场域领导力：关系视角下的高绩效团队打造(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：江政,郑磊

出版社：电子工业出版社

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场域领导力：关系视角下的高绩效团队打造试读：

前言

与此同时，企业级培训服务平台——云学堂与我们一起携手打造了“绩效落地学院”，以此为依托，在我们前期的“重塑场域打造高绩效团队”内训课程的基础上，又经过迭代和重构，陆续推出了“打造高绩效团队”线上课程、团队场域发展测评、个人场域领导力测评、绩效落地师培养O2O认证课程、高绩效团队打造企业项目等一系列产品。这使得“重塑组织场域、提升团队绩效”这套理论体系和实践方法能够以多种形式走进更多的中小型民营企业，让更多企业和管理者从中受益。当然，在这些教学和项目实施的过程中，我们也获得了更多的应用场景、成功案例、心得体会，反过来又丰富了这套体系，并推动这套体系不断迭代和重生。

在此背景之下，2016年年中，我们设计了“场域领导力版权认证课程”，首期认证班在武汉举办，受到了企业老板、培训师、企业业务部门负责人及人力资源发展部门的追捧，而我们在课程里总结提炼的“十二种典型应用场景”也成为一大亮点。应用场景和案例是体系的生命。系统的总结和这些案例的提炼，让更多的企业可以看到和学习，成为我们新的使命。我们萌发了从所有客户里挑出100家企业，每家企业对应一个实践案例，编写丛书的念头，这就是我们最初“百家企业的百个案例”的构思。经过与电子工业出版社的编辑沟通，最终，我们以“精选、经典”为标准，以效果为导向，而不仅仅追求数量，从众多案例中挑选了8家企业的8个典型案例，编成本书。

无论是场域话题受到关注，还是企业实践的不断丰富，都会推动理论的创新和迭代，也需要更强有力的理论支撑，因此我们几乎每隔一段时间都会认真梳理理论知识。2016年4月，《中国培训》杂志跟我们约稿，要做一个“打造高绩效场域”的专题，这更加促使我们进行系统的思考和梳理。在2016年5月刊《中国培训》杂志“打造高绩效场域”专题系列文章的第一篇《场域领导之“道”》里，正式提出了“场域领导力”的概念。这是一个新概念，是随实践应运而生的概念，也是一个得到大家关注的概念。这个概念，需要一个完整的阐述说明和体系支持，而书就是最好的体系。这也成为本书写作和出版的另一个必要条件。

综上所述，《场域领导力》的编著和出版，就成为一件自然而然、水到渠成的事情。

本书共6章。

第1章：场域领导力的缘起。本章将从“场域”这个词的起源说起，帮助读者对其内涵有更多的了解，进而理解其对管理和绩效的影响，从而逐步理解“场域领导力”是在何种情况下应运而生的。

本书的第2～5章，讲的是场域领导力的内涵：四个关注，帮助读者更好地理解场域领导力的理论支撑、底层逻辑、关注所向，初步了解它的使用场景。为了方便读者理解，我们把案例做了分类，每个关注后均放有案例。

第2章：场域领导力的第一个关注。本章将让你对一个高绩效的健康团队是什么样子的有一个系统的思考，帮你在脑海里描绘一个明确的画面：我要打造的高绩效团队是什么样子的。

第3章：场域领导力的第二个关注。本章将让身为团队领导者的你清楚地知道团队中不同成员的天性对团队绩效有着不同的影响，这些影响甚至能够预见到后果，而团队成员本人也应该通过了解自己的天性，觉察到自己天生的优势和局限，清楚自己在团队中的价值，从而进行很好的自我修炼，扬长避短，与人高效合作。

第4章：场域领导力的第三个关注。场域领导力的第三个关注是“关注如何打造这样健康的团队”。本章将给出措施、路径和方案，从而让每个团队成员成为更好的自己，让每个团队成为更棒的团队。

第5章：场域领导力的第四个关注。场域领导力的第四个关注是“关注日常工作中哪些场景和应用可以让上述行为落地从而让改变发生”。这是场域领导力最重要的关注，任何不能落地的东西都将无法持续。在过往的实践中，我们萃取和开发了大量的应用场景，将场域领导力的原理、知识、方法、工具、模式植入到日常工作场景和管理情境中去，真正落地，让改变发生。

第6章：场域领导力的明天。本章是想与读者做一个探讨：从前面几章的介绍及当前场域领导力在中国企业和培训界产生的影响来看，未来场域领导力走向如何，以及还能拓展到哪些领域和应用场景。

本书的完成首先要特别感谢为我们贡献案例的所有企业和管理者（本书每个案例都注明来源企业，所以这里不再一一赘述），正是他们的勇于尝试、积极实践、开放包容、乐于分享，才让本书有了生命和灵魂。感谢所有与我们合作过的客户企业、学员们。正是你们的信任和开放，才让场域领导力系统在中国企业的落地实践越来越丰富，也使其理论不断丰满。你们也都是本书的创造者，谢谢你们！

