布莱克威尔战略管理手册(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：(美)迈克尔·A．希特等

出版社：电子工业出版社

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布莱克威尔战略管理手册试读：

前言

几年前，Ed Freeman与布莱克威尔出版社（Blackwell Publishers）商谈创作战略管理手册，以完成布莱克威尔这套令人印象深刻的系列丛书。这些探讨促成了本书编委会的成立。在合同签订后不久，我们就开始向战略管理领域的顶尖学者征求章节，我们最初的标准是“如果我们要举办最优秀的博士学术论坛，邀请一些演讲嘉宾，我们会请谁？”然而，如此多的候选者以至于我们很难决定邀请谁来参加。被邀请参加编写本书的作者都是相关领域的杰出学者，我们鼓励他们充分阐述观点。我们的宗旨是不想创作一本“平庸”的手册，而是能反映相应领域内最闪光的智慧，让他们以自己的方式自由地探讨。

这些杰出的作者超出了我们的预期，他们写的章节不仅从自己独特的视角，提供了丰富的相关主题知识背景，并且包含了很多新的思想，从而能够指导该领域未来若干年的研究。我们相信，这套书对于战略管理领域的博士生，以及管理学、市场营销学、财务金融学、经济学、商业与社会学等领域的学生大有裨益。另外，优秀的硕士学位学生也会发现这本书的巨大宝藏；研究者们也会从该书的阅读中发现价值，因为其中有很多新的思想，可以在未来很长时间内成为研究的参考对象。最后，我们还相信，这本书一定能吸引那些在组织中战略性理解管理的“爱思索”的管理者。《布莱克威尔战略管理手册》分为五个部分：起源与过程、理论基础、战略类型、人的因素，以及教学法。起源与过程部分涉及战略管理发展的前三章。在“战略过程研究中显现的问题”一章中，Gregory G．Dess和G．T．Lumpkin探索了如何理解战略决策过程的多维特征，从而能够推动规范和描述性理论的发展。他们运用战略管理领域中的规范思维，提出了一些调节战略决策过程与绩效关系的因素，诸如战略、环境和组织发展的阶段。他们探索了战略管理如何帮助管理者组合和利用资源来获得竞争优势，尤其是在知识经济中。在“战略决策”一章中，Paul Nutt探索了理论研究，并且提出了一些有关组织中如何做出决策、什么因素导致了失败，以及如何改进成功预期的假设和命题。Paul将他的分析归为两类：发展的或非发展的，他认为这对于确定成功决策的因素非常重要。最后，Jeanne M．Liedtka在她撰写的“战略形成：对话与设计的作用”一章中，证明了战略思维对于成功战略管理的核心作用，揭示了战略变革与战略形成过程中的战略规划之间的关系。如同她提出的那样有三个相互交叉的主题，并介绍了战略对话与设计的作用。

本书第二部分涉及了战略管理领域的理论基础。在开始一章“新、旧经济中的战略柔性”一章中，Kathryn R．Harrigan回顾了战略柔性研究，这里涉及用次优战略态势管理的不确定性。在旧经济中，她认为，不匹配通常发生在竞争成功的诉求与资产配置之间，尤其是资本密集行业中的有形资产。在新经济中，由于行业中差别化的成功诉求是基于速度、专业化和客户定制化的价值竞争，因此，无形资产显得日益重要。在“资源基础观：起源与应用”一章中，Jay B．Barney和Asli M．Arikan详尽概述了资源基础观的理论渊源，他们探讨了资源基础观与其他解释企业绩效因素的不同之处，并且总结了一些主要资源基础观的实证检验，并探索了未解决的问题，以及实践意义。在R．Edward Freeman和John McVea撰写的“战略管理中的利益相关者方法”中，作者用历史的视角分析了利益相关者这个观点是如何发展的，以及为什么它对于战略管理非常重要。他们认为，利益相关者导向对于理解组织的行为，以及为什么有些企业会比其他企业更成功至关重要。

在战略管理领域中，有两个得到高度关注的理论就是交易成本理论（transaction cost theory）和代理理论（agency theory）。在“交易成本理论的正面阐释：企业家精神与信任的核心作用”一章中，Gareth R．Jones对交易成本理论进行了评判，重新评估了理论的基本假设。在正面和人性化地探索了模型中人的因素后，作者认为机会主义和有限理性会被信任和创业精神取代。基于这一评判，作者对于交易成本理论和组织层级进行了正面的解释，并且描述了价值创造的过程。在“企业治理中代理关系的战略管理模型”一章中，Michael H．Lubatkin、Peter J．Lane和William S．Schulze简单地回顾了代理模型的前提假设，以及在四大情景中的相关问题。基于这四个领域的评判，他们提出了一个更为通用的代理模型，这个模型包含了理论的基本假设，以及根植于战略管理的基本问题。

理论基础部分是以Philip Bromiley、Kent D．Miller和Devaki Rau撰写的“战略管理研究中的风险”一章，以及Charles J．Fombrun撰写的“作为经济资产的企业声誉”一章来结尾的。Bromiley、Miller和Rau对风险研究进行了概述，特别强调了风险的概念和测度，并且探索了风险与回报的关系。Fombrun考察了企业声誉的不同观点，提出了企业声誉的定义，他认为这一概念源于对资源拥有者的理解和诠释，之后还探索了社会认知过程，通过这一过程中资源提供者根据各种可解释的线索，以及经由企业自身直接发出的或者制度中介间接发出的信号来评判企业。

