作者：黄颖
出版社：电子工业出版社
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管理学案例精析试读：
前言
案例分析古已有之，但现代意义上的“案例分析”则源于哈佛商学院。“多少事如烟而逝，多少事留传后人”，对是非功败的评点可以看成是案例分析的雏形。
经济全球化以及信息技术的突飞猛进造成知识爆炸，使企业的内外经营环境发生了巨大变化。这使得企业的传统经营理念、管理理论以及管理方法、方式面临着重大的挑战。在这种市场环境之下，企业必须学会进行变革，管理学在坚持传统的理论基础上也需要创新。
企业管理案例蕴含着企业经营中的得与失，充满了经验与真知。学习案例，不仅可以更好掌握好管理学的理论，更重要的是能使我们把握今天，创造明天，充实自己的头脑，汲取宝贵的人生财富。
对于管理学的初学者而言，老旧的故事，传统的语言形式，缺少生气的叙述方式，似乎已在书籍与读者之间筑起了一道壁障。真正把知识性和通俗性、教育性和趣味性融为一体兼具时代感的读物，并非易事。
秉承四川大学严谨的学风，也考虑到案例教学的广泛性和有效性，我院一群毕业于不同高校，来自不同学术领域，不同生活地域的老师，依靠多年的企业与高校工作积累的经验，在完成《管理学原理》一书的编写后，又再次出发编写了这部《管理学案例精析》。
本书强调所传授知识的实用性，与现实生活中事例接轨，主要解决书本上理论性比较强的、抽象的内容的理解问题。书中不仅精选出鲜活而精彩的案例，更有对于案例的深入分析。这绝非简单的案例分析，读者既可体验感受现代的企业商业案例，还能享受专家对企业难点问题的精妙解答，紧扣时代前沿，掌握实用工具，进而与广大经理人和精英切磋商业价值之道。读者以管理者的角度来思考案例所涉及的问题，这就相当于模拟练习，以增强读者的实际应对能力。
本书由黄颖任主编，秦树东、郝燕任副主编。全书共分13章，第1章（管理概述）和第2章（管理理论的形成与发展）由彭超华讲师编写，第3章（管理道德和企业社会责任）和第13章（创新）由郝燕副教授编写，第4章（决策）和第5章（计划）由秦树东讲师编写，第6章（组织和组织设计）由曾德彬讲师编写，第7章（组织成长和变革）由黄颖副教授编写，第8章（人力资源管理案例）和第12章（控制）由王文贤讲师编写，第9章（领导）由李燕副教授编写，第10章（激励）由杨洪副教授编写，第11章（沟通）由舒科讲师编写。每章均有大中小案例若干，对案例的教学功能做了说明，对其涉及的知识点做了介绍，并就案例体现的问题做了参考性解答。教材的编写过程中也得到学院很多领导和同事的帮助与支持，在此一并感谢。
一位哲人说过：“历史不会重复事实，但会重复规律。”一个案例，作为一个真实发生的事件，包含了很多复杂的因素，只要细心发掘，总能找到让读者大为受用的闪光点。左仁淑四川大学商学院教授四川大学锦城学院工商管理系主任2015年8月第1章管理概述
案例 1-1 巨人集团的兴衰
案例 1-2 我是如何工作的——思科公司CEO钱伯斯案例1-1 巨人集团的兴衰【案例功能】
本案例主要涉及管理的定义和管理者的职能。管理重要吗？到底什么是管理？管理者应该承担哪些职能？通过本案例，学生们可以体会到管理对于一个企业成功的重要性，同时，能够深入理解什么是管理，管理的本质，以及管理者的职能。【知识点链接】
有效的管理是一个企业成功的关键。关于管理的定义，不同的学者有不同的说法。尽管每个人对管理的认识和理解有所不同，但是对管理实质的认识还是相通的。一般认为，管理是指在特定的环境下，管理者为了实现组织目标，通过各项职能活动，合理分配和协调相关资源的过程。
管理的主体是管理者，是由一个社会组织或社会单位的若干首脑或负责人组成的群体。管理的对象是组织的相关资源，是包括人力资源在内的一切可调用的资源，如原材料、人员、资金、土地、设备、技术、信息等。管理的本质是合理分配和协调资源的过程。管理就是要解决如何整合资源，以及如何实现组织与特定环境的有效对接问题。管理的职能活动包括决策、计划、组织、领导、控制和创新。决策与计划是管理的首要职能，是其他管理活动的基础，组织、领导、控制保证了计划的顺利实施，创新贯穿于其他各个管理职能和各组织层次中。【问题】
1.什么是管理？试分析巨人集团管理的主体是哪些人，管理的对象有哪些。
2.管理的职能有哪些？试从管理的职能角度分析巨人集团衰落的原因。
3.西蒙认为“管理就是决策”，你是否赞同这个观点？试结合本案例进行论述。
4.如果你是巨人集团的负责人，你会如何做以避免巨人集团的衰败？
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。11月，公司员工增加到30人，M-6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。1992年9月，巨人公司升级为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。12月底，巨人集团主推的M-6401汉卡年销量2.8万套，销售产量共1.6亿元，实现纯利3500万元，年增长率达500%。1993年，巨人实现销售额3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。“巨人”二字响彻全国。史玉柱也由一介书生成为2000多人的企业统帅、腰缠五亿元的新生代富翁和中国改革的风云人物。
1994年8月，史玉柱提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”，“构想”中提出的产值目标是：1995年达到10亿元，1996年达到50亿元，1997年达到100亿元。要在短短三年内实现如此宏伟的目标，仅靠电脑产品是不够的，巨人集团迫切需要寻找新的产业增长点来支撑这种“大跃进”。正是在这个时刻，史玉柱看中了当时正热得发烫的保健品和房地产业。在房地产方面，投资12亿元兴建巨人大厦，投资4.8亿元在黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万元购买装修巨人总部大楼，在上海浦东买下了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部。在保健品方面，准备斥资5亿元，在一年内推出上百种产品。
