作者：江华
出版社：民主与建设出版社
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跟毛泽东学管理试读：
序言 毛泽东思想与企业管理
一生不会打枪，却能带兵打下江山。他以笔杆子为枪，用个人风范统帅军队。兵锋所指，所向披靡。
毫无疑问，毛泽东是世界上的巨人，他占领了舞台，以天才的灵感写下了历史的篇章。他使历史显得渺小，他强有力的影响在全世界亿万人们心中留下了深深的印记。毛泽东是革命的儿子，是革命的精髓，是革命的旋律和传奇，是震动世界的出色的新秩序的最高缔造者。
美国学者迈克尔·H·哈特认为毛泽东将华盛顿比了下去：“毛泽东的排列略高于华盛顿，因为毛给国家带来的变化，比华盛顿使国内发生的变化更为重要。毛排列的名次比拿破仑、亚历山大等人要高不少，因为他对将来的影响可能比这些人要大得多。”
法国前总理富尔这样评价毛泽东：“他用简单的形式，表现生动而深刻的革命题材，是国内所有人都能够理解的，也是世世代代的人都能够理解的。”
加拿大前总理特鲁多则说得更直白：“毛泽东是20世纪最伟大的领袖之一。”
一贯称毛泽东为“土包子”的蒋介石偏安一岛时也不得不承认：“毛泽东打仗是艺术，是高超的艺术！我们要研究毛泽东！要学习毛泽东！”
而中国的企业管理者们跟毛泽东学到了些什么呢？
2005年4月，美国《时代周刊》把深圳华为技术公司总裁任正非评为2005年度“世界最具影响力的100人”，文章的标题是“以毛泽东为榜样”。据说任正非在部队期间就是“学毛著标兵”。在企业运营中，他将毛泽东兵法转变成了华为战略，其市场攻略、客户政策、竞争策略以及内部管理运作，无不具备毛泽东思想的烙印。
盛大董事长陈天桥最崇拜的人就是毛泽东，他在办公室的书架上摆放了《毛泽东选集》，他最喜欢毛泽东的一句话是：“战略上藐视敌人，战术上重视敌人。”陈天桥还模仿毛氏语言专门写了一篇《论“新文化运动”》，对公司进行内部文化整顿。盛大公司前总裁唐骏也非常崇拜毛泽东，他甚至组织员工浩浩荡荡地上了井冈山，寻找毛泽东的足迹。
娃哈哈的创办人宗庆后学毛泽东搞“农村包围城市”，建立了遍布全国城乡的娃哈哈强势销售网络，几乎覆盖了中国的每一个乡镇。20世纪90年代末，他采用同样的战略又推出了“非常可乐”，硬是从可口可乐嘴里抢走了一大块市场。
马云在阿里巴巴推行“毛泽东式”管理运动。2000年10月1日到3日，马云在杭州毛泽东住过的西湖宾馆召开会议。会上，马云提出了“到底谁是我们的客户，我们的客户需要什么产品”的问题，同时效仿毛泽东展开了“延安整风运动”。
毛泽东不是企业领导人，他是国家领导人。他自觉地扛起一个类似于总经理的头衔——主席。从1949年至1976年去世，他一直执掌大权，管理着这个世界上人口最多的国家。假如能将一个国家浓缩为一家企业，那毛泽东无疑是最伟大、最成功的一位管理者！对于今天的企业界、管理界来说，毛泽东的管理思想代表了中国式管理的最高水平，有着取之不尽的精华。
毛泽东管理思想的最大特点就是实事求是，理论联系实际。无论是在烽火连天的战争岁月，还是在和平稳定的建设时期，他始终身体力行，进行深入实际、深入群众的调查研究，在对客观事物进行深入细致的分析之后，作出正确的管理决策。
毛泽东管理思想的另一个特点就是善于分清主次，抓住主要矛盾分析问题，解决问题。他把主要矛盾的原理运用到管理实践中，形成了抓重点、抓中心工作与抓一般工作相结合的管理艺术。
毛泽东管理思想还有一个突出的特点，就是非常重视将原则的坚定性和策略的灵活性有机地结合起来。在原则许可的范围内，因时而异，因地制宜，灵活机动，使毛泽东的管理思想具有高度的艺术性。
在社会主义市场经济的今天，如果企业管理者能够学习好毛泽东管理思想的精髓，并在组织管理中得到正确的运用，那么毛泽东的管理思想将成为我们在企业管理中取之不尽、用之不竭的智慧之源。
跟毛泽东学管理策略
1．为着领导，必须预见
——没有预见就没有领导
颜回是孔子的得意门生。有一天，他在街上遇见一家布店的老板与顾客争吵，买布的大嚷大叫：“三八就是二十三，你为啥要我24个钱？”颜回问过事情的经过，于是便站出来评理，他告诉买布的说3乘以8应该等于24，是他算错了。没想到买布的仍不服气。两人争执不下，于是打起赌来，他们决定请孔子评理，如果买布的错了便“输上他的头”，如果颜回错了就“输上他的冠。”
他们找到了孔子。孔子问明情况后，对颜回笑笑说：“三八就是二十三哪！颜回，你输啦，把冠取下来给人家吧！”既然孔子评他错了，颜回只好老老实实摘下了帽子。但对孔子的评判他实在是想不通，唯一的解释就是孔子已经老糊涂了。第二天，颜回借故说家中有事，要请假回去，其实他是不想再跟孔子学习了。孔子明白颜回的心事，也不挑破，只是临行前嘱咐了颜回两句话：“千年古树莫藏身，杀人不明勿动手。”
路上，突然风起云涌，雷鸣电闪，一场大雨即将来临。颜回钻进路边一棵大树的空树干里，想避避雨。他猛然记起孔子嘱咐的第一句话“千年古树莫藏身”，便从空树干中走了出来。刚离开不远，一个炸雷，把那棵古树劈个粉碎。颜回赶到家已是深夜。他不想惊动家人，就用随身佩带的宝剑，拨开了妻子住室的门栓。颜回到床前一摸，啊呀呀，南头睡个人，北头睡个人！他怒从心头起，举剑正要砍，又想起孔子嘱咐的第二句话“杀人不明勿动手”。他点灯一看，床上一头睡的是妻子，一头睡的是妹妹！
第二天，颜回决定回到孔子的身边。他一见到孔子便跪下说：“老师，您那两句话，救了我、我妻和我妹妹三个人哪！您事前怎么会知道要发生的事呢？”“昨天天气燥热，估计会有雷雨，因而就提醒你千年古树莫藏身。你又是带着气走的，身上还佩带着宝剑，因而我告诫你杀人不明勿动手。”孔子扶起颜回继续说道：“我知道你请假回家是假的，实则以为我老糊涂了，不愿再跟我学习。你想想：我说三八二十三是对的，你输了，不过输个冠；我若说三八二十四是对的，他输了，那可是一条人命啊！你说冠重要还是人命重要？”
颜回恍然大悟，“扑通”再次跪在孔子面前，惭愧不已。从这以后，孔子无论去到哪里，颜回再没离开过他。
毛泽东在中共七大报告的结论中讲到：“什么叫做领导？领导和预见有什么关系？预见就是预先看到前途趋向。如果没有预见，叫不叫领导？我说不叫领导。没有预见就没有领导。”
中国有句老话：凡事预则立，不预则废，这里边所谈的“预”就是预见的意思，在做事的时候如果缺乏客观而科学的预见，就会导致功败垂成。而领导在组织中是领路角色，如果不能在纷繁复杂的局势中预见未来的发展趋势，就难免落于下风，处在被动之中，直接导致一个组织身陷泥潭、裹足不前。因此毛泽东着意强调领导应具备预见的功能，是有深层次寓意的。
毛泽东在中共七大报告的结论中也对领导的预见功能及特质做了深刻的剖析：“坐在指挥台上，如果什么也看不见，就不能叫领导。坐在指挥台上，只看见地平线上已经出现的大量的普遍的东西，那是平平常常的，也不能算领导。只有当还没有出现大量的明显的东西的时候，当桅杆顶刚刚露出的时候，就能看出这是要发展成为大量的普遍的东西，并能掌握住它，这才叫领导。”
从管理学的角度，结合上述毛泽东对领导的阐述，可以分解出领导的预见功能应该具备以下两个基本特质：
1．远见：领导即使坐在“指挥台上”，也能看到远处地平线上“出现的大量的普遍的东西”。这种特质是领导预见功能的基础。用一个通俗的比喻来说，就如同一个人注意观察环境，稍有风起，他就会仰望天象，看到云海翻涌。只有首先看到出现的情况，先知一步，才能赢得主动，取得先机。而那些只顾埋头走路，从没眺望长空习惯的人，是永远都不会发现这样的变动与机缘的。
2．洞察力：“当桅杆顶刚刚露出的时候，就能看出这是要发展成为大量的普遍的东西，并能掌握住它”，这是领导预见功能“先觉”的体现。即不仅在远处就看到情况，也能看清楚其是什么，从而依据其性质和特征作出先一步的预估。比如曹操看到大风刮倒了自己营帐里的帅旗，就断定刘备晚上必来劫营，并做出防备。
1941年12月8日，日本海军偷袭珍珠港，给美回太平洋舰队以毁灭性打击，同时向英美宣战。这个时候，谁也没有料到，在中国黄土高坡的窑洞中，有一个中国人正在发表他对世界战争局势惊人的预言。
毛泽东在中央政治局讨论太平洋战争爆发后的时局时这样说道：“日美战争爆发后已解除日苏战争危险。日美战争爆发，对中苏有利处有六点：第一，华北华中日军的扫荡势将减弱，即是说无大举增兵之可能了；第二，国民党对边区进攻的可能会减少；第三，给亲德亲日两派以致命打击，我们使国民党既不能投降又不能剿共的可能性增大了；第四，中国民主政治的前途也更加大了；第五，苏联可从东方抽调一部分兵力向西；第六，欧州有建立第二条战线之可能。将来战争欧洲会短些，亚洲会长些。日美战争前途，最初对日会有利，战争会延长，将要在两三年后，英、美准备好才能决战。英、美可能集中力量先打败德国，然后英、美力量均向东打败日本。”
毛泽东说出此言当时距珍珠港战事爆发后仅几个小时，日后的战争进程竟被他完全言中！
几天后，毛泽东在给周恩来的电报中更完整地构想了战争的进程：“在半年之内，英、美均非日本之敌，但只要留得新加坡、马尼拉、达尔文等二三据点，即可在半年后造成对日相持局面，以待日本之敝，然后举行反攻……英、美的总方针可能是对日取守，而对德取攻，先集合英、美、苏力量解决德国，然后集合英、美、苏、中力量解决日本，而两方面苏联都将是决定力量……德国目前进入了进退维谷的歧途，但东线既无路可走，便有迫使希特勒在东线取守势，在南线或西线取攻势的可能，如此则是希特勒自己造成第二条战线，也有了迫使英、美采取集中主力打德之可能性。”
希特勒、东条英机、斯大林、罗斯福、丘吉尔，在彼年彼月彼日彼时，没有一个人能产生出像这样完整的对第二次世界大战的战略构想。而蒋介石此时还在做着让英、美将战略重点放到亚洲来的一厢情愿的美梦。作为战略家、军事家，放眼世界，同时代人再无出毛泽东之右者！他之所以创造出让世界匪夷所思的奇迹，实在是历史的选择！
有预见能力的领导往往能够对事物的形势和发展趋势做出正确判断和预测，并且适时地抓住机遇，做出科学的决策。在瞬息万变的现代社会，企业领导者尤其要具备跟毛泽东一样敏锐的洞察能力，审时度势，预见未来，这样才能跟上时代的步伐和未来的发展要求。
2．企业要实现人性化管理
——决定战争胜负的是人，而不是武器
在延安时期，毛泽东曾经问过胡耀邦，什么叫军事？胡耀邦讲了很多书本上的理论知识，毛泽东说：“没这么复杂，军事就是，打得赢就打，打不赢就跑。”毛泽东又问：什么叫政治？胡耀邦又说了很多理论知识，毛泽东说：“没这么复杂，政治就是，把支持我们的人搞得多多的，把反对我们的人搞得少少的！”
毛泽东在对中国的前途和命运做出思考时，在做出对中国历史走向起决定性作用的决策中，首先想到的就是人的作用：“中国的命运已经操在人民自己手里，中国就将如太阳升起在东方那样，以自己辉煌的光焰普照大地……”
在领导革命的过程中，毛泽东非常重视广大人民群众的作用，提出“兵民是胜利之本”、“战争伟大力量的深厚根源，存在于民众之中”。毛泽东指出：“人民群众有无限的创造力……人民，只有人民，才是创造世界历史的动力。”但同时，他也肯定了“组织”的作用，肯定了无产阶级及其政党在认识和改造世界中所起到的伟大作用。所以，毛泽东不仅了解人，而且信任人，关心和爱护人。他让“占人类四分之一的中国人站起来了”；他关注普通老百姓的命运，并成功地引领亿万人民展开了漫长艰苦的斗争。在中国共产党的领导下，有了人民群众就有了一切，没有人民群众就没有一切。企业管理者在自身展开生产经营的活动时，也应该对人给予广泛的重视。
在我国的企业中，有很多企业管理者存在这样的误区：在他们看来，企业只要有足够的资金和设备，那么企业就一定能够取得发展。能够在市场竞争中激流勇进，先人一步。这样单方面地强调企业经营中物的因素的管理者忽视了人的作用，他们看不到人的主观能动性在企业发展过程中起到的积极作用，因此不懂得重视人才的作用，认为只要出得起钱，就一定能够找到人来为他工作。其实，在当今社会，人才对于经济发展的作用已经日渐明显，管理者只有充分肯定人的价值，才能够“以人为本”，进行人性化管理，充分激发员工在工作时能够发挥积极主动的作用。
在大多数企业，都有不成文的规矩，即禁止内部员工恋爱。其实，这种做法是不合法，也是不可取的。“棒打鸳鸯”只能导致军心涣散，让员工对组织感到寒心。获得如此“待遇”的员工即便留下，也会“身在曹营心在汉”。
日本日立公司有一个名叫田中的工程师，他为日立公司工作近12年了，对他来说，公司就是他的家，因为甚至连他美满的婚姻都是公司为他解决的。原来，日立公司内设了一个专门为职员架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。日立公司人力资源站的管理人员说：这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。
日立“鹊桥”总部设在东京日立保险公司大厦八楼，田中刚进公司，便在同事的鼓动下，把学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。在日立公司，当某名员工递上求偶申请书后，他（她）便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止。一旦他（她）被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会，约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。