本书第三部分涉及各种战略类型。在“动态竞争研究：评判与发展趋势”一章中，Ken G．Smith、Walter J．Ferrier和Hermann Ndofor根据理论、方法和结果等几个方面审视并回顾了动态竞争的文献，这些审视揭示了该领域最显著、稳定的实证关系，包括行动/反应的时间与企业绩效之间的负向关系，以及行动/反应的进攻性与企业绩效之间的正向关系。在“多元化战略研究的十字路口：以往、新近和预想的研究路径”一章中，作者Donald D．Bergh主张多元化战略是战略管理领域中最古老、最广泛和最重要的战略形态。他认为，多元化战略研究已经走到了非常重要的十字路口，研究者们需要通过各种路径推动研究的发展。将多元化的理论研究扩展到以往多元化运用的策略中，Michael A．Hitt、R．Duane Ireland和Jeffrey S．Harrison在“兼并与收购：价值创造还是价值毁灭？”一章中指出，兼并与收购尽管在数量和规模上持续发展，但是大部分都失败了。他们概括了一些并购过程中导致成功或失败的因素。在“战略联盟”一章中，Andrew C．Inkpen全面回顾了近期较为流行的通过联盟竞争的观点，他还分析了战略联盟的文献与联盟的动因、联盟的绩效和不稳定性、联盟学习、信任、控制和演进等话题。

当并购和联盟引导企业开辟新商业领域的同时，很多企业，特别是在美国和其他发达经济体正在进行重组，以缩减业务范围。在“多元化企业集团的重组战略：以国家制度环境的差异为考量”一章中，Robert E．Hoskisson、Richard A．Johnson、Daphne Yiu和William P．Wan认为，紧缩是高度多元化企业绩效差的结果。然而，在发展中国家，高度多元化的企业发挥了重要的作用，因为它起到了一些发达经济体中所谓的“软基础设施”（诸如，促进交易环境的法律、司法机构和金融中介）的替代作用。第三部分的最后一章讨论的是关于国际化的主题，即Stephen Tallman撰写的“全球战略管理”。通过对全球战略文献的回顾，Tallman帮助读者理解了国际商务和战略是如何相互支持的，又有哪些不同。他们观察到，国际战略起源于国际经济学，之后作为不同的理论概念继续发展，对于解释跨国企业和战略行为起到了重要作用。

第四部分涉及战略管理中人的因素。Richard L．Priem和Cynthia S．Cycyota从一个有趣的视角“战略判断”论述了领导力。他们指出，战略选择可以看作是战略管理特质的界定，并且在战略选择前必须形成高层管理人员的决断，无论好坏。理解战略领导者的决断非常重要，因为它决定了这种思维在制定战略中的表现，以及这些过程和战略如何影响企业绩效。在本部分的“组织结构：从战略视角进行研究”中，Barbara Keats和Hugh M．O’Neill阐释了影响战略管理研究的组织理论，他们详尽地追溯了从韦伯到现在所有的有关战略、结构和绩效的观点。在“企业治理”一章中，Sayan Chatterjee和Jeffrey S．Harrison提出了理解企业治理的理论基础，并且运用这些理论研究企业治理的重要性，尤其是组织危机时期治理的重要性，该观点是在企业经营失败的情境下总结出来的。

第四部分接下来的两章涉及战略管理中商业和社会的研究。Daniel R．Gilbert Jr．在“企业战略与伦理：企业战略所面临的时代”一章中，纵览了企业和战略相辅相成的现代观念，同时也论述了企业战略概念中的伦理性批判。在“商业与国家政策：政治市场中的竞争”一章中，Gerald Keim展现了一个反映大部分产品和服务市场的政治权力市场，该章提出政治战略应当成为企业战略中最活跃的部分，该战略试图影响环境中不可控制的因素。

在“人的因素”这一部分，Lawrence G．Hrebiniak和William F．Joyce认为，尽管有很多研究强调战略实施的重要性，但是在战略管理研究领域中该部分仍然被忽略。在“战略实施：评价与未来研究规划”中，他们提出战略实施研究困难这一状况，甚至对已发表研究的粗略回顾都清晰地揭示了对战略实施问题的关注。他们为研究者们如何在这个领域发展有意义的理论提供了方向。接下来一章“人力资源战略：我们的方式的时代”中，Scott A．Snell、Mark A．Shadur和Patrick M．Wright通过讨论企业过去面临的主要挑战，以及这些挑战如何影响到人力资源的概念，深入探索了历史情境中的人力资源。同时，他们考察了被接受的人力资源战略的概念和模型，并且讨论了与战略管理各个领域研究的关系。他们指出，人力资源管理战略的主要宗旨在于指引一个过程，在这一过程中企业通过发展和运用人力、社会与资本来增强企业竞争力。人的因素这部分最后一章是S．Venkataraman和Saras D．Sarasvathy撰写的“战略与创业：一个未曾讲过的故事”，他们叙述了创业和战略作为共同作用的领域，试图描述、解释、预测并决定价值是如何发现、创造、获取，或者破坏的。结果显示，这些领域必须相互学习，从某种意义上讲，它们是硬币的两面：价值创造和价值获取。

很多学者不仅在战略管理领域从事研究，也在不断教学。印第安纳大学的Idalene F．Kesner在教学方面享有盛誉。我们邀请她与我们分享成功的秘诀。其撰写的“战略管理课程：成功教学的工具和方法”一章，探讨了课堂中案例的有效运用，同时也介绍了其他工具和方法。