1995年2月10日，巨人集团员工在春节后上班第一天，史玉柱突然下达一道“总动员令”——发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。史玉柱把这场促销战模拟成在战争环境中进行，他亲自挂帅。如此大规模的战役，确实创造出奇迹：30个产品上市后的15天内，订货量就突破3亿元。
但是，大发展带来大振奋，也带来大漏洞。巨人集团的自身弊端在“三大战役”中突出暴露。首当其冲的是集团整体协调能力乏力。由于产品供应短腿难以追上营销长腿，错过销售黄金时节，公司损失较大。渐渐地更深层次的矛盾突现：原有的干部队伍因动力不足，而惰性尽显，新的骨干队伍难以补齐，管理失控。这样一来，急剧的外延式扩张不但没有激发原有系统的活力，又因为无法形成新的机制而使管理破绽百出。
1995年7月，巨人集团开始进行二次创业整顿，包括三方面——思想整顿、干部整顿和管理整顿。核心是干部整顿，进行一次干部大换血，凡是过去三个月中没有完成任务的干部，原则上一律调下来。然而，整顿并没有从根本上扭转局面，1995年9月，巨人的发展形势急转直下步入低潮。10月2日，史玉柱发动“秋季战役”，规模和声势大大减弱。秋季战役使巨人集团的营销有所回升，但再也没有昔日的高潮迭起。
1995年底，巨人营销出现严峻形势，集团财务状况吃紧，史玉柱立刻宣布进入“紧急状态”，各省总公司的一批总经理被撤职，巨人迎来有史以来最寒冷的冬天。
1996年元旦，巨人集团过得有些沉重。史玉柱元旦没有休息，而是召开营销会议。他在会议上承认：1995年的“三大战役”和“秋季攻势”都未达到预期目标，这是因为干部队伍暴露缺陷，集团综合协调系统产生问题。1996年初，史玉柱为挽救颓势，营销战略从全面进攻转向重点战役，在开发出减肥食品“巨不肥”后，他打算发动“巨不肥会战”。“巨不肥会战”在4月份取得战绩，销售大幅回升，1995年底的严峻形势得以缓解。巨人集团喘上一口气。
营销形势好转并非整体状况好转，更不意味良好机制形成。相反，集团内部一些人把“巨不肥会战”当成最后一顿晚餐，侵吞私分巨人利益的现象集中爆发。1996年7月，监事会主席周良正在一份报告中认为，巨人集团出现各类违规、违纪、违法案件，截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告、冲货的人屡见不鲜。
到1996年下半年，一个更大的压力向史玉柱袭来——巨人大厦急需资金。这可是硬碰硬的压力，逼迫他迅速做出抉择：是停掉巨人大厦，还是拆东墙补西墙。实际上，史玉柱此时已意识到，仅靠巨人的生物工程和电脑两个产业支柱，不足以支撑巨人大厦，但史玉柱还是做出了一个违背企业行为的决定，抽调生物工程的流动资金，去支撑大厦的建设资金，活钱变死钱。
巨人集团1992年可用于大厦建设的资金只有几百万元。由于公司错误地估计了形势，竟然没有去银行申请贷款，而当1993年下半年他们想去贷款时全国宏观调控开始了。由于1994年底到1995年上半年是巨人效益最好的时候，公司认为没有银行贷款也可顺利建成大厦。直到1996年5月，史玉柱依然据此法建大厦，他把各子公司交来的毛利2570万元净留下的850万元资金全部投入了巨人大厦。
进入7月份以后，保健品销量急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费投入不到位，许多公司一筹莫展，只好等待总部政策，进入8月份，史玉柱发动了一场秋季攻势，力挽颓势，但并未奏效。所有公司完成任务率都有程度不同的下降。巨人集团财务运作日益窘迫，营销状况衰势尽现，员工士气不振。在整体状态疲软下，公司管理陷于混乱。
1996年9月，巨人大厦终于浮出地面，完成地下室工程，11月，相当于三层楼高的首层大堂开工，此后，巨人大厦以每五天一层的速度进入建设的快速增长期，可史玉柱已经没钱了。巨人大厦抽干了巨人产业的血，史玉柱把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果生物工程一度停产，资金补给线戛然中断。从11月份开始，史玉柱控制住从巨人产业流向巨人大厦的每一分钱。一刀斩下，巨人大厦与巨人产业瞬间泾渭分明，但为时已晚。
1998年元月，巨人集团资产债务呈冷冻状，情况是2.5亿元负债，资产2.2亿元：1.7亿元的巨人大厦和5000多万元的巨人办公楼。
巨人集团由盛而衰有诸多原因，但巨人大厦的夭折无疑是一条致命的导火索。巨人大厦最初设想的是一座18层的办公楼，但出来后的方案是38层，楼面设计不是很大，大厦投资预算为2亿元，预计两年完工，当时巨人集团的资产规模已经突破了1亿元。之后不久，有人到巨人集团参观，看到巨人大厦位置非常好就建议把楼层加高，由自用转为开发房地产。在这个建议的启发下，史玉柱将设计方案改为54层，巨人大厦成为炙手可热的房地产项目。很快，54层的巨人大厦又被拔高10层变成了64层，期间有两个因素：一个是设计单位认为54层改为64层对下面的地基影响不大，二是因为当时广州想盖一座63层的当时全国最高的楼，巨人集团力图超过它，为珠海市盖一座标志性的大厦，于是64层的构想出现。1994年，到巨人集团参观的人络绎不绝，史玉柱和员工们觉得64层有点忌讳，于是给香港的设计单位打了一个电话，咨询加高对大厦的基础有无影响，对方说影响不大，技术上可行，于是大楼一下子长到了70层。投资预算也由2亿元翻了几个跟头猛增到了12亿元。从1994年破土动工到1996年被迫停工，巨人大厦至今还没有具备它的雏形。
在一个渐趋成熟的市场环境中，规模较大的企业靠感性和经验的个人决策必然要让位给理性和科学的专家集体决策，如果不能实现这一过渡，投资失误，便是企业一道难以逾越的“鬼门关”。我国许多鼎盛一时的新兴企业，其经营者刚愎自用，一意孤行，都是在盲目投资上栽了跟头，巨人也是如此。在极不正常的全民房地产热的泡沫经济中，高智商的史玉柱也随之头脑发热，对待建筑现代大厦的重大决策犹如小顽童搭积木，说加几层就加几层。
有人说，史玉柱运气不好，盖巨人大厦恰好碰上中国加强宏观调控，银行紧缩，地产降温；开发保健品，恰好碰上全国整顿保健品市场，保健品降温，两项新行业的重拳出击没有带来预期的效果，却反而将巨人集团拖入财务危机的深渊，最终全军覆没。其实，上述客观因素不是致命的，真正致命的是内部原因。从主观因素上笼统分析，史玉柱承认两点：一是决策失误，摊子铺得太大；二是管理不善，经营失控。【案例分析】