终于有一天，同在日立公司当接线员的富泽惠子从电脑上走下来，走进了田中的生活，他们俩的第一次约会，是在离办公室不远的一家餐厅里共进午餐，这一顿饭吃了大约4个小时。不到一年，他们便结婚了。婚礼是由公司“月下老”操办的，而来宾中70％都是田中夫妇的同事。
有了家庭的温暖，员工自然就能一心一意扑在工作上，由于这个家是公司“玉成”的，员工对公司就不仅是感恩了，而是油然而生一种“鱼水之情”。这样的管理成效是一般意义的奖金、晋升所无法比拟的。
人性化的管理以其“人为本”的亲和力，得到了许多管理者和广大职工的认同和推崇。“教育人性化”、“执法人性化”、“制度人性化”、“服务人性化”，那么“管理人性化”也呼之欲出。可在具体实践中，又该如何去做呢？其实，作为企业的领导者，只要真心理解人、尊重人、爱护人，多为职工群众考虑一些，事情不在大小，在于是否真心诚意，是否细致到位，真诚到位的细节营造就是人性化管理的精髓。
韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。
事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。
这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以死相报。这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。
人性化管理的实质在于尊重人性特点，人性化管理的魅力就是让每一个管理者都能感受到来自企业的人文关怀无处不在。人性化管理并非一种策略，而是一种“以人为本“的态度，人性化管理是一种管理思想，也是一种企业文化，它需要身体力行去实践才起作用。
人是渴望被点燃的，人也是可以被点燃的，企业应该给人更大的发展空间，给人更多的关爱。我们常说事在人为，只要实实在在地为职工群众着想，在实际运作中脚踏实地，讲究实效，不搞形式主义，人性化管理是很容易做到的。
3．用你的专长征服员工
——我历来是当教员的，现在还是当教员
领导者最怕什么？最怕被下属看不起。如果被自己的员工看不起，那么领导者还谈什么影响力、领导力？队伍还谈什么执行力、战斗力？解放军的各级将领正是能够打仗、能够打胜仗，才赢得了士兵的信服、尊重甚至崇拜，才使其乐于听从指挥。所以，领导者要带出一支过硬的队伍，首先要精通自己的本职工作，拥有一技之长。
1939年5月，毛泽东在延安在职干部教育动员大会上说：“我们队伍里边有一种恐慌，不是经济恐慌，也不是政治恐慌，而是本领恐慌。过去学的本领只有一点点，今天用一些，明天用一些，渐渐告罄了。好像一个铺子，本来东西就不多，一卖就完，空空如也，再开下去就不成了，再开就一定要进货。……学习是我们注重的工作，特别是干部同志，学习的需要更加迫切，如果不学习，就不能领导工作，不能改善工作与建设大党……”毛泽东的这段话的目的，就是鼓励干部要做一个内行的领导。
1970年12月18日，毛泽东在中南海会见美国记者斯诺，在谈到“四个伟大”时毛泽东说：“什么‘四个伟大’，讨嫌！总有一天要统统去掉，只剩下Teacher，就是教员，因为我历来是当教员的，现在还是当教员。”毛泽东这句话将自己从众多炫目的光环中摘了出来，定义在一个普通“教员”的位置上。
众所周知，毛泽东是教师出身，在革命年代又经常给学员讲课。建国后，毛泽东非常重视教育事业的发展和群众文化素质的提高。他领导了扫除文盲的运动。还自己出钱为身边的工作人员办起了业余学校，有时自己也手把手地教工作人员读书识字。
1954年的一天，毛泽东把叶子龙和李银桥叫去，提议为警卫战士和身边工作人员办一个业余学校，他让人买来课本、笔墨、字典、地图、作业本等，70多个人每人发一套，并以他的名义请来了5位老师。业余学校办起来了。
毛泽东经常检查警卫战士的作业本。有一次，他看见卫士封耀松的作业本上，老师给了一个大大的“5分”，赞叹说：“嗯，好，又进步了。”小封很得意。可毛泽东看了一会儿，脸上的笑容消失了，“嘿”了一声说：“你们那个老师也是马大哈呀。”小封紧张起来，把眼睛凑近作业本看。他的作业本上默写白居易的《卖炭翁》，毛泽东用手指甲在其中一行的下面划道：“这句怎么念？”“心忧炭贱愿天寒。”“你写的这是忧吗？哪里伸出一只手？你写的是扰，扰乱的扰。怪不得炭贱卖不出价钱，有你扰乱么。”
小封满脸通红，不自然地挠挠头。“这句怎么念？”“晓驾炭车辗冰辙。”“这是辙吗？到处插手，炭还没卖就大撤退，逃跑主义，这是撤退的撤。”毛泽东抓起笔给小封改作业，“虚有5分，名不副实。”于是，“5分”变成了“3分”。
因此，机关业余学校，除了5位老师以外，其实还有一位老师，那就是毛泽东。
古今中外伟大的人物，他们都是凭借着自己的一技之长，才有了多方面的才能和建树的。我国春秋时代的“圣人”孔子，他既是思想家、社会活动家、教育家和伦理学家，又是文学家、史学家、音乐家。总之，在人文学科方面，孔子几乎都可以说是开创一代先河，成为这方面独树一帜的“专家”，对后世的影响十分深远。19世纪，世界无产阶级的革命导师马克思以及他的战友恩格斯，也都是在许多领域都有杰出贡献的“专才”，他们在如何学习、如何做学问方面，为世人树立了光辉的榜样。
作为领导者或管理者，应该学有专长。从事科研的人员应该具有一定的研究能力，从事经济的人员应该懂得经济规律。如果缺乏起码的专业知识，工作中只会瞎指挥，不按科学规律办事，这样做的后果轻者是工作效率低下，重者是劳民伤财，甚至会酿成人为的灾难。
学有一技之长既是实际工作的需要，也是一个现代领导者必备的基本素质。作为一个现代领导者，如果学有专长，就会在实际工作中左右逢源，得心应手，如虎添翼，特别是能够透彻地了解情况，进行正确的决策，使工作有的放矢，这样才会使你显得更加富有个性魅力。
2007年2月17日，医生出身的智利女总统巴切莱特参加首都圣地亚哥郊区一所小学一项工程开工仪式，一个名叫布里奥内斯的小学生突然晕倒在地，巴切莱特总统立即上前实施紧急救护，妙手回春，终将这个小男孩救醒，博得了在场人的一片欢呼，总统的形象在民众心目中自然也就高大起来了。作为一个国家的最高行政长官，倘若巴切莱特总统没有相应的医术，那么，身处人命关天的危急之境，她只能是动动口、挥挥手而已，即便指挥施救成功，那情景那场面也不可能感动多少人。正因为是总统亲自施救晕倒的孩子，人群中才会爆发出阵阵欢呼声。
一个领导者的形象，不仅要体现在理论水平、道德修养、决策能力和领导才华上，而且还应具备某一两个方面的专业知识或技能，最好还能成为某方面有造诣的专家。像这样的领导干部既与众不同，能驾驭事物的发展，又能用“一技之长”在关键时刻直接服务于人民群众，两者兼而有之，更能够有效地联系群众，融入群众，受到群众的尊重和拥护。“一技之长”作为一种形象和一种实践体验，它的影响和力量是无穷的，在特定的情况下往往能够产生意想不到的效果。
对于张瑞敏以及海尔的成功，很多人不以为然，认为那是张瑞敏运气好，甚至认为假如国家把一个烂厂交给自己，也同样会成功。果真是这样吗？
要知道，张瑞敏不仅是管理上的行家里手，而且还是一个思想家。正是由于张瑞敏在传统文化上的诚信精神，以及在回归自然的思想与现代的管理制度之间找到了良好的结合点，提出了“斜坡球”理论、“赛马不相马”的用人机制、“围墙之内无名牌”的名牌观念，使得张瑞敏不但成为海尔的行政领袖，更是海尔的精神领袖，几乎海尔的所有成员的行动都是围绕着张瑞敏的一言一行来进行的。许多职工毫不掩饰地说：“在海尔集团干，就是因为有个张瑞敏。”
有人说，国家竞争的实质是经济竞争，经济竞争的实质是企业竞争，而企业竞争的实质则是企业家的竞争。还有人说，企业是一个国家的细胞，而领导者则是细胞的核心——细胞核。
企业有了坚强的核心——领导者，也就有了主心骨，比如联想有了柳传志、海尔有了张瑞敏、五粮液有了王国春等等。这些领导者凭借自身高尚的人格、坚强的意志、宏大的气魄、高超的战略，能够高效地整合和影响周围的员工，员工就会产生出行动的动力和压力。如此才能形成一股合力，企业才会成为一个响当当的企业。
4．授权不当就是自找麻烦
——我们的原则是党指挥枪，而决不允许枪指挥党
在人才流动日益频繁的今天，员工跳槽已是司空见惯的事。如果说个别员工的出走，企业尚觉无关痛痒的话，那么一个团队的出走，任何企业都不可能做到无动于衷，因为它产生的后果对企业有可能是致命的打击。
遭遇集体跳槽的企业，老板往往以“员工不忠”来解释，多数企业自认为是受害者，当年北京某房地产公司十几位销售人员跳到其对手公司后，该公司的老总大为光火，在媒体上发表了类似于征讨檄文的长篇声明。而员工则以“老板不义”回敬，把一切归罪于企业的管理、待遇等方面有问题，离去是为了寻找更大的发展空间。
对于员工的集体跳槽行为，企业不该一味地谴责员工，应先从自身找原因。作为当事企业，之所以发生集体出走事变，必然是企业已满足不了他们的需求，不论这种需求是出走者发展空间的需求，还是出走者思维定势的需求。多少人以凤凰涅槃的顿悟走进新的天地，多少企业如释重负地送走旧人，又满怀希冀地迎来新人加盟。
在某种程度上，正是人才的进进出出演绎了企业的生生死死，企业的生生死死活跃了市场经济。企业是舞台，人才是演员，在“老板”的导演下，向社会献上一台台精彩或不精彩的节目。当年，苦心经营“小霸王”至辉煌状态的段永平因为“发展受限制，观点有分歧”，带领其部下集体请辞。1998年，瀛海威部分中高层经理因与企业决策层的“行业判断分歧”导致了几乎整体管理层的哗变。
1999年，正当北京现代城房地产公司业绩一路上升、如日中天之时，因“压力过大”、“安全感缺乏”引发了集体“被挖”事件。换个角度看，集体跳槽给企业带来的损失很大，但也给企业敲响了警钟，让企业及时去了解自己的员工，掌握好“授权”和“放权”的艺术。
当企业发展到瓶颈阶段，授权是调动下属积极性、创造性的不二选择。但是，授权势必会产生误用、滥用权力的风险，如果缺乏有效的控制手段，有可能会给企业带来无穷的隐患。
如何在授权与有效控制之间取得一个平衡，这是组织发展中的一个难题，而毛泽东却成功地解决了这个难题。
叛军叛将之所以会频频出现，问题的根本在于兵为将用。如果不解决这一问题，红军也会变成军阀。为此，毛泽东提出了“党指挥枪，而不是枪指挥党”的原则。
1935年6月，红一方面军与红四方面军在四川懋功会师后，党中央决定一、四方面军共同北上，建立新的根据地，开创全国抗日反蒋新局面。张国焘却拥兵自重，反对党中央北上的方针，向中央闹独立，并公然另立“中央”，分裂党和红军，企图篡夺党和军队的最高权力，给党和红军造成严重损失。对于张国焘的倒行逆施，时任前敌总指挥部参谋长的叶剑英立即报告了党中央和毛泽东。党中央和毛泽东在教育挽救张国焘的同时，与之进行了坚决的斗争。为了避免更大的损失，中共中央政治局立即召开了紧急会议，决定率领右路军中的一、三军和军委纵队8000余人继续北上。1935年8月，中共中央在《关于一、四方面军会合后的政治形势与任务的决议》中，针对张国焘的错误，强调坚持党对军队绝对领导的原则，加强党中央对各部红军的统一领导。“决议”指出：“中国工农红军是在中国共产党中央的唯一的绝对的领导之下生长与发展起来的。没有中国共产党就没有中国工农红军。”“必须在一、四方面军中更进一步的加强党的绝对领导”。9月10日，又发布了《为执行北上方针告同志书》。毛泽东针对张国焘的错误，在后来撰写的《战争和战略问题》一文中指出：“共产党员不争个人的兵权，但要争党的兵权，要争人民的兵权。”“我们的原则是党指挥枪，而绝不容许枪指挥党。”
1936年西安事变的和平解决，促成了国共两党第二次合作。在国共两党合作抗日谈判中，国民党多次提出要我党交出军队，或接受国民党派员参加领导我军，我党拒绝了国民党的无理要求。1937年11月，毛泽东在延安发表了《上海太原失陷以后抗日战争的形势和任务》的演讲。演讲中，他把坚持党对军队的绝对领导作为一条原则加以阐述，并提出了我党在统一战线中独立自主的方针。而刚从苏联回国的王明反对毛泽东的正确路线，竭力主张“一切经过统一战线，一切服从统一战线”，并把“两个一切”具体化为七个统一：即“统一指挥，统一编制，统一武装，统一纪律，统一待遇，统一作战计划，统一作战行动”。这“七个统一”，实际上就是取消共产党对军队的绝对领导。为了批判王明的右倾投降主义，毛泽东在1938年11月召开的党的六届六中全会上再次强调坚持党对军队绝对领导的必要性。
从此以后，在我军历次颁发的条令、条例中，都明确地把我军必须置于中国共产党的绝对领导之下，作为一条根本原则加以规定，使之成为我军传家之宝。
企业的性质和军队不同，企业是经济组织。可随着组织的发展，机构的壮大，领导不可能做到事必躬亲。常常是本打算到办公室办某件事，结果半路上就被人堵住谈另外的一件事；好不容易来到办公室，等在那里的人一大帮；这里还没谈完，那边电话不断；手上待批文件一大堆，外边还有来客要接待。日复一日，总是忙于临时事务，计划中想做的事就是无法去做。
所以，授权是领导者必须掌握的一项领导艺术，但关键是要掌握好这个“度”，万一超过了这个“度”，造成权力失衡，那麻烦就大了。
有一个国王，对宫中生活感到厌倦，为了解闷，于是，他叫人从附近的一个集市上买了一只猴子来，给自己做伴。在给国王做伴后这只猴子也得到不少好处，国王给了它很多好吃的东西，渐渐地猴子长得又肥又壮了，国王周围的人也都很尊重它。国王对这只猴子更是十分宠爱和信任，甚至自己的宝剑都让猴子拿着。
