作者：李旭升
出版社：中国言实出版社
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步步为赢：读苍狼的成功法则试读：
前言
企业能否可持续发展的关键在于优质经理人团队的锻造能力，我们调查发现精英人才的匮乏和流失导致了40%的中小型企业发展缓慢，而60%的中小企业甚至没有精英人才再造机制。今天，企业经营所面临的挑战不再是管理和市场，而是经理人才的加速成长！
打造一支能打硬仗的职业经理人团队是每位企业家梦寐以求的，但团队的竞争力往往也是企业高管最头疼的。中层在工作中往往觉得自己最累，高层感叹中层能力欠缺、素养不够、执行不力，基层员工抱怨中层独断专行、脱离实际瞎指挥。其实，绝大多数中层都是从基层业务做起来的，而且通常是因为业务能力出色被提拔晋升为中层管理干部。他们不缺乏业务技能，而仅凭传统积累的经验管理又不能满足现代企业的需要，这就要求中层管理者从经验管理向科学管理、规范管理转变。
任何管理能力都需要与时俱进，我们处在一个管理创新的时代。竞争对手在创新，组织发展与个人成长的环境要求持续不断地学习与创新，只有不断地学习与创新，才能与众不同，才能不断超越自己，只有改变自己，才能出类拔萃，这就是职业经理人学习掌握本书精髓的价值所在。
本书基于迎合企业和经理人的迫切需求，从理论、技能与经验三个维度全方位解析经理人提升的塑造、管理、驱动、影响、领导、协调、执行和创造等八种最实用的能力而设计。绝大多数经理人都是从基层业务做起来的，而且往往就是在基层工作中业务能力出色、专业技能出众、管理较有经验。然而，他们中很少有真正形成系统的管理和技能。因而，经理人最需要弥补的就是综合管理技能。
本书有如下特点：
[1]系统性。经理人领导素养和管理技能全面提升是一个系统工程，它注重综合能力的均衡发展，因而在管理技术上也要注重系统性的学习和掌握。
[2]合成性。对经理人来说，不能改变管理行为和效果的学习是没有价值的。本书着力将经理人亟待应用的管理技能设计成一个个核心能力点，使我们通过抓能力点而达到转变观念、改变行为、创造价值和升级管理的合成功能。
[3]可操作性。管理技能是管理艺术、智慧和能力的有机组合，不能用于企业管理实践的方法是无效的。经理人的管理技能训练聚焦于管理的实际操作价值。
谨以此书献给为实现价值与梦想而拼搏的职业精英！
1 塑造力
——角色定位与素养1.1 经理人角色转换与定位
1.1.1 优秀经理人的角色类型
经理人的概念比较广，可能是主管、经理，也可能是总监、副总。不论是主管还是总经理，由于其所处的位置与角色的不同，所承担的职责与上下级对其的期待也不同，与之相对应的领导风格与管理方式也应不同。
下面我们将经理人的职业角色从以下五个方面进行探讨。
1.领头羊式领导
什么事情都身先士卒、身体力行，感召率领、带头行动，像羊群前面的领头羊一样。如果是最基层的班组长和项目主管，这样做是可以的，因为基层操作员工需要传帮带，需要榜样和示范。但是，如果中层经理还用这样的管理风格去管理部门和团队，就显得有些笨拙和低级了，因为此时需要多分些精力和时间用于对下属的培养和对工作的授权，鼓励和指点下属去主动思考和主动行动，并让自己有更多的时间去思考与学习，以便更有效地管理和驱动团队创造价值。
2.核心式领导
将自己放置在团队的核心位置，时时处处以培养自己在团队成员心目中的权威为宗旨，下属看眼色行事，听指令行动，久而久之，下属就会习惯凡事都听领导的。领导一旦对某一事项没有明示，下属就会无所适从，不敢贸然行动，导致面对工作会消极被动，不愿承担责任。这种核心式领导，不知不觉间抹杀了员工的主动性和创造性，使原本可能很优秀的员工成了仅会执行的工具，员工在这种团队领导下工作很难有创新、激情和活力。
3.互赖式领导
领导与员工相互扬长补短，相互依赖，遇到困难集思广益，同进同退；接到任务大家一起思考、探讨、承担与协作。在互赖关系的民主式团队中，领导融入团队，遇到事情大家一起来参与面对，共同来决策，在做事的过程中了解员工的优势和劣势、能力和兴趣；在协作中了解到工作的难易程度和流程规律，对所管理的人和事能了如指掌，达到知己知彼百战百胜的效果，这种团队领导较前两种更能适应竞争性市场要求的需要。
4.教练式领导
就像球队教练一样，不一定他在哪个位置都是高手，但他在指导、配置和协调方面一定有过人之处。他不但具有相关知识背景，还有相关的实战经验；既具备慧眼识人和用人的天赋，更具备临场发现问题和处理问题的能力。
在管理中，这样的领导更重视锻练与指导下属，习惯于站在外面，给下属更多的自由发挥和释放才能的空间；在过程中，他们善于把自己的学识与经验教给下属，激发下属用心打好自己的位置。主动性与创造性如果能协作好、配合好，教练式的领导风格往往能激发团队成员创造更好的效益。
5.辅助式领导
林则徐有一副自勉联：“海纳百川，有容乃大；壁立千仞，无欲则刚。”寓意为要像大海能容纳无数江河一样的胸襟宽广，像高山一样没有勾心角的凡世杂欲而伟岸挺拔。做领导也一样，如果能有水一样的胸怀海纳百川，如果能有山一样的姿态摒弃私心杂念，这样的领导也会得到下属的拥护和爱戴。
辅助下属为团队创造业绩和荣耀是领导的最高境界，领导起到引领和指导的作用，遇事不是自己首先冲上去，而是“我授权，我支持，我参谋，我服务，我保障”，大家携手挑战压力，努力向上进取，领导协调配合与保障后勤，信赖下属和辅助下属是最好的激励方式。启示管理者角色的转换过程——从领头羊式领导与核心式领导快速转换到互赖式领导，逐渐进步为教练式领导，最终发展成为辅助式领导。
1.1.2 优秀经理人的角色定位
成为一个优秀的职业经理，除了精通本专业和所管辖的业务外，还要更全面地提升自己，将自己锻造成复合型人才。一名优秀的职业经理人应该扮演好如下八个角色。
1.创新能手
职业经理人不但要具备在实际工作中善于发现、思考、分析和解决问题的能力，还要具备能够切合实际的想象力和创造性处理问题的智慧，更要带动、影响和启发下属主动创新的意识和积极改善工作的行为，激发团队一起在动态中创新和改善。
竞争性的市场经济形势瞬息万变，如果一家企业的管理、产品和服务在半年之内没有新的设计、新的开发、新的功能、新的服务变化，这个企业就可能被竞争对手超越，甚至在竞争激烈的市场中被击败。
任何知识理论与工作实践的结合都需要不断创新、与时俱进，墨守成规式的不创新、不求变无异于坐等淘汰。领导者要先成为能带领自己的团队在创新中突破、在求变中求生的创新先锋，因此，职业经理的第一个角色就是创新能手。
2.公关专家
21世纪的中国企业进入了团队时代，任何工作任务的完成都不是凭借单个部门或单个员工就能够完美地完成，既需要得到上级领导的授权与指导，也需要获得友邻部门的协助与配合，更需要部门员工的主动参与和创造性表现。
面对巨大挑战时，职业经理既要提出合理的建议和有力的论据强化决策者的决策意志，还需要争取和协调各方资源辅助实现部门的工作目标，所以，职业经理人需要具有优秀的公关才能，用说服和公关的本领征得领导的支持、争取团队的协作、帮助本部门完成指标和任务。因此，职业经理的第二个角色就是称职的公关专家。
3.业务高手
业务高手并不是要求职业经理事无巨细、面面俱到，而是要求职业经理在所管辖的业务领域中的关键流程、主要环节、重要部分要非常熟练地把控，行内事情内行管，尽快让自己成为本管理领域中的业务高手，以便在关键时刻能精准地分析、理智地研讨、有效地协调、及时地处理。因此，职业经理应扮演的第三个角色就是心明、眼亮、手准的业务高手。
4.指导教练
领导希望员工有优秀的工作态度和行为表现，就应该注意因人而异进行引导、启发、指导和教练，因为每位员工的自身资质、人生经历和成长环境各有不同，在不同的团队环境所表现的职业素养和行为表现也不尽相同，因此更要求指导教练型的经理人善于与下属沟通，通过敏锐地观察，在动态中发现下属的兴趣、爱好、特征、经验和能力所在，把适宜的职责交给合适的下属，通过分派中指导、授权中锻练，从而激发下属将自己的专长和潜质发挥到极致，增值每位下属的岗位产能。因此，职业经理应扮演的第四个角色就是知人善任、量材为用的指导教练。
5.协调专家
由于专业化竞争的需要，企业内部的分工会越来越细，会有越来越多不同专业和知识体系、不同专长和个性特点、不同性格和工作风格的优秀员工汇聚在一起共事，大家需要求同存异、优势互补、资源共享，更需要职业经理能够化解分歧和矛盾，及时处理不利于团结协作的隐患，避免形成隐形的散沙式团队。
职业经理总是会在需要的时候调动自己的协调技能，合理地配置资源，协调并融洽各种关系，将大家的思想、行为、习惯不断融合，把自己的思路和建议融入进去，上下统一、左右联动，这就需要职业经理是位称职的协调专家。
6.目标推手
高层领导布置和安排任务给职业经理时，不仅仅是下达了一个工作目标，更重要的是领导的信赖和期待。如何来证明自己的管理才能呢？这就需要正确解读领导的信赖，超越领导的期待，把适合的人放到合适的岗位，将领导的要求转化成自己和团队成员应该超期待完成的任务，成为有效执行的目标推手。
这就要把任务和目标重新评估、解码和再设定，把它分解为适合不同职责、能力和经验的下属能承担和胜任的可对接目标或愿意接受和承担的任务，共同商定标准，并将实现这个目标或完成这个任务对自己的知识、能力、经验和大家对他的认知等诸多好处说明白，这样下属才情愿接受，接下来继续与下属沟通阶段目标的设定和计划实施步骤、操作流程的推进、过程管控和节点检查以及明确奖惩责任。只要能够调度合理、宽严相济，紧盯环节、细节把关，保证过程不出现问题，结果一般都会超出领导的期待。这就要求职业经理在推动目标实现的过程中成为切实有效的推手。
7.检查督导
职业经理不能因为交代清楚就做甩手掌柜，不能因为授权就放任不管，更不能因为放心就忽视监管这一重要的一环。现实情况是，不被检查的工作往往就会漫不经心，不被监督的工作经常出现疏漏。
因此，对结果负责任的职业经理人总是善于利用自己的敏感性思维对隐患加倍注意，总是习惯于不断地去总结各种教训和提炼各种经验，用在对过程的严格检查和用心督导上。确保任何的疏忽和误失不在本部门工作中发生，通过检查、监督和辅导这种互动形式可以观察到问题的不同侧面，听到针对问题的不同声音，化解工作中下属间的抱怨、分歧和隔阂，帮助下属在工作中总结教训，提炼经验，养成在辅导中提升、在培训中成长、在分享中和谐，从而营造一种相互学习、相互欣赏和相互超越的现代企业文化，这就驱使职业经理在团队管理中加强检查、督导、辅导与监管力度，让本部门工作的品质得到提升。
8.信息编辑
如果管理者讲话很多但没有人喜欢听，而他想听下属的真实想法或心声，下属却不愿意讲，这不失为一种痛苦。我们经常观察到智慧的管理者总是那些善于引导、启发和认真倾听下属请示、汇报或倾述的人。这很值得借鉴，其实他们也是从另一个侧面启示做管理者的管理智慧来源于对信息源的疏通和梳理。
