作者：柳荣
出版社：人民邮电出版社有限公司
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新物流与供应链运营管理试读：
前言
物流是物理关系，供应链是逻辑关系。在市场个性化的需求下，供应链的重构让物流产生了新的趋势与运营模式。本书为对供应链新物流感兴趣的朋友打开了一个全新视角。
近年来，“智能”已成为社会发展的关键词，“智慧”也已成为供应链革新的核心，曾经只存在幻想中的场景也已走进现实。
未来已来！
随着新零售浪潮的到来，在数据驱动与渠道的融合中，消费者的海量个性化需求对供应链运营管理提出了更高的要求：高效、敏捷，数据化、智能化、系统化……在其中，物流业的支撑性和先导性作用也愈发明显。
在全新的商业模式与场景下，传统物流与供应链运营管理也面临着巨大的挑战。
如何构建新物流模式，如何让物流更高效、快捷，如何做好供应链运营，面对这些问题，每位企业家都需要一个完整的物流解决方案——这也是笔者编写本书的出发点。
事实上，要解决这些问题，企业就必须在走向新物流的过程中，逐步打造智慧供应链系统。
在智慧供应链系统中，企业可以利用数据精准洞察消费趋势，从而进行快速、准确的商品企划决策，根据市场需求及时调整生产节奏，减轻库存短缺或过剩造成的负担。
而要完成这些工作，就需要物流环节的紧密配合。否则，再好的产品也无法满足消费者的需求，再强大的竞争力也会因为物流环节的拖延而陷入泥潭。
在新零售、新物流的发展以及新供应关系诞生之际，笔者希望本书的理论研究与实操设计能够为从业者提供帮助，也希望本书能够更好地推动智慧供应链健康发展。
本书在创作中难免有疏漏与不足之处，恳请广大读者批评指正。第1章 未来已来：新物流的时代背景
作为当下的热门话题，无论是传统零售行业，还是电子商务、科技、金融行业，都在谈论新零售带来的新机遇。2019年，关于新零售的新业态、新场景不断涌现。在此过程中，新物流的发展也日新月异。1.1 新零售时代需要新物流“新零售”的概念源自马云在2016年阿里巴巴云栖大会上的演讲。在马云的描述中，伴随着电子商务（简称电商）的不断发展，电商平台的作用将被不断削弱直至消失，在线上、线下和物流的共同发展中，新零售时代也将到来。
所谓电商平台的消失，其实是指电商平台的分散化，每个人、每家店铺都可以搭建自己的电商平台，而不再是汇聚在天猫、京东、拼多多等大型电商平台。
在这样的理解下，阿里研究院也给了“新零售”一个明确的定义：新零售，即以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态。
近两年来，基于对新零售时代大势的共识，阿里巴巴和京东的积极表现更是将新零售推上了风口浪尖。
仅2017年，阿里巴巴就在新零售领域布局了十大投资项目，投资总额高达136亿美元，并借助对银泰商业的投资，将银泰商业全国29家百货商店及17个购物中心纳入了阿里巴巴的新零售版图。
2017年，京东提出“无界零售”概念，开始与腾讯、今日头条等头部媒体展开深入合作，并与中石化、沃尔玛等打造“无界零售”模式，陆续推出超过400个合作项目，复投率达到61%。
天猫小店、智能母婴室，京东超市……在接连不断的资本投资下，阿里巴巴和京东通过入股、并购、自建等手段，积极探索和布局新业态，以持续提升消费体验。
在对新零售的持续探索中，传统物流成为新零售发展的桎梏：据统计，截至2018年，我国物流成本占GDP的比重高达15%，而发达国家的这一比例只有7%~8%。高成本、低效率的传统物流不利于我国商业模式的革新。
因此，关于新物流的讨论也逐渐展开，成为各界关心的重点课题。