国王拥有一座点缀着各种各样树木的供人游乐的人工树林。当春天来到的时候，这座树林子简直美极了，成群结队的蜜蜂“嗡嗡”地咏叹着快乐的生活，许多鲜花的香气把这片树林子薰得芬芳扑鼻。有一天，国王觉得闷得慌，就同他的皇后和侍从到林子的入口处，他想独自一个人到林子里面散散心，不想让其他人打扰，于是只留下他心爱的猴子做伴。进到林子，国王兴奋地游了一遍，感到有点犯困了，想休息一会。他对猴子说：“我想在这座花房里躺下睡一会儿。你要全神贯注地保护我，以防有人伤害我。”叮嘱完后，国王就睡着了。国王刚睡熟不久，一只蜜蜂闻到麝香的气味，就飞了过来，落在国王头上。猴子一看就火了：“真是个讨厌的家伙！竟敢在我的眼前来螫国王！”于是，它就开始用手驱赶蜜蜂。但是那只蜜蜂就是不死心，过了一会儿又飞回来了。猴子大怒，抽出宝剑，照着蜜蜂一刀砍了下去，结果连同国王的脑袋也砍了下来。
故事中的国王赋予了猴子超过它能力的重任，最后导致自己命丧黄泉，以悲剧收场。这说明了授权是必需的，但是选择什么样的授权任务，却又是需要授权者慎重考虑的。赋予被授权人过多的权力，有时候是一种冒险，就等于把自身性命交给不知道如何去使用宝剑的猴子一样危险。
5．实行双首长制
——“红脸”“白脸”一起唱
现实生活中，唱“红脸”和唱“白脸”是众多家庭教育子女的有效方法之一。严父慈母，二者对子女的关系如打铁与沾水，相互配合才能锻造出人才。其实，这种“唱脸”模式更适合军队和企业抓管理工作。
毛泽东在军队中建立了政委制度。政委通常是党委日常工作的主持者，与军事主管官同为所在部队的首长，军事主管官侧重管事，政委侧重管人，在同级党的委员会领导下，对所属部队全面建设和各项工作实施领导。
电视连续剧《亮剑》中李云龙和赵刚相互配合，刚柔并济就是“红脸白脸一起唱”的经典案例。
但是，至今仍有许多人不明白李云龙跟赵刚的关系，以为赵刚只是李云龙的助手，是帮助李管理内务的，其实不然，在革命战争年代，政委和军事首长并没有级别高低的问题，这种双首长制度是“中国式民主”的完美体现。
双首长制在井冈山时代已经萌芽，根据毛泽东在《井冈山的斗争》一文中所述，“党代表制度，经验证明不能废除。”红军中设立党代表作为政治首长，各级指挥官作为军事首长，是双首长制最初的模式。1931年起党代表改称政治指导员，后来又将营级政治委员改称为“教导员”，一直到今天，人民解放军中的各级“政治委员”（简称“政委”）是政治首长，而各级指挥员是军事首长。这就是双首长制的起源。
在战争年代，只要干部的领导能力强，善于打仗，就可以被任命为军事指挥官。但往往军事首长存在着明显的弱势，要么是文化水平不够高，要么无法顾全大局，这就需要另找一个人来跟他搭档，取长补短，做到双赢。
政委主要负责党的领导工作和政治工作，包括政治教育、党团组织、基层建设、干部工作、安全保卫、文体活动、群众工作、机要保密等。仅仅从这些职责来看，对政委的文化素质要求就比较高，比较全面。政委不仅要有坚定的政治信念、良好的道德素养，而且要有相当的领导能力和丰富的实际经验。
抗日战争时期，共产党内部不乏勇将、猛将，但却极端缺乏政委。很多情况下，那些身经百战的将军们多是“泥腿子”出身，他们性格比较直，不愿意接受别人的批评，处理问题容易走极端，而且很看不起文弱书生。这就是为什么赵刚初来到独立团的时候李云龙对他横挑鼻子竖挑眼的缘故。
赵刚是一个“谨慎有余，魄力不足”的人，这是他的性格，他没有李云龙的魄力，过分的谨慎，必然就出现这种结果。俗话说的好，刚柔相济，那是最有威力的拳头，李云龙、赵刚，就是这样的组合，一刚一柔，正好组合出了一支如蛟如虎的独立团部队。这样的部队，让敌人难受是不可避免的，让敌人胆怯更是不在话下，有了这样的军魂，不打胜仗才是不可原谅的。
刘伯承与邓小平，有着13年共同指挥军队的战斗生涯，有着长达半个多世纪的战友情谊。刘伯承生于1892年，年长邓小平12岁，两个人都属龙。他俩是两条真正令中国人骄傲的威猛巨龙。
抗日战争爆发后，1938年1月，邓小平调任第一二九师政委，从此，邓小平与刘伯承开始了长达13年亲密无间的合作。他俩这种亲密无间的合作，使一二九师像一把利剑，直插在敌人的心脏——太行山区。
在太行山的日子里，刘邓二人紧密配合，通力合作，使一二九师及晋冀鲁豫抗日根据地的工作井井有条，在抗日战争最艰苦的岁月里越战越勇，越战越强。据刘邓老部下们回忆：刘师长给我们总的印象是对党忠心耿耿，对工作极端负责，热爱人民，关心同志。他年高德劭，平易近人，使你在他面前，能感到一种慈父般的温暖；邓政委在领导作风上的特点是决心果断，干脆，对干部要求严格，并敢于批评，给人的印象像个严师。慈父与严师，文武双全，是为强将。
刘伯承和邓小平的合作是思想和意志一致的合作，是真诚的合作。在一二九师工作过的同志都知道，只要邓小平表过态的事情，你去问刘伯承，刘伯承一定说：“按邓政委讲的办。”同样，凡是刘伯承说过了的话，再去请示邓小平，邓小平也必定说：“照刘师长讲的办。”一二九师师部的好多同志都记得师长常说的一句话：“政委说了，就是决定，立即执行。”
在刘邓合作指挥抗日战争、解放战争的13年中，一个军事主官，一个政治主官，留下了一段“刘邓不可分”的佳话。在他们共同组织的历次重大战役行动中，许多重大的作战方案都是他俩一起商定；各种命令都是以刘邓联署方式签发；许多次重要战役是由他俩共同指挥。刘邓大军的英名远播四方，令抗日军民鼓舞，令敌人丧胆。一二九师和第二野战军的战史中融会着刘邓的智慧，不可分，也分不清。
直到目前为止，许多刘邓联署的电报，除了因两人分在两地比较容易确认是其中一人所为外，其余均很难确认出自他俩之中何人之手。一份电报里，常常既有刘伯承时刻研究与总结的战术问题，也有邓小平极为关注的地方武装配合作战和根据地支援问题，在编写他俩的文集时，是很难将这些材料分开来，算在两人各自的思想成果上。而同时，如果这些由刘邓合署的文件不计算在刘或邓的思想发展之中，那么，对于刘邓思想的研究必将是极不全面深刻的。当时任第二野战军新华分社社长的前线记者李普说过：“在刘邓之间，是难以放进一个顿号的。”这句话生动地表达了刘邓不可分这一特殊的历史现象。
在企业经营中，我们也可以引入这种双首长制度。一名领导负责统管大局，另一名领导负责对下属进行思想引导和教育，进行企业愿景、使命、政策等方面的宣传，解答员工们的疑问。
马云在阿里巴巴的管理工作中就引入了这样的“政委体系”。在与阿里巴巴的员工、中层干部等人谈话的时候，他们都会不约而同地提到“政委”。
2006年开始，阿里巴巴分成5个事业部，同时在各地开有分公司。随着公司规模的扩大，公司内部价值观的一致性也开始变得重要起来，军队的管理办法给了马云很多启发。
马云最早的灵感来自于两部热播的军事题材连续剧，《历史的天空》和《亮剑》。这两部电视剧的脉络大同小异，都讲到了人民军队如何从小到大快速发展起来的，能打枪、懂政策的政委张京普、赵刚，如何把有匪气的姜大牙、李云龙雕琢成将军的故事。
马云一直在想如何保证在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，在一线员工中保证价值观的传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持。马云喜欢用红军历史来比照阿里巴巴的发展——阿里巴巴实际上正处在要走出根据地、步入快速发展的阶段。
马云在阿里巴巴中引进了“政委体系”，从组织结构上分3层，最基层的称为“小政委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档；往上一层是与高级区域经理搭档；再往上直接到了阿里巴巴网站的人力资源总监，这位人力资源总监则直接向邓康明以及马云汇报。
这些“政委”既懂业务，又代表公司进行价值观宣导，其主要职责是负责观察业务之外的情况，看员工的状态是否良好，以及与上司的沟通是否到位。阿里巴巴宣称：“政委体系是贯彻从上到下到底想要什么的非常核心的组织保证。”
从阿里巴巴的经验中，我们可以很清楚地看出政委体系在这家快速成长的公司里所承担的责任和发挥的作用。但是，目前大部分民营企业中，都缺失这样一个“政委”角色，更谈不上政委体系的建立。其主要原因是很多人认为企业靠的是某一位企业领袖，离开了他，企业就没法继续前行。其实，真正成功的企业都有一个领导集体，在强人的身旁，常常有一个十分得力、与之配合默契的搭档。
双首长制是真正的“中国特色”，是世界各国所没有的，只有这样才能避免“一人化”领导。“一人化”领导虽然决策速度快，但如果权力一旦失控，就会出现可怕的灾难。中国的企业已经过了草莽期，到了大规模“整风”的时刻。取创业之精华、去草莽之糟粕、汇他人之智慧、融独创之文化。借此机遇，建立“政委体系”，是时候了。
6．将在外，君命有所不受
——临机处置，不要请示
一代才子、清初的文学批评家金圣叹在评论《水浒传》的时候，认为生辰纲被劫的主要原因是，青面兽杨志受老都管的制约太多，他不能完全按照自己带兵的习惯驾驭这个押送小分队，不能想走就走、想停则停。老都管说白了就是梁中书派出的督军。胳膊扭不过大腿，杨志不让休息、不让喝酒的命令统统无效，所以生辰纲被劫一点儿也不奇怪了。
古人云：“将在外，君命有所不受。”可是在中国的信史中，“君命有所不受”的情形当属凤毛麟角。像孙子那样杀了君王的爱姬，有几个不得报应的？像周亚夫那样刻板地对“上”大不敬的，有几个不遭皇帝嫉恨的？“不受君命”往往正是招灾致祸的根。“将在外，君命有所不受”这句话不知道把多少不识时务，对全局不了解，故作聪明，自行其是的人推上了断头台，但也成全了不少英雄。《明通鉴》记载，元惠宗至正二十七年，大将军徐达由于平江久攻不下，派人从军中来到应天请求明太祖指教。明太祖亲自写信慰劳他说：“将军自过去追随我，天性忠诚仁义，沉着果断有谋略，委以重任则能够平定战乱克服困难，即使古代的英雄豪杰又凭什么能超过这些呢！今日所谓请教之事，多数可根据实际情况自行处理，而你的考虑周密详细，不随意胡来，实在是国家的福气，社稷的喜庆。然而将在外，君主不能发号施令，这是自古以来的道理。自今日起，军中的一切轻重缓急之事，只需要将军相机行事自己处理。”徐达收到明太祖的手书，就通知各路兵马发兵进攻，在毫无牵挂的情况下赢得了胜利。“将在外，君命有所不受”是一条极重要的军事指挥原则，自古以来人们都知道，但说是说，做是做，真正实行起来就不容易了。朱元璋是一位明君，他在贯彻这一原则时，具备了两个条件。一是朱元璋经过实践认识到徐达是一位称职的将帅，把军权交给他既放心又可靠，否则怕大权旁落就不会大胆赋予军事指挥权了。二是徐达本身素质具备了杰出的才能，受命于危难之时，能独立担负起指挥大任。
韩信先是投奔项羽，后又投奔刘邦。开始，刘邦只让他当一个掌管粮草的小官，也未予以重任。韩信感觉怀才不遇，就想脱离刘邦。
汉相萧何却发现韩信是一个将才，便向刘邦举荐了韩信，并说：“要拜韩信为大将，就必须选择吉日良辰，沐浴更衣，戒荤戒酒，先表现出诚意。然后召集文武大臣，举行隆重仪式，您亲自登台授印才好。”于是，刘邦登坛拜韩信为大将军，还当众颁令：“全军将士今后全部由大将军节制。有藐视大将军者、违令不从者，大将军可先斩后奏！”
登坛拜将之后，韩信在刘邦那里有职有权而且还很有威信。为了报答知遇之恩，他率军出陈仓，定三秦，灭赵，降燕，伐齐，直至垓下全歼楚军，为刘邦打下了400年汉室江山之基础。
很多企业，员工与老板经常打游击战。当老板在的时候，就装模做样，表现卖力，似乎是位再称职不过的员工了；而等老板前脚刚走，底下的人就在办公室里大闹天宫了。这也是许多领导者头疼的问题之一，一天8小时盯着员工干活显然是不现实的，所以，为了实施正确领导，应该用特殊的办法处理这些问题。从某种意义上来讲，“将在外，君命有所不受”是正确的领导方法。
毛泽东书读古典，对中国历史了如指掌。他很好地总结了古代统治者在用人问题上成败得失的经验教训，在使用干部时，对其充分地信任，大胆地放权。
1948年，中原战场上，中央军委决定攻打国民党整编第五军。毛泽东将这一重任交给了粟裕，并对有关战略问题向他作了指示。粟裕按照这一战略部署进行了积极的准备。但在实际指挥作战的过程中，他感到想要全歼第五军的时机还不成熟。经过反复思量后，他重新作了战略部署，改变了攻打第五军的作战计划，然后立即将作战计划电告中央。毛泽东在复电中说：这是目前情况下的正确方针，表示完全同意，并嘱咐：“情况紧张时，独立处置，不必请示。”
1948年11月，淮海战役第一阶段即将结束之际，黄百韬部10个师被我军打得溃不成军。黄百韬兵团12万人马急急忙忙由华中地区赶来救援，队伍行至安徽宿县南面的双堆集一带，被中原野战军6个纵队包围了。毛泽东得知这一情报后，立即下令乘胜扩大战果，围歼黄百韬兵团，并歼灭可能由徐州倾巢南逃之敌。鉴于战场上形势瞬息万变，有利的作战时机稍纵即逝，毛泽东于11月24日，电告淮海总前委：“情况紧急时，一切由刘、陈、邓临机处置，不要请示。”
毛泽东不在关键的时刻约束下属，让下属自主地行使自己的职权，充分调动了他们的积极性和创造性，这对于今天的领导者也有很深刻的启示。“临机处置，不要请示”不仅是一门科学，也是一门艺术。放权得当与否体现了一个企业家的管理才能，正如韩非子所说“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”。敢于放权并善于放权，既是一个管理者成熟的表现，又是一个管理者取得成就的基础和条件。
广东顺德伟雄集团的老板林伟雄只有小学文化，他的公司却是一个拥有五大知名品牌、十余家分公司的民营企业集团。公司能够取得这样的成绩，原因之一就是林伟雄敢于放权。他自己任董事长，妻子任总经理，只抓大的决策，公司的日常工作由副总经理签字决策。放权不仅让中层干部的积极性得到提高，而且还让他们真正负起责任来了，使公司运转得非常高效。