管理者要通过对信息的掌控来完善各种制度，要根据对信息的分析来客观地评价和评估员工的工作表现，通过和员工的沟通、探讨和商量来确定目标、标准和工作计划，通过与智能部门沟通来构思部门改革和行为改变的评价体系，通过观察和发行行为信息设计员工激励、指导和培育方策，在制度管理中揉入人性关爱，在关心成长中加入行为规范，既可以无微不至地关心下属，又能及时准确地奖惩来改变行为和提升绩效。
无为而治是管理的理想阶段，在现代企业管理中是很难实现的，如果每位员工能自觉地管理好自己，就会让领导很省心和放心，领导也会增强对下属的信任和授权，员工就会获得更大的主动性、创造性和能动性。所以，打通信息的壁垒，让信息在上下级之间、左右同事之间通畅地流动，管理者就需要做好对信息的归纳、总结和提炼。
1.2 经理角色的胜任素养
孙子曰：“为将者，智信仁勇严也”，就是说现代企业的管理者除了胜任职责要求的知识、能力和经验外，还需要智、信、仁、勇、严五项基本素养。经理人也是如此，同样需要具备这些素养。
1.2.1 智
——学习与创新1.学习
学习是一个永恒的主题，人的知识和能力都是后天习得的，人的智商差别并不大，最后在知识和能力上胜出的一定源之于其非凡的学习力！
21世纪是知识大爆炸的世纪，学历优势逐渐被衰减淡化，拥有高学历同样面临竞业晋升的考验；高学历有时还助长了不切实际的要求和挑剔，对许多很正常的社会环境反而难以正常适应；学历不等于能力更不等于学习力这个观念已经被越来越多的人所认同。
作为现代企业的职业经理，面对千变万化的环境、层出不穷的问题和出类拔萃的优秀员工，需要随时随地学习和思考，集思广益进行探讨和决策，工作中与下属共同学习和一起成长，养成自己的管理风格和习惯，这是与优秀下属建立信赖的基础；同时，要有意提升自己和下属与时俱进的学习力，主动营造积极向上的学习氛围，激发伙伴相互学习和成长，相互增进智慧和能力，改善工作行为和提升团队绩效。可见，具有超强的学习力才是职业经理凝聚下属向心力的有效方法。
2.创新
智慧和机会相结合、理论和实践相结合，有效的应用即是创新。精明的职业经理总是以善于创新为标志，智慧的职业经理在工作中总是想象力丰富、创造力发达、思维力敏捷，他们的创新力表现是从哪里来？当然是在持续学习中不断地思考、积累和感悟的结果。每天面对不同的工作、处理不同问题、遭遇不同障碍的时候，他们习惯于将理论和实际相结合来分析和思考，将学到的知识或经验运用到现实工作中来，用行动去验证，用尝试去突破前进道路上所遇到的难题。不但自己需善于创新，还要引导和激发下属团队共同学习和创新。建议面临难题要先思考它的因果关系：是什么原因引起的？遇到问题怎么办？凡事要多问几个为什么，要挖掘问题的根本症结。习惯于反思、总结和思考：不断地优化和改善自己的行为习惯。每个人都有优缺点，我们需要不断地检讨、学习和改进。
1.2.2 信
——诚信与信赖1.诚信
职业经理必须对组织、客户与同事诚信，发现领导的错误决策要及时提出疑问，下属有隐患或误失要及时制止，自己对工作有好的见解和思路要及时分享。否则，就是对组织的不诚信，对职责的不诚信！诚信就是要求我们在工作中知必言、言必信、诺必兑。
2.信赖
孙子曰：“知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。”这至理名言恰到好处地诠释了信赖建立的方法。
这段话用于企业管理中，我们可以进行以下理解。
管理者与下属之间相互了解得越多，对彼此的知识、能力、兴趣、性格、风格、方式等了解、认知与认同越多的团队更容易建立信赖。
每个人清楚地知道自己与团队的关系，摆正自己位置，各司其职、释放能量、优势互补与同心同力的团队容易增进信任与协作；将自己的意愿或愿景通过沟通、磋商和说服，转变为下属的愿望或目标，换句话说就是领导和员工的想法、目标、思路和行为要一致起来，真正做到志同道合的团队更容易激发岗位产能和团队效能。
经理人做任何事都需要提前思考、提前预测、提前准备，方可组织运作，同样，作为团队中的员工，做什么工作也需要提前思考、提前计划、提前准备，方可采取行动，否则，只能准备着失败。
管理者要开明、理性和大度，优秀的下属需要挑战的机遇和成长的空间，以便在工作中释放能量、展示才华、创造价值，职业经理人如果能顺应和满足下属合理的需求和愿望，必定会激发团队的工作主动性、创造性，带动整个团队创造出更大的成绩。
在日常管理中应该对诚信行为和道德表现进行倡导，表示鼓励和赞赏，逐渐形成一种诚信文化。
1.2.3 仁
——包容与责任1.包容
管理者要有恻隐仁爱之心，需要足够的胸怀、度量和格局。向领导汇报或请示时，领导难免会提出不同的想法或建议；与同事和下属探讨或商量工作时，也难免会听到不同的思路或意见。面对敏感性差异和反驳意见，你是反感抵触还是虔诚接受？在管理工作中能否包容和善待不同的观点和建议？
只有学习他人的长处、优势和自己所不及的东西，有意地创造相互分享经验和教训的机会，善于向他人学习，丰富自己的经验，弥补自己的短板和缺陷，包容和吸纳不同的思路、不同的意见、不同的观点、不同的建议，你才更睿智、更成熟。
2.责任
职业经理在职位面前首先想到的是责任与担当，看到的是领导的信赖和下属的期待，对职业的责任心会驱使职业经理更加专注和投入，更加充满激情和全力以赴地做好自己的工作，追求更加完美和卓越的工作效果。案例单位里新调来一位主管，据说是个管理高手，专门被派来整顿业务。可是，日子一天天过去，新主管却毫无作为，每天彬彬有礼地进办公室，便躲在里面难得出门，过去那些调皮捣蛋的人，过去那种坏的工作风气又开始猖獗起来了。他哪里是什么高手，根本就是个老好人，比以前的主管更无能。四个月过去了，新主管却发威了，触犯公司制度底线的一律开掉，不胜任岗位的调岗或待岗，表现优异者则不同程度地获得了提升。下手之快，断事之准，与四个月中表现保守的他，简直像换了一个人。年终聚餐时，新主管在酒后致辞：相信大家对我新上任后的表现和后来的大刀阔斧一定感到不解。现在听我说个故事，各位就明白了。我有位朋友，买了栋带着大院的房子，他一搬进去，就对院子全面整顿，杂草杂树一律清除，改种自己新买的花卉。某日，原先的房主回访，进门大吃一惊地问，那些名贵的牡丹哪里去了。我这位朋友才发现，他居然把牡丹当草给割了。后来他又买了一栋房子，虽然院子更是杂乱，他却按兵不动，果然冬天以为是杂树的植物，春天里开了繁花；春天以为是野草的，夏天却花团锦簇；半年都没有动静的小树，秋天居然红了叶。直到暮秋，他才认清哪些是无用的植物而大力铲除，并使所有珍贵的草木得以保存。说到这儿，主管举起杯来，“让我敬在座的每一位！如果我们的公司是个花园，你们就是其间的珍木，珍木不可能一年到头开花结果，只有经过长期的观察才认得出啊。”启示这就是责任心驱使的智慧管理。
职业经理要对自己的管理效果和产生的效益负责、对领导和同事的期待和信赖负责，做任何管理工作都能尽职尽责，才能让自己快速增值并激发团队为组织创造更大的效益。
压力和挑战中往往蕴藏着巨大的考验和信赖机会。只有自己把工作做得比别人更完美、更迅速、更准确、更有效，全力以赴从经验中创新方法，在平凡中做出卓越，才能让别人在意，用责任来创造发挥自己才能的机会和平台。
1.2.4 勇
——果决与胆识1.果决
职业经理要有勇气担当重任，在错综复杂的研讨中果决判断、在争论不休时明智和果决决策、在机遇面前果决行动和表现。果决的管理者会在面对难题时胆大心细，在面对困难时敢想敢干，他们的果决会激发下属的自信，更快速地行动，更高效地工作。
2.胆识
职业经理要具备足够的胆识，承受挑战和压力时要显示出过人的胆量和见识，对明显的机会不要错失，对明显的错误不要遮遮掩掩，对明显的挑战敢于做有退路的尝试，在与下属探讨与开会时要有自己的主见，对下属提出的更好的思路和建议有正确看待、认同和支持的胆识。
胆识是在清醒和理智下的明智见识和胆略，而不是冲动和冒失。孙子曰：“主不可怒而兴师，将不可愠而致战。”这是在告诫职业经理不能凭借自己的独断专行和冲动意气做事情，更不能凭心血来潮和情绪使然做事情，避免冒失的行为带来企业利益的损失和难以弥补的错失。
1.2.5 严
——严格与严谨1.严格
严能立威，做职业经理要严字当头，对自己要求要严格，对团队要求要严明；处事要严谨，办事要公正；职业经理要具有较强的自我约束和自律的能力，对于组织的制度与规则禁止的事情，自己要严格遵守，绝不能轻易触碰；对于职责和规范中提出的要求，自己要率先示范，用自己的行为起到表率和示范的作用。
对下属的管理也要一视同仁，决不能以情代法，不能为照顾同学朋友的关系而为错误开脱，甚至为其找借口、留情面。管理不公，处理不正，就会造成其他下属对管理的微词、不满和对立。管理者的威严是从严格管理开始树立的，只有能公平公正地处理工作上的事物，才会获得理解和信赖。
在历史上，诸葛亮可谓严格管理的典范，陈寿曾对诸葛亮有这样的评价：“诸葛亮之为相国也，抚百姓，示仪轨，约官职，从权制，开诚心，布公道；尽忠益时者虽仇必赏，犯法怠慢者虽亲必罚，服罪输情者虽重必释，游辞巧饰者虽轻必戮；善无微而不赏，恶无纤而不贬；庶事精炼，物理其本，循名责实，虚伪不齿；终于邦域之内，咸畏而爱之，刑政虽峻而无怨者，以其用心平而劝戒明也。”启示职业经理要严格自律、信守原则，处事公正、奖惩严明，即使你有处理失当之处、能力不及之处，领导和下属也能宽容和理解你的良苦用心。
2.严谨
荀子曰：“事人而不顺者，不疾者也；疾而不顺者，不敬者也；敬而不顺者，不忠者也；忠而不顺者，无功者也；有功而不顺者，无德者也。”
荀子启示我们：
做下属的辅助上司却不合领导心意导致工作不顺利，是因为不能又快又好、尽善尽美地完成领导交代的任务；
如果能又快又好、尽善尽美地完成领导交代的任务，可是工作还是不顺利，大概是因为对领导与师长不恭敬，对同事不友好，对下属不关心和爱护，导致人际关系不和谐；
如果对领导师长恭敬，对同事下属友爱，人际关系和谐，仍然工作不顺利，大概是因为不真实忠诚，是伪装出来的对别人的好，习惯说违心的话，做昧心的事，别人对于你的虚伪只是心照不宣、心知肚明；
如果为人处世真实忠诚却仍然工作不顺利，大概是因为把太多的时间和精力用到了人际关系交往上，没有丰富的知识和足够的业务能力，在任何岗位都难以胜任，影响团队效益；
如果能力很强，而且业绩很突出，可工作依旧不顺利，大概是因为你自身素养和品德缺失，品德一旦出现短板，就会出现诚信危机，所以，明智而精明的职业经理一定要严谨修炼自己的品行。
1.3 职业经理的形象塑造
1.3.1 职业经理品格力塑造
1.对职业忠诚
称职的职业经理人须对职业绝对忠诚。经理人掌握着一家企业较多的资源直接支配权，或者说占用了较多的资源，因而经理岗位本身就是企业内部的稀缺资源。如果职业经理人懈怠或不作为，必然造成企业资源的极大浪费，加之其不宜频繁流动，故职业经理人是投资者最大的风险投资，也是最大的机会成本，所以，企业必然要求职业经理人以赤诚之心致力于其岗位工作。
2.对能力自信