在此，我们对帮助我们完成这项工作的很多人表示由衷的感谢。首先，我们要感谢出色完成该书撰写任务的作者们，他们在本书中撰写的内容能够表明他们为什么如此知名，且受人尊敬，我们感谢所有人杰出的工作。其次，我们还要感谢几位博士生：Anke Arnaud、Jie Guo、Linda Isenhour、Mike McCardle和Nacef Mouri，他们为很多章节的初稿录入做出了很多努力。再次，我们要感激我们的妻子和孩子们的支持与耐心，因为我们为完成该书花费了大量的时间而疏远了他们。最后，我们要感谢我们的朋友布莱克威尔，是他帮助我们完成了该书的创作。Michael A．HittR．Edward FreemanJeffrey S．Harrison第一部分战略管理的起源与过程Origin And Process第1章　战略过程研究中显现的问题Gregory G．Dess和G．T．Lumpkin第2章　战略决策Paul C．Nutt第3章　战略形成：对话与设计的作用Jeanne M．Liedtka第1章战略过程研究中显现的问题

战略制定过程（Strategy-making processes，SMP）是一种组织层面的现象，它涉及代表整个组织进行关键决策。战略过程涵盖了非常广泛的主题，包括战略分析、规划、决策，以及组织文化、愿景和价值体系等很多方面（Hart，1992）。这些差别化的主题产生了各种各样的战略过程研究。二十年前，Bourgeois（1980）区分了战略过程与战略内容，他认为战略过程是一个独特的领域，它涉及战略是“怎样”开展的，相反，战略内容则关注的是“什么战略”。

尽管自Bourgeois（1980）的文章后又出现了大量相关的研究，但是在理论和实证贡献上仍然缺乏一致性。Rajagopalan、Rasheed和Datta（1993）指出，“这种整合性模型的缺失导致战略过程的研究仍然是零散的，并且理论建构和实证检验都很有限”（p．350）。同样，Pettigrew也感叹“战略过程研究的关注点很狭窄，由于对分析的基础缺乏明确的论述，因此，其独特的贡献被埋没了”（1992：5）。然而，这种整合的缺失被很多人认为是一种显著的优势，是战略管理领域的魅力，因为其多学科的性质使得研究跨越了经济学、社会学、行为科学、市场营销学、财务金融学，等等，这无疑能增强理论建构和研究方法的丰富性。

由于战略管理过程研究具有广泛性和多样性的特点，所以本研究的目标不在于回顾和整合不同的研究流派。相反，在简要介绍战略过程研究两个方面的主要贡献后，我们将主要聚焦于第三个方面，即战略制定研究。我们会展现此前的战略过程研究的学者们是如何不断发展，并创造了战略制定的新知识。在我们的论述中，我们将谈到这种新知识的增长是如何得益于管理学不同领域相关问题的探索，并且把它放在一个权变的框架中加以评价。我们同样也会检验这一过程与组织绩效的关系，以及影响或者被影响的组织内外的因素。基于此，我们希望对战略制定的多维性质进行深入分析，从而揭示这些要素是如何综合起来形成既定的战略决策过程的。

本章将分为五个部分。在第1.1节，我们将评价此前有关战略过程研究的三个不同方面，其中包括战略决策制定和战略变革，我们将简要地从历史的视角描述这些观点，以及一些学者的贡献。之后，我们将介绍战略过程研究的第三个方面，这一主题在以后的章节中得到了深入的探索发展。

第1.2节将概述战略制定过程（strategy-making process，SMP）的研究发展，这一研究导致了创业导向（entrepreneurial orientation，EO）概念的形成。我们在试图整合概念和可能的假设基础上（Lumpkin和Dess，1996）探讨了实证性研究，即调节创业导向和企业绩效关系的因素（诸如环境、战略），这包括作为单一维度的创业导向构念，以及多维度的创业导向构念（反应性的和竞争进攻性的），这些构念被假定是独立变化，而不是协变的。我们同样探索了权变和结构模型，以便更好地预测企业绩效。

第1.3节我们将直接讨论简单化（Simplicity）这一概念的发展，战略制定中的简单化指的是关注于有限活动的单一思维，或者全神贯注企业的单一战略目标和方法。在此，我们将梳理诸如Hart（1991，1992）、Miller（1993），以及Miller和Chen（1993）的研究，他们对于厘清简单化概念成效卓著。同时，我们还将分析组织发展阶段，以及战略制定过程中的环境因素，把它们作为简单化和绩效之间的调节因素加以检验（Lumpkin和Dess，1995）。

第1.4节将论述知识经济中战略决策过程对于改进组织绩效的作用。此外，我们通过介绍本章第一作者与Joseph Picken撰写的著作（Dess和Picken，1999）来分析，战略过程如何在组合和利用资源（包括人力和社会资本）中发挥关键作用。如同在战略过程研究文献中经常提到的那样，我们发现对于组织而言，跨越组织边界看待所有的生产要素，包括增强供应商、客户和联盟伙伴的资本异常重要。

最后我们将对本章进行总结。1.1　战略制定、决策和变革

战略制定涉及一系列企业制定、实施战略使命和目标活动的过程。战略过程指的是企业用以解释机会和威胁、有效利用技能和资源决策的方法和实践（Shrivastava，1983）。如同这些广泛定义描述的那样，战略制定的研究覆盖面广，几乎涵盖了半个世纪学者们的探索。很多主题之所以会在本研究中出现，部分原因是因为这些知识是从其他领域的研究中得来的，包括经济学、社会学和行为科学。在管理应用方面，战略过程研究的回顾表明该领域有三个显著的“流派”，本节将简要介绍其中两个。