因为能够放权，一大批博士、硕士、工程师甚至法国专家都纷纷投靠林伟雄。得人才者得天下，伟雄集团以前所未有的速度腾飞起来了。
在非自愿的情况下，采取强制的手段来达到管理的目的，并不是十分理想的方法和举措。毛泽东认为：“党的纪律是带着强制性的；但同时，它又必须是建立在党员与干部的自觉性上面，决不是片面的命令主义。”
建立自觉自律，毛泽东采取的是“发动战士自己教育自己、管理自己”的办法。辽西战役时，某部经过苹果园不吃群众一个苹果，受到毛泽东的高度评价，他十分动情地说：“锦州那个地方出苹果，辽西战役的时候，正是秋天，老百姓家里有很多苹果，我们战士一个都不去拿。我看了那个消息很感动。在这个问题上，战士们自觉地认为：不吃是很高尚的，而吃了是很卑鄙的，因为这是人民的苹果。纪律就建立在这个自觉性上。这是我们党的领导和教育的结果。”
比尔·盖茨说：“我采取的领导方式就是：放任，不用任何规章去束缚员工，让他们在无拘无束的信任氛围中，发挥每个人的创意和潜能。”
优秀的管理者，最善于用信任来获取员工的心，而且还懂得既“信”又“用”。信而不用，这种“信”就不是真信。用而不信，员工心中就难免存有疑虑，“用”也用不好。
管理者应该在信任的基础上，根据具体需要，把可以授权的事，分派给下属，让他们发挥自己的才干，为企业做出贡献，从而把自己有限的时间和精力，用在更重要的决策上去。
日本经营之神松下幸之助认为：信任可以使部下心情舒畅，干劲倍增，极大地激发部下的工作积极性和主观能动性。他说：“对部下说明原委，表达信任的期望，他们就可以按管理者的目标完成任务。”
北欧航空公司董事长卡尔松，在改革北欧航空系统的陈规陋习时，曾给予部下充分的信任和活动自由。开始时，他的目标是：要把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司。但是，卡尔松想不出该怎么下手，他到处寻找合适的人选来负责处理此事，最后他终于如愿以偿。于是，卡尔松去拜访此人。“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我们找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”
几个星期后，这个人约见卡尔松。卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”
他回答：“可以，不过大概要花6个月的时间，还可能花掉你150万美元。”
卡尔松兴奋地插嘴说：“太好了，说下去。”因为卡尔松本来估计是要花5倍多的代价。
卡尔松的神情把那个人吓了一跳，他定了定神继续说道：“等一下，我带了人来，准备向你汇报。他们可以告诉你我们到底想怎么干。”
卡尔松立即说：“没关系，不必汇报了，你们放手去做好了。我相信你的能力。”
大约4个半月后，那个人请卡尔松过去，并给他看了几个月来的业绩报告。当然他已使北欧公司成为欧洲第一，但这还不是全部。卡尔松还看到：这个人还省下了150万美元经费中的50万美元，一共只花了100万美元。
由此可见，管理者的一个基本责任就是了解员工的价值，然后鼓励他们主动尝试。而其最基本的行为体现，就是给予员工更多的信任，放手让员工去做事。
7．如何应对“诸侯割据”
——八大军区司令对调：不搞山头宗派
搞五湖四海，不搞山头宗派，这是毛泽东团结群众、凝聚人心的领导才智中的一个重要特点。
抗日战争期间，共产党的干部队伍，有长征过来的；有知识分子和工农干部；有中央干部和地方干部；有汉族干部和少数民族干部；有党员干部和党外干部，还有起义投入革命队伍的干部，在这些干部之间，常常出现各种各样的矛盾和冲突，这些矛盾不利于团结。作为领导者的毛泽东，为协调各方面干部的关系，建立平等和谐的民主关系，做了许多努力。毛泽东不是采取以大压小、以上压下的手段，而是运用公正、平等、民主的平衡艺术，建立和谐的人际关系。毛泽东对干部们说：“我们要搞五湖四海，不搞山头宗派，所有干部‘都是一个父母生的’，是党的财富。”他还要求干部要保持胸襟宽广，革命利益第一，沟通思想，各自多做自我批评。
建国后，针对军队内可能出现“独立王国”的情况，毛泽东未雨绸缪，巧妙安排。
1973年12月，毛泽东主持召开了一次政治局会议。会上，毛泽东提议全国各大军区司令员相互对调。根据政治局会议决定，中央于12月20日召开了八大军区司令员对调会议。毛泽东接见了参加会议的全体高级将领。
关于此次对调，有几点是非常特殊的：第一，下命令就走；第二，上任不准带秘书等人；第三，人走家搬。
当时全国共有11个大军区，同时就有8个军区的司令调动，这在我军历史上是前所未有的，可见毛泽东当时下的决心有多大。
军队与企业有类似的地方：军队不允许在组织中还有小团体存在。换句话说，不能允许有“独立王国”、“小山头”和“割据势力”的存在。
然而，无论是在军队还是在企业里，“军阀割据”的现象从来不乏其利。在一个企业，当员工忠诚于他的直属领导而不是忠诚于企业时，企业内部必然出现“诸侯割据”而“家天下”的局面。
许多企业经常会出现“一个萝卜一个坑，若扎下去不挪窝”的情况，这样不仅会使这些三五年都不动窝的领军人物形成一定的“专制与独裁”，而且还会养成一定的惰性。
企业的下属部门应该是全心全意为企业服务的，而不是为某个人服务的。如果企业对这些领军人物授权过大，往往就会使他们产生一定的傲气与霸气，继而出现“一个人说了算”、“独裁统治”或“搞独立王国”等现象。
这样一来，“一朝天子一朝臣”的情况会像细菌一样容易滋生。这些领军人物就会有意无意地培植和巩固自己的“嫡系势力”，利用公司的资源办起自己的“小店”，甚至“大店”，最后不仅另立山头，而且成为企业的竞争对手。
要消除这种隐患，必须对企业内部的领军人物实行一定的轮换制度，一般不要超过3年就轮换一次较好，这样一来企业的领军人物就会在不断接触新环境和新客户，也就基本上不会对企业和市场产生太大的影响。
万科是从事地产的公司，这些年出了不少职业经理人，但没有出现过“军阀割据”，其重要原因之一是企业对各个领军人物的管理行之有效。在“军阀割据”还没有形成的时候，进行全国性调动。对于这种调动，也有不服从的领军人物。出现这种情况，只有请他走人。一个真正成功的企业，是离了谁都照样转的企业。
企业是以赢利为目的的竞争性组织，但也容易出现“一朝天子一朝臣”的现象。这种现象一旦出现，企业也就失去了市场竞争力。企业家应该警惕这种现象，不要待到“树倒猢狲散”再亡羊补牢！
8．将欲取之，必先予之
——拿延安换取全中国，合算
老子在《道德经·三十六章》中授言：“将欲歙之，必固张之；将欲弱之，必固强之；将欲废之，必固兴之；将欲夺之，必固与之。是谓微明。”今译为：将要收敛的，必定是本来扩张的；将要衰弱的，必定是本来强盛的；将要废弃的，必定是本来兴旺的；将要夺回的，必定是本来付出的。这就是先机征兆。意思是说，扩张、强盛、兴旺、付出不可能是无限的，总要收敛、衰弱、废弃、夺回的。这些对立面都互为先兆。老子这里说的是兴衰更替的辩证道理，在向他那个时代的领导者讲授执政管理之道。
无独有偶，《战国策》里也有“将欲取之，必固与之”的句子。后来成了“将欲取之，必先予之”的说法。意思是，你想从对方那里获取一些什么，你就得先给对方一些什么。这已成为古今中外军事上的一大兵法之要，毛泽东对它的运用更是炉火纯青。
1947年，全国解放战争进入到第二个年头。蒋介石在华北、华东、东北战场上丢了71万人马，于是变换打法，将“全面进攻”改为“重点进攻”。这个“重点”有两个：一个是山东，一个是陕北。
在陕北，蒋介石调集了胡宗南、马鸿奎、马步芳和邓宝珊的军队，共23万多人。除陆军外，还有一部分空军。他的战略意图十分明显：以绝对优势的兵力，一举消灭西北解放军，夺取延安，将中国共产党的首脑机关和人民解放军总部驱逐出延安，然后沿无定河、黄河封锁之。这样，他就可以抽出嫡系胡宗南部主力来控制中原或华北，加强机动兵力。
当时，解放军在陕甘宁边区的部队只有2.5万人，与国民党兵力之比是10∶1；胡宗南是蒋介石的嫡系，装备精良，而西北解放军平均每个士兵不到一支枪，每支枪子弹平均不足10发。
解放区广大军民对胡宗南的进攻毫不示弱，纷纷表示坚决保卫陕甘宁边区，把胡宗南的军队消灭在延安大门之外。
面对这种情况，如何迎击敌人？党中央必须尽快做出决策。按照群众的想法则是与敌人对峙于延安之外，打阵地战。作为最高决策者的毛泽东却独辟蹊径，他根据第二次国内革命战争时期红军在反“围剿”战争中“诱敌深入”，集中优势兵力，在运动中歼灭敌人等丰富的经验，缜密地分析了蒋介石令胡宗南部队进攻延安的战略企图，并将敌我双方的兵力进行了全面比较。同时，他还把保卫延安的战斗与其他解放区斗争以及与解放全国的关系作了系统的分析。
经过全面的综合分析，毛泽东作出了决断：全部撤出，留空城一座。
对于撤离延安，当时许多战士甚至一些干部想不通，感情上一时转不过弯。这一点，毛泽东也想到了。
一天傍晚，毛泽东习惯性地在延河边散步，当时负责中央机关和中央首长警卫工作的中央社会部负责人方志纯早已等候在毛泽东经常出没的地方。见面后，毛泽东就问：“同志们的情绪怎么样？”方志纯如实地回答了毛泽东的问题：“部队有情绪，大家都舍不得离开延安，同志们认为，丢掉延安影响不好！”“有什么不好？有什么舍不得？不就是几眼窑洞、坛坛罐罐嘛？”毛泽东说得很轻松，“我们是丢块骨头换块肥肉！不过，延安可是块硬骨头。胡宗南想啃这块骨头，是不好啃的呐！搞得不好，可要崩断他的牙齿，或是哽住他的喉咙呐！”
方志纯从毛泽东幽默风趣的比喻中领悟到，撤，一定有撤的道理，撤，一定有撤的把握。毛泽东在向其他人做工作时，是这样阐述他撤的理由的：将欲取之，必先予之。只有我军暂撤延安，诱敌深入，让敌人多占一点地方，背上包袱，我们才能轻装上阵，在运动战中寻机歼灭敌人。
毛泽东形象地打了一个比喻：敌人进延安是握着拳头的，他到了延安，就要把指头伸开，这样就便于我们一个一个地切掉它。
继而毛泽东又加重语气说；“从全国战局的进展和敌我军事力量对比来看，暂时放弃延安无损于解放战争的整个大局。现在敌人拼命要我们的延安，可以，我们奉送几眼窑洞，是暂时的。只要我们大量消灭敌人的有生力量，这意味着将来我们要解放西安，解放南京，解放全中国，大家肯定会同意，拿延安换取全中国，合算。”
对于陕北战场的作战方针和任务，毛泽东认为，要集中兵力、打运动战，打主动仗。一切事情都从实际出发，看菜吃饭，量体裁衣，有什么本钱就打什么仗，我们部队的装备和数量比不上敌人，因此，我们采取的办法是先打弱敌，后打强敌，先打分散孤立的敌人，后打集中强大的敌人。好比你面前有3个对手，1个强手，2个弱手，你先把2个弱手一一打倒，剩下那1个，前后失去了照应，他就孤立了，胆怯了，强手就变成了弱手，一打就能倒。我们这次打仗，要采用“蘑菇战术”，牵敌人，磨敌人，使他们疲劳饿饭，再寻机会歼灭它。一个月歼灭几个团，过上一年光景，情况就会好转。于是，毛泽东千方百计地集中力量，在运动中寻找战机歼灭敌人。
在撤离延安以前，毛泽东在西北野战军司令员彭德怀送来的两套作战方案中作了选择，确定以青化砭作为初战的战场。
毛泽东分析，我军撤出延安，胡宗南必定不可一世，必急于寻找我军和主力决战。同时，敌人进入延安立足未稳，必然派出警戒部队，向东北方向的蟠龙一带伸展。青化砭是延榆公路的咽喉，是去蟠龙的必经之地，形势险要，便于伏击敌人。我军可派一支部队佯装大兵团，将敌人主力引向延安西北方向，而将我军主力隐蔽于延安东北的青化砭，寻机歼敌，我军在青化砭一带集中优势兵力，以逸待劳，打则必胜，可以速战速决。
整个形势正如毛泽东所预想的那样，我军在青化砭歼敌三十一旅3000多人，活捉了敌旅长。
从此，西北战场上我军连连告捷。狡猾的敌人被我军牵着鼻子一个劲儿地转悠，转得晕头转向，又苦又累，时不时被我军狠狠地揍一下，羊马河之役被我军吃掉4700余人，蟠龙战役又被我军歼灭6700余人，沙家店战役中，被蒋介石称为“铁军”的敌军主力整编三十六师两个旅6000人又被我军消灭。
1948年3月28日，毛泽东东渡黄河，进入华北解放区，到了西柏坡，与刘少奇、朱德会合了。
1948年4月22日，这是一个值得永远纪念的日子。这天，延安又回到了人民的手中。“将欲取之，必先予之”，敌人要夺，就主动地让给他。别看在我手里是宝，给了敌人就像扔给他一个大包袱。胡宗南就是背了延安这个包袱，让毛泽东拖着他在陕北的沟沟梁梁上转圈圈，肥的拖瘦、瘦的拖垮。
倘若把这一兵家之道沿用到当今的经济生活中来，也是颇有借鉴之价值的。日本有家吉田公司，这家公司刚创办时只有3名员工，可谁能料到，如今这家公司已经发展成为年销售额达数十亿美元的大企业。其成功的秘诀就是他们坚持了公司总载吉田忠雄的信条：“只要在经营中坚持把利益给予别人，那么实惠就会回归自己；若不施惠于别人，自己就不会成功”。这个公司把利润分成几部分，一部分通过低廉价格销售优质产品而转移到消费者身上；一部分交给销售产品经营商和代理商；一部分改良企业自身。这一经营谋略的实施，使消费者慕名而来，得利而去；公司则名气大增，利益增长迅速。
日本吉田公司的这一经营实践给予我们这样的启示：想要“取”，必先得“予”，先“取”再“予”是不行的，只“取”不“予”更行不通。
外企一直是就业者的首选之处，但华为为什么能吸引越来越多的优秀人才加盟，而且干起工作来不要命呢？就是因为华为提出了员工待遇应向外企看齐，高收入才吸引了众多优秀的人才。