职业经理人要善于自我激励。经理人肩负着实现企业经营目标的重任，即使全身心投入，结果也难免有不周全之处，这就要求经理人能够承受来自投资者、上司、同僚、下属及周边环境的各种不满或批评，对此，忠诚的经理人更觉心理压力巨大，甚至心灰意冷，丧失信心。故经理人应善于应对压力，增强自信，积极沟通，注重协作，客观全面分析自己的工作状况及外界的各种评价，既看到成绩，也看到不足，在夹层与压力中奋发。
3.具有协作精神
职业经理人应具有超强的协作精神。经理人掌握着一个团体的管理职责，其协作意愿和精神直接影响团体内部的协作程度，并决定了团体与外部的协作程度。很难想象一个独来独往、协作意识淡薄的经理所管理的团体能够内部协作愉快、与外界协作良好。一家企业由各部门组成，部门由一个个员工组成，企业的经营状况取决于员工之间及与外界的协作程度，企业规模越大，分工越细化，协作越关键。
4.宽阔的视野与见识
成功的经理人应该具有宽阔的视野。从一名基层员工成长为管理者，面临的变化首先是工作职责范围的扩大，其视野自然扩大，如果视野仅保持在其所管理的范围之内，不注重其他部门的工作流程，不考虑公司整体的要求，视一亩三分地为个人领地，一亩三分地外则事不关己，高高挂起，不予配合，甚至设置障碍，这样的心态与同僚沟通，难以谋合，矛盾不断，自己的工作也难以提升。
5.明辨是非的能力
成功的经理人应该具有辩证分析问题的能力。作为经理人，涉及大量的自身、下属及所管理范围内的人和事，如果对他们分析、评价不客观，只看到优点、成绩，或只看到缺点、问题，必然难以服众，带来沟通困难，轻则影响到管理者个人威信，重则团队精神涣散。管理者必须不断提升自己辩证分析问题的能力，并引导下属辩证地分析问题，才能使其管理的集体沟通顺畅，和谐高效。
1.3.2 职业经理胜任力塑造
1.做顶头上司的左膀右臂
[1]对工作主动并全身心投入、不依赖。
[2]硬性指标不讨价，遇到困难不退缩。
[3]比要求做得更好，想到远景、做到实处。
[4]尊重领导，努力让他超出想象的满意。
[5]宽容性格怪异的同伴，不表现任何不满情绪。
[6]主动帮助和关照同伴，毫无怨言地付出。
[7]寻找差距、创新改善，每天都在进步。
[8]释放能量，努力成为有利用价值的人才。
2.做团队伙伴的良师益友
[1]团队领导者、技术教练员。
[2]言而有信诺必行、知行合一行必果。
[3]分配奖惩论公心、人文关怀持善心。
[4]计划工作有条理、预见问题有方法。
[5]面对困难能坚持、面对成绩能让贤。
[6]谦恭待人有亲和力、持续超越有学习力。
[7]批评建议艺术性、处理问题智多星。
[8]以身作则是楷模、承担责任是表率。思考职业经理人应具备的人格魅力有哪些？__________________________________________________
2 管理力
——选对用好留能才2.1 选用人才最佳方策
2.1.1 选人材、用人才
1.慧眼识人，选对人材
用人没有固定的模式和一成不变的规则。面对不同的人才，我们需要不同的评判标准。一个对其他企业相当有用的人对自己来说不一定有用，而把一个看似无用的人摆对位置也许就能为你创造出意想不到的收益。
智慧的管理者发现人才的优点，使得人尽其才，尽量避免人才浪费。（1）选人的标准
个人价值观与组织的理念同向；
个人责任心与组织的使命感趋同；
个人胜任智能与组织的迫切需要吻合。（2）识人的方法
古代圣贤在这方面给了我们很好的启示。
诸葛亮识人七法：问之以是非，以观其志；穷之以辞辩，以观其变；咨之以计谋，以观其识；告之以祸患，以观其勇；醉之以酒，以观其性；临之以利，以观其廉；期之以事，以观其信。
李悝察人五法：居视其所亲，富视其所与，达视其所举，穷视其所不为，贫视其所不取。
赵蕤品人四法：父子观其孝慈？兄弟观其和友？乡党观其信义？上下观其敬爱？
以上种种圣贤的启发都在告诉我们：辨别一个人材，不能单方面地由外在所吸引，也不能被某些所谓的光环所干扰，更不能凭短暂的了解和观察就得出评判，而是要全方位地观察、多角度地了解、分层面地分析，甚至关键事件中的关键行为举止、关键场景和关键人物进行的关键沟通才可以做出比较清晰的辨识。案例唐朝有一个故事，叫做王珐鉴才，说的是在一次宴会上，唐太宗对王珐说：“你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始，都一一做些评论，评一下他们的优缺点，同时和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀？”王珐回答说：“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏征。文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷担任宰相，在这方面我比不上李靖。向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，在这方面我不如温彦博。处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄。至于批评贪官污吏，表扬清正廉署，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位能人来说，我也有一日之长。”唐太宗非常赞同他的话，而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。启示从王珐的评论可以看出唐太宗的团队中，每个人各有所长，但更重要的是唐太宗能将这些人依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个国家繁荣昌盛。
现代企业的发展不可能只依靠一种固定组织的形态而运作，必须视企业经营管理的需要而有不同的团队。所以，每一个领导者必须学会知人善任，有效组织和管理团队。组织领导应以每个员工的专长为思考点安排适当的位置，并依照员工的优缺点做机动性调整，让团队发挥最大的效能。
2.任才使能、人事相宜
职业经理审慎选择适当人选是非常重要的，而这必须靠平日不断地观察，留意每位员工的态度、表现和成长动态。在检视与过滤的过程中，不仅要发掘能干的优秀员工，还要发现和剔除滥竽充数的员工。
韩非子曰：“下君尽己之能、中君尽人之力、上君尽人之智。”职业经理准确地辨才任才是基本，用好用对人才是管理的根本，也是职业经理的一项管理技能修炼。（1）任才使能
人才要用对地方，根据需要量才为用，用人不正者殆。
人才既得心应手，又屡创佳绩而不提拔重用，用不任者疏。
人才在任用前先调查了解，自然能知人善任，先察后任昌。
人才在任用前缺乏调查了解，难免会任人唯亲，先任后察亡。
原则：先察后任者昌。
用人之前要审慎地了解和调查，根据其所具有的专业能力、经历经验而后交办胜任的事务，才能将工作做好。
用人不正者殆。如果没有用前的了解和调查，将员工用到不恰当和难以胜任的岗位上，就会制约和懈怠专业及能力的发挥，从而造成工作上的失误或结果上的不理想。
既用不任者疏。既然信赖下属的能力和忠诚，又用在关键和重要的岗位上，如果长期压制下属的发展，限制下属的成长，就会形成上下级的离心离德，相互就会产生疏离和对立，影响团队的和谐与稳定。
例如：让凡事都吹毛求疵的员工当质量监督员，让凡事都谨小慎微的员工做安全监察员，让眼尖嘴利的员工做纪律监察员，让凡事都斤斤计较的员工负责发料和验收工作等等。任何员工的优点和长板一旦用得适宜恰当，短处就可变为长处。
用人方法：德高者先，善事者用，精诚者任，博谋者重。
方策：
德高者先。在同样知识、技能、经验相当的背景下将更好的任用机会优先照顾道德品质高的下属。
忠诚者任。在经过综合评估和全面考察都能胜任岗位职责的情况下，要优先提拔对组织、对团队、对专业更忠诚的下属。
博谋者重。在不同的岗位上要重点培植那些善于思考和勇于创新的优秀员工为重用的对象，这样看引领和带动团队整体的主动思考和创造能量。
能功者用。在面对职责与要求时总是能克服困难，自我突破，利用自己的智慧和能力超越上司期待的完成任务的下属要信赖使用到适宜的岗位。（2）人事相宜案例孔子的学生宓子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教宓子贱：“为什么你能治理得这么好？”宓子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”启示喜欢把一切事揽在自己身上的管理者，事必躬亲，管这管那，从来不放心任用下属和授权下属做事。这样，即使他整天忙忙碌碌，也会被工作搞得焦头烂额。
其实，一个智慧的管理者，应该向宓子贱学习，正确地利用和协调下属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。
原则：知人善用，用人不疑。
[1]知人善用。职业经理要善于观察和沟通，了解下属的知识能力结构、工作经验和兴趣爱好，激发下属对工作的兴趣，对本职工作的价值和意义，由“要他干”转变为“我爱干”，勉强和硬性指派的管理是不智慧的管理方法。
当下属胜任岗位的知识架构和能力经验足够的时候，还要注意引导和启发下属的兴趣和意愿，如果你没有将话讲到下属的心里，下属认为自己不适合，不感兴趣或没有意愿做好，你用职权迫使下属接受，下属怎么会用心去努力呢？所以这样用人是不智慧的，管理者要引以为戒。
[2]用人不疑。职业经理要相信下属的智慧、能力和创造力，信赖下属能出色的完成你所交代和安排的工作，注意安排工作时对下属信任的神色和语气，这是激励下属出色完成任务的力量，如果既要求和任用下属，又怀疑下属，很难想象下属完成任务的心情和感受，也不要指望下属能超出你的期待完成工作。
俗话说用人不疑，疑人不用。既然你任用了你的下属，就表明你对他的胜任力和忠诚度是相信的，那么就要在态度、表情与语言上表示信任你的下属，如果既任用又怀疑你的下属的能力和忠诚度，下属怎么可能完美的完成任务和超越你的期待呢？
方策：用其善工、任其所长，照顾下属的专长和兴趣。
[1]智者乐其功，不可无善策。拥有复合性知识和智能的下属，喜欢接受挑战和压力，追求创造性的工作，积极表现用功绩证明自己的价值，对这样的下属要启发和激发工作中的创造性思维与创新性思路和方策，分配在管理或研发岗位会创造出更好的成就。
对学习能力出类拔萃的下属，在工作中善于思考、智慧工作和主动创新的员工，要注意放到智慧思考、随机应变和方案创新工作环境和岗位。
[2]勇者高其智，不可无谋略。拥有特殊工作技能和胆识过人的下属，喜欢做具体的事务性工作和挑战性任务，对这样的下属要注意分配复杂的任务和需要技巧解决的工作，注意在工作中提炼经验和技巧，并经常安排培训和辅导以培养其随机应变的能力和博弈和合的智慧，分配在协调、谈判和公关岗位会彰显其特殊潜质。
对敢于挑战重担压力、工作技能高超、胆识过人的下属，要创造机会参与更多相互交流、磋商和研讨，培养谦虚好学、增智博学和善思敏行的习惯和性格。