第一个流派强调战略过程中决策的作用。这一研究的主要动因源于20世纪50年代开始出现的管理研究探讨，即全面决策过程与有限理性的问题。尽管战略制定中理性、线性和全面的方面被有些人认为是“理想”的（诸如Andrews，1971；Hofer和Schendel，1978），也有一些学者认为这是不可实现的。在早期的学者中，Simon（1957）、Cyert和March（1963）认为在纯粹的理性决策中也有很多无法计算结果的方案，这里的理性一定是受制于决策者认知局限的“有限理性”。这一观点得到了诸如Bower（1970）和Allison（1971）这些学者的支持，他们在对古巴导弹危机的研究中发现，由于组织的局限和官僚政策，结果往往偏离于理性预期。之后，一些学者提出了一些更为现实的方法，诸如Quinn（1980）的逻辑渐进主义（logical incrementalism），以及Mintzberg（1973，1978）的适应性模型，两者都认为决策都是由小决策组成的，并且要考虑不断变化的事件。

以此为起点，有些决策研究分支形成了上述的战略制定类型，还有一些分支研究关注于群体决策过程，以及群体成员不同的方法和特征如何影响决策的结果。有三个方法在被广泛地探索：魔鬼辩护法（devil’s advocacy），辩证询问法（dialectical inquiry）和一致认同法（consensus）（诸如Dess，1987；Schwenk，1984；Schweiger、Sandberg和Ragan，1986）。该领域研究的其他方面涉及战略决策中高管人员的特质（如Hitt和Tyler，1991），以及决策的速度（如Eisenhardt，1989），但是，大多数这类研究将决策看作组织行为问题，也就是说，群体决策过程如何与战略结果交互。

第二个流派强调在实现变革中战略决策作用的战略过程。在此关注的是变革过程，很多研究聚焦于变革管理、组织发展，以及在创业背景下战略显现的过程。其中最具代表性的观点是Van de Ven，他认为，这种战略过程的研究方法是“用历史发展的视角，关注事件、活动和阶段发展的序列，即一个中心主题展开的时间”（1992：170）。很多学者诸如Scott（1971）和Greiner（1972）对这一方面进行了考察，他们分析了组织发展的不同阶段，包括在企业发展中每个危机时刻解决问题的过程。战略变革常常涉及认识、搜寻和评价的过程，这一过程通常是一种“非结构化”的形式，并且导致非预期型决策（Mintzberg、Raisinghani和Theoret，1976）。在创业领域，人们可以看到关于变革过程的研究主要关注于新企业的出现（如Katz和Gartner，1988），以及企业创业背景下内部创业转化为战略行动的过程（如Burgelman，1983）。

很显然，这两个流派研究的概念与战略过程相关，这些研究对发展描述和规范性理论都做出了重要贡献。强调高效决策，以及战略管理中的持续变革，对于企业在今天高速变化、全球化环境中取得成功至关重要。虽然这些研究不是本章的中心内容，其他一些学者也对此进行了充分论述。

为了理解管理者决策和行动的基础，第三个流派的研究强调战略制定，即组织间可以识别和描述的行动范式或形态。这些形态通常被描述为在组织层面战略制定时，反映一致性方法的“维度”或“模式”（Hart，1992；Miller和Friesen，1978；Mintzberg，1973）。此外，这些战略制定过程的核心是要取得关键要素间的协同或匹配，以实现预期的结果和良好的绩效。因此，这一过程受到企业内部各种权变因素的影响。接下来两节我们将深入探讨这些概念，并且试图展现如何运用一个一致的战略决策过程研究，去发展简单化的战略管理过程构念，以及创业导向框架。1.2　发展创业导向概念

战略制定的宗旨是落实组织的战略意图，实现组织的使命，并且产生财富。它包含了引导企业实现预期结果的思维模式、决策过程，以及行动方案。要理解这些决策和行为的基础，很多学者强调，可以通过观察不同组织间战略制定的行动模式或形态来加以分析（如Rajagopalan、Rasheed和Datta，1993）。要调查这些形态，很多学者试图精炼战略制定的要素和成分。这些要素通常被称之为战略制定的“维度”。例如，在分析组织结构对战略决策过程影响的研究中，Fredrickson（1986）将战略制定的维度分为全面性（comprehensiveness）、前摄性（proactiveness）、合理性（rationality）和风险承担性（risk taking）。Miller和Friesen（1978）提出了战略制定的11个维度，即适应性、分析、战略意识、专业知识、前瞻性、整合、创新、（决策）多样性、前摄性、风险承担，以及传统附着性。他们1978年研究的目标在于识别战略制定中“性质的复杂性，以及相互之间的关系”，这些都会导致企业的成功或者失败。根据Miller和Friesen的观点，战略制定的成分包括战略制定过程中的规划、决策类型和组织形态等各个方面。在随后的研究中，他们1978年研究的战略制定的三个维度，被认为是创业企业的主要特征，即创新性、前摄性和风险承担（Miller，1983；Miller和Friesen，1982），这些思想都对创业导向构念的发展起到了重要的作用。

战略制定维度的研究为讨论组织的各种努力，包括浏览、分析、规划和行动等各种方法，以及正确的市场定位提供了有用的框架，从而使组织朝着既定的目标发展。有些学者进一步分解了战略过程管理的维度，探索其中的子维度（诸如Ibarra，1993）。但是，早期的战略管理过程研究学者倾向于将这些维度综合成战略制定的“模式”（mode）。模式这个概念也许能够更好地与作为多种要素共同作用的战略管理过程这个概念相区分。Mintzberg（1973）是早期运用“模式”分析战略制定的管理学者之一，他认为创业的战略制定模式包括果断、机会寻求和风险承担，这些是发展创业导向构念很重要的几个方面。同时，他也提出了其他三个模式：适应性模式（adaptive mode），即战略决策是由利益相关者的关注所驱动的；规划模式（planning mode），以及关键决策者之间为了解决冲突性目标的讨价还价模式（bargaining mode）（Mintzberg，1973，1978；Mintzberg、Raisinghani和Theoret，1976）。