2018年，在杭州召开的全球智慧物流峰会上，马云提到，阿里巴巴将投入上亿元甚至更多资金，以打造国家智能物流骨干网，力争将我国物流成本占GDP的比重降至5%以下。
2018年4月，在“无界零售”引申出的“无界物流”概念下，京东定位自己为一家用技术打造供应链服务的公司。
在博鳌亚洲论坛中，京东物流业务负责人对未来的全球物流做出了全新判断，随着无界零售时代的到来，未来的消费场景将变得无处不在、无时不有。消费者希望获得“所想即所得”的极致体验。这最终需要通过物流来实现。因此，物流将面临深刻变革，并最终达到“无界物流”这一终极状态。
2018年7月10日，罗兰贝格发布了最新报告——《新零售下中国物流企业的应对之道》。该报告旨在揭示中国供应链组织方式及物流配送模式在新零售时代发生的深刻变化，探讨中国物流企业该如何在新零售浪潮下选择制胜之道。
阿里巴巴、京东等新零售开拓者们正在不断加大对新物流领域的投入；罗兰贝格等物流行业的研究者们正在不断深化对新物流的研究……其原因就在于新零售时代需要新物流！1.1.1 新零售模式的特征
新零售是线上、线下和物流的有机结合，其中，线上指云平台，线下指销售门店或厂商，物流用于减少囤货压力甚至消灭库存。
新零售模式具有两大鲜明特征。
特征一：数据驱动，以消费者的多样化需求为出发点
在传统零售模式下，供应商或品牌商往往在零售链条中占主导地位，负责商品的设计和生产；零售商只能根据历史经验或市场判断做出采购决策；消费者则是完全被动的接受者，只能在已有的商品中进行选择。
相比而言，新零售模式能够真正实现以消费者的需求为出发点，以数据驱动供应链运转。
在新零售时代，消费者的行为数据和消费需求更容易获取，供应商、零售商都可以及时、准确、完整地获取消费者的真实需求，并对此进行分析、预测，最终为消费者提供个性化、定制化的产品或服务。
数据驱动不仅包含消费者数据的实时共享，也涵盖了库存数据的动态共享。这就使“零库存”的柔性生产成为可能，使供应链的整体效率大大提升，也能极大满足消费者的多样化需求。
特征二：渠道融合，将线下门店资源打造为体验店
在传统零售模式下，线下门店的核心功能就是商品陈列和营销互动，其作用体现在“货”与“人”的链接，其价值在于流通和营销。
在新零售模式下，伴随着线上、线下边界的逐渐模糊，线下门店的“链接”作用也在不断弱化。
事实上，如今更常见的消费模式是：
消费者先在线上接收到商品的营销信息并了解商品的基本属性，产生初步的消费欲望；再去线下门店体验商品和服务，做出消费决策。此时，消费者可以直接在线下门店购买，也可通过APP在线购买，选择由物流送货上门或现场提货。
在渠道融合的消费模式下，传统线下门店的流通价值转移到了物流环节，营销价值转移到了线上环节，线下门店的价值转变为体验价值和物流价值。
此时，线下门店的主要功能是激活体验服务。与此同时，部分大中型门店也可以建立末端仓配定位，进一步提升物流效率。1.1.2 新零售时代的共享路径
新零售时代的数据驱动及渠道融合为线上、线下零售供应链提供了共享路径，供应链运营也由此走向共享。其中，最为突出的两大共享路径如下。
共享路径一：数据与配送能力共享
在数据驱动的新零售时代，线上零售商大多具备极强的数据获取和分析能力，能够更加准确地制订需求预测及采购与物流计划。
和相对集中的线上平台相比，分散的线下零售商拥有更丰富的网店物流配送价值，能够实现更快速的配送，并在配送成本方面极具竞争力。
因此，当线上零售商的数据能力与线下零售商的配送能力实现共享时，新零售也将释放出更为显著的协同效应。
共享路径二：采购与仓储能力共享[1]