[3]重可使守固，不可使临阵。遇事深谋远虑，处事老练沉稳，为人谨言慎行的下属，喜欢做幕后、智囊或辅助的角色，对这样的下属要视其真才实学适当地放在关键倚重的岗位，安置在管理人财物等重要部门会让你更放心，不要放在开拓市场、搞定客户、店堂销售这样的岗位就会大材小用而得不偿失。
对于德才皆优，遇事能够深谋远虑的下属，处事能表现的比较沉稳，为人厚重可靠的员工，在关键岗位要破格重用，在具体事务安排时切忌大材小用，不要用在一线业绩压力挑战巨大的岗位和需要随机应变的事务处理上，而要用在重要的岗位和关键部门。
[4]廉可使守主，不可使应机。清正廉洁、克己奉公的下属，要注意到他们为了公司的利益处处精打细算、经济往来上有斤斤计较的习惯，喜欢厉行节约、控制花费，对这样的下属要用好他们的优点，辅助你在重要或枢机的岗位如财物和生产管理的岗位督导、检查和管控工作，会有出色的表现，千万不要安排其处理接待、公关和客户维系的事务。
[5]贪可使攻取，不可使分阵。对注重现实利益、追求急功近利的下属，要注意到他们的现实需求和贪图利益最大化的个性需要，对这样的下属要适宜地安排到市场的最前沿，拓展市场的销售工作，利用下属这种争强好胜的心理和能力去攻坚挫锐，用业绩的持续突破创造更大的收益，要注意重用、重赏而不重任。
2.1.2 育人才、留“人财”
员工由于成长的环境和经历不同造成了职业人格和个性的不同，我们在选择员工时也应该注意员工的两个表现：一个是现在的工作态度和行为表现，另一个是对未来的职业憧憬和对目标追求的潜能，要注意对四类下属的选择、培育和管理。
1.慎择人力、培育人材
请留意团队中的人材，他们的工作态度非常积极，但是能力很一般，这往往是新进员工，或毕业没多久的大学生，心想要改天换地，要好好表现。态度特别地积极，就是能力一般，好多的技能和经验还没有掌握，依靠上司和领导的管理去成长。但这种“人材”往往也会情绪化，时干时不干，显得很被动。
职业经理人要像培育种子一样用心观察和注意那些能力胜任又主动积极的人力资源，对他们的负责态度和行为表现进行引导和培育，侧重于社会人向职业人的转变。
主要方法有：随时随地的培训、行为的辅导与调整、增加针对问题的沟通机会、肯定的态度以培育下属的自信、习惯委以下属有责任的工作、习以为常的鼓励与表扬。
2.培训人材、重用人才
职业经理最重要的是发现和重用好人才，真正的职业人才在工作上积极主动，能力比较强。这种员工即使在企业干了五年、八年甚至是十年，在工作中依然能保持积极主动，表现得非常有能力。但往往也有一个通病，他们喜欢独善其身，虽然把自己的工作做得很好，但不愿意帮助别人，照顾别人，老怕别人学了他的本事把他挤下去。所以，这种人才需要上司经常地指导点拨，对其不断地开导帮助。
职业经理的工作重心就是用好人才，注重发掘那些素质高、能力强、总是超出期望的优秀人才，尤其要重点培训那些尽职尽责和脚踏实地的人材，加速他们由人材向优秀人才转化，重点创造机遇和成长空间，因地制宜地经营好这些组织的栋梁之材。
主要方法有：增进信任、加大授权、点拨引导、深度沟通、帮带下属、轮岗交流、愿景激发。
3.激励人才、留住“人财”
职业经理的重要职责是为组织和团队留住“人财”，特别要呵护好那些可以给企业带来财富的人，他们一工作起来就激情忘我，他们的能力超群，并且自觉性高，能够自动自发创新地工作，而且能带领和培训影响别人，把团队带得很好，还能影响决策，带来财富，帮助企业成长得更快。
职业经理最重要的任务是为组织吸引、举荐和留住那些真正能为组织创造财富的卓越“人财”，“人财”在工作时总是充满激情和忘我奉献，自动自发地创造效益和财富，他们能够抓住一切机会释放自己的能量，把自己变成一个发光体去燃烧自己照亮别人，有很强烈的使命感。这样的人就是驱动组织可持续发展的“人财”。
留住“人财”的方法：创造更宽松的工作环境、给予更优厚的条件、福利和待遇、责任重大或更具挑战性任务、重要会议决策者。
要对人才进行管理，就要放心地让他去做事情，做的过程中经常引导和沟通，表示关心，同时在适当的时机给他调整岗位，让他在一个不太熟练的岗位得到锻炼和提高，通过这种“轮岗”培训，让他感觉总是有发展空间，自己也在不断地前进，从“人才”成长为“人财”。
对于“人财”，就要给他更好的环境，让他感觉到自己的待遇好像跟老板一样，自己就会不舍得离开公司，这其中的方法非常多，例如股权激励，等等。同时，也要给他富有挑战性的任务去做，对于重大决策也让他参与，这样才能留得住人才，才可以让人才跟随企业发展走得更远、更久。
2.2 真情实感之留人方法
孙子曰：“合于利而动，不合于利而止。”职业经理要想为组织留住优秀的人才，就要照顾员工内心的真实渴望和需求，创造条件满足员工不同的内心真实需求是不二法则。
2.2.1 激励关爱、待遇滋润
1.激励先进
对晋升要求和价值追求强烈的员工有效果。
[1]欣赏主动表现者。
[2]鼓励积极努力者。
[3]奖励高效产能者。
[4]对高效给予多得。
[5]对绩优给予优待。
士为知己者死，女为悦己者容。对晋升要求和价值追求强烈的员工以重奖轻罚、公扬私规为本，平衡其内在的真实需求，创造机遇表现，给予机会深造、深入探讨和交流，让其负责带队、给独当一面挑大梁的机会往往比其他激励方式更直接、更有效。
2.关爱周全
对认真负责和踏实能干的员工有效果。
[1]对尽职尽责、努力拼搏的下属给予细致入微的关怀。
[2]对脚踏实地、克己奉公的下属给予更多敬重和呵护。
[3]对担当分外、承受公责的下属给予好处和情理关怀。
[4]对勤勤恳恳、任劳任怨的下属给予发红包和人性温暖。
我们要关注到对公司没有要求的员工们的内心诉求，思考和聚焦照顾他们的意愿，细微之处见真情，在他们为工作勤勤恳恳付出的时候能送温暖、关心疾苦，在工作态度和行为表现中能得到更大的回报。
3.待遇滋润
对经济困窘和公司特需的员工有效果。
聪者听于无声、明者见于无形。职业经理应该明智，能听到下属内心深处的声音，能看到态度与表现背后的动机。
[1]对新员工或家境困难的下属待遇对接绩效。
[2]对公司特需或注重现实的下属奖励诱惑实用。
[3]对改善现状或急功近利的设计合理薪酬浮动。
[4]异岗异绩异薪，奖励金额固定、福利区别设置、赞赏随机应用。
[5]市场营销精英东奔西走、风餐露宿，偏重在交通、通信和餐饮。
[6]经营管理高手殚精竭虑、夙兴夜寐，偏重在学习、健身和音乐。
[7]基层骨干员工辛勤劳作、兢兢业业，偏重在关心、指导和在意。
[8]待遇适当丰厚，会让员工的工作心情更加快乐和舒畅。
[9]福利细致入微，会使员工的归属心理更加强烈和恒久。
如果职业经理能把员工最关心的事放在自己的心上，能做到家有急事及时准假、病了真诚去探望、低落时谈谈梦想、浮躁时谈谈现实，往往能拉近职业经理与员工的距离，提升员工对职业经理的认同感和对公司的忠诚度。
2.2.2 营造机遇、成长空间
荀子曰：“得心，所善勿遏，所恶勿施，得人心者得天下。”这也是职业经理留住人才的指导思想和行为规范。
1.环境空间
对志向远大和志同道合的员工有效果。
[1]员工价值观与组织发展理念一致的，超越搭高台。
[2]员工义利观与组织经营理念趋同的，进取给空间。
[3]员工责任心与组织使命目标驱动的，成长给机遇。
职业经理要敏感下属的成熟过程，兼顾领导的期望和员工的期待、领导对业绩的要求和员工对报酬的希望、领导对发展的希望与员工对成长的渴望。
职业经理要注意由单维管理到多维领导的角色转换，对辛勤的付出要给予适当的回报，关注员工的培训教育和学习成长，提倡和引导员工爱职业、爱事业、爱专业。
2.使命驱动
对崇拜老板和信仰未来的员工有效果。
[1]被领导人格魅力所吸引，给予员工创造价值的平台。
[2]被领导非凡经历所触动，给予员工历练成长的机遇。
[3]对自己职业发展信念坚定，给予放大意义的空间。
职业经理要在自己的团队中注意抓典型榜样，树荣誉标杆，增强下属对使命追求的信念，驱动工作激情和表现。
3.路径机遇
对进取成长和在意关爱的员工有效果。
[1]对在工作中主动表现和积极进取的员工，量能重用。
[2]对在压力下敢于承受和持续突破的员工，考绩拔擢。
[3]对注重企业文化和学习中成长的员工，重贤轻闲。
[4]对在意领导关爱指导和重用的员工，优胜劣汰。
职业经理应将注意力放在员工的成长、成熟和健康发展上，员工的职业表现和成就就会定位在为了领导的信赖而尽心竭力，为发展中的机遇而全力以赴。
4.经验分享
真情实感留住员工的好建议。
对贡献大、职位高的员工：
[1]专车接送或配专车。
[2]美味的工作餐或个性餐厅。
[3]每年一次权威医院的全面体检。
[4]令人尊敬的“头衔”。
[5]弹性工作时间。
[6]会员卡/贵宾卡。
对贡献大、职位低的员工：
[1]携带配偶或同伴组团公费旅游。
[2]考察参观、外派学习升职或升级渠道。
[3]报销子女部分入托费或学费。
[4]交通补贴、节日礼金。
[5]提供饮料。
这种留人措施的优点：
[1]能让员工感受到组织对员工的关怀。
[2]温情的组织环境容易吸引和培养员工的归属感。
[3]员工与其他公司相比更有尊严。
[4]很容易培养更多忠诚员工。
这种留人措施的缺点：
[1]费用高。
[2]竞争机制不完善会养出惰性。
[3]与员工工作成就和工作业绩关联度不大。
2.2.3 量能授权、信赖激励
（1）引导意愿。根据下属的能力和经验授权给下属，将完成此项工作的价值和意愿沟通到下属的心里，引导并激发下属对完成此事项的强烈意愿。（2）化解疑虑。
注意观察下属承接任务或在沟通面谈的过程中的表情变化和对任务的理解与疑虑反馈，及时讲解或探讨予以化解。（3）真诚感动。
平等坦诚的与下属沟通，用情真意切的话语和亲身经历的类似案例作为经验传授给下属，真心关爱和帮助下属，就会感动并激发下属承接重任的信心。（4）信任恰用。
在观察中了解了下属的工作态度和工作能力，在平时的互动中也清楚了下属的综合胜任能力，就要授权给恰当、适宜的工作事项。（5）权责并授。
授权给下属的时候，完成事务的责任要给予相应的权利来保障顺利调度与完成所授予的事务，以促进保质保量的完成任务。（6）期望鼓励。
授权最后也要加入最重要的殷切期望的神色和态度和一句情真意切的鼓励。（7）意愿激发。
分配工作任务之前，要先了解下属的能力和意愿，再提供相关的资料、资讯和问题处理的原则。
提供工作标准和范围，规范说明和组织期望，并要求承接任务的成员对完成的结果做出承诺。
职业经理在下属承接执行任务的过程中要协调并提供相关支持、指导和服务，对操作过程和节点结果要进行及时有效的评估和检查。
要直接授权，单一授权，不要重复或重叠授权，避免下属对上司信任的猜忌，猜忌更容易引起相互对授权产生理解性的混乱。
授权给下属还要考虑下属的实际压力和具体困难，用循序渐进的方式由简至繁、由易至难逐渐授权，逐步提升下属承接调整和面对压力的能力。
