两个供应商，以最大限度保证标准化和简化采购。全球采购提供了服务便利，节约了投资成本，而加油站的建设在当地采取委托实施。四、跨国石油公司的油品配送和供应链管理

跨国石油公司基于其作为一体化油品公司在上下游开采、生产和供应、储存的计划要求和高效率的考虑，非常注重对零售需求和终端需求的掌控和管理。同时为了提高自身下游零售业务的效益，积极实施配送自动化。1．对自有加油站采用综合集成的优化和配送管理

埃克森、BP在美国的自有油库及加油站采用多种信息系统来完成对配送的管理（见图1-5）。图1-5　油品配送过程和配送信息系统2．对其他油品用户和加油站设立配送中心，以加强对需求的了解和运送的管理

将需求信息纳入公司ERP系统，对生产和供应进行指导和决策。五、跨国石油公司油品零售业务的特点1．跨国石油公司仅经营数量很少的自有加油站，大部分加油站都是特许加盟的加油站

对于自有加油站，大多租赁给代理商经营，自己只经营一小部分质量较高、销量大、盈利能力强的加油站。公司通过租赁经营和特许加盟获得最大的油品收益和最小的业务风险。

壳牌、BP、埃克森美孚三家世界最大的石油跨国公司拥有和控制的加油站分别为5.5万座、2.8万座和4.4万座，其中，自营加油站的比例仅为8%、29%和4.5%，而通过代理商和分销商经营的特许经营加油站比例高达56%、71%和95.5%。它们的共同特点是：充分发挥品牌优势，实现市场低成本扩张。

资产盈利最优化是跨国石油公司在业务发展和经营中的重要特点，也是增加效益的最佳手段。由于加油站运营利润的持续下降，从1992年到2002年10年间，跨国石油公司大幅减少自有加油站数量，其中壳牌公司的自有加油站由2.1万座减少到1.4万座。2003年壳牌、BP更是宣布将转让所有在美国的自有自营加油站。主要是公司面对竞争越来越激烈的成品油市场，更加注重资产的合理化、优化资产组合、降低运行成本，对于竞争成本太高的市场和区域，就把加油站卖给竞争对手，退出这个市场，把盘活的资金投入到赚钱的地方去，资产的优化是以经济效益为标准。2．对自有自营加油站注重技术投入，以提高销量和控制成本

跨国石油公司通常是市场上的各种新技术的最先尝试者。在跨国公司的自有加油站，自动油罐液位仪、POS机、卡机联动装置安装几乎都达到100%，而美国同行业仅达到70%到80%。高技术含量使跨国石油公司在油品销售与管理上达到领先于同行业的整体水平。2003年，在加油站零售盈利压力持续增大的同时，埃克森美孚投入很大的资金在全美所有加油站安装SpeedPass无线识别支付系统，以提高客户加油的体验，从而保证客户的忠诚性。

为了更好地管理全网络加油站的运营效率，并保证加盟加油站的忠诚性，跨国石油公司致力于信息系统、配送优化系统和供应链管理技术的投入，2002年，各大石油公司仅在美国的信息化建设投入就超过500万美金。油品配送过程已做到了准确、及时，资源、成本和效益最优化。并开始应用市场需求的准确信息指导炼油甚至上游生产的运作，从而全方位地提高整体收益。第四节　油品零售行业的未来趋势一、加油站发展的驱动力

纵观近一百年的加油站发展历史，客户对便利性的追求是推动行业变革的主要力量。油品运营商只有做好准备迎合快速变化的行业竞争环境，不断采用新的营运模式、管理模式和新技术，推出新的增值服务，提高竞争优势，才能在持续增强的竞争环境中生存下来。成功的管理模式或新技术在市场上推广速度很快，率先采用先进技术与成功模式的运营商可以享受更高的利润（见表1-3）。表1-3　加油站的发展及其驱动力二、加油站发展的总体趋势1．竞争日益激烈，利润降低，规模经营显著

从20世纪90年代初以来，美国成品油零售毛利始终处于持续下滑的轨道，从16%～20%的毛利率下降至目前的8%～12%。根据美国加州能源机构对加州地区1999～2001年度成品油零售毛利的统计数据，加州成品油零售毛利率基本保持在6%～10%，某些时间甚至出现亏损，见图1-6。图1-6　油品零售毛利率在波动中呈下降趋势2．加油站的发展将走向两个极端——无人加油站和加油社区

客户对便利性的追求一直是促进加油站行业发展的驱动力。美国加油站业务演变经历了以下三个过程：盈利在加油站阶段，只提供燃料和加水、充气的服务；在服务中心阶段，开始提供围绕汽车展开的多种服务，如洗车、换油、汽修汽配及小商品服务；进入服务社区阶段后，又增加了很多围绕人展开的多项服务，如便利店、快餐、银行提款机、电话、彩票等服务。3．超市加油站的出现将对油品零售行业产生深远的影响