基于成本优势，线上零售商拥有更多的SKU（Stock Keeping Unit，库存量单位），但其订单也更分散。线下零售商虽然SKU有限，但有着更高的规模化程度。
因此，双方可以共享采购、仓储及运输环节的核心资源，从而形成更可观的规模效应。1.1.3 新零售时代的物流需求
通过对新零售模式的特征和共享路径的分析可以看出，物流在其中发挥着巨大的效用。新零售的出现与发展，对与零售业密切相关的物流业也提出了新的需求。
在新零售时代，人们需要构建新物流生态。与传统物流生态相比，新物流生态在前台、中部、后台都有不同的表现，如图1.1-1所示，新物流生态必须掌握按需定制、高效赋能等手段，才能真正顺应新零售时代的发展。图1.1-1 新物流生态注：SAAS，是Software-as-a-service的缩写名称，意思为通过网络提供软件服务。
这里，我们也借用菜鸟网络对“新物流”的定义：新物流是物流全要素、全流程、全场景的重构，是对传统物流的整体升级，让物流跟得上商业快速迭代的步伐。
具体而言，新零售时代的物流需求如下。
物流需求一：点对点、分钟级
现代物流业的快速发展，离不开电商行业的持续高速增长。如今，线上零售的物流模式也已稳定，如图1.1-2所示。图1.1-2 线上零售的物流模式注：RDC即区域分发中心（Regional Distribution Center）。它是近年来一种极为重要的物流运营模式。区域分发中心是指物流公司具体进行业务的分发、配送中心，一般设有运输部、资讯部、仓务部和综合部。
在这样的物流体系下，消费者大多可在3天内甚至1天内收到线上购买的商品。随着新零售模式的逐步推进，消费者对物流的需求也不断提升，尤其在及时性和服务性方面，消费者希望获得更快的物流配送和更好的物流服务。
因此，我国物流体系继续演进出“点对点、分钟级”的物流配送模式，其核心就在“即时配送”及“店仓一体(含前置微仓)”，将物流时效的计算单位从“天”缩短至“分钟”。
物流需求二：分工与协作
针对新零售时代出现的新物流需求，物流行业想要在及时性和服务性上实现极大提升，就离不开行业内的清晰分工和紧密协作。
在《新零售下中国物流企业的应对之道》中，罗兰贝格将物流从业者分为3类，如图1.1-3所示。图1.1-3 物流从业者分类
只有在3类从业者的分工协作中，我国物流行业才能真正适应新零售时代的发展，掌握新零售时代的制胜之道。（1）供应链整合商
身处前端的供应链整合商距离消费者更近，因而具有更强的数据获取能力。供应链整合商可以充分发挥数据获取优势，提升数据分析能力，为供应链提供更加准确的供应链计划，并为利益相关方提供指导。
供应链整合商在供应链环节中的定位就是“计划者”和“整合者”，可充分发挥数据驱动、供应链计划及三方资源整合能力，站在全局的角度提升供应链的协同效应，并释放规模效应。（2）运力提供商
运力提供商的专长能在运输、仓储环节中得以发挥。在新物流的需求下，运力提供商也应逐步回归专长，并借助物流科技，专注于物流运营效率的提升，如线路规划、运力调度、服务培训等。
运力提供商的角色定位是“运输专家”，其应聚焦于物流交付时效和稳定性的提升，同时降低运输成本、增强服务能力。（3）基础设施提供商
基础设施提供商的核心竞争力为仓储网络布局和库内高效周转。这也是供应链对提升柔性能力的需求结果。
基础设施提供商的定位是“赋能专家”，通过仓储网络分析及规划、土地资源获取、柔性科技研发及应用，可以为供应链各节点赋能，以提升供应链的运营效率。
新零售时代需要新物流。只有当线上、线下与物流有机结合在一起，数据驱动、渠道融入供应链运营管理当中时，在按需定制、高效赋能及分工协作中，新零售才能顺利推进。1.2 智慧供应链需智能、敏捷的物流支撑