当下属在工作中出现凭借自己的能力难以克服的困难时，要主动协调资源帮助分析与寻找处理问题的建议或解决困难的方法。
决不能姑息有等靠要劣习的下属，对做任何事务都不主动思考和永远都不创新方法的下属要严肃管制和处理。
3 凝聚力
——志同道合带团队3.1 团队凝聚的有效方策
我们平常看到的部门或组织不一定真的是团队，看到一些人聚在一起也不一定就是团队。很多时候，人们会把一些群体误认为是团队，认为大家在一起就一定是团队，其实不然，因为群体相对于团体有以下三个特点。
[1]在群体中只有个人责任。各司其职，每个人都能负起自己的责任，但对其他人不负责任，更不关心其他人的疾苦。
[2]在群体中只欣赏个人表现。个人英雄主义盛行，如果个人表现很优异，大家可能就有羡慕的眼光，如果个人表现得很差，大家可能用鄙视的眼光去看。
[3]在群体中彼此不负责任。各人自扫门前雪，本位主义严重，彼此之间没有责任感，个人不对他人负责任。
3.1.1 志同道合、感召意愿
黄石公曰：“同爱相求，同义相亲，同志相得，同道相成。”这就道出了团队管理的根本途径。首先是建立共同的信仰和价值观，这样的团队伙伴才会相互追求；其次要引导共同的义利观念和行为，这样的团队伙伴才能相互亲近；再次要强化共同的志向和信念，这样的团队伙伴才会相互依赖和帮助；最后要确立共同的使命与责任，这样的团队伙伴才能做到紧密协作，相互成就走向共赢。
1.坚定信念、志同道合（1）定义团队
[1]紧密协作并相互负责的各组织、部门或同事。
[2]守职而不废，对职责要求做到尽职尽责。
[3]处义而不回，对信赖义务做到负责到底。
[4]见嫌而不苟免，出现误失绝不上推下卸。
[5]见利而不苟得，荣辱奖赏绝不争先恐后。（2）信仰团队
[1]为团队的荣誉，相互激发共同意愿、能舍得支持和帮助团队伙伴。
[2]为团队的利益，在协作中同进退、在知识和能力上能互补和叠加，共同成就团队的辉煌。（3）信赖团队
[1]建立荣辱与共的信念，启发下属彼此信赖，在机会面前能做到主动积极、自觉自愿、担当责任。
[2]培育尽职尽责的行为，引导下属创造价值，在信任面前超越期待、拼搏进取、竭尽所能。
2.心智交融、循序渐进
管带团队要注意团队发展和成熟阶段，在不同的阶段，成员的心智和表现也不同。因此，要注意调整管带重点和调整管理方式，做到因地制宜、对症下药的团队阶段管理效果。（1）团队组合动荡阶段
[1]此阶段团队成员行为表现之特征。新领导一个老团队或新组建一个新团队的职业经理要注意此阶段彼此的行为与表现，上下级与相互关联的协作岗位，彼此对相互之间的要求、工作职责、团队规则和相互之间的期望不熟悉。
在实际工作中希望尽快被对方了解和认知，因此会面对要求和任务时争相表现、谨慎地合作、有思路和想法也不愿主动地进行分享，避免产生不认同、分歧、争执与矛盾。
[2]此阶段团队管带之重点。了解伙伴的知识结构、经验和胜任能力，注重伙伴之间的智能与兴趣叠加、关注大家对共同的工作意愿和责任目标的共鸣，将工作重心放到下属协作完成工作中的心力融合、相互认知和欣赏上。（2）团队稳定融合阶段
[1]此阶段团队成员行为表现之特征。当在团队中相互沟通与协作3～6个月后，相互之间在工作适应和配合中信任感增强了，由于每位员工在不同的生长环境和成长经历所建立的价值观各有不同，对自我成长目标和工作进展目标的设计和追求也各有不同，由于个性不同而造成的在协作配合中的思想、思路、责任意识和行为表现会呈现程度不同的分歧和冲突。
[2]此阶段团队管带之重点。依据下属的志向和兴趣进行适宜的定位，梳理和协调协作角色的职责，熟悉友邻部门与协作岗位的工作流程，开启规则管控。
职业经理在此阶段要创造一切条件倾听下属的心声、增进团队伙伴对自己的信任和理解，更要在协调工作、化解分歧、解决冲突中树立自己的领导权威。（3）团队共识协作阶段
[1]此阶段团队成员行为表现之特征。当团队在和谐配合中平稳地度过6～9个月后，伙伴们在融洽的互动中彼此的工作方式深度认可，在面对实际问题的思考与行为风格时大家都能彼此理解和默契，逐步形成了彼此友好、融合的工作氛围，相互接纳与协作的意愿更加强烈。
[2]此阶段团队管带之重点。关注下属的感受，加深情感交流，固化相互友爱的根基，培植感恩与信赖的亲情关系；为下属创造机遇，开拓展才空间，欣赏并认同下属的态度与表现，在人性关爱和精神激励方面多些创新与更好的发挥。（4）团队高效发挥阶段
[1]此阶段团队成员行为表现之特征。团队在优势互补中稳健地发展9～12个月的时候，大家的默契已形成协作的习惯，在面对工作任务时都能积极主动地高效协作、在面对困难问题时也能创造性思考与创新性的行为，能接受不同角度或利益的诉求或建议，在集思广益的讨论与会议中也发自内心地赞同或发表异见，表述真实想法时更加积极，在团队利益或工作要求面前更加自动自发、全力以赴地投入智能和精力。
[2]此阶段团队管带之重点。疏通关联通道，修复承接链条，将管带的重点更多地放在关注团队目标的实现和瓶颈问题与资源保障的解决上。
创新更实用有效的激励措施以持续刺激下属在态度上更主动认真，在行为上更积极表现，在压力与挑战中更锐意进取，在自我价值实现中持续突破，团队伙伴相互激励与感染，相互创造性的工作，在不同的岗位和专业上争做典范。（5）管带团队的三大秘诀
[1]因利制权。孙子曰：“计利以听，乃为之势，以佐其外。”
开明的团队领导总是善于听取下属建议和意见，在与下属探讨或开会时，当听到下属讲出深思熟虑、逻辑严谨、利好团队共有目标的思路或方策时，要真诚地接纳并坚定支持，这时要做的是倡导和启发大家接受和认同，并创造和协调更有利于实现目标的配合条件和支持资源来成就团队目标。
智慧的下属会理解地领会和迎合领导的意愿，不与争锋；明智的下属会欣赏地支持配合伙伴的工作，决不拆台；智慧的领导不盲从下属不成熟的想法或不合理的建议；明智的领导不压制下属的合理建议和才能表现的行为；智慧的领导可帮助但绝不会代替下属思考和解决问题；明智的领导会给犯错的下属留有改错的余地和机会，当大家对犯错的伙伴进行批评或教育时能网开一面；当大家对犯有重大过失的伙伴无法饶恕时能指明路善言劝离。
[2]宽严相济。孙子曰：“视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治。譬如娇子，不可用也。”
作为职业经理对待下属如同对待婴儿一样地善待、呵护与关爱，下属就会与你一起共进共退、赴汤蹈火；对待下属如果像对待自己亲生爱子一样的关心、爱护，在帮助和成就他们成长时，下属就会与你荣辱与共、同生共死；但如果你只知道一味地厚待和照顾，却不清楚下属的知识和能力如何更好地使用；一味地溺爱和纵容，却不知道如何严格要求下属做到令行禁止；忽略平时规范，发现下属违法乱纪为团队造成难以弥补的损失却不能从严整肃，那就如同管带了一群娇生惯养、恶习满身的下属，平时疏于调教，关键难堪重用，不能为团队和组织创造效益。小故事广茂无垠的草原上有一红嘴狼群，他们的头狼叫红嘴狼。那年夏天，两头母狼顺利产下七头小狼，为了更好地照顾小狼，狼群只在洞穴周围捕猎，而且每次捕到猎物，总是先供母狼和小狼享用，并派专门的成年狼看护小狼，对小狼的关怀可谓无微不至。几个月后，七只小狼已经和成年狼差不多了。在一次争夺地盘的“火拼”中，头狼却残忍地将7只小狼单独派出去迎战，他们只在一旁支援，最后，7只小狼难免受伤。可是，却锻炼了他们自己的技能。从这个故事中，我们可以看到，对于狼崽的爱护是一回事，对于他们的锻炼却是另一回事。启示故事告诉我们，对员工也该如此，应该爱护，却不可以溺爱。在管理时，也要严格按章办事，让他们有能力独当一面，为组织创造最大效益的同时也使得每个员工都能获得人格与能力的成长。
[3]恩威并用。孙子曰：“卒未亲附而罚之则不服，不服则难用也。卒已亲附而罚不行，则不可用也。故令之以文，齐之以武，是谓必取。”
作为职业经理，管带下属要恩威并用，对下属平时要关爱、引导和约束，多亲近与关爱就会获得下属的真心依赖与归附。如果在这方面没有做或没有做好，当下属犯下过错和造成损失时又实施严厉的惩罚制度，即使你做的是对的，下属也不会真心接受，更不会对你的惩罚服气，下属的不服气将会导致你对以后的管理失灵，更难有效地安排与合理地使下属高效地工作；如果你平时很注意亲近与关爱下属，经常教育和培训下属，员工对你的管理就会很认同并支持，但你却忽略了制度的灌输和规范的要求，你仍然很难管带好你的团队，团队成员也很难做到令行禁止，你很难游刃有余地领导好下属有效的行为方式创造出更加优异的效益，因此，管带团队不能一味地纵容奖赏，也不能过度地严苛惩罚，必须用怀柔宽容的方式方法关爱、教育和激励下属，还要用严格的制度规范要求下属，只有这样恩威并用、宽严相济，才能获得下属的敬畏和拥戴。
3.1.2 同心协力、增强效能
1.驱动同心协力之七大要点（1）塑造团队文化、提升员工素质
团队文化其实就是组织文化的延伸，团队赖以运行的组织文化是团队是否成功的关键因素之一，不管是一个部门还是一个小组，把文化做起来，才能把团队竞争力的软实力提升起来。为此，组织高层管理必须致力于塑造和创造一种支持团队建设的、相互支撑性的、开放性的组织文化。这种文化既能支持团队成员积极开发自身技能，又能驱动主动创造的团队氛围，建立一种勇于承担风险和共同面对挑战的自信心，还能接受来自基层对上级管理者制订的战略方案、管理模式的种种质疑，容许团队成员工作尝试中的错误与失败，进而激发团队成员创造性潜能的最大释放。
员工素质通常指员工的思想道德素质、心理素质、科学文化素质和职业技能素质等，它综合体现着团队伙伴的竞争力水平。为什么好多组织都下大力气做员工素养与技能的培训呢？就是因为硬件都具备了，但员工的职业素质不够，职业心态、观念、行为和习惯需要提高，而要提高员工素质要从五个方面加强。
[1]加强学习，提高员工队伍的思想素质。强化言行利他、协作精神和团队大义的教育，树立正确的世界观、人生观、价值观。
[2]加强培训，提高员工队伍的文化、技术、业务素质。加强岗位培训、技术练兵等职业教育是提高员工文化、技术、业务素质的重要途径。要下大力气办好各类员工业余学习和培训中心，加强对员工的上岗和岗位培训，持证上岗。
[3]加强教育，提高团队伙伴的心理素质。引导下属正确处理组织、团队和个人三者的利益关系，以大局为重，以组织和团队的根本利益为重。
[4]加强宣传，弘扬团队至上的先进思想。要通过宣传业绩楷模、技能标兵和先进员工的感人事迹，充分显示团队楷模的优良品质和光辉形象，用他们的先进思想和精神风貌带动团队成员，增强团队成员的凝聚力和战斗力，激励和促进组织的发展。