1.什么是管理？试分析巨人集团管理的主体是哪些人？巨人集团管理的对象主要有哪些？
管理是指在特定的环境下，管理者为了实现组织目标，通过各项职能活动，合理分配和协调相关资源的过程。巨人集团管理的主体是指以史玉柱为代表的一系列管理者，包括集团负责人，各分公司负责人及中低层管理人员。巨人集团涉及的业务领域主要有电脑、保健品、药品和房地产。巨人集团管理的对象主要有：人员（包括集团公司和各下属分公司的所有成员）、资金（包括资金的筹集、投资、利润分配等，用于维持企业正常运转并促进企业进一步发展）、土地（如用于巨人大厦建筑的土地购买）、设备（各种生产设备）、技术（如计算机科技技术、保健品研发技术等）、信息（如客户信息、供应商信息、合作伙伴信息、企业内部运营信息、政府等外部服务机构信息等）。
2.管理的职能有哪些？试从管理的职能角度分析巨人集团衰落的原因。
管理的职能包括决策、计划、组织、领导、控制和创新。首先，决策方面，巨人集团决策失误是导致巨人集团衰落的最重要的原因之一。比如，巨人大厦设计的决策，从38层到70层的转变，加大了资金筹集的难度；资金筹措方面，由于史玉柱过高地估计了当时的经济形势，没有预料到一些偶然性因素，没有向银行申请贷款；在巨人大厦面临资金告急时，史玉柱并没有从经济利益角度出发做决策，而是抽调生物工程的流动资金去支撑巨人大厦的建设资金。其次，计划方面，巨人集团的失败也可以说是宏观战略规划的失败。巨人大厦的修建计划，受偶然因素影响较大，一改再改，而且修改计划并没有进行严密的考察和论证，个人主观因素较大。第三，组织，巨人集团在短短几年内员工规模急速扩张，组织结构和组织管理机制不够完善，管理人才缺乏。第四，领导，公司内部老员工在巨人集团大发展时期缺乏动力，员工激励不足，积极性不高。第五，控制，巨人集团的控制不足主要体现在对人的控制和对资金的控制。内部管理机制不健全，1996年，巨人集团出现各类违规、违纪、违法案件，以及对资金的控制，如资金筹措、资金投资流向的控制失误。
3.西蒙认为“管理就是决策”，你是否赞同这个观点？试结合本案例进行论述。“管理就是决策”，这句话强调了决策在管理中的重要性。从管理的职能上讲，无论是计划、组织、领导、控制还是创新过程，都离不开决策。所以，从这个意义上讲，我们可以认为，管理就是决策。但是就管理的定义而言，这句话过于强调了决策的重要性，而忽视了其他职能的重要性。
本案例充分体现了决策在管理中的重要性，很好地支撑了“管理就是决策”这个观点。决策正确，则管理有效；决策失误，则管理混乱。如巨人大厦设计的决策失误，导致企业管理各方面面临巨大压力，包括人员、资金、技术、材料等；由于对宏观环境的估计失误，做出不向银行贷款的决策，导致后来资金难筹；而在巨人大厦资金告急时做出的抽调生物工程资金以支持巨人大厦的决策，更是将企业陷入破产边缘。
4.如果你是巨人集团的负责人，你会如何做以避免巨人集团的衰败。
巨人集团的衰败是多方面的。除了内部管理原因，决策者主观因素外，还有外部环境的影响，如国家的宏观调控、市场经济的变化等。一个企业的成功离不开一群优秀的管理者，要避免巨人集团的衰败，有几点建议：（1）搭建一个好的领导班子和团队，建立核心企业文化；（2）伴随企业的壮大和发展建立健全企业管理机制；（3）在充分做好宏观环境调研和分析的基础上，制定合理的企业战略发展规划，不因个人主观因素随意变更；（4）增强企业对于市场的敏锐度，做好及时反馈和控制工作；（5）壮大营销管理团队，保障企业运营资金。案例1-2 我是如何工作的——思科公司CEO钱伯斯【案例功能】
本案例主要涉及管理者的技能与角色。不同层次的管理者对管理技能的要求不同，管理者应该具备哪些管理技能？在工作中又该扮演好哪些管理角色？通过本案例，学生们可以体会到成功管理者的管理风采及角色定位。【知识点链接】
管理是否有效，在很大程度上取决于管理人员是否真正具备了一名管理者所必须具备的管理技能。美国的管理学专家罗伯特·卡茨指出，有效的管理者应具备技术技能、人际技能和概念技能。一般来讲，概念技能对高层管理者最重要，因为由高层管理者所做的计划、决策等都需要概念技能。技术技能对基层管理者特别重要，因为其最接近现场作业。由于管理工作的工作对象是人，因此人事技能是所有层次上的管理者必须掌握的基本技能。
明茨伯格提出了一个管理者在做什么的分类框架。他认为，管理者实际上在扮演三大方面共十种不同的但高度相关的角色。人际关系角色包含了人与人（下级和组织外的人）以及其他具有礼节性和象征性的职责，具体角色包括代表人、领导者和联络者。信息传递角色包括接受、收集和传播信息，具体角色包括监听者、传播者和发言人。决策制定角色是做出抉择，包括企业家、冲突管理者、资源分配者和谈判者。【问题】
1.根据罗伯特·卡茨提出的管理者三大技能理论，你认为哪种管理技能对钱伯斯最重要？请说明你的理由。
2.根据亨利·明茨伯格的管理者角色理论，分析案例中的钱伯斯在工作中分别扮演了哪些管理角色。
3.试从管理职能的角度，分析案例中钱伯斯发挥着哪些管理职能。请说明你的观点。
我通常在早上淋浴的时候安排一天的计划。这可能有点不同寻常，但我通过这种方式可以将所有事情想一遍，特别是当天要做的重要事情。我的工作安排一般是从早晨7：30左右到晚上7：00。这中间会有一些缓冲的时间，以便我进行调整。
我15年前到公司的时候，使用的是经典的交流方式。我会到处走动，与或大或小的团队交谈。我能知道晚上谁在公司。现在，我可以告诉你谁的车在停车场。电子邮件的确非常高效，它让我可以发信息给所有的人。但是，我是个喜欢用声音交流的人。只有那样我才能有感情地交流。同时，我也希望听到有感情的回应。如果我能听见重要客户是如何向我介绍问题的，这样的倾听对我来说更容易。我每天会在上下班路上留40到50通的电话留言。如今我主要的交流工具是随选视频。我们楼下有间小录影室。一个季度我们大约能录10到15盘带子。这样，无论员工还是客户都可以在需要的时候观看。
至于倾听员工的声音，我会每月主持一次生日早餐会。任何在那个月过生日的员工都可以来向我提问1小时15分钟。屋子里没有导演或副总裁，这样我可以掌握怎样是可行的，怎样不可行。虽然这样不容易，却是我最享受的部分。