其他一些学者基于多维度模式提出了战略制定的范式。Hart（1992：327）提出了“包含五种模式的整合战略制定过程框架：命令型、象征型、理性型、交易型和生成型”。Hart的模型之所以是整合性的，是因为它在战略管理过程中结合了很多因素，包括企业高层管理人员的角色、组织成员的参与，以及将这些因素与组织的愿景、既定系统和战略之间的互动。简要地讲，命令型模式是指战略制定是由强有力的领导推动的，组织成员去落实战略，是很好的追随者。象征型模式同样趋向于高层的直接引导，但是战略制定的引导力量是企业的愿景，管理是为了训练、激励组织成员来确立共同的目标。理性型模式涉及规划和分析，组织成员的作用是实施计划，高层管理的角色是控制和监督结果。而在交易型模式中，战略制定是基于与企业内外利益相关者互动对话学习而来的，组织成员是学习过程的一部分，高层管理对这一过程授权。最后，在生成型模式中，战略制定源于自发、实验，以及企业各级成员的“内创业”。

尽管Hart提出的模式没有一种是纯粹的创业，然而Hart认为他的模式并非相互排斥，而是融合了不同的战略管理过程。与他的观点相一致，我们早期的研究提出，命令型模式和生成型模式包括了创业战略制定的很多方面（Dess、Lumpkin和Covin，1997）。命令型模式反映了Mintzberg创业战略制定模式中的机会寻求和魄力。生成型模式强调了某种自治、风险承担和尝试，这些往往与企业内部风投相关（Burgelman，1983）。因此，Hart的战略制定过程的多维方法（1992）为发展创业导向提供了特别有价值的框架。

Venkatraman的战略导向概念（1989）将战略型模式与战略制定维度结合在了一起。他的研究探索了战略过程的维度，“更加具有整体性和互动的视角”，并且与战略制定多维模式的观点相一致。尽管其1989年研究的初衷是为了研究战略导向的操作和测量，然而，他同样识别出了六种优先的战略导向，这些导向代表了很多企业战略导向的“方法”和“范式”。其中包括进攻型（aggressiveness），一种好战的姿态以获取不断增长的市场份额；分析型（analysis），一种专注于解决问题的方式，试图在多个方案中找到最优解决方案；防卫型（defensweness），一种自我保护姿态，确保自身的核心领域；未来型（futurity），强调研究和趋势预测的长远观点；前摄型（proactiveness），关注竞争前行动这种机会寻求的观点；以及风险型（riskiness），在面临不确定性时，倾向于大胆地做出资源配置。

Venkatraman对“导向”形态的强调对于我们发展创业导向框架极有裨益。此外，Venkatraman的研究在实证上支持了前摄型和进攻型的维度具有巨大差异这一观点，这对于我们发展创业导向维度关系的理论至关重要。不同与大多数此前的研究，我们认为创业导向的维度在特定状况下是独自变化而不是协变的（见以下Lumpkin和Dess，1996）。在比较前摄型和竞争进攻型的研究中，我们发现，一，两者之间是负相关的；二，前摄型与绩效正相关，而竞争进攻型与企业绩效没有显著的关系（Lumpkin和Dess，2001）。这两个结果证实了Venkatraman 1989年的结论。

基于此前的战略管理过程研究，我们发展了一个创业导向的框架（Lumpkin和Dess，1996），包括创业导向维度的界定，以及如下一些理论假设：（1）这些维度之间的关系；（2）创业导向与绩效的关系。创业导向指的是促使企业进入一种新状况的过程、实践和决策活动，这涉及创建新业务过程中关键参与者的意向和行为。这种新创建的承担者既可能是新建的企业，也可能是既定的企业，它们都是利用新的或既定的产品服务进入新建立的市场。创业导向包括如下五个维度：创新（innovativeness）指的是支持创造和试验，引入新产品、新服务、新事物或者新技术，在发展新过程中的研发意愿；风险承担（risk taking）涉及采用大胆的行动进入未知的、资金巨大或者投入大量资源而结果不确定的意向。前摄（proactiveness）发生于一个企业寻求机会，以及在竞争前引入新产品或服务，并且面向未来需求而行动的这种前瞻性思维中。竞争性进攻（competitive aggressiveness）是企业超越行业竞争对手的强度，它表现为强烈的攻击姿态，以及对竞争对手的行为做出进攻性反应。自治（autonomy）指的是创业者或团队采用自立的行动，旨在实现新的创业，并将之完成。

我们的研究同样认为在特定状况下，创业导向的维度极可能是独立变化而不是协变的。这一观点与以往学者的观点不同，诸如Covin和Slevin认为创业导向（他们称之为“创业型战略姿态”）是“一种基本单一维度的战略导向”。相反，我们认为创业导向的维度可以发生不同的组合。例如，行业中的先动者可以通过强化引进新产品或者开发新技术等这种高度的创新而获益，而行业的后来者则可以通过承担该风险，诸如大量投资工厂，实现产品的规模经济，这种主要以模仿为主的行动（创新较低）来获得竞争优势。最近一项针对865位健康领域高管的研究，运用结构方程模型检验了创业导向维度趋向于独立变化而不是协变的假设，结果显示作为能更好解释企业成长的预测因素，创业导向构念要比单维的创业姿态构念更加可靠稳健（Stetz等，2000）。因此，这种创业导向各维度独特的组合能够更好地解释创业导向与绩效之间的关系。然而，理解创业导向维度之间如何相互作用只能提供一部分的解释，为了更深入了解创业导向与绩效的关系，我们将进一步考察权变因素和构造模型，将创业导向的维度与其他一些变量，诸如环境和组织状况结合在一起。1.2.1　创业导向：权变与构造