近年来，跟新零售一同被市场追捧的就是智慧供应链。在“工业4.0”浪潮推动下，智能制造已经成为制造业创新升级的突破口与载体。
智能制造不只局限于制造环节，随着生产、物流、信息等要素纷纷走向智能化，整条供应链都将“智慧”作为主攻方向。
2017年10月，《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》（以下简称《意见》）的发布，为智慧供应链带来了政策风口。《意见》明确指出：“到2020年形成一批适合我国国情的供应链发展新技术和新模式，基本形成覆盖我国重点产业的智慧供应链体系……中国成为全球供应链创新与应用的重要中心。”
事实上，智慧供应链同样是新零售时代的必然发展。
在新零售时代，面对多样、多变的消费需求，供应链必须变得更加智慧、高效才能快速响应消费需求，为消费者提供所需的产品或服务。1.2.1 OTEP模型下供应链模式的选择
面对全球化竞争，我国大多数企业采用低成本的竞争型战略。
随着新技术的应用和新零售的发展，企业必须改变竞争战略以适应市场的需求。一旦选择了恰当的战略，就要选择合适的供应链模式来支持战略的发展。
如何选择合适的供应链模式？
为了更好地解释与对比，我们结合市场需求的产品种类与数量，直观地绘制四象限，如图1.2-1所示。图1.2-1 市场需求的产品种类与数量四象限图
结合图1.2-1中的内容，我们再以表的形式展现不同的竞争情形，如表1.2-1所示。表1.2-1 不同的竞争情形
从图1.2-1和表1.2-1中可以看出，企业是依据制造/服务的产品的品类差异，寻找出自己差异化竞争的立足点，以参与市场竞争。
同时，我们也可以根据种类与数量的关系，确立4 种战略定位。由差异化的战略定位导出供应链的差异，如图1.2-2所示。图1.2-2 供应链模式
结合图1.2-2中的内容，我们再以表的形式展现不同竞争情形下的供应链，如表1.2-2所示。表1.2-2 不同竞争情形下的供应链
1.渠道供应链
产品的数量、种类都很多时，企业对供应链的管控工作需要一个庞大的团队来完成，以对质量、交期、服务、成本等要素进行管控。由于涉及的产品线丰富，管理成本高且效果大打折扣，因此，很多企业将有共性的产品交由固定的渠道商管理，以节约成本、提高效益。如沃尔玛，因为采购品种多、数量也大，所以往往会委托渠道商采购。
2.精益供应链
产品数量很多、种类较少时，需求市场中的竞争通常比较激烈，各供应商最后只能拼价格。这种市场竞争下的供应链强调总成本导向。比如，丰田汽车采用的就是这种供应链。
3.柔性供应链
产品数量和种类都较少时，市场需求偏向于个性化定制。这种个性化市场通常需要供应链柔性响应。
4.敏捷供应链
产品数量很少、种类很多时，市场需求偏向于大规模定做、模块化生产，需要个性化与快速响应的敏捷供应链。
战略关注点的不同导致供应链支持方式的不同。将供应链竞争优势及供应链相结合，可推演出供应链竞争模型，如图1.2-3所示。图1.2-3 供应链竞争模型
结合图1.2-3和表1.2-3可以看出，不同的供应链运营模式通常需要不同的生产/服务方式来支持。表1.2-3 供应链竞争模型对比
将供应链的竞争优势及供应链相结合并不断细化，制定采购供应方案，就能得到采购与供应链竞争模型，如图1.2-4所示。图1.2-4 采购与供应链竞争模型
结合图1.2-4与表1.2-4，我们可以看出，企业不同的竞争战略需有不同的采购战略来支撑。通过品类分析决定企业的竞争战略，最终通过供应链战略推导出企业的4种采购战略。每一种采购战略对应不同的采购策略、供应商管理方式、成本管控方案与商务合作方式。表1.2-4 采购与供应链竞争模型对比