[5]加强领导，为提高团队伙伴素质创造条件。要继续按照德才兼备、智勇双全的原则，采取各种方式从优秀团队中培育后备干部。要为有培养前途的优秀下属和栋梁之才创造成长的机遇和发展空间，充分发挥他们的主动性和创造性。（2）上下目标一致、左右利益趋同小故事美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的那只猴子缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活得好好的。究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好地活了下来。做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了合理设计团队目标和职责，使得团队上下目标一致，左右伙伴的利益趋同的重要性。
孙子曰：“道者，令民与上同意也。”他同时又说团队致胜的法宝：“上下同欲”。什么叫欲？就是大家的目标、想法、意愿。什么叫同？就是大家追求团队卓越的的心愿一致，大家努力实现团队目标的想法一致，大家为完美完成任务的思路与步调一致，大家为追求共同的利益所采取的行为、方法和习惯都是一致的。（3）团队资源共享、伙伴优势互补
在团队中的伙伴，大家在人生经历中所积累的知识、能力和经验本不相同，性格、爱好和专长也多不一致，但大家在追求共同的团队目标时能为了共同的事业而把所有的资料、信息、资源、条件拿出来一起分享，共同使团队趋向卓越，就是团队资源共享的正能量。
伙伴优势互补是指在团队协作的过程中，不同学识、专业和经验的员工应当有一个合理的组合、恰当的搭配。团队组织的决策、经营管理、市场开拓等工作都是一些复杂的系统工程，需要多种知识和技能的横向联合。然而，任何一个人都不可能全部掌握各方面的知识和技能，更不可能具备充足的经验和信息，任何目标的达成和任务的完成，需要与不同才智的伙伴通力合作。比如，一个充满活力的企业，要有精明的决策者、全面的组织者、踏实的执行者、机敏的反馈者、冷静的咨询者、廉明的监督者，做到“八仙过海，各显其能”。团队组织的决策层中需要经济师、会计师、工程师，还需要市场研究人员；管理层中需要行政经理、人力资源部经理、财务部经理、技术部经理、工程部经理和项目经理等，此外，还需要掌握不同知识、技能和经验的伙伴。
同样，现代的团队领导既要尊重每位下属的个性和兴趣，又要针对其胜任能力和经验，安排合适的岗位，使其创造性得到最大的发挥，更要强调协作力和团队精神，使每个岗位联动、相关部门协同作战，实现最好的整体效能叠加功能。这就要求团队管理者在考虑人才队伍选择、配置与协调时，一定要注意员工的个性互补，减少内耗，增强合力。这就好像让江海吸收骄阳的燥热，让火焰去熔化坚硬的冰块，让粘土去增强砂浆的黏度一样，让团队的互动效能倍增，达到相互之间优势互补，增效显能，相得益彰。（4）使命驱动责任、荣誉催生激情
作为团队或组织的决策层要有高度的使命感，要清晰地知道自己要把这个团队或组织带往何方，要照顾上下左右的意志和意愿，决策要精准，要对得起大家对自己的期待和信赖。团队中层职业经理更要有高度的责任心和承载力，知道对上级领导的期望和要求应有什么样的担当，对下属员工负什么样的责任和如何满足期待，对自己负什么样的责任，对团队伙伴应该具有什么样的影响力，如何引领伙伴为荣誉而战，如何催生团队伙伴更有激情地展示自己、成就卓越的团队。（5）沟通建立信赖、授权激活能量
对上级领导要敬重与忠诚，在工作中要勤勉敬事，承接项目要求时要沟通出标准、重要程度和真实期待；对伙伴下属要真诚和坦荡，在工作的互动中充分地沟通，用心建立相互的信赖感，交给下属工作时更要沟通出价值、意义和责任；通过用心沟通建立团队伙伴间强大的信赖感，分派任务时下属就会认为这是团队领导和伙伴对自己强大的信任，自然催生强烈的责任感，在伙伴之间就会演绎成相互间高度的信赖性协作，同心协力让团队更加卓越。（6）自驱学习力、互激创新力
学习力是指一个人或一个组织、一个团队持续成长与发展的动力、张力和能力的综合体现。自驱学习力是自我驱动、与时俱进的学习能力，学习是一种习惯，更是自我素养提升的捷径，我们要把这种学习习惯融入到生活中，使学习真正变成生活的一部分，在学习中不断地实践、感悟、创新，不断地改变，也只有这样才能战胜和超越昨天的自己，持续不断地更新自己，延长自己职业的生命力和竞争力。
学习力是把知识资源整合与转化为知识资本和胜任能力的知识更新力。自我驱动的学习力，不仅包含你积累和拥有的知识总量，即个人学习内容的宽广程度和组织与个人对知识的开发与管理程度；也包含它应用的意义和使用的价值，更包含你的学习动机、学习态度、用心程度；还包含你的学习流量，即学习的速度、吸纳和扩充知识的能力；更重要的是看到自己明显的知识量的增加和质的变化，即学习成果的创新程度以及把知识转化为业务专长和价值优势的程度。
学习力的本质是竞争力。当今世界是一个充满竞争的时代，在20世纪60年代，被《财富》杂志列为世界500强的大公司，堪称当时全球竞争力最强的企业。然而，1970年的500强到20世纪80年代时已有三分之一销声匿迹，到上世纪末更是所剩无几。这一方面反映了风起云涌的新科技革命和新经济的产生迅速切换或淘汰传统产业的大趋势，同时也反映出这些大企业缺乏与时俱进的团队学习、创新和更新能力，跟不上时代的节拍而被时代抛弃的必然。实践证明，组织凡通过自我超越、心智模式、团体学习等提高学习的修炼，都能在原有基础上重焕活力，再铸辉煌。
学习力是由三个要素组成的。这三个要素分别是学习的动力、学习的毅力和学习的能力。学习的动力体现了学习的追求和目标，学习的毅力反映了学习者的决心和意志，学习的能力则来源于学习者掌握的知识及其在实践中的应用和在应用中的提炼。
创新能力指人在顺利完成以原有知识经验为基础的问题解决、流程优化、品质刷新等活动中表现出来的智事触电的突破力与创造力。创新能力具有瞬间爆发、综合独特性和结构优化性等特征。自强不息是形成职业创新能力的心理基础和必要前提，它潜在决定着不同行业和不同职业角色创新能力未来发展的方向、类型、速度和水平；创新环境是团队伙伴创新能力提升的重要条件，环境优劣直接影响着团队伙伴创新能力发展的速度和水平；创新实践是人创新能力形成的唯一途径，创新实践的更新速度也是检验创新能力水平和创新活动成果的尺度标准。
创新本质是进取的体验，是推动团队蜕变和组织卓越的激情；创新就要淘汰旧观念、颠覆旧机制、更新旧技术、优化旧流程，改变旧行为；创新是不复制、不照搬、不偷换概念。创新的能力有一部分来自于不断思考的能力和坚持不懈的精神；创新能力在一定的知识积累的基础上，可以培养、训练、启发和激发出来，甚至可以“逼出来”，创新最关键的条件是要迫切的解放自己。因为一切创造力都根源于人的潜在能力的发挥。（7）理解性地服从、超期待地执行
要想让下属超期待地执行，首要前提是让大家对你整体思路的理解和对方案的认同，也就是需要深度沟通和相互理解。沟通和理解之后，就要不断地对执行与贯彻进行紧盯、检查和辅导，促使下属养成细节认真和重大回报的习惯。在贯彻的过程中不断地反馈与指导、评价与改善，这样，卓越的团队才能做强、做大、做好。
2.融洽伙伴、和谐团队（1）自动自发、彼此负责
在团队与其成员之间的关系方面，团队表现为团队成员对团队的强烈归属感与一体感。团队成员强烈地感受到自己是团队的一员，并且由衷地把自己的前途与团队的命运系在一起，愿意为团队的利益与目标尽心尽力。团队成员对团队具有无限忠诚，决不允许有损害团队利益的事情发生，并且非常具有团队荣誉感，常为团队的成功而骄傲，为团队的困境而忧虑。
在处理个人利益与团队利益的关系时，团队成员会义无反顾地采取团队利益优先的原则，个人服从团队，反对本位主义和山头主义，维持公利与大利，而宁愿牺牲私利与小利。归属感与一体感主要来源于团队利益目标与其成员目标的高度一致。团队通过一系列的制度安排使其成员结成一个高度牢固的命运共同体，无论物质上还是精神上，团队与其成员都是息息相关的。团队还通过持久而强大的教化宣传及一系列活动，在潜移默化中培养成员对团队的共存共荣意识与深厚久远的情感。启示改善和优化的方法：努力让自己成为受大家欢迎的人；不能尽善尽美，但可以尽心尽力；知行合一最重要，始终如一更关键。（2）目标同一、全力以赴
在团队成员之间的关系上，团队表现为成员之间的相互协作及共为一体。团队成员彼此把对方都视为“一家人”，都是团队的一分子，他们相互依存、同舟共济、肝胆相照、荣辱与共。成员之间一是互敬互重，待人礼貌谦逊；二是相互宽容，容纳各自的差异性、独特性；三是彼此信任，待人以诚，一诺千金，相互间能深信不疑，托以重任；四是相互帮助，在工作上相互协作共同提高，在生活上彼此关怀。团队成员在互动过程中逐渐形成了一系列的行为规范，一方面他们和谐相处，充满凝聚力；另一方面他们又彼此促进，为了团队的成功，他们常指出对方的缺点及进行对事不对人的争执，其终极目标都是为了促成更好地合作，追求团队的整体绩效。启示信赖和欣赏的方法：培育共好，抑制自己的缺点和情绪；光明思维，真诚帮助和影响其他人；强化荣辱意识、“一家人”观念、协作习惯。（3）相互协作、优势互补
在团队成员对团队事物的态度方面，团队表现为团队成员对团队事务的尽心尽力以及全方位的投入。一方面，团队在发展过程中及处理团队事务时，努力争取团队成员的全方位投入，培养成员的责任感，让成员参与管理、共同决策、全力行动，不但让成员发挥其体力，还运用其脑力和心力，以充分调动其积极性、主动性、创造性；另一方面，团队成员由衷地把团队的事视为自己的事，干事积极主动，不仅尽职尽责，而且尽心尽力，认真勤勉，充满活力与热情。启示成长和发展的方法：乐在工作、克服困难、创造佳绩；把职业当一生的事业，把伙伴当自己的家人；谁最先从消极和自我中解脱出来谁就是赢家。
3.2 团队管控的实用技巧
3.2.1 外柔内刚、团队管控
1.柔性管理“四大环节”（1）笃定与解码共有的目标
职业经理具有较强的目标转化与承受力，将上级给予的任务一肩挑起，认同并坚信这是自己和团队能超越完成的共有的目标；领导对目标笃定，团队完成的决心就会坚定不移，骨干就会引领团队员工紧紧跟随。
职业经理要用脑决策、用心沟通、用情关爱、用法管带，智慧引导团队伙伴坚信并认同共同目标，彼此欣赏智慧、相互激发能量，形成团队伙伴之间左右携手、上下给力的联动机制，针对团队目标实现的思路与方案，能在团队伙伴之间得到充分沟通，任何伙伴的想法与思路也容易征得其他伙伴的理解和支持。（2）定位与分工适宜的角色
职业经理要注意和发现下属在团队中的适应力和岗位的胜任力，针对不同的兴趣和特质重新调整和定位团队成员的角色，明确本职岗位和联动岗位的责任，确保其胜任并承诺各自的职责。
职业经理要善于将团队目标分解成为项目目标或岗位目标，并明确由谁来做？做什么？做到什么程度？相互之间也要清楚地知道在实际协同工作的过程中执行者须听谁的指令？向谁汇报？对谁负责？（3）组织与协调和谐的关系
职业经理人须具备较强的组织与协调能力，将不同心思与各具特长的团队伙伴建设成为成熟与融洽的协同关系。
团队管理需要透明化，各自在不同的岗位上完成团队任务需要哪些人或部门的支持与协助？