在获取信息方面，我喜欢读摘要。由于有阅读困难症，我几乎不读小说或是类似的东西。我喜欢读快餐式的文章。每次开会和讨论前，我都要仔细阅读总结好的活页封面，这里面包括了我所需要的全部信息，比如演讲的内容、要见的客人和他们的背景，等等。每个主题不过两三页纸，正是我所希望的。
我通常在我太太爱琳娜之前结束一天的事情并且上床休息。我会浏览来自世界各地的重要报告，做一点儿总结。然后爱琳娜和我会进行睡前的闲聊。我和太太约会7年，结婚也已经33年。她对我的长处和短处可谓了如指掌。我们总是一起做决定。对我而言，我的家庭是最重要的。（案例来源：AdamLashinsky.程宇（译）.我是如何工作的——思科公司CEO钱伯斯[EB/OL].http：//www.fortunechina.com，2006-11-01）【案例分析】
1.根据罗伯特·卡茨提出的管理者三大技能理论，你认为哪种管理技能对钱伯斯最重要？请说明你的理由。
罗伯特·卡茨的管理三大技能理论认为，管理者需要具备三种基本技能或素质，即技术技能、人际技能和概念技能。对不同层次的管理者而言，三种管理技能的重要性也不同。一般而言，对基层管理者而言，技术技能最为重要。对高层管理者而言，概念技能最为重要。对中层管理者而言，三种技能都很重要。从案例中我们知道，钱伯斯是首席执行官，属于高层管理者。因此，作为高层管理者，概念技能显然对钱伯斯最为重要，即他必须具备对于抽象或者复杂事物或活动的洞察、分析思考和概括的能力，以便有效地制定公司的战略性计划和公司愿景。当然，作为管理者，他也必须同时拥有一定的人际技能和技术技能。
2.根据亨利·明茨伯格的管理者角色理论，分析案例中的钱伯斯在工作中分别扮演了哪些管理角色。
亨利·明茨伯格的管理者角色理论指出，管理者在工作中通常是在扮演着三大类共十种不同的但密切相关的角色，即人际角色、信息角色和决策角色。
案例中，钱伯斯每天安排一天的计划，在扮演着资源分配者的角色；钱伯斯到处走动，与团队交流的方式体现了他作为监听者的角色；通过电子邮件或电话与员工或客户交流体现了他作为传播者的管理角色；主持生日早餐会体现了他作为监听者、领导者以及资源分配者的角色；通过阅读摘要获取信息同样体现了他作为监听者的角色。
案例中的描述主要反映了钱伯斯扮演的信息角色方面的工作，事实上，管理者除了担任信息角色外，还经常扮演着人际关系方面的角色和决策制定方面的角色。
3.试从管理职能的角度，分析案例中钱伯斯发挥着哪些管理职能。请说明你的观点。
一般认为，管理者的职能包括决策、计划、组织、领导、控制和创新。案例中，钱伯斯每天早上安排一天的工作是在执行计划职能。通过走动、电子邮件、电话与员工交流是在执行领导职能，通过有效沟通来带领、激励员工更好地工作。通过生日早餐会或者阅读摘要获取信息实际上是在发挥控制职能，通过获取信息控制员工工作情况。生日早餐会上钱伯斯的决定是在执行决策职能。第2章管理理论的形成与发展
案例 2-1 麦当劳的标准化管理
案例 2-2 印刷工厂的问题
案例 2-3 捷运航空公司的盛衰
案例 2-4 海尔的秘密案例2-1 麦当劳的标准化管理（重复）【案例功能】
本案例主要涉及科学管理理论。科学管理理论奠定了现代管理理论的基础。科学管理理论包括哪些内容？在现代企业中是否适用？通过本案例，学生们可以了解到科学管理理论在现代企业经营中的应用，认识到科学管理理论的有效性。【知识点链接】
科学管理理论是形成于19世纪末和20世纪初的古典管理理论的重要内容之一，也是现代管理理论的基础理论。最初由科学管理之父泰勒提出。科学管理理论的主要内容包括：（1）实行标准化原理和工作定额原理，制定科学的作业方法；（2）科学地选择和培训工人；（3）实行差别计件工资制；（4）将计划职能和执行职能相分离。科学管理理论强调用科学管理的方法替代传统经验管理，在现代企业管理中仍然具有一定的适用性和有效性。【问题】
1.科学管理理论的内容包括哪些？本案例是如何体现科学管理的应用的？
2.请详细阐述标准化理论在麦当劳中的应用，对你有什么启示？
3.你认为科学管理理论在现代企业管理中是否适用？结合案例说明你的观点。
麦当劳是当今世界最大的快餐连锁集团和食品集团之一。建立于1955年，创始人为雷克洛克，当时仅在美国伊利诺斯州有一家餐厅。今天的麦当劳公司在世界100多个国家和地区已拥有32000多家餐厅，每天为3000多万人服务，即每分钟为30000多人服务。平均每3小时开一家新餐厅。
麦当劳何以能像滚雪球似地向前发展，征服一个又一个饮食文化？它的汉堡和薯条何以有那么大的魔力？麦当劳成功的原因究竟何在？
麦当劳有一套与特许经营相结合的中心管制系统的独特经营管理模式，并且将这种模式落实到经营管理的每一个细节中，从而成功地实现了异域市场拓展、国际化经营。
严格的特许加盟条件
麦当劳的加盟条件相当严格和苛刻。一个商家要加盟麦当劳，首先要向总部提出申请，由总部派出人员选择地址、店面并进行内外装潢。分店必须严格按照总部规定的标准、规范、作业程序和服务规则进行经营，还要与麦当劳总部签订合同，先付特许权使用费2.25万美元，此后，每年上交总部年销售额3%的特许权使用费和8.5%的房产租金。麦当劳与加盟商签订的合同有效期为20年，公司将麦当劳的企业名称、商标使用权、产品制作技术、经营管理诀窍等授予加盟商在规定的时间和地区内使用；公司为加盟商提供员工培训和管理咨询，但加盟店的餐具、食品和原料并不由公司直接提供，而是由专业供应商为其统一供货。麦当劳还要求加盟店必须严格遵守公司制定的管理制度，接受公司的指导和监督，使用麦当劳统一的名称、标识，采取统一的广告宣传，保证统一的产品质量。
食品质量的标准化
麦当劳对食品质量都要求做到标准化，面包不圆或切不平不能销售；奶浆接货温度要在4摄氏度以下，高一度就退货；用机器切的牛肉饼每个重47.32克，直径98.5毫米，厚度为5.65毫米，脂肪不能超过11%，肉中不能掺进一点儿心、肺等下水料，并要经过40多项质量控制检查；任何原料都有保存期，生菜从冷藏库拿到配料台上只有2个小时的保鲜期，过时就报废；食品生产过程采用严格电脑控制和标准操作，制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中，炸薯条超过了7分钟、汉堡包超过10分钟还没有卖掉就要立刻扔掉。