如果企业以质量为竞争导向，则应尽量采用协同采购策略，并关注供应商的质量与价格，也因此会在服务与交期方面妥协。如果企业只要求供应商物美价廉、多快好省，那么企业不但无法与供应商达成战略资源协同，还会给采购管理者与执行者造成困扰，费时、费力甚至会把供应关系闹僵。
所以说战略就是取舍，有所为，有所不为。1.2.2 从敏捷、柔性供应链到智慧供应链
了解了供应链的类型后，读者就能理解在新零售时代，物流应该做出什么样的变革。在新零售时代，个性化、定制化需求旺盛，自然要求企业按订单设计、装配，注重客户体验，懂得创新。
新零售时代驱使各类制造商生产的款式不断增多，而单一SKU的产品数量又急剧缩减。需求碎片化造成了生产的碎片化，这又对供应链的灵活程度提出了更高的要求，由此产生了智慧供应链。
1.敏捷、柔性供应链
敏捷、柔性供应链可以实现快速研发、生产，按订单设计并确保及时配送，可以在创新的同时给客户带去极好的体验。
以服装行业为例，传统供应链开发一个系列的产品可能需要3 ~ 6个月，而数字化手段则能够将整个研发周期缩短至1周。
2.智慧供应链
智慧供应链可以实现供应链的随需而动，根据需求随时自由切换状态。图1.2-5所示为新零售时代的智慧供应链与物流智慧化的表现。
在渠道融合下，各行各业都在向全渠道经营靠拢。不过线上电商和线下门店对于供应链节奏的需求有所不同。供应链应在各个环节进行智能调整，如统一审批流程、最低订货要求等。图1.2-5 新零售时代的智慧供应链与物流智慧化的表现
是否能够利用新技术提高效率，已成为当下供应链生存和决胜的关键问题。
一个高效的供应链系统必定能够利用数据精准洞察需求变化，引导供应链企业快速、准确地制订计划和决策，并及时调整生产节奏、控制库存平衡。
正如行业人士所说，在传统供应链中，相互割裂的商流、信息流和资金流已被互联网技术重新连接起来，为现代供应链管理奠定了基础。
近年来，随着新一代物联网技术的广泛应用，尤其是人工智能、工业机器人、云计算等技术迅速发展，商流、信息流、资金流和物流“四流”得以高效连接，传统供应链进而发展到智能供应链新阶段。
智能供应链连接了生产制造企业的生产系统，为企业提供智能虚拟仓库和精准物流配送，生产企业可以专注于制造，而不再需要实体仓库。这将从根本上改变制造业的运行流程，提高管理和生产效率。1.2.3 智慧供应链对物流提出新需求
供应链的改变聚焦于智能、敏捷的模式，而智慧供应链同样需要智能、敏捷物流的支撑。
那么，智慧供应链对新物流提出了哪些需求呢？
需求一：高度智能化
智能化是智慧供应链最显著的特征之一。
需要明确的是，智能化物流不等于自动化物流。它不仅包括存车处、输送、分拣等单一作业环节的自动化，还包含机器人、RFID（ Radio Frequency IDentification，射频识别）、MES（Manufacturing Execution System，制造执行系统）、WMS（Warehouse Management System，仓库管理系统）等智能化硬件与软件的应用。
基于先进的物联网技术、人工智能技术、计算机技术和信息技术，新物流的整个流程都可以实现自动化与智能化，这也是智能制造与智能物流有效融合的基础。
需求二：流程数字化
在智慧供应链的框架体系内，智能与敏捷被不断提及，而要实现智能与敏捷，就要求实现供应链全流程的数字化，对其进行实时控制。
物流的智慧化同样如此。只有确保供应链内部的全部物流流程数字化，才能将供应链上的各环节智能地连接在一起，物流的个性化、高端化、参与感和快速响应才有可能实现。