团队和谐需要鼓励化，团队成员在相互协作和联动过程中，更需要营造一种习以为常的相互欣赏和相互鞭策的团队文化，创造一种资源共享、能力互补和目标共赢的环境和氛围。（4）建立管带与防护机制
职业经理人要切合实际地建立并优化各项工作的主辅流程与相互支持、配合、协助之程序，使团队成员清楚地知道实现团队目标，都必须做哪些事？这些事项怎么做？完成这些事项需要什么资源和条件？出现问题如何解决？危机问题如何预防？出现问题如何处置？
2.刚性管控“四把钢钩”（1）第一把钢钩：建立并完善管理表单。
目的：保证目标进度，强化节点调控，掌握供求信息，健全客户档案。
工具：工作计划、工作记录、工作日志等。
重点：对工作态度、行为、数据和变化描述。（2）第二把钢钩：坚持并有效开展工作例会。
目的：掌控工作过程，处置棘难问题。
工具：早例会、晚例会、周例会、月例会等。
重点：早例会要实现警示强调和群体激励的作用；
晚例会要实现收集信息和解决问题的作用；
周例会要实现解决问题和培训研讨的作用；
月例会要实现培训研讨和表彰先进的作用。（3）第三把钢钩：加强和严格动态观察。
目的：规范控制流程，协调处理问题。
方法：陪同观察、随机检查、过程辅导等。
重点：了解问题症结，判断技能生熟。
建议：不急于指点，要多看、多问、多听、多记。（4）第四把钢钩：重视和指导述职谈话。
目的：调整工作状态，评估指导校正。
方法：一对一、多对一、结构化等。
重点：工作计划完成情况、问题和原因；
下一步工作进度安排和问题改进计划；
困扰的主要问题和需要协调的支持。
3.2.2 外宽内严、团队共赢
1.宽松成长“一举三得”（1）一举：举贤使能打造人才孵化器。
基础：组织为员工发展营造空间；
领导为下属增值创造机遇。
条件：组织领导能做到以人为本的管理文化；
外部竞业环境与岗位竞争的比较激烈；
内部优秀员工非常渴望职业成长机会。
步骤一：并轨
目标驱动：将员工成长的目标分解到组织发展的节点目标上。
规划发展：将员工职业生涯所需要的知识、技能和经验捆绑在实际工作中。
具体操作：为下属安置职业生涯指导顾问；
制订制度与确定升降原则；
设计评估标准语审批程序。
公示：组织发展近况与发展战略分析；
经管竞争优势与结构布局探讨；
各类人才需求空间与储备规划；
职能品格资质与素质要求指南。
步骤二：定模
建模：预先设定适宜向往愿景的发展目标；
根据职别和需求分设多层次培育体系；
测评自身特质需求针对性激发潜能力；
征求多角度和维度建议建设学习体系。
入模：为员工提供尝试机会；
帮员工修正增能目标；
为员工提供教育培训；
帮员工精进专业规划。
步骤三：培养
设置职务、职称、职能升降通道；定时分层培训，月季年度成绩评比；评估计入考核，评定重点考察。
培育：持续创新，调整层级激发专业突破；
持续优秀，调整岗位增值复合能力；
持续卓越，晋升职务提升释能空间。
步骤四：萃取
对接：审视路径，修订增能规划；
职务变动，特质魅力塑造；
非职变动，核心专长升级。
定位：职业锚定位，确定最佳贡献区；
职业转事业，放大生命的价值。
步骤五：驱动
组织：给予主动表现者，创造更多挑战的机会；
给予积极贡献者，创新更多发展的通道；
给予持续先进者，举行隆重仪式体现荣誉性；
给予持续创新者，颁发证书与精致纪念杯。
个人：清晰梳理，透视职业成长的轨迹；
冷静理智，全面客观反省与评价；
自我驱动，自燃激情和放大价值。（2）三得：“心”、“智”、“能”三得全面塑造精英。
[1]给予希望、态度激发。激励表现和奖励先进；参与讨论和主持工作；认真准备主题演讲比赛；积极参加培训或参观；轮值管理、关键岗位交流、辅助岗位轮换；肩负一定责任；接受挑战性的工作；遇事多与同伴商量；培训和领导新员工。
[2]给予能力、效能转化。深入沟通与了解下属，给职业增加责任、意义和吸引力；信任并授权下属，善于在动态中找到不足和关键因素；关心、启发、创造下属提升自我的成长空间；帮助制订或修正下属业务目标；帮助设定工作计划和行动步骤；将成功经验和关键技能提炼并传承下去；指导与激励，要求熟练掌握核心工作流程和操作技能；对工作进行检查与修正，帮助改善工作效果；任何表现的机会都不要错过。
[3]帮助改变、言传身教。言传身教，引导与鼓励下属主动反省和自我检查；动态指导，以客观真诚的态度明确说出员工问题所在；坦诚明示，指出引起你所关注的原因；释疑解惑，探询与剖析问题的真正原因；关注成长，让员工主动提出改进计划；检查辅导，制订具体行动措施和具体跟踪日期，并要求员工对效果给予承诺。
2.严格管控“四环五表”
[1]四环：“PDCA”四环联动，驱动目标落地，将量化的工作目标与任务事项落实到项目和岗位。
第一环节：Plan（计划）
两大重点：均衡资源和条件。
这里的资源和条件是广义的资源和条件，它包含我们员工、资产、物品、时间、房屋地产、资讯信息、技术技能、客户关系、供应渠道等等。
合理排期和步骤：
这里的排期和步骤是全面的思考和安排，它包含我们就工作目标达成的正确思路、方案、下达、商定、上报、负责等等。
主要内容：贯彻实施节点事项梳理与排序；
数量与品质标准确定和时间限定；
目标计划实施的主辅人员与资源；
推测棘难问题，预案模拟与准备；
计划完成的成本预算与控制措施。
第二环节：Do（贯施）
两大重点：兼顾意愿和能量。
贯彻实施的前提是员工想不想干好，而不是有没有能力干好！所以在贯彻实施指标与任务时，要告知员工将完成此项任务具体对员工的知识、能力和经验有哪方面的提升或好处，这样才能激发员工想做好的意愿和能量，才能确保任务在贯彻实施过程中的期限，在实施细节中才会注意标差、及时弥补误失，员工才能给我们一个放心的承诺。
贯彻实施管控和协调：
实施过程重点不是监督管束而是辅导和改进，就需要上下主动参与其中，左右协作互动，每个环节和细节都认真，每个岗位和专业都专注，对瑕疵或疏漏进行互反管理，这样才能在过程中创造完美的结果。
主要内容：优先排列重要事项与急事处理；
提前预测棘难事项与准备预案；
实施节点的自我检查与校对修改；
协调相互配合与均衡协作资源。
第三环节：Check（检查）
两大重点：严格核查与指导。
没有检查就没有管理，更没有好的效果，严格过程重点检查、动态检查与纠偏、细节辅导与改善、自我认识与处理、问题的自我检查、发现与解决。
培训提升与改善：
培训员工在执行过程中的自觉意识，养成在细节和环节中的自我检查、自我改进的好习惯，将追求完美作为工作标准，在工作中经常与领导的要求对标，与工作标准对标，与团队中优秀的伙伴对标，在工作中精益求精，对工作效果勇于担当。
主要内容：严查报表中的虚假数据和脱节记录；
严处衔接中的问题事故和疏漏掩盖；
确保交接中的效果品质与跟进进度。
第四环节：Action（处理）
两大重点：严谨考评与面谈。
对效果的考评要特别注意考评工具的正确应用和绩效面谈的针对性，确保对结果的考评与处理对症下药、药到病除、能解决实际问题，提高绩效的效度和信度。
主要内容：对投入与产出进行量本利核算评估盈亏差额；
对成品与次品进行质量检测确定品质升降值；
针对增减超标涉及部分员工有步骤进行处理。
第一步：考评结果面谈、问题探讨与认同，调整整改与跟踪；
第二步：主动弥补损失、整改和优化、整改期超额者加权重；
第三步：对团队业绩持续突破和创新者颁发奖金、奖杯和证书；
第四步：针对实际绩效表现进行职位升降、薪资加减、岗位调改。建议根据笔者多年管理经验建议考评工具组合应用考核会有更好作用：针对高层建议使用平衡计分卡进行考评效果明显；针对中层建议使用KPI关键绩效指标进行考评效果更好；针对基层建议使用360度全方位评估效果更佳。挂钩薪酬与奖惩任何对绩效结果的处理都是要对行为改善、绩效提升有明显效果的，如果员工的业绩表现与薪酬脱钩，与奖惩关联度低，那么这样的处理结果是不会起到积极的激励作用的。因此，要将员工的行为表现与业绩表现紧紧与年度薪酬与奖惩挂起钩来，紧紧对应业绩的增减和效益的盈亏进行准确考核，及时地针对结果进行公平公正有效的评估，及时地进行职位的升降和经济的奖惩。
[2]五表：五大表格接力保障目标效果。
第一表：愿景、使命与职责认同表
重点解决：定位、解码、认同、承接
第二表：目标任务确定表（MBO卡）
重点解决：标准、排期、措施、期限
第三表：贯标过程管控表
重点解决：关联、管控、卡压、调换
第四表：错失检查修正表
重点解决：督导、修正、培训、整改
第五表：目标效果评估表
重点解决：权重、配比、奖惩、更新
职业经理一定要灵活运用管理智慧和技能，紧紧抓住团队管理的根本，艺术地协调各方面的能量，技巧地激发团队成员的意愿和潜能，只有大家都把团队当成自己的家一样去经营，把大家的事当成自己的事去办，团队才会卓越，个人才会更有价值。如果企业倒了、团队散了，我们将何去何从，我们的才智和价值何在？与组织荣辱与共、与团队风雨同舟、与伙伴同心协力地做事情，团队的成功就是团队伙伴的成功。
因此，团队的核心精神应该是：荣辱与共、同心协力！小故事海豚不仅是一种聪明的动物，而且是特别有团队精神的动物。一只海豚在大海中发现了一群小鱼，它没有急于冲进鱼群，而是通过特有的声波向同伴召唤，联络在它周围的其它同伴。当它的同伴听见召唤后，迅速抵达鱼群的位置，先抵达的海豚也没有急于冲进鱼群，而是共同发出声波，召唤更远处的同伴，直到抵达的海豚的数量已经能够把鱼群完整的包围。形成包围圈的海豚也不会冒然冲进鱼群，因为它们都知道这样只会冲散鱼群。相反，它们秩序井然，每次只有一小部分海豚进到鱼群中，大多数海豚继续担任包围的任务。进入鱼群的海豚不紧不慢地吞食小鱼，当它们吃饱时，它们会自觉地退到包围圈，代替另一部分海豚担任包围者。而被替代者则进入鱼群，开始饱餐，以此类推，直到每一只海豚都充分地吃饱，它们才会各自散开。启示在故事中，如果只有一只海豚去捕食猎物，那它肯定很难吃饱。然而，通过一个团队的紧密结合，就可以使得每只海豚都可以吃个饱。一个企业的管理团队同样如此。依靠一个人的力量是无法达成任何事的，但是一个无间的团队就可以做到。而且，成群的海豚就可以捕食到大的小鱼群，就是团队力量的集中体现。故事中，每只海豚都坚守自己的规则。吃饱了，就回到自己的外围帮助它的团队。同样，引申到企业的管理也是如此。没有规矩不能成方圆。这是人人都知道的道理。然而在实施中，总会出现这样那样的问题。在这一点上，海豚之间的合作与配合，就充分说明了规则的重要性。通过整个海豚群使得每只海豚都吃饱的事实，就表明了成功的团队造就成功的个人，延伸到企业的管理也一样。只有企业发展，才能带来个人的发展。在团队中，领导和下属之间，同事之间，互相之间做不同部门、不同专业、不同领域、不同市场的人要相互欣赏与协作，大家把组织和团队当成一个大家庭，相互鼓励。如果用挑剔的眼光去看一个人的时候，会看到缺点和弱点，会天天找毛病，但如果凡事反过来，多看看自己的缺点和毛病，放大别人的优点和长处，努力向别人学习，欣赏队友，欣赏同事，欣赏领导，欣赏下级，相互多些鼓励，在鼓励中成长就会更快，因此，建设卓越团队的首要问题是：相互欣赏与鼓励。思考请分析你在哪些方面还需改进，并提出你的改进计划。1.塑造团队文化、提升员工素质当前状况：_______________________________改进计划：_______________________________2.上下目标一致、左右利益趋同当前状况：_______________________________改进计划：_______________________________3.团队资源共享、伙伴优势互补当前状况：_______________________________改进计划：_______________________________4.使命驱动责任、荣誉催生激情当前状况：_______________________________改进计划：_______________________________5.沟通建立信赖、授权激活能量当前状况：_______________________________改进计划：_______________________________6.自驱学习力与互激创新力当前状况：_______________________________改进计划：_______________________________7.理解性的服从、超期待的执行当前状况：_______________________________改进计划：_______________________________