服务规范化
麦当劳的服务非常到位，所有的店员都面带微笑，员工实行快捷、准确、友善的服务，不能让顾客排队超过2分钟，顾客点完食品后，服务员要在1分钟内将食品送到顾客手中。员工穿着打扮上也有严格要求，男的不许留长发，女的要戴发网，并不准浓妆艳抹。为了保证店堂清洁，公司总裁甚至亲自去餐厅打扫卫生。在麦当劳的员工规范中，有一项条文是“与其靠墙休息，不如起身打扫”，所有的餐具在打烊后必须彻底清洗、消毒，地板要刷洗干净，餐厅门前也要保持清洁。
为了方便顾客外带食品且避免在路上倾倒或溢出，麦当劳会事先把准备卖给顾客的汉堡包和炸薯条装进塑料盒或纸袋，将塑料刀、叉、勺、餐巾纸、吸管等用纸袋包好，随同食物一起交给顾客。而且在饮料杯盖上，也先划好十字口，以方便食用者插入吸管。
完善的员工管理
麦当劳有自己统一的作业程序和对员工统一的培训，员工“小到洗手有程序，大到管理有手册”。为强调清洁卫生，麦当劳规定员工在工作前都必须洗手，洗手之前还必须先签名，因为签了名才确实能掌握员工是否洗手。而且洗手还有“标准动作”：签完名后，再打开水龙头，然后把手打湿，再按洗手乳开始洗手，用水冲干净后，再取一小撮麦当劳特制的清洁消毒剂放在手心，双手揉搓20秒钟，然后再用清水冲净。洗的时候不仅只是洗手掌，还必须洗到手肘。洗干净后，再用水冲洗干净，然后再用擦手纸把手擦干，擦干之后并非马上把擦手纸丢掉，而是拿着擦手纸把水龙头关起来，再把擦手纸丢到垃圾筒。这样洗干净的手，才不会再接触到水龙头而受到污染。如果手接触了头发、衣服等，就要重新洗手消毒。
所有这些都表明：麦当劳从来没有偏离其创始人最初所确定的最熟知而且精勤的行业。在麦当劳这么一个庞大的跨国连锁集团内，它的规矩多而严，一切遵照连锁中心的指示，一切按照手册来办，品质、服务、清洁的标准和目标从来都一成不变。因为这种一致的水平，一致的管理，在细节中不断追求更加完美，才使麦当劳赫然有别于其他企业。麦当劳的竞争对手可以抄袭麦当劳的很多秘密，却无法抄袭麦当劳的工作伙伴对麦当劳事业的自豪、热情和对工作细节的不断追求。【案例分析】
1.泰勒科学管理理论的主要内容包括哪些？本案例是如何体现科学管理的应用的？
科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。泰勒科学管理理论的主要内容包括以下四点：（1）实行标准化原理和工作定额原理，制定科学的作业方法；（2）科学地选择和培训工人；（3）实行差别计件工资制；（4）将计划职能和执行职能相分离。
麦当劳严格的特许加盟条件，如严格按照总部规定的标准、规范、作业程序和服务规则进行经营，体现了标准化工作的原理；要求加盟店必须严格遵守公司制定的管理制度，接受公司的指导和监督，使用麦当劳统一的名称、标识，采取统一的广告宣传，保证统一的产品质量，这些要求体现了计划和执行职能相分离的原则；食品质量的标准化，体现了标准化原理和科学的作业方法；麦当劳对员工实行培训，体现了培训工人的科学性；麦当劳统一的作业程序，例如，洗手的“标准动作”体现了标准化原理和科学的作业方法。
2.结合案例，请详细阐述标准化理论在麦当劳中的应用，对你有什么启示？
本案例重点体现了标准化管理在麦当劳中的应用。主要体现在：（1）标准化的作业程序和服务规则，如对于食品加工的作业程序有严格规定，对于服务规则有严格的统一要求；（2）餐具、原材料和食品的标准化，所有的餐具、原材料和食品都由专业供应商为其统一供货；（3）环境的标准化，所有店面由总部派出人员进行内外装潢，使用麦当劳统一的名称、标识，采取统一的广告宣传；（4）技术的标准化，麦当劳会对所有员工进行统一培训，以保证作业人员程序和技术的统一。
事实上，标准化原理在现代企业管理中甚至社会生活中应用都非常广泛。为了实现产品或服务的标准化，标准化理论已经渗透到包括企业、学校、医院、政府等在内的各类组织。如各生产型企业的作业流程标准、产品质量标准，各服务型组织的服务流程标准、服务质量规范等。标准化原理对于单个企业而言，可以提高企业内部作业效率，同时降低企业作业成本；对于整个社会而言，标准化原理可以促进社会各组织形成统一规范，促进各行业内部生产或服务产品的融合。
3.你认为科学管理理论在现代企业管理中是否适用？结合案例说明你的观点。
麦当劳的管理案例说明，科学管理理论在现代企业中仍然适用。首先，为了实现企业生产的规模效应和无差异化服务，现代企业遵循标准化原理纷纷建立了标准作业流程（SOP），任何工作都有相应的规范操作手册。当然，为了确保作业的科学性和有效性，所有标准将接受实践检验，必要时也会对标准进行修订；其次，在员工招聘和培训方面，现代企业都具有完善的人力资源管理体系，对员工进行考核、选拔，以及培训；第三，在工资制度方面，现代企业大多建立了完善的绩效考核体系和工资制度，以激励员工积极地投入工作中；第四，现代企业建立了完善的组织结构，不仅横向上各职能部门分工明确，而且纵向上各层级权责清晰，实际上是泰勒科学管理理论中计划和执行相分离原则的进一步细化。
值得一提的是，尽管科学管理理论在现代企业中有它的适用性，但是要取得管理的有效性，仍然需要根据企业的内外部环境进行灵活处理，切不可在实际管理活动中生搬硬套某种管理理论。案例2-2 印刷工厂的问题【案例功能】
本案例主要涉及组织管理理论和行为管理理论，尤其是梅奥的人际关系学说。什么是组织管理理论？什么是行为管理理论？二者的侧重点有什么不同，分别基于什么不同的人性假设？哪种管理理论对于企业而言更为有效？通过本案例，学生们可以了解到两种不同管理理论在管理实践中发挥的作用，同时体会到管理理论和管理实践的关系。【知识点链接】
组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。其代表人物主要有亨利·法约尔、马克斯·韦伯和切斯特·巴纳德等。法约尔提出了一般管理理论的14条原则，认为任何组织要达到有效管理都应该有合理的分工、权责分明、遵循组织纪律和秩序等。韦伯则提出应该建立以法定权力为基础的规范的行政组织体系，强调行政组织的正规化和程序化，强调员工必须遵守规则和纪律。组织管理理论强调企业应该具备规范的管理制度和组织结构。行为管理理论则从心理学、社会学的角度出发，研究人的心理、情绪、动机、行为等对工作的影响。其中，梅奥的人际关系学说指出：工人是社会人，而不只是经济人；企业中存在着非正式组织，并且非正式组织影响着组织的生产效率；生产效率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。【问题】