在这一过程中，大数据、云计算技术都将发挥基础性作用，供应链应重视相关技术的应用。
需求三：信息互联化
智慧供应链的核心就在于信息的有效、及时联通，因此，物流信息系统同样需要满足智慧供应链的需求，如图1.2-6所示。图1.2-6 物流信息系统要满足智慧供应链的需求
需求四：布局网络化
借助物联网和互联网技术，智慧物流系统中的各类设备智能地连接在一起，构成了一个全方位的网状结构。该网络中的每个节点都可以快速地进行信息交换和决策。
布局网络化的核心就在于物流环节中各类资源的无缝连接，确保从原材料采购到产品交付整个环节的智能化。
需求五：生产柔性化
无论是新零售还是智慧供应链都面临着同一市场现状，即消费者需求的高度个性化。在大规模定制的市场环境下，生产柔性化愈趋重要，而当产品创新持续加速、生产节奏不断提升时，物流系统也将面临新的挑战。
物流系统的智慧化体现为根据市场节奏而灵活调节，这可以助力企业提高效率、降低成本。
在智慧供应链的政策风口和人工智能等技术的支持下，物流业同样要顺势而为，利用精细、动态、科学的管理方式实现物流的智能化、数字化、互联化、网络化和柔性化，主动谋求创新发展，为行业发展创造新机遇。1.3 新零售与新物流的五大价值
无论是新零售还是背后的智慧供应链，都对物流提出了新的要求，物流行业正处于创新变革的风口。与此同时，国家出台的各类政策措施支持和引导物流行业的高速发展，如图1.3-1所示。图1.3-1 国家出台各类物流支持政策措施
市场的需求、技术的支撑、政策的引导，将新零售和新物流带入了新的发展阶段。在新零售时代，新物流的发展也将促进供应链的发展。
在介绍阿里巴巴的物流布局时，菜鸟网络指出，阿里巴巴已经把整个新零售的格局打开，大家全速向新零售前进。在这个过程中，菜鸟作为基础设施的提供方，为所有商家及整个新零售大军提供解决方案。通过全渠道、全场景、一盘货的分享，真正实现库存的最优配置。
在新零售时代，零库存已经成为可能，而要做到这一点，就要对物流的全要素、全场景进行重构，这也是新零售与新物流创造的价值所在。
着眼于物流行业，其价值主要体现在5个层面。1.3.1 物流功能变革：提升物流价值
物流行业发展的前提在于市场需求，即商流。物流系统的功能在商品的规模流通以及工业化进程中逐渐形成。
然而，在工业化初期到中期的发展中，生产规模相对较小，有限的商品种类和狭窄的商流渠道使物流的基本功能局限于简单的运输和仓储，其核心只是为了实现商流的物体形态的转移。
新零售与新物流的发展加速了物流功能变更的脚步，物流的价值也不再局限于传统的商品转运，而是拥有了优化渠道和创造价值的功能。
1.新物流强化物流能力
随着商流规模的日趋扩大以及渠道体系的持续扩张，物流规模也在不断增长。基于日趋完善的物流设施和革新升级的物流技术，尤其是伴随着新物流的发展，物流行业已经能够充分满足和实现基本的商流转移功能。
2.新零售提升物流效能
在新零售时代，市场竞争环境和市场需求对物流行业提出了更高的要求：物流行业不仅要完成诸多工作，还要通过科学分拣、合理包装，真正实现物流效能的提升和渠道流程的优化，为供应链运营创造价值。1.3.2 物流产业链变革：向上下游延伸扩张
传统物流的核心功能仍然停留在如搬运、转运、运输、保管、装卸等基本环节。
显而易见，上述环节都是所谓的“体力活”。在新物流框架下，这些“体力活”正在被机器所取代，各类机器人的开发，极大地提升了搬运、装卸的效率和安全度。
很多从业者将这看作是物流行业“被机器取代”的征兆，事实上，新物流也为物流行业带来了产业链变革的机会。物流行业完全可以向产业链上下游延伸、扩张。