华为人工资之高与他们工作之拼命是一样出名的，他们给员工的工资比其他公司要高出很多。
此外，华为在提高员工工作环境上也是以“敢于花钱”出名的。1996年，华为在开发上投入了1亿多元资金，年终结算后发现，还节约了几千万元。任正非知道后说了一句话：“不许留下，全部用完！”开发部最后只得将开发设备全部更新了一遍，换成了最好的。
华为甚至还提出“不敢花钱的干部不是好干部”、“花不了的要扣工资”等理念，鼓励员工对重点客户的投入要不惜血本，要大把大把地花钱。员工出差，除了很高的出差补助外，交通费、住宿费、通信费都实报实销。
良好的待遇换来了员工的忘我工作，换来了华为的高速发展，使公司、个人都受益匪浅。
明朝的崇祯皇帝生活十分节俭、朴素，比如练习书法，他会把纸张的两面都写满。正是这样接近吝啬的性格，让他舍不得花100万两白银来调动部队，所以让李自成轻轻松松地进了北京。崇祯不是没有钱，而是心疼他的钱。后来李自成从他的宫内搜出白银3700多万两，还有大量的黄金珠宝。
想让牛干活，却不给它水喝，这样下去不但牛会被渴死，农夫也会饿死。企业家应明白这个很通俗的道理。只有舍得拿出良好的待遇，才能够吸引人、留住人，能够做到人尽其才，才尽其能，才能保证企业的生存与发展，才能够创造更多的财富。
9．在笑声中解决问题
——说话要有趣味
现代社会，幽默是每个领导者、管理者必备的主要魅力之一，没有幽默感就等于没魅力。善用幽默的管理者比古板严肃的管理者更有领导魅力，更容易获得下属的认同与追随。很多成功领导者的实例都表明，通过幽默使自己的形象人性化是使下属与自己齐心合作的关键。
毛泽东就是一位公认的幽默高手。他早在1929年为红四军干部制定《教授法》时，其第六条就规定：“说话要有趣味。”凡是与毛泽东交谈过的人，都为他那幽默风趣的语言所折服。
1947年，解放军转战陕北。一天夜里，毛泽东所在的昆仑纵队来到田次湾，十几个同志与毛泽东挤在一个窑洞里睡。房东大嫂不安地说：“这窑洞太小了，地方太小了，对不起首长了。”毛泽东依着大嫂说话的节律和道：“我们的队伍太多了，人马太多了，对不住大嫂了。”一句话说得大嫂和同志们哈哈大笑。热诚的幽默不仅使大嫂的不安烟消云散，而且加深了军民感情。这里丝毫没有作为领袖的个人优越感，有的只是对群众的爱、尊重与平等。
毛泽东平易近人，喜欢同身边的工作人员开开玩笑，调节气氛。在中央苏区时期，毛泽东一度在瑞金东华山养病。一天，他问卫生所负责护理他的小战士：“你叫什么名字？”“钱昌鑫。”“是哪几个字？”“钱币的钱，日日昌，三个金字的鑫。”毛泽东一听，笑了笑说：“哈，你姓钱还不够，还要那么多金子！小心打你的土豪啊！”
1953年年底，毛泽东去杭州，负责保卫和饮食起居的浙江省公安厅厅长王芳陪同毛泽东吃饭。席间，公安部部长罗瑞卿对王芳说：“王芳，我建议你把‘芳’字上的草字头去掉。这个名字容易搞混，许多不知情的人还以为你是女同志呢。”“这可不行。”毛泽东放下手中的筷子说：“王芳，你是山东人，你们山东的绿化怎么样？”“刚刚起步。”“山东还有许多荒山秃岭没有绿化起来，你的头上刚长了一点草，就想把它除掉，这怎么能行！什么时候山东消灭了荒山秃岭，绿化过了关，你再把‘芳’字草头去掉。”
1961年在庐山开会期间，繁忙的工作之余，毛泽东与其他中央领导同志一起参加舞会。跳了一场舞后回到座位上休息时，他的一只白色鞋垫从皮鞋里露出一半来，他自己未曾发觉。
当工作人员提醒他时，毛泽东低头一看，忍不住笑道：“鞋垫总在脚板底下压着，见不到光明，怎么不闹革命啊？！”说得在座的中央首长都哈哈大笑起来。
1975年5月3日，毛泽东在中共中央政治局会议上谈到知识分子问题时，针对“四人帮”把知识分子诬蔑为“臭老九”的倒行逆施行为，他借用当时流行的京剧《智取威虎山》中的一句台词说：“老九不能走”。一句“老九不能走”在人民群众中不胫而走，让人们感觉到毛泽东的意志和正确对待知识分子的理念。广大知识分子受到极大的鼓舞和支持。
毛泽东的幽默事例数不胜数，往往一件极其严重的政治事件在他谈笑间就灰飞烟灭，以上列举的只是他生活工作中的冰山一角。毛泽东的幽默不是那种肤浅直白的幽默，毛泽东幽默的个性结构是复杂深邃的。它朴实宽厚而无矫情，它坦诚开朗而存曲隐，它灵活创新而不卖弄，它乐群随和而有原则。它是农民的幽默，但又有高雅的气质；它是政治家的幽默，但又有凡人的情趣；它是哲学家的幽默，但又洋溢着生活的气息。
学习毛泽东的幽默，对人格修养、人际关系和管理工作有其重要意义。特别是公众人物，他们在公开场合，经常是公众瞩目的焦点，如果能够面带笑容、不疾不徐、不媚不俗、机智精辟地谈论问题，并不时运用幽默，其社会效应是无法估量的。
美国历史上的许多重要人物，如林肯、罗斯福、威尔逊等，都有幽默的好习惯。有一次，林肯与一位朋友边走边交谈，当他们走至回廊时，一队早已等候多时、准备接受总统训话的士兵齐声欢呼起来，但那位朋友还没有意识到自己应退开，这时，一位副官走上前来提醒他退后八步，这位朋友才发现自己的失礼，立即涨红了脸，但林肯立即微笑着说：“白兰德先生，你要知道也许他们还分辨不清谁是总统呢！”就这么一句简简单单的话语，立刻打破了现场的尴尬气氛。
人应该善待自己，善待他人，善待生活中的失败、痛苦，甚至身体的缺陷，如果你换个角度去看，用有趣的思想、轻松的心态去对待，也许能使你的生活充满亮色，使你本来忧郁的心情像满天的乌云被吹散一样明朗。美国一位肥胖的女政治家在竞选演讲中自我解嘲道：“有一次我穿上白色的泳装在大海里游泳，结果引来了苏联的轰炸机，以为发现了美国的军舰。”结果在笑声中，选民反不以其肥胖为意，使她在竞选中处于优势。
从管理的角度看，幽默不只是孩童的把戏，它和提高生产效率应该是相辅相成的。管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效地完成工作。轻松的工作气氛有助于达到这种效果，幽默可以使工作气氛变得轻松。当下属犯了错误时，可以利用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。当然，对于那些悟性较差或顽固不化的人，幽默往往起不了作用。
幽默不是天生的，幽默是可以培养的。再呆板的人，只要自己努力都可以逐渐变得幽默起来。美国前总统里根最初也不是幽默的人，在竞选总统时，别人给他提出了意见。于是，里根采用了最笨的办法使自己幽默起来：每天背一篇幽默故事。
10．做一个会讲故事的管理者
——宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王
1931年2月，红军第二次反“围剿”。上级要求红军学校工兵连挖防空洞，防止敌机轰炸。工兵们却因为想上前线打仗闹情绪。时任红军总政委的毛泽东给大家讲了一段《西游记》里的故事：“白龙马就是海底的小白龙，虽然本领不小，却心甘情愿变成白马，驮着唐僧去西天取经，一路上历尽千辛万苦，终于取回真经，使唐僧师徒立地成佛。白龙马这种不计名利、埋头苦干的精神，是值得学习的。依我看，你们工兵也应该做红军的一匹骏马，驮着革命走向胜利。”
讲故事，是用最通俗、浅显的方式，来表达深刻的道理。从某种角度讲，毛泽东就是讲故事的高手：当其所领导的中国共产党要夺取全国政权的时候，他向全党讲“愚公移山”的故事；当夺取全国政权进入决战阶段的时候，他讲西楚霸王项羽的故事，教育全党要“宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王”；当解放战争进入尾声，解放军挺近北京的时候，他向身边的人讲李自成兵败的故事，告诫大家要戒骄戒躁，警惕敌人的糖衣炮弹。
要做好管理，首先要能够打开别人的心门，让对方的思想和自己一致。思想统一了，行动才能统一，才能取得良好的绩效。领导者就是要做“心灵的垄断者和灵魂的篡夺者”。大道理人人会讲，但如何通过一定的沟通技巧，打开别人的心扉，取得最优的沟通效果却是大学问。别人认可你，不在于你的职位，而在于你的良好沟通。
康德说：“世界上有两件东西能够深深地震撼人们的心灵，一件是我们心中崇高的道德准则，另一件是我们头顶上灿烂的星空。”
我们生活中所从事的任何有意义的活动都是将我们心中崇高的道德准则进行外化，从而使我们的行动符合普遍的道德要求，并对他人产生影响，进而影响整个社会的发展与进步。
如何用你内心崇高的道德准则去打动周围的人？你需要一把打开心灵之门的钥匙。故事正是使人们心灵相通的万能钥匙，通过故事的沟通，人们内心崇高的道德准则得以对接。我们每一个管理者在生活里、在管理中，都需要“讲故事”。
如果你不会给员工讲故事，那么你就不是一个卓越的管理者。起码领导力大师约翰·科特是这么认为的。在约翰·科特看来，“故事长驻大脑，因此带来变化，或者说有机会影响行为。”因此管理者应该学会把“讲故事”作为一项有力的管理工具。
在当下，管理者管理已经不再需要讲太多的大道理，讲一些富有哲理的小故事，用故事的形式让员工接受你的新思想、新理念。把自己的新思想融入小故事中，比讲那些大道理、讲理念的东西，更容易让员工接受。
故事往往会给员工留下思考的空间，思考后就会消化领导的想法，就会自觉地转化于行动中。故事能使员工站在管理者的角度去想问题，真正融入企业的管理中。
很多实用的道理就是通过讲故事的方式深入到我们内心，成为我们行动指南的。譬如，小时候听过的“狼来了”的故事，内容不长，但因其形式活泼而使我们很容易记住，并从中知道了一个道理——要诚实待人。
小时候听故事的经历告诉我们，听人家有声有色地讲故事，是一种享受。讲故事是语言表达的一种特殊方式。作为一个团队的管理者，要铸造团队的新理念，改正不良的价值观，学会讲故事是个好方式。
阿姆斯琼国际公司第一代CEO戴维·阿姆斯琼以讲传统故事的方式来强化企业文化管理工作，他的具体做法是：把公司理念与员工的故事编辑成书作为职工教育的材料。把职工感人的故事贴在广告栏里，印在工资支票信封后面，绘制在公司的墙壁上；或者由职工自己扮演，生动地再现感人场面，当场录像，刻成CD赠送给员工互相学习。结果公司上下团结一致，正气压倒了邪气，工作效率大大提高。
领导会讲故事胜过一堆统计数据。为了提高管理人员讲故事的能力， IBM管理开发部门专门聘请好莱坞剧作家担任公司顾问，培训管理人员如何运用情节与角色来制造冲突，进而编写并讲述一个个绘声绘色的故事。在惠普创建50周年之际，公司聘请有关专家在公司上下收集了100多个故事，其中《惠利特与门》流传最广。惠利特是惠普公司的创办人之一，有一天他发现材料仓库的门被上锁了，于是惠利特让人把锁撬开，并在门上贴了一张纸条：“此门永远不再上锁”。这个故事告诉所有惠普人，惠普信任每一名员工。
海尔的张瑞敏也是讲故事的高手。我们知道的海尔大多是从“洗土豆的洗衣机”“厂长用大锤砸不合格的电冰箱”“海尔模式激活休克鱼”等“海尔好兄弟”的故事中得来的。记住海尔，也是先记住了这些故事。而这些故事，如果我们追根溯源，会发现都是“海尔教父”张瑞敏自己讲出来的。
管理者学会讲故事，一方面，以故事形式教育企业员工，宣传企业文化，提高企业的凝聚力；另一方面，把自己企业的事情以故事的形式告诉客户、社会，提高企业的品牌影响力。
某位职业经理人到一家新单位上班，老板为了为其树立威信，召集全体员工开大会，公布任命这位职业经理人为公司的总经理，期望大家配合。轮到这位职业经理人发言时，他很幽默地说：“我是一头驴。”
下面哄堂大笑。
这位经理人没有理会，接着讲：“我们家乡有一头驴，一天，驴子掉到了枯井里。那可怜的驴子在井里凄惨地叫了好几个小时，农民在井口急得团团转，就是没有办法把它救出来。最后，他断然认定：驴子已经老了，这口井也该填起来了，不值得花这么大的精力去救驴子，于是农民把邻居都请来帮他填井，大家抓起铁锹，开始往井里填土。驴子很快意识到发生了什么事，起初它只是在井里恐慌地大声号叫，不一会儿，令大家都很不解的是，它居然安静下来，几锹土过后，农民终于忍不住朝井下看，眼前的情景让他惊呆了，每一锹砸到驴子背上的土，它都作出了出人意料的处理：迅速地抖落下来，然后狠狠地用脚踩实，就这样，没过多久，驴子竟把自己升到了井口，它纵身跳了出来，快步跑开了。在场的每一个人都惊诧不已。”“我现在再说我就是那只驴，大家还觉得好笑吗？”
下面顿时变得静悄悄的了，再没有任何嘲笑的声音，在沉静片刻后，下面掌声雷动。
待掌声渐停后，这位经理人接着说：“其实，生活也是如此，各种各样的困难和挫折，会如尘土一般落到我们的头上，要想从这苦难的枯井里脱身逃出来，走向人生的成功与辉煌，办法只有一个，那就是：将它们统统都抖落在地，重重地踩在脚下，因为，生活中我们遇到的每一个困难，每一次失败，其实都是人生历程中的一块垫脚石。我将会和大家一起去抖落身上的尘土，为公司的发展而奉献出我们的每一份力量。所以请大家相信我，也相信你们自己。我们都会成功的！”
多么经典的故事，既轻松诙谐，又鼓舞了大家的士气。
我们很多的管理者，在管理方面过于严肃，在他们眼里，管理不能儿戏，更来不得幽默。否则领导者的权威何在。但是通过政令解决问题，偶尔为之还行，但时常这么做只能会使人产生反感、厌恶甚至是抵触情绪。而讲故事则不一样，可在轻松愉快中达到潜移默化的效果，故事讲完之后，怎么做大家都明白了。
跟毛泽东学领导艺术
1．至少，记住每一位员工的名字
——乔老爷，你可真的上轿啦
名字，看似只是一个代表某人的符号，但它不是一般的符号，每个人对自己的名字都有一种特殊的感觉，具有极强的认同感、认定性。用一句夸张的话说，在广袤的宇宙里，只有一种字音对人们最重要，那就是人们的名字。