研究战略制定过程的核心目的是要探索它是如何增强或削弱组织的绩效。战略过程几乎不是独立预测绩效的，因为这一影响是在组织（内部）和环境（外部）两个共同因素作用的情景中发生的。因此，要想有效地理解战略管理过程与绩效的关系，就需要在权变框架中探讨这个问题。Rosenberg（1968）认为，在两个变量关系（诸如战略管理过程与绩效）中引入第三个变量，能减弱可能的误导性推论，并且能提供“更为精确和明确的认识”（1968：100）。很多研究都探索了战略制定中权变因素的作用，像组织结构（如Miller，1987）、环境（Fredrickson和Mitchell，1984）、决策方法（Schweiger、Sandberg和Ragan，1986）和政治行为（如Eisenhardt和Bourgeois，1988）。事实上，根据影响战略管理过程和绩效结果的组织和环境因素来评价战略制定，已经成为很多研究的核心问题，进而产生了战略制定的整合模型（Hart，1992），以及对战略管理过程的文献进行了全面广泛的回顾（如Rajagopalan、Rasheed和Datta，1993）。

为了探索这一问题，我们提出了一个多变量权变框架，以探索创业导向与绩效之间的关系。在我们提出战略管理过程和绩效的权变模型中（Lumpkin和Dess，1996），包含了很多可能影响绩效的组织和环境因素。同时，基于Boal和Bryson的研究，我们列举了四种影响战略管理过程和绩效关系的不同方法：调节效应、中介效应、独立效应和交互效应。在最近一篇分析企业创业导向作用的文章中，我们认为可以从探索三个独立的概念（战略、结构和过程）是如何与创业要素结合或整合来影响企业绩效来得到有价值的发现（Dess、Lumpkin和McGee，1999）。因此，权变模型是创业导向作用及对绩效影响的重要方法。

某些时候，要理解战略管理过程与绩效的关系，还需要更为复杂的模型。除了Lumpkin和Dess（1996）提出的三变量模型外（创业导向—环境—绩效），此前的研究认为，还需要用整合的构造方法来探索多变量和绩效之间的复杂关系（如Doty、Click和Huber，1993）。组织构造和形态意味着将权变手段融入多变量模型中，从而反映复杂的相互关系，并且比双变量的权变因素有更好的预测性（Dess、Newport和Rasheed，1993）。例如，Miller（1988）通过检验关键战略变量间的相互作用探索了构造模型，其发现的将战略、结构和环境高度融合的企业能够实现高绩效的结论与通常的权变研究是一致的。在Miller（1988）的研究中，简单的双变量高绩效关系并没有得到证实，而是多变量整合构造会导致企业的高绩效。在研究创业战略制定和绩效的关系时，我们对涉及关键战略和环境变量的权变和整合构造模型进行了研究（Dess、Lumpkin和Covin，1997）。Miller（1988）的研究结论相同，我们发现仅仅反映两变量关系的企业能实现高绩效并没有得到支持，然而，在创业战略制定中同时运用战略和环境变量的企业更容易实现高绩效。因此，创业导向维度与环境和组织要素的整体构造，为解释关键变量如何结合起来增强或削弱企业绩效提供了至关重要的作用。

我们前面研究的第三个方面是，创业导向的整体构造如何与创业导向构念的操作和测量相关（Lyon、Lumpkin和Dess，2000）。为了确定创业导向的维度是如何相互关联的，以及各个维度对绩效产生显著作用的条件，我们非常有必要去考虑有效性和准确测量的问题。基于此前对创业导向和相关构念的研究，我们识别了理论研究中共同的、有效的测量方法，包括管理感知方法（managerial perceptions），通过问卷和访谈获得数据；企业行为方法（frm behavior），通过新闻标题和报道获得观察信息；资源配置方法（resource allocations），通过档案记录，如财务报表和其他统计数据获得信息。考虑该研究的特定问题，以及可操作性问题，如成本与途径，来决定和实施创业导向要素操作和测量的最佳方法。此外，将这些方法结合起来使用，采用三角测量（triangulate）的实证法研究关键问题可以得到更好的研究结果。

下面基于作者做的一些研究分析和实证检验来总结关键问题、主要发现和结论。1.2.2　未来研究的方向

将来的创业导向构念研究可能涉及几个方面的探索和实证检验。第一，其他权变因素在创业导向与绩效之间的关系是研究的一个重要的方面，进而能够更全面地了解各种状态下创业导向是如何发挥作用的。除了我们在框架中提到的产业状况、技术趋势、高层管理的作用，以及组织发展阶段外，本章的下一节将探讨影响财富创造过程的“新经济”和知识管理问题。这些背景为创业导向框架增加了新的权变因素。这些研究同样可能导致新的构念，也就是说，对商业和现代学术的新的洞察促进了创业导向构念的发展。

第二，有些学者通过辨识创业导向的子维度，从而更精确地分析创业导向和绩效的关系。例如，Ibarra（1993）区分了两种创新类型——管理创新和技术创新。此外，根据Porter（1985）的价值链框架来讲，创新可以发生在任何主要或辅助性的活动中。当把一个焦点企业看作是扩展价值链的一部分时，创新也可以发生在企业之间，或者企业与客户、供应商或联盟伙伴间价值链的活动中。因此，创新的类型和程度需要基于不同的情景仔细考量。