1.纵向延伸
新物流使传统物流行业纵向延伸，即传统物流行业可以不断向产业链两端延伸，将更多产业链节点纳入采购、分销、配送、维修等物流环节。
2.横向扩张
新零售使物流行业跨界发展成为可能：一方面，物流产业可以借助集聚效应，构建现代物流产业园或物流特色小镇；另一方面，物流产业也可以跨界发展其他产业，如旅游、酒店、会展等。1.3.3 物流空间变革：行业布局和分布
早期来看，物流行业的布局核心一般是制造中心城市或商贸中心城市——这些城市拥有更多的物流集散需求。基于这些城市的商流辐射，物流通道和渠道网络体系也逐渐形成。
一直以来，物流行业的布局和分布都呈现出被动性的特征。在新零售时代，随着物流发展环境的整体变化，物流行业的支撑性和先导性作用愈发凸显。这也为物流行业的空间变革创造了机遇，具体体现在5个方面。
1.向下沉淀
传统物流的空间布局一直聚焦于城市，而在新零售渠道下沉的过程中，新物流业应当发挥支撑性作用，从城市向农村扩张，不断向下沉淀建立起县、乡、村物流体系，并将农村物流作为物流行业布局的重要方向。
2.向外扩张
在经济全球化的今天，推进国际物流空间布局也成为我国物流业的重要战略。我国物流业必须精心设计与建设全球“海外仓”及配送体系，并与国际物流渠道相连通，以适应跨境电商、跨境分销、跨境贸易的发展需求。
例如，顺丰速运就在俄罗斯、欧盟等地发展海外仓业务，为跨境电商客户量身打造物流服务，以降低物流运营成本、提高订单响应速度。顺丰速运海外仓的服务特性如下。
①系统化，完成与第三方ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）的对接；
②当天出库，当天上网；
③本地发货，时效更优，最快可以24小时内签收；
④本土化操作，提高店铺评分，提高客户满意度；
⑤可支持退货，可提供仓储融资、出口退税等服务。
3.深入探索
物流行业向外部扩张的同时，也要关注现有物流体系的深入探索，如生产制造业内部或社区生活内部。尤其是在电商蓬勃发展的过程中，以时效为重心的快递物流，将能够支撑制造业和服务业的发展。
4.体系建立
无论是在向下沉淀、向外扩张还是深入探索，都是物流业体系建立的途径。基于各种不同的物流基础设施，各个物流网点必将连在一起，由点到线到面，在空间上形成集聚和整合。只有这样，才能真正建立起布局合理、运行高效的现代物流体系，释放出新物流的最大效能。
5.层次梳理
新零售的根源在于多样化的客户需求，而这也将催生出更加多元的经济模式。对此，物流行业也要进行层次梳理，建立多层次的物流体系，以服务不同的经济模式，如图1.3-2所示。图1.3-2 多层次物流体系1.3.4 价值重心转移：增强智慧服务
传统物流的价值重心更多表现为力量，无论是传统的人力物流还是如今的机械化物流，都是如此。传统物流的力量作用过程也只是简单转移和实现价值。
新物流则为物流业融入了更多的智慧要素，开始展现出物流的智慧效能，如物流流程的优化、物流渠道的设计，物流与柔性生产、品牌推广的融合等。
在云计算、大数据的技术应用及信息、数据价值的挖掘过程中，物流业不再是简单地转移和实现价值，而是能进一步提升和创造价值。
随着这一趋势的推进，物流行业的价值重心也将转移至智慧服务。1.3.5 管理工具变革：聚焦供应链管理
传统的物流运输、仓储功能只需一般性的管理工具即可完成，但在新零售时代，向智慧物流演进的新物流想要发挥出应有的效能，就要更多地参与到产业链、价值链和创新链的再造过程中。
此时，一般性的管理工具和传统的管理经验也开始普遍失去效用。因此，新物流为物流产业带来了管理工具的变革——现代供应链管理。