1.请结合人际关系学说，分析为什么孙经理的改革没有成功。
2.结合组织管理理论，分析为什么周杰的建议仍然没有使得原有的问题得到解决。
3.如果你是孙经理，在听了周杰的建议后，会采取什么更好的措施以解决该印刷厂的问题？
杭州有一家印刷工厂，主要从事名片、宣传册、广告海报、书刊杂志、报表、信笺等各类产品的印刷生产。该厂有40名工人。由赵凯管理着整个工厂，帮助他管理的还有3名主管。
由于该印刷厂管理自由松散，印刷原材料的浪费现象严重，并时常有材料失窃事件发生。许多工人都在业余时间经营自己的小生意，利用公司的原材料印刷办公表格、信笺等物，卖给附近的零售商铺。印刷厂的工作时间是从上午8点到中午12点，下午从2点到6点，但是几乎所有的工人在上午11点30分就准备去吃午饭，下午5点30分就准备下班了。
该工厂生产成本之高，引起了在北京的总部高层领导者的重视。华东分公司的经理孙毅先生打算采取一些措施补救一下。他是赵凯的直接上级。
孙经理来到工厂，发现了原材料和时间浪费问题，于是决定实行一系列改革来提高工作效率，他在来工厂的一个星期内，就做出了以下决定：
1.午饭时间及休息时间缩短半小时，工人在12点30分之前不许离开车间。
2.下午5点50分之前，工人不许清理机器准备离开车间。
3.每名工人使用的原材料都要经过严格的登记记录。如一名工人要印刷2000份报表，那么他只可以登记领到2005张纸，如果工作中报废了一些纸张而需要多领些，他就必须填写一份表格以说明原因。
接下来，工人们的工作态度在两个星期内发生了很大的变化，他们不停地抱怨新的工作规定，还经常说孙毅简直不知道自己在做什么，工人们的行为也开始发生了较大变化。例如，对于单调的书页整理工作，以前工人们总是借闲聊来打发时间。孙毅到工厂三个星期后，工人们开始在工作时间尖声怪叫或吹口哨，甚至有女工还穿上旱冰鞋在车间内来往穿梭。尽管工人们的工作态度比以前更糟，产量却达到了前所未有的水平。
李东是装订车间的车间主任，他显然不理解孙毅的改革措施。他甚至在工作时间召集大家，准备鼓动工人们罢工。尽管工人们都赞成，但是都迫于家庭的压力，终没有实行。
紧接着，工人们的态度更加糟糕了，工人们之间开始频繁出现争吵，偶尔还会拳脚相见。产量也开始下降。总公司高层领导得知此事，决定委派一名刚从国外留学回来的名校博士毕业生周杰以公司全权特使的身份来帮助该印刷厂解决问题。
周杰刚到印刷厂，就召开了一次全体员工会议，孙毅也到会列席。
周杰在会上说：“我之所以召开这次会议，是因为我听说过这里存在着极其严重的问题，自从我从事印刷这行业以来，我从未听说过任何一家印刷厂出现过这种情况。我从各种渠道听说这里工人们的工作态度很不好，这种情况绝对不能再继续下去了。孙经理，你难道没有意识到工作态度和产量之间存在着一种必然的联系吗？如果你继续让工作态度再继续变坏，你认为工厂的产量会怎么样？”孙毅显得有些不安起来。“孙经理，这不是管理工厂的办法，员工也是人，除非你能得到他们的合作，否则你永远不可能顺利有效地进行管理，必须有所改变。我接下来两个月都会呆在这个印刷厂里，我想看到一些改善，你明白吗？”
会后，孙毅取消了他的一切改革规定，很快，工人们的工作积极性又提高了，同时他们又开始对浪费问题漠不关心了。（本案例改编自：王凤彬，刘松博，朱克强等编著.MBA管理学教学案例精选[M].复旦大学出版社，2009-4-1）【案例分析】
1.请结合人际关系学说，分析为什么孙经理的改革没有成功？
梅奥提出的人际关系学说的主要观点有：（1）工人是社会人，而不只是经济人；（2）企业中存在着非正式组织，与正式组织相互依存，对生产率有重大影响；（3）生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
孙经理的改革措施使得印刷工厂的制度更加严明和规范。从一定意义上讲，更加严明和规范的制度有利于生产效率的提高。所以在孙经理刚推行改革措施的前两周，产量水平达到了前所未有的水平。
然而，这样的产量水平并没有维持下去，原因是新出台的管理制度和规定并没有取得员工的心理认同，从而影响了员工的工作态度。管理环境从原来的轻松自由一下子转变为严格监督，员工的工作态度有了很大的转变，积极性迅速下降。同时，由于员工情绪的转变，导致员工之间人际关系紧张。根据人际关系学说，工人的工作态度及人际关系在很大程度上会影响生产率。因此，生产效率不高。
其次，该印刷厂中存在以李东等人为首的非正式组织，非正式组织之间形成的统一感情、规范和倾向，同样左右着员工的行为。由于非正式组织对于孙经理改革措施的不满，更加加剧了孙经理改革的难度。
因此，孙经理的改革没有取得成功。
2.结合组织管理理论，分析为什么周杰的建议仍然没有使得原有的问题得到解决？
周杰是典型的人际关系学说的支持者，他认为，员工的工作态度与产量之间存在着必然的联系。员工工作态度越积极，产量就越高。
孙经理在听取了周杰的建议后，取消了原有的改革措施，员工的工作态度变得和以前一样积极了。然而，由于该企业管理制度不规范，管理纪律松散，公司又恢复到和以前一样的状态了，即浪费严重，进而使得印刷成本升高。
在企业管理中，员工的工作态度固然重要，工作态度越积极，工作效率越高。然而，影响企业整体效益的因素是多方面的，有效的管理仍然离不开规范合理的管理制度。法约尔的组织管理理论指出，绝大多数有效的企业管理都应该在一定程度上遵循管理的十四条原则，其中包括纪律、秩序、集体精神、个人利益服从组织利益等。很显然，这些基本原则在案例中的印刷厂中都没有得到遵循和贯彻。究其根源，还是因为该企业的管理制度不够规范，制度贯彻实施不够严明。因此，周杰的建议仍然没有使得原有问题得到解决。
3.如果你是孙经理，在听取了周杰的建议后，会采取什么更好的措施以解决该印刷厂的问题？