在与他人的交往和谈话中，毛泽东极具个性魅力和亲和力。为了在极短的时间里缩短和同志、朋友、下属之间的距离，创造和谐轻松的交际氛围，毛泽东常用的手法之一就是以对方的姓名为突破口，在对方的姓名上大做文章。
1945年毛泽东在重庆见到来自延安的周而复。他立刻握住他的手说：“作家，我们在延安见过，周而复始。”“周而复始”见《汉书·礼乐志》：“精建明，星辰度理，阴阳五行，周而复始。”这正是“周而复”极其巧妙的拼合，而又蕴含他与作家已见过了，一语双关。在重庆，毛泽东还会见很多文艺界人士，当周恩来介绍到白杨时，毛泽东随口吟道：“白杨萧萧易水寒”，介绍到陶金时，他又顺口答道：“啊！沙里淘金。”
1948年，毛泽东在西柏坡见到新卫士叫张宝金时，他爽朗地笑了，“噢，这个名字真好，又是宝，又是金，这样我们就一定能打败蒋介石，因为我们有了宝贝，有了金子，不愁没钱用了”。毛泽东谈笑风生，刚开始就让新来的卫士紧张的心情放松了，人民领袖平易近人，使他们顿觉是在家中。
在日常生活里，毛泽东与熟悉的战友、下级，有时从寻称呼、找绰号、有说有笑中，活跃、丰富生活。
张闻天长期用“洛甫”为名字。当在中央苏区瑞金时，毛泽东有次提着一个萝卜兴冲冲地走进来，对张闻天开玩笑地戏道：“萝卜，萝卜！”引得人们哈哈大笑。50年代，因有电影古装喜剧片《乔老爷上轿》，就此人们常以“乔老爷”戏称乔冠华。1973年，乔冠华和章含之结婚，周恩来要乔冠华“嫁”到史家胡同51号章士钊家去。毛泽东也表示赞同，他戏对乔冠华说：“乔老爷，你可真的上轿啦！”
一位学者曾经说过：“一种既简单但又最重要的增加亲密感的方法，就是牢记住别人的姓名，并且在下一次见面时喊出他的姓名。”
有时候，记住一个人的名字是很难的，尤其是在接触机会不多的情况下，一般人是不愿意去记住它的。中国人有时会想出一个折中的办法：只记住他的姓，然后在前面加上“老”或“小”，显得也很亲热，但在正式场合，这会给人不礼貌的感觉。而叫出对方全名并附带以“先生”或“女士”，则是显示尊重的最基本方式，有时会带来意想不到的结果。
国外有一个故事：推销员锡得·李维要拜访一位客户，他的名字非常难读，叫尼古得玛斯·帕帕都拉斯，因为难念，别人通常简称他“尼古”。李维说：“在我拜访他之前，特地拿出几分钟的时间来练习他的名字。当我用全名称呼他：‘早安，尼古得玛斯·帕帕都拉斯先生’时，他似乎难以置信，目瞪口呆地过了几分钟都没有说话。最后，他的眼中竟流出了眼泪，他说：‘李维先生，我待在这个国家的15年中，没有听过别人用我的全名来称呼我。’”可想而知，推销员锡得·李维赢得了这位客户的认可。
钢铁大王安德鲁·卡内基是一个非常善于利用人们对自己姓名重视的心理来与人相处的企业家。
卡内基孩提时代在苏格兰的时候，有一次抓到一只兔子，那是一只母兔。他很快发现了一整窝的小兔子，但没有东西喂它们。他于是想了一个很妙的办法。他对附近的那些孩子们说，如果他们找到足够的苜蓿和蒲公英，喂饱那些兔子，他就以他们的名字来替那些兔子命名。
这个方法太灵验了，结果许多孩子争着去为他寻找兔粮。卡内基一直忘不了。
好多年之后，他在商业界利用这同样的方法，赚了好多好多的钱。例如，他希望把钢铁轨道卖给宾夕法尼亚铁路公司，而艾格·汤姆森正担任该公司的董事长。因此，卡内基在匹兹堡建立了一座巨大的钢铁工厂，取名为“艾格·汤姆森钢铁工厂”。
当卡内基和乔治·普尔门为卧车生意而互相竞争的时候，这位钢铁大王又想起了那个兔子的经验。
当时卡内基控制的中央交通公司，正在跟普尔门所控制的那家公司争夺联合太平洋铁路公司的生意，你争我夺，大杀其价，以致毫无利润可言。卡内基和普尔门都到纽约去见联合太平洋的董事会。有一天晚上，在圣尼可斯饭店碰头了，卡内基说：“晚安，普尔门先生，我们争得你死我活岂不是在出自己的洋相吗？如果合作你看怎么样？”“你这句话怎么讲？”普尔门想知道。于是，卡内基把他心中的话说出来——把他们两家公司合并起来，他把合作而不互相竞争的好处说得天花乱坠。普尔门注意地倾听着，但他并没有完全接受。最后，普尔门问：“这个新公司要叫什么呢？”卡内基立即说：“普尔门皇宫卧车公司，当然。”
普尔门的目光一亮。“到我的房间来，”他说，“我们来讨论一番。”这次的讨论改写了一页工业史。
安德鲁·卡内基这种记住以及重视朋友和商业人士名字的方式，是他领导才能的秘密之一。他以能够叫出他许多员工的名字为傲，他很得意地说，当他亲任主管的时候，他的钢铁厂未曾发生过罢工事件。
当一个管理者尊称别人的名字时，他传递的信息或是提出的要求会使对方产生一种特殊的被重视的感觉。在你与人交往时，无论对方是女招待还是资深职业经理人，名字都会发挥神奇的作用。所以，如果你想让别人喜欢你，那就记住别人的名字吧。
2．自我批评不会降低威信
——最好的办法还是自己来批评自己
古人云：“骄兵必败。”或曰：“以史为鉴，可以知兴替。”就是说无论多有能力的人都需要在一次次历史事件的得失中，总结不足和欠缺，不断地完善自己，才会获得成功。创举和功绩背后，其实深深蕴藏着“自我批评”的经典效应。
毛泽东曾把批评与自我批评比作“扫灰尘”“照镜子”“洗脸”，是党员干部防止政治微生物侵蚀的有效方法。1942年4月20日毛泽东作了《关于整顿三风》的报告，强调了要进行批评与自我批评，“批评是批评别人，自我批评是批评自己。批评和自我批评是一个整体，缺一不可，但作为领导者，对自己的批评是主要的。”
从1958年起，由于“大跃进”、人民公社化运动、反“右倾”等连续3年多的失误，国家生产建设和人民生活都出现了严重的困难。特别是到1960年，经济困难的形势日益明显、越来越多地暴露出来。党中央和毛泽东决定对国民经济进行调整，制订了“调整、巩固、充实、提高”的八字方针，但由于全党的思想认识不一致，调整工作遇到一些阻力。为了总结经验教训，统一全党的思想，深入贯彻“八字”方针，迅速扭转国民经济困难的局面。1962年1月中央在北京召开了扩大工作会议，即“七千人大会”。毛泽东带头承担责任，作出自我批评。他指出：“同志们回去后，一定要把民主集中制健全起来，要发扬民主，采取主动，作出自我批评……让人讲话，采取主动好，天不会塌下来，自己也不会垮台。不让人讲话呢？那就难免有一天要垮台。”他还说：“去年6月3号，在中央北京工作会议的最后一天，我讲了自己的缺点和错误。我说，请同志们传达到各省、各地方去。事后知道，许多地方没有传达。似乎我的错误就可以隐瞒，而且应当隐瞒。同志们，不能隐瞒。凡是中央犯的错误，直接的归于我负责，间接的我也有份，因为我是中央主席。我不是要别人推卸责任，其他一些同志也有责任，但是，第一个负责的应当是我。”
毛泽东这种坦诚的自我批评的态度感动了到会的所有同志。大家的思想明了，气也消了，干劲也足了，为做好国民经济的调整工作发挥了积极的领导和模范作用。
关于自我批评的重要意义，毛泽东在七千人大会上也作了说明：“最好的办法还是自己来批评自己！……自我批评的结果，人家就不爱听了，说：‘请你不要再讲了，老讲那一套！’这个时候你就可以不讲了，这才取得了主动。”可见，他告诉我们在自己犯了错误时，要得到别人的谅解，只有主动多作自我批评，这样才能争取由被动到主动。
在企业日常管理中，作为企业的管理者，都可以参考“批评与自我批评”的方式，如果说错了话或者是做错了事，要敢于向职工说明和道歉，这样不但不会影响到自己的威信，反而更能赢得职工的信任。
例如，“华为教父”任正非在公司内部专门建立了例行的民主生活会，提出批评与自我批评是企业内部管理的永恒主题，并正式规定，凡不能正确看待自我批评的干部不能提拔。从1996年开始，他要求每年年末，干部在民主生活会上做全年工作总结时，其他人要对干部指出一条意见和缺点，员工之间也必须相互指出意见和缺点。华为集团正是在这种深思反省中不断进步，开始逐步向世界级企业目标接近。
澳大利亚前总理霍克有一次在商场和一位74岁的平民贝尔对话，话题是关于官员薪酬和养老金的问题。当贝尔要求他解释政界人物薪酬和养老金之间的差距问题时，霍克由于激动而失言，竟称贝尔为“愚蠢的老家伙”。事后，冷静下来的霍克意识到自己的过错，他在报纸上公开发表声明向贝尔致歉：“我诚恳地为我的发言道歉。我当时对他否认已对老人减税，以及指责我和其他政界人物通过给自己加薪而自肥后，感到非常的苦恼。不过，这样并不能成为我使用那种措辞的理由，而我希望贝尔会接纳我道歉的心意。”
霍克作为国家领导人，这样出言不逊是有失领袖风度的，而这样的自我反省、勇敢道歉，使他又重新赢得了民众的拥护和爱戴。因此，我们说：作为总理的霍克应该算得上是一个勇敢的人。
任何人在认识和实践的反复循环中，由于受到主客观条件的限制，难免会犯错误，有缺点就要克服，有错误就得纠正，这就需要在实践中经常地、严格地开展批评与自我批评。成绩不说跑不掉，缺点不点，却很容易被忽略。从一定意义上来说，自我批评是不断完善自我修养的积极表现，自我批评的目的是纠错，从自我批评中找出问题症结所在，并对“症”下“药”，才有利于更好地开展工作，提高工作质量。
企业中从事经营管理的决策层和管理层更需要这种品格。由于管理者的素质和市场信息的瞬息万变等原因，企业在决策和管理上不可避免地会出现失误和纰漏，是敢于正视敢于揭露，还是刚愎自用、掩耳盗铃？不同的处理态度和方式将会导致两种截然不同的结果。无数事实证明，哪个单位批评与自我批评开展得好，哪个单位的风气就正，团结就好，凝聚力和战斗力就强，管理水平就高，各项工作就富有成效。因此，无论是个人的修身养性，还是管理企业的工作，经常做自我批评是十分必要的。
企业只有从上至下、由干部到群众，都运用“自我批评”的工作方式，才能切实有效地践行“双促”主题活动。只有不懈地总结经验、展望前景，才能使企业内部所隐匿的“窟窿”和“裂缝”细心地“织就”与“缝补”，企业管理才能稳步地长效运行，企业才能迅猛发展。
某些企业的管理人员，经常用手指指着下属的鼻子报怨，好像糟糕的事情、糟糕的结果都是下属一手造成的。有功都是自己的，叫做“领导有方”；有过全部都是下属的，叫做“能力很差”。诚然，批评下属不是不可以，但一定要注意方法。
在批评下属的时候，要先分析一下，造成这个错误结果的因素，有多大比例是下属造成的，有多大因素是自身的问题，只有这样，你的批评才能让下属信服。管理上经常提到的“二八管理法则”说的也是这个道理，企业所产生的偏离预定目标的错误，有80％是因为决策或者领导方法不对造成的，而剩下的20％才可能是对这些策略在执行过程中出现的偏差。即使是在执行的过程中出现的偏差，导致了严重的错误，领导者也要自我检讨一下，是不是自己在各个环节没有沟通好，对问题的描述不够清晰造成的。
所以，一个管理者，在准备批评下属的时候，一定需要先自我检讨和自我批评。如果一名领导者，经常把所有责任都推到下属身上，这本身就是不负责的行为。反过来说，你的下属经常犯错误，也是你作为领导者的一个重大错误。
要知道，有时候员工所犯的错误可能正是领导者某种失误的表现。如果一个人在同一个地方摔了跤，他会被人耻笑为“笨蛋”，如果两个人都在同一个地方摔跤了，还能说他俩都是笨蛋吗？同样，如果一个员工在作某项工作时出了差错，可能是他的原因，但如果两个或更多的员工在做这项工作时也出现同一差错，那就不一定是员工有问题，而很可能是领导者给他们制定的规则有问题了。比如，对他训练不够、相关流程不合理、操作太过复杂、预防措施不严密等。此时，领导作为企业的管理者，最重要的工作不是要求他人不要重犯错误，而是要找出这些错误的根源，制定相应的对策去避免错误的发生。
企业员工特别是决策层和管理层更应该主动“扫屋子”、“照镜子”和“洗脸”。因此，企业要大力倡导自我批评之风，树立和弘扬正气，其目的就是要改善经营管理，营造民主团结和谐的氛围，使企业走上良性发展的轨道。搞好团结并不是不要批评，搞无原则的一团和气，“你好我好大家好”恰恰是一种消极的体现。我们讲的团结是有原则的，对于错误的现象，例如职工之间挑拨离间、拉山头结团伙的行为，都要与之进行坚决的斗争。只有这样，才能实现真正的团结。
法国启蒙思想家狄德罗说过：“真理喜欢批评，因为经过批评真理就会取胜；缪误害怕批评，因为经过批评缪误就要失败。”所以，批评是产生真理的一种方式，也是进步的动力，只有善于做批评和自我批评，才会取得事业上的成功。
3．拿捏好批评的分寸
——惩前毖后，治病救人
在中国共产党党内，毛泽东率先倡导批评与自我批评，并在党的七大所作的政治报告中第一次把它概括为党的三大作风之一。
在古田会议召开前夕，红四军围绕建军原则的一系列问题展开了激烈的争论。以前委书记毛泽东为代表的一部分同志主张加强民主集中制，确立党对军队的绝对领导，反对极端民主化、流寇主义、单纯军事观点等非无产阶级思想。但毛泽东的这些正确主张遭到临时军委主席刘安恭等人的反对，他们到处散布谣言，搬弄是非，挑起党内、军内的派别斗争，把斗争的矛头指向了毛泽东，一时间闹得沸沸扬扬，不好收场。
1929年6月，中共红四军第七次代表大会在龙岩城内召开。会上，陈毅被选为前委书记，而原前委书记毛泽东没有当选。毛泽东这次没有当选不是因为他的主张不正确，也不是因为中央不支持他，在很大程度上是由于他对干部的批评方式存在着某些问题。当时任红四军政治部秘书长的江华回忆说：“那时毛泽东对干部要求高，要求严，批评人是很严厉的。对一些营团级负责干部的缺点错误，他也毫不留情地当面批评、训斥，常常令人难以接受，下不来台，因而有些同志对他是很有意见的。”
毛泽东心系革命，对自己要求甚严，革命的原则性很强，因此对党内、军内出现的一些错误思想和违反纪律的言行感到痛恨、难以容忍，在激愤之中说了一些令人不好受的话，这是可以理解的。但有些同志没有理解毛泽东的心情，对于他的严厉批评在思想上、感情上一时转不过弯来，不但没有接受正确的批评，反而产生了抵触的情绪。