大型超市加油站于1997年首次出现于法国，由于其低价的策略，吸引了大量的客户，目前已占据法国油品零售的主导地位。大型超市加油站模式在法国取得决定性胜利后，在英国和欧洲其他国家也开始大规模侵入，并在2000年进入美国，经过短短的两年时间已占据油品零售量的10%，并正利用其已有的超市网络飞速发展。由于这一模式加油站的运营目标为以低价为超市中高利润的货品吸引大量的客户，将对原有的油品零售模式和市场组织带来结构性的变化。三、未来的挑战

未来加油站的发展，便利性仍将是主要的驱动力。对于各大石油公司和加油站运营商来说，则面临着三大挑战。1．持续提高销售量并增加客户访问量

在升油利润持续下降的情况下，增加销售量是保持加油站盈利的主要方法。这就意味运营商需要更多的客户，更多的重复客户。随着油品的持续商品化，各品牌油品的差异逐步减少，油品的品牌开始逐步失去了原有的吸引力，必须考虑其他吸引客户的模式来逐步替代品牌而成为主要的吸引重复客户的工具。忠诚客户计划在商品零售行业已经是常用的方法，商场发行会员卡或记分卡，吸引重复客户。但在石油零售行业还远未成熟。

加油站的POS系统和管理系统与商业领域相比，还有很大差距。运用先进的技术提高用户加油和访问加油站的体验，也是提高用户访问率的手段。对于这个生活节奏越来越快的时代，任何延迟和等待的过程都将变得越来越不能容忍。新的可以无线读卡的POS或油机，新的通讯手段都是提高速度的方式。正压输油技术由于其高流量、低故障率、便于加油站的灵活设计而被认为更适用于现代加油站，也将在加油站中加速普及。而无线结算识别系统也在行业中开始采用，加油的客户甚至不需出示任何信用卡、储值卡或现金，无线识别系统就会将您的所有客户信息及结算信息输入系统，进行交易，（见表1-4）。表1-4　NACS（全美便利店协会）对时间的调查结果2．持续运用先进的技术控制成本，减少运营损耗

相对于其他商品来说，油品具有挥发性和不稳定性，这使得对其进行损耗监控要困难得多。高精度进销存管理系统的应用可以将油品挥发、温度影响和泄漏等各种可能的损耗都置于严密的监控之下，使加油站的损耗持续降低，从0.5%到目前的0.3%甚至0.1%。这对于销量持续增加的加油站来说越来越有意义。

越来越多的油品运营商开始运用配送管理和库存优化的手段进一步优化和减少油品销售各环节的成本。3．领先于环保的要求

全球对环保的持续关注必定带来对加油站行业更多和更严格地环保要求。领先于环保的要求是立足于行业的根本，也是每一运营商应尽的责任。  第2章 油品零售企业的战略管理

市场变化很快，方向可能比效率更重要。战略管理的目的就是使企业能够适应外部经营环境的变化，及早发现机会和规避威胁，做到未雨绸缪，正确把握发展方向，从而保持企业不断发展、永葆活力。第一节　战略管理概述

如何在变化无常的世界中把握机会、躲避威胁，如何长久保持企业旺盛的发展势头，这是每一个企业都迫切想知道的。许多企业战略专家在研究了那些成功企业的发展以后认为，战略管理是企业持续发展、永葆活力的必要条件之一。一、企业战略

战略（strategy），源于军事用语，意思是“有效利用资源以摧毁敌人的规划”。20世纪70年代以后，这种思想被引入企业管理中。随着战略理论的迅速发展，战略一词的内涵和外延都发生了很大变化。

企业战略（corporate strategy）是指企业面对外部经营环境变化，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。二、战略管理

战略管理（strategic management）是一系列决定企业长期绩效的管理决策和措施。战略管理研究强调从企业优势和劣势出发，来监测和评估外部的机会和威胁。战略管理需要从企业高层直到普通员工的全员参与，这样更容易实现企业战略管理过程。

战略管理包含以下4个基本模块：（1）环境分析；（2）战略制定；（3）战略实施；（4）评估和控制。这4个模块之间的关系如图2-1所示。图2-1　战略管理过程基本模块1．环境分析

环境分析（environmental scanning）主要是指企业管理层对外部环境中的机会（opportunity）和威胁（threat）与内部环境的优势（strength）和劣势（weakness）的分析，即通常所讲的SWOT（优势、劣势、机会与威胁）分析。正确地评价企业内外部环境是企业避免战略失误、确保企业长期健康发展的基础。一般地讲，在稳定的市场强调效率；在多变的市场强调创新。2．战略制定