同样，风险承担的维度也有不同的研究视角。这包括诸如管理视角（Miller和Friesen，1982；Miller，1993）、财务杠杆即企业资产负债的比率（Hall和Weiss，1967；Gale，1972）、收入流变化（Miller和Bromily，1990），以及多元化程度（Jensen，1989）。学者们选择的操作风险承担维度的指标，可以同时影响风险承担与绩效之间关系的强度和方向。因此，在研究涉及创业导向和其他战略制定维度的研究中，也要审慎地考虑到理论建构中需要包括哪些概念，以及在测量问题的概念时选择什么样的指标。

最后一点涉及影响创业导向子维度运用和创业导向研究的其他方面。根据Weick的说法，研究框架“不可能同时实现普遍、精确和简化”（1979：35）。这种非此即彼的关系使得如果研究要追求普遍、精确和简化的要求，就要牺牲其更确凿、不烦琐的特点。而这个问题又会对未来研究创业导向和绩效关系产生新的疑问，即关于风险承担（或其他创业导向维度）得出的特定结论能否适用于其他状况？更精确的结论能否通过整合这些子维度来实现，而不是补偿简约的损失？

尽管这一提法被证明是有问题的，然而更确切地说，是可以提出一个更加具体的研究问题。诸如我们对前摄还是竞争进攻的研究（Lumpkin和Dess，2001），就是聚焦于创业导向两个维度的作用，以及这两个维度究竟是协变还是独立变化的。这些问题为将来研究创业导向框架提出了很多值得思考的问题，详见表1.1。表1.1　创业导向研究1.3　战略制定过程中的简单化

很多研究战略制定过程的学者认为，战略管理过程在不同的组织中应该是能被观察的（如Mintzberg，1973，1978）。因此，诸如战略管理过程中的“分析”，即强调战略形成中的研究和系统思考应当在上述所有的模型中看到，而仅仅只有一些细微的差别，Venkatraman（1989），以及Miller和Friesen（1978）称之为“分析”的战略制定，被Hart（1992）和Fredrickson（1986）认为是“理性的”，而Mintzberg（1973）称之为“规划”。有些学者认为，大多数战略决策得以体现的组织过程是有限的（Rajagopalan、Rasheed和Datta，1993）。Hart（1992）认为，他提出来的框架是战略制定的一套完整“纯粹”的模式，但是他也表明：（1）“组织可以结合两种或更多的模式，形成战略制定过程不同的组合”（p．335）；（2）“企业通常以多种方式发展”（p．328）。尽管不是所有的学者都同意战略制定过程的性质，并且从实证上讲并不确定是否存在有限的战略步骤决定组织的战略制定，很显然，独特的战略制定模式还会继续出现在确定的组织和环境中。

这一问题被Danny Miller在其著作《伊卡洛斯悖论》（The Icarus Paradox，1990）和《管理学会评论》（Academy of Management Review）中的文章“简单化体系结构”（The architecture of simplicity，1993）概括为“简单化”。Miller的简单化概念可以看作是，负面影响企业成功、追求单一战略目标这种过度自信的思维或视角。事实上，伊卡洛斯悖论指的是这一现象：当希腊神话中的伊卡洛斯过于扩展自己，飞得太接近于太阳时，他的人造蜡翅膀开始融化，最终坠落死在了爱琴海。这个悖论的思路是，单一思维的强烈愿望会导致失败。根据Miller的说法，这一现象在成功的企业中也很常见：过于强调带来竞争优势或者取得初步成功的要素，诸如特定的产品、市场形态，或者高度强调某一技能，使得企业逐渐采用了简单化的过程，导致其竞争能力越来越小（Miller和Chen，1993）。这一导向会对组织战略制定过程产生影响，因此，企业“全神贯注于单一目标、战略行动、部门或者世界观”会使决策、价值和战略制定过程简单化。Miller认为，这种战略制定中简单化的趋向会因为不完整的决策、没有评价各种可能方案，以及不能顺应变化的环境和新机会，而最终导致组织的绩效下降。尽管简单化“问题”是Miller研究批判的重点，但是，他也认为简单化作为一种强有力的统一力，可以集中企业的所有力量而取得初步的成功。因此，战略制定中的简单化，既可能会因为削弱企业的能力而限制了企业的发展，也可能会因为聚焦于特定的市场、技术，以及产品市场关系而获得成功。

仔细阅读Miller（1993）的研究后，我们发现Miller的简单化概念与Hart（1991，1992）谈到的一些战略制定过程中的问题有相似之处。我们发现，简单化可以被看作是一种特定的战略制定方式，而且它可以推测Hart的战略制定过程量表（1991）涵盖了简单化方法的很多要素。此外，我们发现，简单化可以看作是Hart描述的两种模式的结合（见下表），因此，与Hart和其他学者认为“战略管理过程是一种组合”的观点相一致，我们开始分析简单化是一种战略制定过程。

表1.2描述了各种观点，一开始我们解释了简单化是Hart提出的两种模式的组合，之后将Miller（1990，1993）的简单化论点与Hart 1991年的量表相连，最后测试Miller的论点，即简单化战略制定在不同的情境下会对绩效产生不同的影响。我们基于将发展阶段和环境作为调节变量的模型，提出了一些假设（见表1.3）。在Miller的AMR研究基础上，我们采用实证研究法，考察了航空业简单化战略制定对竞争力的影响，论证了我们的假设。表1.2　简单化作为战略制定过程的理论发展——第一部分：构念发展