4 领导力
——决策贯施接地气4.1 睿智的决策与管控
《大学》中说：“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”就是在告诉我们睿智的决策能指导我们循序渐进实现利好目的，启示我们睿智的决策是指向终极目的的，阶段目标确定、冷静思考和筹划、合理安排和协调、认真考虑和分析的实现目标的程序或过程。4.1.1 决策与管控系统
决策与管控系统就是把战略目标的分析与设定、评价与选择、执行与管控形成一个完整的、相互驱动的关键链条。
1.战略愿景、战略定位
战略愿景作为组织发展方向的导航器，已经被越来越多的组织决策层所重视和广泛应用。在战略愿景制订时组织决策层会花费大量时间和精力，绞尽脑汁地分析和研讨，甚至不惜重金请来咨询公司或智库外脑助阵，一次次地调研、分析、研讨、论证或战略定位，一套套的理论、模型、矩阵、方案或内参蓝本，做出的战略报告可谓面面俱到、招招致命、宏观大气和全面详细。然而，当我们面对着这些装订精美的、厚厚的战略报告时，如何将这张经过精心描绘的美好蓝图变成现实、诱人的成果成了比制订战略更为头痛的老大难问题。
战略愿景、目标与规划一般由组织内部专门的战略指导办公室或临时成立的战略推进部直接负责组织战略的执行，也可委托智库、外脑或专业的咨询公司进行分析，然后辅导组织进行战略管控和指导组织流程再造。通过运行战略管控系统，能够显现出战略实施的成果和绩效，在控制、分析和修正的过程中，有效地指导组织向着既定的战略目标稳步前进。
我们研究发现，当战略愿景这个概念被引入到现代组织实践之后，组织决策层与贯施层的关注点一下子从日常的经营琐事中提升到了系统的组织发展的方向制订上，这对于现代企业的发展与管理而言，可谓是一个巨大的进步。然而，在管理实践的过程中组织的决策层与贯施层又被另一些现实的问题所困扰：如何将高悬于空中的愿景、战略和阶段性目标在具体的管理实践中落实和实现？如何通过有效的步骤或行动实现战略目标所预期的效果？
我们同时也注意到当组织战略愿景成了组织骨干员工的信仰和共同的追求之后，组织战略愿景同时也是激发组织员工为之奋斗的美好向往，它是一种内心共同意愿的表达，愿景概括了未来目标、使命及组织的核心价值观，是大家共同努力最终希望实现的愿望。通俗地说，就是想通过什么样的愿景、战略和计划达到组织与个人所希望得到的最终结果，而按此计划坚持不懈、不折不扣的行动就会如愿地实现目标，而实现这个目标又能实现自己内心真实的希望可称为战略愿景。
一个组织的决策层有一个明晰和系统的设想或愿望要达成，计划需要三年或五年将组织的品牌、规模、资产等做成什么样？组织在不同的阶段和节点上经过经营和管理应该是个什么样子？这属于战略定位，将这个战略定位分解到部门之后，各承接部门起码应设计出更加具体的、可实现的目标对接和行动计划，计划这一阶段要做到什么，下一阶段要做到什么，如何循序渐进、步步为营地把这个战略定位的阶段或节点目标变成现实的结果。
我们也会经常注意到有许多业务发展迅猛的现代企业在制订战略时往往先描绘一个相当激动人心的宏大的愿景：“我们要成为中国的GE”！“我们要成为×××行业的技术领跑者”！“我们要在三年内成为世界一百强”，等等。当这些口号第一次被提出时可能非常鼓舞士气，当口号一遍遍被重复，而这个美好的愿景并没有被实现时，大家得到了一个共同的答案：愿望是美好的，但愿望始终不是现实。
2.缜密调查、分析研究
组织目标的实现是需要缜密调查环境、市场、客户和内部情况以更好地了解环境、认清形势，只有对组织内外、发展和竞争的规律深入理解透彻后才能让我们更好地把握时机、从容面对，以保障我们在实际工作中循序渐进地一步一步实现组织的战略目标。
实现组织的战略目标就好比跑一场马拉松，不仅需要具备足够的能量和顽强的意志力，更需要对环境的缜密调查和对竞争对手的认真分析和研究，并为自己设计出智慧的竞赛策略，与团队成员同心协力地为这个组织的目标尽职尽责地工作才能够坚持赢在终点。
组织的大部分员工都具备胜任岗位要求的能量、自律和进取精神，但很难确定所有的员工都具备，因此很多组织的员工在类似马拉松的漫长征途中由于始终不能清晰地看清目的地而信念丧失、意志动摇、精力涣散、持续力不足而最终放弃。而有效的组织系统会在做任何有效决策时通过缜密调查、分析研究而为员工的有效执行设定具有清晰目标导航的行动里程碑，其目的就是把一场马拉松分成若干个400米，在每个400米的终点都设置一个里程碑，让员工的行动能够持续努力达成一个个短期的、比较容易实现的目标，通过一个个节点里程目标的不断实现来增强员工的行动信心和动力驱动，最终使大多数员工都能够坚持在组织的战略轨道上跑完整场马拉松。
3.规划布局、架构节点
现代化的组织为实现从现状到达理想的战略愿景目标之间的跨越，首先必须要绘制出战略路线图，明确的战略行动指导路线图是对组织运作和员工行动的最好指引。为了避免在漫长的战略贯施执行过程中丧失信心，在路线上设置战略行动里程碑更能够令组织员工看清晰组织发展目标和希望，从而更加坚持地走下去。而战略行动计划恰恰是帮助员工将想法变为现实，将目标变为结果，将能量变为业绩的有效指引导航器，有效指导员工如何更有效果的行动。最后通过战略管控系统综合管控各个方面的战略行动，使各职能能够协调统一的为战略目标提供支持。通过这一系列工具的运用，使组织能够摆脱战略落地的制约和困扰，激发组织员工更加坚定地向战略目标前进。
这一重要步骤的关键就是根据调查研究的数据资料为组织制订一个具有指导意义和实用价值的战略行动计划，其目的是为了实现当前的里程碑目标，是将行动与战略目标密切关联的重要步骤。战略行动计划在制订时首先通过对当前的里程碑目标进行分析，并以此为依据从战略行动库中提取相关部门和岗位的支持职责与行动。行动内容并不是行动计划的全部，而只是行动计划的纲要。在确定了要完成什么样的内容后，重要的精力应该放在如何完成节点目标的工作分析上，在执行行动的过程中本部门内部需要如何协调资源，需要向上级要求增加什么样的资源，要求其他相关部门提供什么样的协助，并制订更为详尽的行动计划，只有通过细致部署、综合协调、有效执行，里程碑目标才能够被完成。当然，战略行动的成果也是行动计划中的一个重要部分，行动成果应该是可以被明确地提供和被检查的，预先对行动成果的设定可以规范行动成果，确保行动成果对战略目标的支持，关键是对行动执行者的一个有效指引。
同时也在告诫我们实现组织的整体战略规划和阶段性里程表不能鞭打快牛式的一蹴而就，更不是急功近利式的全面铺开，而是要科学规划、合理布局、策略架构和节点运筹，方可将成熟的思考、规划和方策进一步宣介和推广。
组织决策层在设立里程碑时，首先要考虑和确定组织的战略行动里程碑是否迎合形势的要求和组织内外的需求，是否容易得到大家的基本理解和认同，使组织的整体战略愿景、目标与规划真正成为大家的希望或向往；需要各职能部门在设立部门目标里程碑时要关注与组织战略目标的嫁接与支撑，更要注意与其他职能部门目标之间的协调联动性。设立战略行动里程碑的另一个目的是通过一段时间内的战略行动成果对行动路线图的管理实践和实施效果进行检验，以便及时对战略行动路线图进行修正和优化，确保规划布局、架构节点的合理与可行性，并对以后的具体运作起到正确的指导作用。
4.可行分析、筹算配置
根据组织确定的发展规划和战略布局，设计的组织架构和节点目标，进行组织战略展开的可行性分析，对拥有与可整合的资源和条件进行精细筹算，对组织的人员结构和财资物料进行合理配置，以为组织目标的达成打好坚实与持续达成的基础。
实现组织阶段性战略定位又好比指挥部队行军打仗，军事目标已经确定，部队还分散在不同的地方，各个部队首先就需要根据各自的位置制订行军路线图，向共同的目标行进。
而企业在运营过程中，由于各个部门之间是互相支撑又互为牵制的关系，某个部门的行动路线出现问题就可能会影响其他部门，最终导致整个组织的战略目标无法实现。因此，在各部门开始绘制战略行动路线图之前，宜根据组织战略目标确定每个职能部门策略配合的战略目标，以确保各个职能模块的行动结果都能够支持公司战略目标得以实现。之后，每个职能部门可以根据各自的职能战略目标，使用价值树分解实现战略目标所需要完成的战略行动要素，并确定行动路径、步骤和节奏，最终形成战略行动路线图。战略行动路线图的绘制是一个从自上而下的目标分解到自下而上的行动合成的过程，战略行动路线图也是战略落地的行动指南针。
5.论证试点、贯彻实施
不管组织的战略制订得如何正确，规划得如何完美，战略行动路线图设计得如何通畅，都不能完全保障战略目标的顺畅落地，仍然需要一个更加重要的环节就是实战论证、实用试点，然后才能将成功的模式或实战的模型在二级单位进行全面的贯彻实施与推广。
这个关键的重要环节一旦缺失，你在进入组织中做实地调研的时候就会发现一个比较普遍的现象，我们更多的组织在执行战略时，往往会出现百叶窗效应：年初的战略目标往往定得过高，到了年尾只完成了七八成，出现这个情况的原因是因为定目标的时候大家往往是凭着感觉估计，忽略了环境和条件的变化因素，在实际行动的时候通常是沿袭以往的经验工作，行动和目标、协作部门和岗位之间没有关键的、重要的、必然的关联性，做到哪里算哪里，到了年底再看究竟完成多少。这种摸着石头过河或跟着感觉走的行动具有太大的随意性，战略目标与规划几乎不具有任何指导意义。
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