毛泽东后来很快意识到了自己的批评方式存在一些不太妥当的地方，几次作了自我批评，并迅速改正。
在抗日战争最艰苦的时候，毛泽东听说中央机关有一个理发员想上前方打仗，不愿意在后方做服务工作。有一天，毛泽东去理发，边理边和这位战士唠嗑。毛泽东说：“你的理发技术真不错，把我变得年轻多了。没有你这样的理发员，我们的头发长了，还有战士们从前线下来，头发长了都找不到人理发。看来，你的工作和我的工作和前线的战士的工作一样，都很重要，都少不了。”这位理发员听了，觉得主席把自己的工作和前线战士的任务联系起来，很是感动，当即向主席表示，要安心在后方为大家服务。毛泽东对这位理发员委婉的批评，是一种很高的批评艺术，起到了很好的教育作用，达到了批评的效果。
开国中将莫文骅从l935年10月到l945年8月一直在毛泽东身边工作。一次，莫文骅起草了一篇文章，毛泽东为他修改。文章语句不通，逻辑混乱，修改起来很困难。毛泽东皱起了眉头，放下笔，让警卫员把莫文骅叫来。毛泽东笑着说：“莫文骅，你比斯大林还高明啊！”
莫文骅愣了，忙问：“主席，是怎么一回事？”
毛泽东说：“斯大林起草的对德宣战的文件，那么重要，才用了不到一千字，而你的文章竟有三千多字，不是高明么？”莫文骅不好意思地笑了。
毛泽东接着说：“但是，斯大林的文章虽短却把问题讲清楚了，而你啰里啰嗦一长篇，却难得看明白。”“我写不好，所以请主席修改。”莫文骅解释说。“你不是当过宣传部长吗？”毛泽东问。
莫文骅说：“战争时期的宣传工作，大多用口讲或写提纲，文章写得少。”
毛泽东“哦”了一声。
接着，毛泽东给莫文骅讲了怎样写文章、怎样抓住中心、怎样做到简练生动，并告诫他要向鲁迅讲的那样，文章写成后至少要看三遍。
聆听毛泽东讲如何写作，莫文骅受益匪浅，终生难忘。
毛泽东这种幽默风趣、平易近人的批评方式使人更容易接受，通过这种方式，大多数人都很快改正了自己的错误，并感谢党对他们的关心爱护，从而更加努力地为党工作，更加紧紧地与党团结在一起。
毛泽东认为，批评不是对下属的讽刺、挖苦、抓辫子、扣帽子等等，而是善意地、公正地帮助下属认识、纠正缺点和错误，接受教训，以利再战。他所总结的批评的精要是“惩前毖后，治病救人”。
一个人患了病，不能讳疾忌医，否则他的生命就会发生危险。同样，一个人在思想、作风上有毛病，就必须像接受医生的好意治疗那样虚心接受别人的批评。这批评不是为了害他，而是为了帮助他，拯救他的政治生命。
对犯错误员工的批评，态度一定要严肃认真，切不可用尖锐措辞、激烈语调来严厉批评，让员工产生抵触情绪。
然而在现实生活中，一旦员工出现过失的时候，老板的表现通常是情绪激动，脸色发青，手舞足蹈，念念有词，眼睛发直，声音分贝高，语言速度快，一阵狂风暴雨，真可谓酣畅淋漓。说完了，骂完了，心里也痛快了，也平衡了。而老板可能不知道，当自己大费口舌的时候，大多员工心里算计的却是：“现在是骂到一半了！”“再忍耐一下，就快骂完了！”老板在呵斥员工的时候也会突然停下来问：“你听明白没有？”员工马上反应说：“听明白了！”“记住了没有？”“记住了！”这时候如此痛快地敷衍只是为了早点结束这场暴风雨。
批评不应该永远是暴风骤雨，也应该有和风细雨的时候，这才是领导者应该具备的智慧。
日本企业家松下幸之助说过：“任何人难免犯错误，即使是一些职务很高的人也不例外。对于我们公司干部的过错，我绝不会视而不见，对他们采取姑息宽容的态度。相反，我要提出书面批评，提醒他们改正错误。”松下幸之助训导人时，刚柔相济、恩威并举，而且从来都是以理服人。
有一次，松下幸之助手下的一个干部犯了错，他把该干部叫来，对他说：“我对你的做法提出书面批评。当然，如果你对我的批评毫不在乎，那么，我们的谈话就到此为止；如果你对此不满，认为这样太过分了，你受不了，我可以作罢；如果你口服心服，真心实意地认为我的批评确有道理，那么，尽管这种做法会使你付出一定代价，但它对你仍然是值得的。你通过深刻地反省，会逐渐成为一名出类拔萃的干部。请你考虑一下。”
听了松下幸之助的话，那个干部说：“我都明白了。”
松下幸之助又问：“是真的明白了吗？是从心底里欢迎批评吗？”
他答道：“的确这样想。”
接着，松下幸之助说：“这太好了。我会十分高兴地向你提出批评。”
正当松下幸之助要将批评书交给那个干部时，那个干部的同事和领导来了。松下幸之助说：“你们来得正好，我写了批评他的批评书，现在让他读给你们听听。”
那个干部读完批评书后，松下幸之助对他们说：“你们很幸运。如果能够有人这样向我提出批评，我会感到由衷地高兴。但是，假如我做错了事，恐怕你们只会在背地里议论，绝对不会当面批评我。那么，我势必会在不知不觉之中重犯错误。职位越高，接受批评的机会就越少。你们的幸运就在于，有我和其他领导监督你们、批评你们。而这种机会对我来说是求之不得的。”
松下幸之助批评人的方式，委婉含蓄、合乎情理，那位员工才会很愉快地接受。这是批评的最高境界：既不伤害下属的自尊，又让他们能够意识到自己的错误，最重要的是，他们还能自觉自愿地改正错误。
一个厂长发现几个工人在厂区抽烟。厂区是禁止抽烟的。厂长虽然非常生气，但是他并没有对几个工人“当头棒喝”。而是走过去，给每个人都递过去一支烟，然后委婉地说：“我们还是到厂区外面去抽烟吧！”几个工人听到这委婉的批评后，才意识到自己犯了错误，而厂长真诚的态度让他们一个个非常自责，都下定决心以后一定不会在厂区内抽烟了，有的甚至还戒了烟。
批评是否成功，检验的标准除了被批评者是否诚恳接受、是否改正了错误之外，还有很重要的一条，那就是下属对批评的反应。如果被批评者迅速改正了错误而且又能够得到大家的肯定与认可，那么，管理者无疑是具有高超的批评艺术的。
4．学会做好榜样，树立你的影响力
——榜样的力量是无穷的
俗话说：“上梁不正下梁歪。”管理者要想管理好手下的人，首先必须要管理好自己，时时处处注意自己的言行举止，模范地遵守各项规章制度，不搞特殊化。这样才能为下属树立一个良好的榜样，赢得他们的尊重和爱戴。
1929年，毛泽东在闽西时，白天作社会调查，晚上就在一根灯芯的油灯下看书写文章，总是工作到深夜。有一次，特委机关的同志悄悄给毛泽东的灯盏上多添了1根灯芯。毛泽东发觉后，立即找到那位同志，既严肃又亲切地说，我们正处于艰苦的战争环境，节约1滴油，1个铜板，都为着争取革命的胜利，红军战士能点1根灯芯的油灯，我们当干部的能搞特殊吗？
长征路上，敌情十分紧张，毛泽东和总部命令部队在大渡河架设浮桥，每人必须携带两根毛竹前进。出发前，毛泽东已为自己找好了4根毛竹，他看到背负过重的战士和上了年纪的炊事员，又替他们背米背枪，经过一整天的急行军，警卫员要求为毛泽东分担两根毛竹，但毛泽东边走边说，执行命令人人有份。我有多少力气就使多少，你们背的东西也不轻。
解放后，对于外宾送的礼物，毛泽东总是全部让工作人员登记上交，从不留下一件。身边的工作人员曾劝毛泽东说：“反正这些礼品是送给您的，您吃了用了都是应该的。”但是，毛泽东看得很远，他做了这样一番解答说：“这个问题不是那么简单，党有纪律。这些礼物不是送给我个人的，是送给中国人民的。中国不缺我毛泽东一个人吃的花的。可是，我要是生活上不检点，随随便便地吃了拿了，那些部长们、省长们、市长们、县长们都可以拿了，那这个国家还怎么治理呢？”“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。领导者应该明白，职权只能使下属服权而不服人，口服而心不服，产生的威信会是极其脆弱的。领导者无论职务多高、权力多大、资历多深，都应该要求别人做到的自己要先做到，要求别人不做的自己坚决不做，这样才能带出一个团结、激情的团队。
在延安的时候，有一天下午，毛泽东到中央医院去探望正在养病的关向应同志，为了不影响病人的休息，毛泽东轻轻地走进了关向应的病房。关向应见毛主席来了，急忙坐起来，毛泽东一边亲切地问好一边亲热地谈了起来。突然，门外走进一个小护士，对毛泽东说：“同志，对不起，医生吩咐说，病人需要安静，现在不能会客。”毛泽东谦和地微笑着说：“噢，对不起，我知道医生有这个吩咐。”回头又对关向应说：“好吧，你就安心养病吧！”说完就走出了病房。
当护士知道刚才的客人就是毛主席时，她后悔莫及，飞奔出去，遥望着毛主席远去的背景，心情久久不能平静。毛主席那严守制度的精神和慈详的笑容，深深地打动了她。
领导者的言行能否以身作则，不仅是反映领导者的素养问题，而且是他进行思想政治工作是否有影响力的关键。由以上事例可见，毛泽东特别重视领导者的影响力。
落实，离不开领导影响力。因为我们现在正处于知识经济的时代。在知识经济时代，知识型员工是组织的核心。知识型员工具有一个重要的特点，就是独立自主意识强。不太喜欢被别人命令，而喜欢根据自己的意愿去做事。因此，要做一个落实型的领导者，就必须提升自身的领导影响力，通过领导影响力来赢得下属的信任，从而将工作落实到位。
工作和生活中，我们也经常会碰到一些性格优柔寡断，没有主见的人，这些人对任何事情都缺乏独到的看法，总是人云亦云。这样的性格无论是对工作还是生活都是十分不利的。尤其是身为一个管理人员或是领导者，如果不能建立起自己的影响力，你的工作效能将会大打折扣。
成功的领导，在于99％的领导者个人所展现的影响力和1％的权力行使。而这种影响力，正是来自于领导自身的行为。古语说：“己欲立而立人，己欲达而达人”，这句话的意思是说，只有自己愿意去做的事，才能要求别人去做，只有自己能够做到的事，才能要求别人也做到。作为现代领导者必须以身作则，用无声的语言说服员工，这样才能具有亲和力，才能形成高度的凝聚力。
所谓以身作则，就是应该把“照我说的做”改为“照我做的做”，这样才能起到更好的教育激励作用。然而，现在有些领导者总对他的员工说：“照我说的做。”可他们不明白，这是下下之策，真正的上上之策应该是：“照我做的做。”
第二次世界大战时期，美国著名将领巴顿将军就是这样的中层管理者。他曾经有一句非常著名的话：“在战争中有这样一条真理：士兵什么也不是，将领却是一切……”
有一次，当巴顿将军带领他的部队行进的时候，汽车陷入了深泥。巴顿将军喊道：“你们这帮混蛋赶快下车，把车推出来。”
所有的人都下了车，按照命令开始推车。在大家的努力下，车终于被推了出来。当一个士兵正准备抹去自己身上的泥污时，惊讶地发现身边那个弄得浑身都是泥污的人竟然是巴顿。这个士兵一直都将这件事记在心里。直到巴顿去世，在将军的葬礼上，这个士兵对巴顿的遗孀才说起了这件事，这个士兵最后说：“是的，夫人，我们敬佩他！”
领导者树立榜样、以身作则，对企业的长足发展有不可低估的作用。因为没有领导者的率先示范，教育员工就没有号召力。作为一位领导者，你想要什么样的员工，首先自己就要先成为那样的人。
5．大事不糊涂，小事装糊涂
——诸葛一生惟谨慎，吕端大事不糊涂
20世纪70年代末期，病榻上的毛泽东在一次召见元帅叶剑英时，口述了一句诗相赠：“诸葛一生惟谨慎，吕端大事不糊涂。”一来评价叶剑英在大事大非面前的果断，二来道出自己百年之后对国事的隐忧，希望叶帅能危难之时挺身而出。不想此言一出，却让一位宋朝人名扬当代。这个人，便是北宋太宗雍熙年间的宰相、曾任蔡州知州的吕端。
吕端，字易直，幽州安次（今北京西）人，祖父吕兖曾为晋朝沧州判官，父亲吕琦在后晋时官至兵部侍郎。吕端20多岁以父荫补官，历任国子主薄、太仆寺丞秘书郎、直弘文馆等职。公元960年1月，赵匡胤发动陈桥兵变建立北宋王朝后，吕端历任成都知府、蔡州知州、枢密直学士，后官至宰相。
毛泽东评价吕端大事不糊涂，缘于公元995年（即太宗至道元年）的一件事。当时，太宗赵光义欲立吕端为相，此时当朝宰相为吕蒙正。宋太宗和吕蒙正商量，吕蒙正说，吕端为人糊涂，不能为相。宋太宗回答：“端小事糊涂，大事不糊涂。”决意让吕端为相，并在一次皇宫宴会上作《钓鱼诗》云：“欲饵金钩深未达，磻溪须问钓鱼人。”以表明自己决意让吕端为相的想法。几天之后，吕蒙正便不得不交出相位，让位于吕端。吕端在任上果然为官持重，识大体，并屡屡在大是大非面前坚持自己的主张，常常让宋太宗“犹恨任用之晚”。
吕端官升宰相后，权倾天下而不居高临下。当时和他有同样声望的还有一位名臣寇准，也有为相的资格。吕端入相后，担心寇准心中不平，就请太宗颁令下诏，让身居参知政事的寇准与他同到政事堂议事，得到了太宗的批准。后来，太宗有一天亲自下诏：“自今中书事必经吕端详酌，乃得闻奏。”可见太宗对吕端的信赖程度。
有一年，朝中大臣李惟清被太宗从掌管全国军事的枢密使位子上换下来，去当负责监察百官的御史中丞，虽然是平调，但实际权力发生了变化，他认为是吕端在中间使坏。于是，李惟清趁吕端有病在家休息，没有上朝的机会告了吕端一个恶状。事情传到吕端耳中后，吕端不以为然，既没有去对皇帝表白，也没有去找李惟清算账，而是淡淡地说：“我一辈子行得正，坐得直，没有做什么对不起人的事，又怕什么风言风语呢？”这种不与人计较的坦然心态也被人认为是“糊涂”。
在吕端刚刚担任参知政事的时候，他从文武百官前面经过，一个小官由于平时听多了吕端“糊涂”的传闻，对他很不服气，以很不屑的口吻来了一句：“这个人竟也当了副宰相了？”吕端的随行人员觉得很不公平，要问那个人的姓名，看看是干什么的。吕端制止说：“不要问，你问了他就得说，他说了我也就知道了，而我一知道，对这种公然侮辱我的人便会终生不能忘。着意地去报复对我来说是肯定不会的，但以后如果有什么事涉及他，撞到我手里，想做到公正对待也一定很难。所以，还是不知道的好。”这种君子不念恶，揣着明白装糊涂的举动对吕端来说，是一种自我修养的高尚境界，但在世人眼中，自然又被看成了“糊涂”。