如果我是孙经理，在听取了周杰的建议后会采取以下措施：（1）将午饭时间和休息时间还原为原来的2小时。（因为改革缩短休息时间会导致员工不满意。）（2）明确工作时间安排，上午8点到12点，下午2点到6点。实行打卡制度，上下班进行考勤。将考勤结果归入月度绩效考核中，对表现好的进行嘉奖，对于表现差的处以相应的惩罚，并公示员工的表现，做到透明化管理。（时间浪费是公司资源浪费的主要内容之一，必须建立严格的制度并合理推行，切不可为了迎合员工的满意而没有了章程。）（3）继续推行第三项改革措施，做到有效物料管理，最大限度地降低或杜绝原材料浪费。并且同样将原材料使用情况纳入月度考核。（更关键的在于，如何顺利推行上述三点改革措施？让员工能欣然接受这样的改革。）（4）召开新制度实施的员工动员大会，获得员工的心理认同。首先，浪费原材料甚至偷窃原材料或者利用工厂的原材料做自己的小生意是严重有悖于职业道德的行为，应该主动杜绝。其次，应该让所有员工认识到，工厂总体效益越好，大家的绩效水平（奖金收入）才会越高。培养大家的集体荣誉感。最后，公司的制度推行是保证公司整体效益的前提，应该努力获得员工的认同和合作。（5）采取一系列措施增强印刷工厂的人文关怀。如在周末组织集体出游活动，开展一些体育比赛，员工生日活动庆祝宴会，发放节假日礼品等。（以此促进员工之间的人际交流，建立良好的人际关系，促进员工满意度的提升。）
当然，上述一系列建议措施也不能操之过急，改革创新本身面临许多阻力，要想取得成效，有改革魄力的同时，也需要有一定的耐心。总体来说，有效的管理既离不开人（员工的态度、人际关系），也离不开制度，只有在合理的管理制度下的满意员工才能创造出更高的企业效益。案例2-3 捷运航空公司的盛衰【案例功能】
本案例主要涉及现代管理理论中的权变管理理论。对企业而言，到底什么样的管理方式是有效的？是否存在一种普遍适用的管理理论？如果没有，那么企业应该依据什么来决策选择什么样的管理方式？通过本案例，学生们可以体会到不同管理风格在一定环境下的适用性不同，从而学会在不同环境下如何权变地选择有效管理方式。【知识点链接】
在20世纪80年代，美国著名管理学教授哈罗德·孔茨提出了管理理论丛林的观点，将现代管理理论中的各种学派概括成了十一个有代表性的学派，分别是管理过程学派、人际关系学派、群体行为学派、经验管理学派、社会协作系统学派、社会技术系统学派、系统学派、决策理论学派、管理科学学派、权变理论学派、经理角色学派。其中，权变管理学派认为，在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。【问题】
1.分析在捷运航空公司合并边疆航空公司以后，什么原因导致捷运公司开始出现亏损？试结合相关管理理论说明你的观点。
2.你是否赞成伯尔的改革方式？为什么？如果赞成，分析为什么伯尔改革后，仍然没能扭转捷运航空亏损的局面；如果不赞成，你有什么更好的办法帮助捷运航空公司扭亏为盈？
3.该案例给你什么启示？你认为什么样的管理方式才是最有效的管理？
美国从20世纪70年代末起，经济开始衰退，美元汇率下跌，从1973年中东国家发起石油禁运以来，油价的上涨给航空业带来沉重的打击，加之1982年美国成立“专业航空管理组织”后，出现了强硬的罢工势力，而里根政府又下令解雇罢工者，使劳资双方矛盾恶化。这一切使整个航空业出现了困难重重的不利局面，正如民航局主席麦克钦所说：“即使想像力再丰富，谁也不会想到那么多的不利因素会同时出现。”因此，当时有不少航空公司，如布兰利夫航空公司、大陆航空公司等曾提出破产申请。
但是，即使在这凄惨的年代，于1981年新成立的国民捷运航空公司，却在短短几年内迅速成长起来，而且蓬勃发展，到1984年就有能力收购边疆航空公司而成为美国第五大航空公司。对于该公司经营成功的直接原因，按总经理马丁的说法，是由于该公司能保持低成本，这一方面由于它选用低成本的飞机和低收费的机场；另一方面提高员工和飞机的生产率，而后者之所以成功，在于采用了该公司创办人兼董事长伯尔所倡导的管理风格：既严格督导，又富有人情味，使整个公司充满一种同舟共济的大家庭气氛。该公司充满有干劲的年轻人，他们的薪资很低，例如驾驶员第一年的年薪近4万美元，比其他航空公司的资深售票员还低。公司员工不参加工会，他们经常依工作需要而交叉变换工作，飞机驾驶员有时兼机上收票员，售票员有时还得负责调度员与行李处置员的工作；公司不雇佣任何秘书，通常也不解雇员工，“铁饭碗”几乎成了不成文的政策。公司鼓励员工参与管理，让大家对经营管理工作多提意见和建议。公司还要求每位员工按照折扣价格购买公司的100股股票，使之成为公司利害攸关的股东，许多资深员工，往往已经积累了超过5万美元价值的股票。另外，伯尔还是一个鼓动家，他经常鼓励员工：“要想成为胜利者，就需要有卓越的才能——当一位能干的人。”
但是好景不长，1984年，合并边疆航空公司以后9个月，捷运公司就亏损了7000万美元。为了适应规模扩大的局面，并扭转亏损的形势，伯尔带头改变了由他自己倡导的管理风格，而逐渐向其他大公司传统官僚制管理风格看齐，他不仅不愿意多倾听员工的意见，甚至对提意见的人施加压力，直至解雇。连向伯尔建议实行终身雇佣制的执行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂因不满公司的新规定而主动辞职，她自己创办了“总统航空公司”，并沿用捷运原来的管理风格。
伯尔后来改变了管理形态，但仍厄运难逃，捷运公司每况愈下，公司股票不断下跌，直至1986年把捷运卖给德萨航空公司时，每股股票市价只为1983年公司最盛时的1/4左右。捷运公司员工之所以能接受很低的薪资，是因为他们希望公司昌盛，以便从所持的公司股票的升值和高额奖励中得到补偿，可是如今股票暴跌，员工自然失去信心。最后，捷运航空公司完全消失，被并入大陆航空公司。（本案例摘自：王凤彬，刘松博，朱克强等编著.MBA管理学教学案例精选[M].复旦大学出版社，2009-4-1）【案例分析】
1.分析在捷运航空公司合并边疆航空公司以后，什么原因导致捷运公司开始出现亏损？试结合相关管理理论说明你的观点。
捷运公司出现亏损的原因是多方面的：首先，外部环境的变化，尤其是油价的上涨使得捷运航空公司运营成本升高。其次，内部环境发生变化，合并边疆航空公司以后，组织规模扩大，而公司仍然采用原有的管理风格，员工灵活交叉的工作模式，“铁饭碗”的员工聘用制度，鼓励员工参与管理等。在组织规模扩大的情况下，原有的灵活交叉的工作模式较容易产生管理混乱，“铁饭碗”的聘用制度会使得员工滋生懒惰心理。根据权变管理理论，管理者们应该根据组织的具体条件和外部环境，采取相应的组织结构、领导方式和管理方法，灵活地处理各项具体管理业务。所以，不景气的外部经济条件的影响，加上没有根据内部条件发生灵活应变管理风格，导致了捷运航空公司的亏损。