战略制定（strategy formulation）是指企业考虑到自身的优势和劣势，为了更有效地管理环境中的机会与威胁而制定的长期规划，或者说是企业为达到目标、完成企业使命而制定的综合计划。它包括明确企业使命、确定可达到的目标、形成战略以及确立政策指南。

一般来讲，企业战略的制定需要经过如下步骤。（1）规定企业使命。

企业使命（mission）也称企业任务，就是企业所承担的社会责任。它主要回答如下的问题：企业经营什么业务？为谁服务？满足客户什么需要？用什么方式满足？企业未来的经营方向？（2）确定企业目标。

企业使命是通过一系列的目标来实现的。企业目标（objectives）是指未来一定时期内，企业希望达到的结果。一般包括利润率和投资收益率、市场占有率、销售增长率以及产品创新和企业形象等。企业的总目标可以向下逐层分解为一系列分目标，从而实现对企业的目标管理。企业目标应当适当、明确、可靠、重点突出、易于操作。

企业目标通常含有以下内容：获利性（净利润），效率（低成本），成长性（总资产、销售额的增长），资源使用效率（所有者权益回报率ROE或投资回报率ROI），声誉（企业的社会信誉），对员工的贡献（员工福利、工资），对社会的贡献（税收、慈善事业、提供需要的产品或服务），市场领先（市场份额），技术领先（创新、创造性），生存（避免破产）等。（3）制定企业战略。

企业战略是分层次的。一般来讲，企业战略可以划分为3个层次：企业总体战略、经营战略与职能战略。总体战略反映企业总的发展方向，主要在增长、多种业务和产品种类的管理等方面的态度。经营战略，通常是在部门或产品层次上，重点强调企业产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高，主要包括竞争战略与合作战略。职能战略为营销等职能领域所采用，通过最大化资源产出率来实现企业和事业部的目标和战略，如图2-2。图2-2　战略层级框架（4）制定配套政策。

政策（policy）是把战略制定与战略实施联结起来指导决策的指南。3．战略实施

战略实施（strategy implementation）是指通过行动计划、预算以及标准操作规程等方式把企业制定的战略与政策付诸实践。

行动计划是指为了完成一个单项计划要进行的行动或步骤。它使战略转化为行动导向。预算是指用钱来表达行动计划，即列出每项行动计划的费用，用于计划和控制。4．评估与控制

评估和控制（evaluation and control）就是监测企业的活动与业绩，其目的是比较实际业绩与期望业绩。各级经理都要用该信息来纠正行为、解决问题。虽然评估和控制是战略管理的最后一个模块，但它能指出已执行战略规划的弱点，从而使整个战略管理的过程重新开始。三、战略决策

因为市场变化很快，方向可能比效率更重要。战略管理的独特之处在于它强调战略决策。所谓战略决策（strategic decision），是指决策者对重大战略问题的决断。战略决策的正确与否，往往事关重大。随着企业的成长和环境的不确定性日益复杂，决策变得越来越复杂和困难。为了应对更复杂、变化更快的环境，提高战略决策的科学性，建议采用包括以下8个步骤的战略决策过程。（1）评估当前业绩：用投资收益率、盈利性等评估当前业绩；评估企业当前战略态势（使命、目标、战略与政策）。（2）评价企业治理。（3）分析外部环境：分机会和威胁两类找出战略因素。（4）分析内部环境：找出决定优势和劣势的战略因素。（5）综合分析（SWOT）：指出问题领域。评价公司使命与目标，并按需要进行修订。（6）总结、评估并选择最佳战略方案。（7）执行所选择的战略：通过计划、预算与有关规程进行。（8）评估所执行的战略：通过反馈系统控制行为，以确保最小程度地偏离原战略。第二节　成品油零售企业的核心竞争力

了解企业所在的行业背景和自身的核心竞争力是正确制定企业战略的前提。为此，有必要先对成品油零售业的市场定位进行一下探讨。一、成品油零售业的市场定位1．石油工业价值链的终端销售环节

成品油零售业联系着石油的生产与消费，是整个石油工业价值链的终端环节。在经历了上游的勘探、开发、生产、集运之后，原油作为基本原料被投入到炼化加工体系，再经过复杂的生产工艺流程之后，生产出种类繁多的产品。这些产品大体可以归为两类，即作为能源产品的成品油和作为工业原材料的化工产品。成品油从炼厂出厂以后就进入分销体系，经过储运和加油站零售等环节最终进入终端消费环节。这个过程不仅实现了油品零售业作为石油经济价值链终端环节自身的价值，而且最终实现了整个石油经济价值链增值过程。油品零售成为整个石油工业价值链得以持续发展的基础。2．典型的零售服务业