吕端的这种“糊涂”不是愚蠢，而是大智慧，是领导者高超的处事技巧和用人手段。
一个卓越的领导者，懂得更圆融的应对方式，不会一味强调自己的立场，而会避开双方相持不下的情况，为自己找到绝佳的出口。
应对进退之时，懂得以巧妙的迂回战术避实就虚，把对方变为自己的助力，正是聪明人获得胜利的关键。
郑板桥的“难得糊涂”四字一直被某些领导人视为座右铭。在这四个字中，板桥先生表达的是一种对时政的愤恨、不满，颇有无可奈何的心态，但在社交圈中，“难得糊涂”却有极实用的价值。
这里的“糊涂”，并不是真糊涂，而是“假糊涂”，嘴里说的是“糊涂话”，脸上反映的是“糊涂的表情”，做的却是“明白事”。因此，这种“糊涂”是人类的一种高级智慧，是精明的另一种特殊表现形式，是适应复杂社会、复杂情景的一种高级的、巧妙的方式。
人在人际交往中的心态是很复杂的，几乎人人都希望能在某方面超越别人，令别人刮目相看，不希望比别人低三分。因此，领导者在与客户交往时，如果不“糊涂”一点，那在言谈举止中就很容易触怒对方，惹对方生气，甚至引出不必要的麻烦。
话说孔子东游，来到一个地方感觉腹中饥饿，便对弟子颜回说：“前面一家饭馆，你去讨点饭来。”颜回去到饭馆，说明来意。那饭馆的主人说：“要饭吃，可以啊，不过我有个要求。”
颜回忙道：“什么要求？”
主人回答：“我写一字，你若认识，我就请你们师徒吃饭，若不认识，乱棍打出。”颜回微微一笑：“主人家，虽我不才，可我也跟师傅多年。别说一字，就是一篇文章又有何难？”
主人也微微一笑：“先别夸口，认完再说。”说罢拿笔写了一个“真”字。颜回哈哈大笑：“主人家，你也太欺我颜回无能了，我以为是什么难认之字，此字我颜回5岁就识。”
主人微笑问：“此为何字？”
回曰：是认真的“真”字。店主冷笑一声：“哼，无知之徒竟敢冒充孔老夫子门生，来人，乱棍打出！”
颜回就这样被赶回来见了老师，说了经过。孔老夫子微微一笑：“看来他是要为师前去不可。”说罢来到店前，说明来意。那店主一样写下“真”字。孔老夫子答曰：“此字念‘直八’。”
那店主笑道：“果是夫子来到，请——”就这样，孔夫子师徒二人吃饱喝足，不付一分钱就走了。颜回不懂啊，问曰：“老师，你不是教我们那字念‘真’吗？什么时候变成‘直八’了？”孔老夫子微微一笑：“有时候的事是认不得‘真’啊。”
领导者“糊涂”一点，这样不仅易与同僚相处，而且便于自己领导的团体更具有凝聚力。特别是在对待下级时，一定要对那些无关大节、无关大局，不是原则性的错误和不足，睁一只眼闭一只眼，多装糊涂，这样反而会受到上级爱护、下级拥戴。懂得这个道理，你就会知道什么时候应该把“真”字讲成“直八”了。
6．无情制度，有情管理
——外面和气一团，内部是钢铁公司
在企业的管理中，制度就是建立在无情的基础上，它把员工当做无生命的工具。正因为如此的设计，才有了制度存在的价值。制度是无情一面的体现；制度是不信任员工的集中体现；制度是非人性化的集中体现。公司请来管理者，就是用来协调制度不足的，就是要在无情的制度上，洒上一些温情。制度无情，人有情。无情制度，有情管理。这样才能推动各项工作的顺利进行。邓小平就非常善于将严格的军纪与火热的真情加以融合，做到严中有情、张中有弛。因此，毛泽东十分赞赏邓小平这种绵里藏针的领导艺术，说他“外面和气一团，内部是钢铁公司”。
1947年，刘邓大军进入大别山区，张际春副政委宣布了“约法三章”：枪打老百姓者枪毙；抢掠民财者枪毙；强奸妇女者枪毙。10月13日，警卫团三连副连长赵桂良从集市上一个没人看的店铺里拿了一些纸张、梳头油等东西，想拿回去办墙报和擦枪用。
刘邓首长研究决定，按“约法”执行并通报部队。一些老红军的家属、老赤卫队员闻讯后，向首长求情。邓小平沉思了一会儿，很坚定地说：“军令如山，谁也不能以身试法。如果对一个连长姑息，那怎么约束营长、团长以及我们自己呢！形势和部队的现状，已经逼迫我们再也不能犹豫了！”他接着指示，“要好好安葬赵桂良。通知地方政府，按军烈家属待遇照顾好他的妈妈。”最后，他沉痛地说：“赵桂良同志犯了错误，我们也有责任，我们没有教育好他，对不起他的妈妈。”
解放军首长对于犯错误的事情严惩不贷，对于犯错误的人却又是充满着同情和关爱。这就是今天众多企业家奉行的“有情的领导、无情的制度”、“提倡人性化管理、杜绝人情化管理”的管理方法的源泉，这是领导者带兵极其高明的一招。
管理制度本身是由人来制定和执行的，管理制度的制定应尽量做到科学全面；在制度执行面前人人平等，一视同仁，谁都必须遵守，特别是企业中高层管理者必须模范执行。不然的话，管理制度将成为“一纸空文”，成为粉饰自己的“花瓶”。
但是，在制度制定和执行过程中，领导者是否就一定要以“铁面”、“狰狞”的形象出现呢？回答当然是否定的。制度是约束人的行为的，制度本身必须体现“人性化”。要使人们在接受制度管理时，能够乐于接受，心甘情愿，管理者必须掌握好“执法”的技巧。对违反制度的人进行处罚时，必先晓之以理，动之以情，使每个被处罚者内心受到震动。
诸葛亮命马谡镇守街亭，马谡妄自尊大，刚愎自用，街亭失守。为了严肃军纪，诸葛亮下令将马谡斩首示众。马谡被斩后，诸葛亮大哭不已，亲自临祭；将马谡家小加以抚恤，按月给予禄米。《三国演义》中，诸葛亮寓情于法的形象被作者描述得活灵活现，跃然纸上。
在通用电气公司，韦尔奇是有名的铁血宰相，他决策迅速、果断，办事讲求效率和高质量，同时重视底线和结果。然而，韦尔奇也有非常关心员工的一面。一次，一位中层管理者在韦尔奇面前第一次主持简报，由于太紧张，两腿发起抖来。下来后，他坦白地告诉韦尔奇：我太太跟我说，如果这次简报砸了锅，你就不要回来了。随后，韦尔奇叫人送了一瓶最高级的香槟和一束红玫瑰给这位经理的太太，并在便条中写到：你先生的简报非常成功，我们非常抱歉害得他在最近几个星期忙得一塌糊涂。
这是韦尔奇式的胡萝卜加大棒风格。作为HR，韦尔奇将严格的制度与有情的管理完美地融合在了一起。
石家庄第二印染厂的整理车间有个女工叫孙灵菊，她有一个特殊的家庭：母亲病故，父亲瘫痪在床；姊妹5人，她是老大，下面4个弟妹尚未成年，需要抚养，家务劳动很繁重。但整理车间是三班倒、上下班时间不固定。因此，她经常迟到早退，工作没精打采。根据厂规，她经常被扣减奖金，甚至扣发工资，这给她的生活增加了新的困难。
厂长崔志才得知孙灵菊的情况后，立即召开了一次紧急厂务委员会，专门研究孙灵菊的问题。会上，崔志才讲了一段很有哲理的话，他说：“企业不能没有制度、纪律，而且要严格执行，否则，管理就会无序且流于形式。但是，纪律只是手段而不是目的，纪律要严但不能冷酷，制度无情人要有情。”
会上，厂务委员会做出决定：将孙灵菊从整理车间调至后勤工作，也就是从三班倒变成长白班，使她有时间做家务；在完成工作任务的前提下，允许她迟到早退，而且工资、奖金不受影响。得到这个消息，孙灵菊吃惊得一句话也说不出来。
正是在这种有情有义的管理下，该厂的职工回报了企业更大的情义和忠诚。比如在夏天上班，因为电力紧张工厂的供电指标有限，职工为了赶任务，就关掉了所有的空调器，省出电来加快生产，在43℃的高温下兢兢业业的工作。
7．以柔克刚，刚柔并济
——“景阳冈上的武松”和“俯首甘为孺子牛”《诸葛亮兵法》里面这样写道：“善将者，其刚不可折，其柔不可卷，故以弱制强，以柔制刚。纯柔纯弱，其势必削，纯刚纯强，其势必亡，不柔不刚，合道之长。”
这段文字的意思是：好的将帅应该具备的性格是刚强、刚烈但不固执己见，温和、柔和但不软弱无力，即通常所说的刚柔相济。单纯一味地柔和、软弱，就会使自己的力量被削减，以至失败；单纯一味地刚烈、刚强又会导致刚愎自用，也注定要灭亡。所以，不柔不刚、刚柔并济才是最理想的带兵之道。
毛泽东以唯物辩证法为基础，对“刚柔并济”进行了改造，使之成为其领导艺术中一个颇具特色的重要部分并在实践中得到了充分的运用。
刚，体现在毛泽东身上，主要表现在他坚定的信念、顽强的意志、自尊自信、敢想敢做和不屈不挠。在对待敌人、对待困难方面，毛泽东的性格特征主要就是“刚性”。
对待强敌，他有一句名言：“在野兽面前，不可以表示丝毫的怯懦”，“要学景阳岗上的武松”。对待困难，他有一个著名的公式：“斗争、失败、再斗争、再失败，直至胜利”。在毛泽东的一生中，他从未有过妥协和投降，充分表现了革命的坚定性。
在第一次国内革命时期，毛泽东提醒人们，对于国民党中的右翼及伪装成“左翼”的人，要时常提防他们，不要让他们扰乱了我们的阵线，并针对陈独秀放弃革命武装的错误观点，提出了“枪杆子里面出政权”。在抗日战争中，他批判了“亡国论”、“妥协论”，提出了抗日战争的“持久战”。抗战胜利之后，蒋介石要共产党交出全部武装，然后让共产党到他的政府里去当官。毛泽东针锋相对地指出：“人民得到的权力决不能轻易地交出，一支枪，一粒子弹，都不能交”。当国民党陷入四分五裂、土崩瓦解之际，再次玩弄和平，妄图“划江而治”时，毛泽东指出“宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王”，要将革命进行到底。正是由于毛泽东具有这种革命的坚定性，才使我党在历次紧要关头，站稳了脚跟，挺住了腰杆，免受了一次又一次的挫折。
柔，这是毛泽东对待人民、朋友、同志的态度。
毛泽东具有一种温和文雅的性格。他尊师重长，对朋友、对同志、对身边的工作人员和蔼可亲；他给警卫员介绍对象，代写情书；他同情弱者，常常为弱者鸣不平，有时还在看戏剧时，为剧中弱小者洒下同情的泪水。毛泽东这种慈祥和同情，升华为对人民群众的爱：他一心系于人民，关心人民群众的疾苦，经常同人民群众交谈，与人民群众心连着心，他十分欣赏鲁迅先生的名诗“俯首甘为孺子牛”，认为共产党人要做人民大众的牛，并把全心全意为人民服务定为我党的根本宗旨。正因为他心中始终装着人民，才赢得了人民的尊重。
毛泽东的这种“刚”和“柔”均非有意做作，而全是出于自然。正是这两者的相合，造成了一个“刚柔相济”的毛泽东，造成了毛泽东“刚柔相济”的领导艺术。
做到极刚，就能破石开山；做到极柔，就能做到像宇宙黑洞一样将所有物质都吸进去。极柔或极刚都可以产生强大的力量，但是，如何在管理中发挥极柔极刚的力量一直是一个很难把握的问题。
在管理中只采用过柔或过刚的风格都会产生很多问题：过刚就会容易伤害员工的自尊和工作的积极性，导致大量的怨言，并很难接受广泛合理化的员工建议；过柔又会导致管理混乱，行事缺乏执行力，决策缺乏果断力。最佳的管理方式应该是刚柔并济。
有这样两个案例：
案例一：
营销总监：“本月的销量必须超额完成，否则别回来见我！”
区域经理：“……可是……”
营销总监：“没有可是，我只要结果，只要结果，明白吗？”
结果：销量没有完成，区域经理也果真没有再回来，另谋他职了。剩下营销总监一个人收拾残局。区域经理千辛万苦开拓的市场，没有等到结果，就被迫黯然离去；营销总监千辛万苦帮助下属培育了市场，最后不但没有得到任何回报，费尽心力培养的人才也走了，还要重新培育市场，重新招聘新人。
案例二：
营销总监：“本月的销量必须超额完成，否则我们没有脸面对公司上上下下！现在你遇到什么问题，需要公司和我提供帮助的，先列出来，我们一起解决。”
区域经理：“现在最大的难题是，竞争对手在终端搞了一个很有吸引力的联合促销活动，拉走了大批的客户，我需要公司能协助我策划一场有针对性的促销活动，把客户夺回来。”
营销总监：“针对这个促销活动，你明天下班前拿出一个方案来，我们研究一下。”
结果：区域经理高高兴兴地准备了方案，方案通过以后全力以赴地去执行了，销量的完成指日可待。企业获得了双赢局面。
两个案例的不同结果说明了必要时候“柔性”管理的高明之处。
案例一中营销总监的潜台词是：“一定要完成任务，否则就滚蛋。”案例二中营销总监的潜台词是：“我和你是一个战壕的兵，完不成任务对大家都没好处，你有什么困难都可以提出来，公司会给你足够的帮助，你不是孤军奋战，要有信心。”
大部分营销总监都希望能做一名有威严、震慑力强的“刚性”团队领导人，雷厉风行、办事果断、态度严厉。但是，“刚性领导”并不是在任何场合都能取得理想效果，有时甚至还会因为过于强势而使“权杖”折断。而柔性管理相当于管理工作的“润滑剂”，是对刚性管理的一种升华，二者有机结合，才是最佳的管理方式。
跟毛泽东学团队建设
1．建立团队从尊重员工开始
——不尊重别人，就得不到别人的尊重
两名旅客遭受到太阳的炙晒，于是他们相约在一棵大槐树下休息。一名旅客对另一名旅客说：“槐树真是百无一用啊，既不能结果实，对人类也没有其他的实际利益。”槐树非常生气地说：“真是忘恩负义的家伙，你在我的树荫下乘凉，享受我送给你的好处，嘴里却说我毫无益处！”
槐树的树荫让两名旅客防晒，但结果却被忘恩负义的旅客说成是百无一用。这给了管理者一个启示：对员工一定要尊重，千万不能训斥和侮辱。有的管理者整天板着个脸，动不动就责骂员工“不长脑子”、“笨得像猪一样”，质问他们“还想不想干了”。稍遇顶撞，就将员工扫地出门。在这些企业，上下级关系就像猫鼠关系，员工根本不敢也不愿与领导接触，平时躲得远远的。在这样一种氛围下，员工怎么可能有高昂的士气。
很多的企业家总是埋怨身边没有人才，找不到人才，或者总是叹息人才的流失，这是什么原因造成的呢？是否我们自身存在某种缺陷呢？因此，只有加强自身的修养，创建使他们满意的工作环境，才能使身边人才济济。而要做到这一点，管理者首先要从“尊重”开始，对人才做到尊重、尊重、再尊重。
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