时至今日，区别传统物流与现代物流的一个基本指标，就是能否有效应用供应链管理工具。1.4 人、货、场重构下的新物流与智慧供应链
2017年被看作“新零售元年”,2018年则可看作“新物流元年”。有人将2019年 ~ 2023年定义为“新物流时代”，在新零售对人、货、场的重构下，新物流与智慧供应链也将迎来不错的发展机遇。
在与菜鸟网络的合作中，行业内人士就表达过这样的观点。
对商家而言，订单来源于线上还是线下不重要，重要的是订单量能够增加。因此，商家需要获取用户的需求信息，以此来打造用户喜欢的产品，提供更好的用户体验，优化服务的同时降低运营成本。
订单量增加的关键是在人、货、场的点上快速紧密重叠，借助菜鸟网络能够给予商家更多支持和方向性的引导。
那么，以菜鸟网络为代表的新物流与智慧供应链如何实现人、货、场在点上的快速紧密重叠呢？
对此，我们首先要理解因新零售而重构的人、货、场。1.4.1 人、货、场的关系更迭“人、货、场”是零售链条上的3个核心要素，分别代表消费者、商品和销售场所。只有3者聚集在一起时，零售才有可能达成。
随着零售行业的不断发展，人、货、场的关系也经历了3次更迭。
1.货→场→人
在商品经济发展之初，商品品类及规模远远不足以满足市场的大量需求。此时，“货”成为零售行业的核心，任何人只要手里有“货”，就能通过合适的场所快速销售出去。
在这种情况下，消费者处于零售链条的最末端，只能被动等待商品的出现，在零售市场上几乎不具备话语权。
2.场→货→人
随着商品经济的不断发展，人们的消费需求基本得到满足。此时，处于核心地位的是“场”，只有占据黄金位置的商品，才能在消费者的选择中赢得先机。
这里的“场”不仅指黄金地段，也指“黄金门店”“黄金货架”……对于不同品牌的同类商品而言，谁处于黄金位置，谁就更容易得到消费者的认可。
3.人→货→场
时至今日，在高度繁荣的商品经济环境下，随着消费水平的提高，消费者的消费偏好和需求也随之发生变化。与此同时，当互联网时代将销售、推广都转移到了线上，消费者终于占据了零售行业的主导地位。
当今的消费者不仅追求商品的质量与价格，也追求更好的服务，要能随时随地完成消费行为，只等着商品在指定时间送到指定地点。
此时，“人”与“货”能够直接连接，“场”的作用也随之下调。
在人、货、场的关系更迭中，变化的绝不只是3者的地位排序，而是零售各方面内容的全方位升级。
因此，在新零售时代，有一个著名的公式：2
E=MC
这个公式看似与相对论相同，但其背后的含义却截然不同：这里的“E”是Earning（盈利）,“M”是Merchandise（商品）,“C”则是Customer（消费者）,“2”则体现了消费者的核心作用。1.4.2 人、货、场的重构逻辑
2018年11月11日，“双十一”迎来了它的10周年，也再次刷新了销售记录。与往年不同的是，2018年“双十一”，各大平台与品牌都在积极强调“新零售”的概念。
当天，小米刷新销售记录，销售额达到52.51亿元，雷军将之称为小米的“新零售狂欢节”。
新零售时代带来了人、货、场的重构。在这场重构革命下，消费者需求在变化，消费场景在转移，销售网络在调整，商品也在个性化、定制化……而在这一系列变化的背后，人、货、场的重构逻辑究竟是什么？
在传统零售产业链路上，生产、流通、交易等任一环节的效率提升都将直接引发客户价值的重构。图1.4-1所示为传统零售产业链路结构。图1.4-1 传统零售产业链路结构
要理解人、货、场的重构逻辑，就要理解其核心要素——效
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