如同表1.2第一段表明的那样，我们推断，简单化是融合了Hart的命令型和象征型两种模式的战略制定过程。命令型通常反映为以稳定、明确方向表现的核心思维，这种思维往往是由组织的关键人物或管理团队确定的，但是，它也会使“管理者深陷单一地看待问题和做事”的泥潭中（Miller，1993：122）。象征型凭借始终如一的愿景，形成“基于共享价值的含蓄的控制系统”（Hart，1991：109）。这一愿景有助于聚合组织成员的努力，但也可能产生“只有一种最好”的方法，形成“强制的一致性”状态（Miller，1993：122）。综合起来，这些战略模式可能形成了简单化的战略管理过程。

我们对Hart（1991）的25个题项量表工具做了稍许修改，这些题项与战略制定中的简单化有关，包括如下内容：

V1：以前我们为组织战略制定了清晰的蓝图，并且很少改变。

V2：在组织中，有指导行为及做事方法的清晰、一致的价值体系。

V3：这个组织有显著特征的“管理风格”，以及行事方式。

V4：我们在这个组织中的行为非常符合我们的业务。

研究的下一步，如表1.2中的第二段落，我们比较了Miller（1993）描述的简单化和Hart的量表。我们的初衷是关注与简单化有关的战略过程问题，但是这常常与组织的形态有关，其他一些变量会支撑我们的解释。例如，行事简单化的组织文化影响了战略制定的很多方面。总之，我们认为Miller的简单化概念与Hart提出的测度是完全并列的。

我们接下来就是要将简单化与绩效联系起来。除了表1.2所列的信息外，我们也摘录了Miller（1993），以及Miller和Chen（1993）的实证研究，他们的研究探索了简单化的战略管理过程是如何影响绩效的，并且在什么条件下影响二者之间的关系，详见表1.3。有两个权变因素极有可能影响绩效。其中一个是组织发展的阶段，Miller研究的主要观点是，在组织发展的早期阶段简单化对企业有益。其论点是以简单化为特征的单一思维和目标，会对需要集中精力的年轻企业或者只能利用特定资源的结构简单的企业有益（Mintzberg，1979）。但是随着企业的成长，以及面对更为复杂的状况时，就需要引进更复杂的系统，这与Ashby（1956）提出的“必要的多样性定律（Law of Requisite Variety）”相一致。因此，我们推断在企业发展的早期阶段，可能会因为简单化的战略而获益，而在之后的阶段，会因为过于简单化而受到负面影响。表1.3　战略制定过程中简单化的理论发展——第二部分：假设与发展

此后的研究，特别是Miller和Chen（1993）为我们提出了简单化在动态和异质性环境中作用的两个假设。Miller和Chen假定环境异质性复杂度与企业的简单化战略不匹配，其研究结论是，环境异质化程度越高，采用简单化战略的企业绩效越差。在Miller（1993）的研究中，动态环境对于实行简单化战略的企业也是产生问题的因素之一。因此，我们推论在异质性和动态环境下，实施简单化战略的企业，会产生较差的绩效。

简言之，我们分为两个阶段来研究简单化战略制定（Lumpkin和Dess，1995）。在第一阶段，我们根据Hart提出的25个题项量表，在对13个不同行业的96位高管问卷调查的基础上，通过因子分析，提取出4个题项载荷于一个公因子，即简单化战略管理过程上（其他三个显现的公因子分别是：参与性战略管理过程、创新性战略管理过程和适应性战略管理过程）。在第二阶段，我们运用层次调节回归法针对32个企业的96位高管进行了企业层面的研究，结论支持了我们关于企业发展早期阶段简单化战略管理过程对绩效有影响这一观点，即处于组织发展早期阶段的企业会从简单化战略制定中获益，而高度发展的企业采用简单化战略制定则会产生较差的绩效。考虑到环境方面的因素，如同预测的那样，处于异质性环境中的企业，采用简单化战略制定对绩效会产生负面影响。而关于动态环境方面的假设，并没有统计其显著性。

通过上述回顾，我们可以看出，任何既定的战略制定过程都要尽力做出完备的战略决策，将最佳的战略思想与全面分析的战略行动紧密结合起来。这需要敏锐地了解环境，掌握众多组织要素的知识，如企业发展阶段。从实践者的角度看，也需要清楚如何选择战略制定过程。尽管文化（如性格）是不可能轻易改变的，但是，实践是可以被修正的，可以根据组织和环境要素的改变来调整战略管理过程以实现良好的绩效。快速的变革、新市场的出现、高强度的创新，以及新兴信息技术的运用都是知识经济时代影响战略制定过程的因素。下一节我们将讨论这个重要话题。1.4　战略制定过程在整合和利用资源中的作用

在20世纪中的绝大部分时间里，管理关注的主要资源是有形资源，诸如土地、自然资源和金钱，以及无形资源，如品牌、形象、声誉和客户忠诚（Dess和Picken，1999）。管理关注的主要方面是更有效地配置生产中的劳动力和资本两大关键要素。然而，如今发达国家超过50％的GDP是基于知识，或者说基于智力资产及人的技能。这包括一些关注度较高的行业，像通信、计算机、软件、医药、健康及教育等（《经济学家》1996；Hamel，1997）。正如最近Hamel和Prahalad所言：

机器时代是一个物质世界，它由实物组成。企业制造并销售实物（物质产品）；管理配置实物（资金预算）；管理测度实物（财务报表）；管理投资实物（工厂和设备）。在机器化时代，人是辅助的，实物才是关键。在信息化时代，实物是辅助的，人才是核心。一个企业的价值不是来源于实物，而是知识、诀窍、智力资产、才能——所有以人的形态体现出来的事物（1996：241）。

在今天的知识经济时代，财富是通过管理知识人群，而不是有效

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