2.你是否赞成伯尔的改革方式？为什么？如果赞成，分析为什么伯尔改革后，仍然没能扭转捷运航空亏损的局面？如果不赞成，你有什么更好的办法帮助捷运航空公司扭亏为盈？
面临不利的外部经济环境以及扩大的组织规模，伯尔确实有必要实施改革，采取更适合公司发展的管理方式，但是伯尔的改革方式有些过犹不及。伯尔学习其他大公司传统官僚制管理风格，建立明确的分工和权责制度，实行严明的秩序和纪律。这是值得肯定的。然而，在员工没有获得高额股票补偿的情况下，在外部经济不利，员工缺乏安全感的情况下，伯尔坚持取消终身雇佣制势必会使得员工职业安全感降低，进而影响工作态度和效率。而且，伯尔不仅对员工意见不予倾听，还采用诸如解雇等极端行为阻止员工提意见，这种专制主义的管理行为显然不利于在内外环境告急的情况下提高员工的士气。因此伯尔的改革并没能扭转捷运航空亏损的局面。
如果我是伯尔，一方面，为了适应不断扩大的组织规模，建立规范、严明的官僚主义管理制度，分工明确、权责分明。另一方面，为了应对外部经济下滑的影响，应该采取一定的人才管理激励手段，提高员工士气；同时，实施民主型的领导风格，倾听员工意见，促进各成员为了组织的目标而团结奋斗。
3.该案例给你什么启示？你认为什么样的管理方式才是最有效的管理？
该案例给我们的启示是：首先，在企业的发展过程中，由于环境在变化，没有哪一种管理方式是在所有环境下都普遍适用的管理方式。管理者需要随着环境的变化，适时适当地革新自己的管理方式。不能因循守旧，一直沿用一种管理方式。其次，每个企业面临的环境不同，而管理理论众多，没有哪一种管理方式是对于所有企业都普遍适用的。管理者需要根据自身企业外部环境的情况，诸如社会、技术、经济、政治、法律等，结合内部条件，如组织的规模、生产方式、资金、人员与技术设备等的不同来综合考虑，从而选择一种最适合自身组织发展的管理方式。切忌全盘照搬其他企业的管理方式。正如从本案例所看到的，捷运公司面对环境的变化，既不能不革新，也不能照搬其他公司的管理方式。只有根据具体的内外部环境的不同，选择一种适合企业自身的管理方式，方能在竞争中取得胜利。案例2-4 海尔的秘密【案例功能】
本案例主要涉及进入20世纪80年代以来管理理论的新发展。20世纪80年代以来，随着世界经济环境的发展变化，出现了哪些具有时代特征的新的管理理论？这些管理理论又对新时代企业的管理实践带来了什么样的影响呢？通过本案例，学生们可以了解到新时代管理理论对于管理实践带来的巨大变革，并领悟到管理创新对于管理实践的重大意义。【知识点链接】
进入20世纪80年代以来，随着世界经济环境的发展变化，在管理实践中形成了一系列具有时代特征的新的管理理论。主要有战略管理理论、全面质量管理、精益思想、学习型组织、业务流程再造、文化管理等。战略管理理论强调企业在战略发展中的竞争优势。全面质量管理的本质是一种由顾客需求和期望驱动企业不断改善的管理理念。精益思想强调通过识别企业活动中的价值流，消除浪费以创造更多的价值。学习型组织强调企业应该持续不断学习，不断适应新的环境，保持变革、创新的能力。业务流程再造则强调对企业的业务流程做根本性的思考和彻底重建，以使企业能最大限度地适应顾客、竞争和变化。文化管理是一种“以人为本”的管理模式，以人的全面发展为目标，通过共同价值观的培育，在系统内部营造一种健康和谐的文化氛围。现代管理理论的新发展为现代新型企业管理提供了许多新思路。【问题】
1.根据战略管理理论，分析海尔实施全球化战略的优劣势？
2.什么是业务流程再造？什么是精益管理思想？结合海尔的“1000天再造”以及“零库存下的即需即供”进行说明。
3.你认为对于企业管理而言，是一个好的领导者重要还是一个好的管理制度更重要？你是否赞成张瑞敏的观点？请说明你的理由。
4.你认为海尔在员工管理和文化管理方面，有哪些做得好的地方？
在张瑞敏的带领下，海尔成了中国商业界的榜样。
20世纪90年代中期，海尔确立了OEC管理法（日清日高管理法），将目标系统、日清控制和有效激励结合起来，为大型制造企业科学管理生产提供了指南。不仅如此，海尔是世界上第一家设立“首席文化官”职位的企业。在多数企业领导者试图利用改变组织结构以驱动业务增长时，海尔开始关注创建企业文化，帮助员工将公司的价值与个人的成长紧密相连。海尔文化激活“休克鱼”（指硬件好但管理观念差的企业）的并购案例，为当时急速扩张的中国公司提供了蓝本。此外，海尔关注人才价值，它改变了人才机制，并根据贡献进行奖励。事实上，最近几年间，海尔采纳了全球诸多先进管理理念并将其与中国管理实践相结合，诸如领导力培养、六西格玛、群策群力等，这些实践经验成了全球商业管理中不可多得的中国“素材”。
过去20年间，海尔为中国商界建立了商业模式的标准：创建一个品牌，对它加以完善，使之获得新生。从20世纪80年代中期开始，海尔就致力于打造以“高质量”为核心的品牌，人们对海尔质量的信赖，推动了其销售额的高速增长，并且从冰箱转移到洗衣机、电视机、橱柜等全线产品。海尔的发展清楚地显示了它如何利用建立高质量的产品品牌不断拓展产品线，最终实现令对手望尘莫及的增长。
2008年8月，《财富》杂志编辑王亦丁在海尔青岛总部，就海尔的成功因素、前进道路上的障碍及公司前景将如何等问题，采访了海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏。以下是访谈摘录。
一、关于海尔一而再，再而三地赢得对手尊重
有很多原因。十多年前，海尔就开始考虑走向国际市场，这是企业发展中重要的一步。虽然国际上强手如林，但正是早期国际化的磨练，帮助了海尔应对危机、接受挑战。
虽然整个制造行业面临很大的挑战，出口退税率降低，利率提高，汇率提高，劳动力价格、原材料价格上升（海尔也不例外），但与对手不同，海尔经常未雨绸缪。在家电不愁卖的时候，海尔就开始考虑不好卖时怎么办。在别人不注重服务的时候，海尔就开始提升服务水平。海尔始终坚持“用户第一”的思想。海尔认为，品牌要靠用户和
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