加油站不仅是油品销售企业从事油品销售的前哨，而且是直接展示企业形象的窗口。从世界加油站的发展历史可以看出，随着科学技术和管理理念的不断进步，加油站逐步由粗放型经营走上精细化管理的轨道；随着其他行业向油品零售领域的渗透，加油站的经营环境发生了变化，外来的和内在的竞争促使传统的加油站营销模式发生改变加油站的服务观念已得到充分重视，开始更加重视客户的需求，注重为客户创造价值。

现代市场营销理论认为，产品是指任何提供给市场并能满足人们某种需要和欲望的东西，它包括三个层次：即核心产品、形式产品和附加产品。核心产品是指产品本身的功效，是客户购买产品的基本出发点；形式产品是指产品的各种外化形式，如包装、款式、商标等；附加产品则是指向客户所提供的各种营销服务，如良好的购物环境、温馨的服务态度以及各种便利措施等。按此理论，如果把加油站提供的加油服务看作是一种产品，那么核心产品是成品油，其特点是各种油品都由国家标准规范、产品差异小；由于成品油没有包装和款式等，形式产品只有商标；因此，作为附加产品的购物环境、服务态度以及各种便利措施等各种营销服务是加油站销售油品差异化的主要途径。由此可见，服务是加油站提供的“产品”的基本组成部分，也是客户需求的重要内容，更是维持客户忠诚度的关键。3．发展成为综合性“车•人服务中心”

加油站是历史发展到一定程度的产物，同时随着社会经济的发展，客户对便利性的追求和技术进步推动着加油站这种特殊的零售服务形式不断向前演化。

市场开放增强了市场竞争，油品零售趋向薄利化，这使得加油站的生存环境变得日益严酷。石油销售企业一方面利用新技术和科学管理，不断优化布局、提高零售网络的技术含量或者调整资本结构，尽可能降低各项费用开支；另一方面进一步挖掘加油站的市场潜力，延伸服务项目和服务内容，扩大非油品销售，开辟第二利润来源。

以加油站为依托，利用其油品零售业务的客户资源，可以因地制宜地发展多元化经营。在美国、日本等发达国家，加油站的便利店等非油品销售创造的利润已占到加油站利润总额的一半以上。

上述变化导致加油站被重新定义。原先的定义——“为汽车提供加油服务的场所”，被拓宽为“为汽车和人提供动力的场所”，更有专家将加油站定义为“综合性车•人服务中心”。加油站定义的拓展反映了企业对加油站的认识的提高，反映了企业积极适应环境变化、主动满足客户需求、拓展经营范围意识的提高。

加油站定义的拓展反映了成品油零售业的变化。但无论提供加油也好，还是提供便利店、快餐、洗车、汽车维修等也好，只是拓宽了成品油零售企业的经营范围，丝毫没有改变其提供零售服务的特征。特别是在我国，加油站的非油品销售还处在局部地区尝试之中，加油服务仍是成品油零售企业的基本业务。

随着我国成品油市场的进一步发展，特别是随着外资品牌加油站快速进入以后，各成品油销售企业之间的竞争将日益激烈。如何在竞争中获得并确保竞争优势，这是每一家成品油销售企业都非常关注的问题。二、成品油零售企业的核心竞争力

随着国内成品油市场的逐步放开，核心竞争力已为许多成品油销售企业所津津乐道。但对这个概念的内涵究竟如何理解，却少有阐述。为了能更好地把握核心竞争力的实质，我们认为可以从以下几个方面分析理解。

所谓竞争力（competence），即竞争能力，是指企业相对于竞争对手所拥有的竞争优势。竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值，它是竞争性市场中企业绩效的核心。环境分析（SWOT分析）是识别企业竞争优势重要方法。

所谓核心竞争力（core competence），是指企业拥有的超越其他竞争对手的竞争优势。对中国油品零售企业来说，可能在一定时期内其油品业务仍将是企业的核心业务。基于此，我们认为成品油销售企业的核心竞争力或者更严格地说油品业务的核心竞争力是建立在以下基础上的：一定规模且经过优化的加油站网络，一套有效率的供应链配送体系，一套功能强大的信息化支撑体系，以及一套有效率的运作模式（见图2-3）。其中：加油站网络是零售的基础，配送体系和信息管理系统对整个零售网络的运营起支撑作用，而运作模式／机制是油品零售企业竞争力的核心，它取决于供应链配送体系和信息化支撑体系的实际状况。

成品油零售企业的核心竞争力的概念可以从以下两个层次来把握。图2-3　油品零售企业的核心竞争力

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