感谢《中国培训》杂志社白静恩主编。她在2015年年初的一次沙龙上接触了我们的场域领导力系统，并一直保持关注，也正是因为她的约稿，让我们觉得有必要做一次系统的理论升级和梳理，进而才有了本书的出版计划。

感谢以卢睿泽和丁捷为代表的云学堂，以熊俊彬为代表的学习生态圈（CSTD中国人才发展社群）的各位行业专家、老师们的支持。感谢所有关注我们成长、关注场域领导力理论丰富和实践发展的同行朋友们。你们的鼓励和认可给了我们更多前进的动力，也让我们知道，我们的坚持和坚守是有意义的。

感谢87版《红楼梦》片头题字作者牛宝义先生为本书题写书名。牛宝义老师是书法家欧阳中石先生早期入室弟子，现中国书法家协会会员、中央国家机关书法家协会副主席、中央国家机关美术家协会副主席，他的题字，为本书增色，也延续了自《场域的力量》以来的封面风格。

感谢北京亚细亚高智企业管理咨询有限公司的武红霞为本书内容手绘视觉呈现图，使读者更为直观地了解全书内容。

由于场域领导力目前的理论和实践都在不断完善之中，加之作者经验所限，本书一定还有不足之处，希望广大读者包容、指正。江政　郑磊第1章场域领导力的缘起1.1　社会学中的“场域”“场域”一词原本是个社会学概念，由20世纪法国最具世界影响力的社会学家皮埃尔·布迪厄创造性地提出并进行了系统解释。场域理论是布迪厄的基本理论，也成为布迪厄最具特色和代表性的学术思想，在其社会学思想体系中占有最重要的地位。

什么是场域呢？在布迪厄的研究中，并没有给“场域”这个词本身一个明确的定义，他认为“从分析的角度来看，一个场域可以被定义为在各种位置之间存在的客观关系的一个网络或一个构型。”[1]场域不仅仅是布迪厄的社会学理论，同时也是其从事社会学研究的基本分析单位。在布迪厄看来，一个分化了的社会并不是由各种系统功能、一套共享的文化、纵横交错的冲突或一个君临天下的权威整合在一起的浑然一体的总体，而是各个相对自主的领域的聚合，这种聚合不可能被压制在一种普遍的社会总体逻辑下，因此，在文化、艺术、宗教、政治、教育等领域，均存在着属于自己的场域。每个场域都规定了各自特有的价值观，拥有各自特有的调控原则。

而一旦我们适应了我们所涉入的场域，这种内聚力就将引导我们驾轻就熟地应付这个世界。也就是说，我们的行为会被场域所改变，且被场域改变后的行为能够让我们在这个场域里舒适地待着。

那么，对于某个场域，是否存在一个明确的界限呢？实际上，场域的界限是一个非常难以回答的问题。场域的界限只能通过经验研究才能确定。尽管各种场域总是明显地具有各种或多或少已经制度化了的进入“壁垒”的标志，但它们很少以一种司法限定的形式出现。

场域的构建，并不是通过行政手段或某种契约协议来完成的，用布迪厄的话来说，就是“场域的构建并不是通过一种强加行为来实现的”，可以这样理解：场域是多种力量和关系的聚合。

社会学中的场域有两个关键特征。第一个特征即场域是一个被调整定型的体系，是某种被赋予了特定引力的关系构型，这种引力被强加在所有进入该场域的客体和行动者身上。第二个特征即场域同时也是一个充满了冲突和竞争的空间，它不是一个僵化的空间，而是包含了各种隐而未发的力量和正在活动的力量，可以形象地将其类比为一个战场，在这个战场上，各种力量和关系都在进行着角逐。

那么场域中的个体与场域存在着怎样的关系呢？这种关系可以通过两个方面来理解。一方面，个体的人性及个体所占据的位置，构成了场域及其结构；另一方面，对每个身在某个场域中的人来说，外界的因素如果想作用于他，并不是直接作用在他身上，这些因素会先聚合到场域这样一个特定的中间环节上，通过场域特有的形式和力量，从而对置身场域中的人产生影响。

其实更简单地说，场域理论就是一个关系理论，用场域的思维来思考，其实就是从关系的角度来思考。正如卡尔·马克思所说，“社会并不只由个人组成，它还体现着个人在其中发现自己的各种联结和关系的总和”。在场域的视角下来研究人和社会，就能更容易地理解人们的思维方式、行动模式、做事方法，也更容易预测在某个场域下人们可能产生的思维方式、行动模式、做事方法。

因此，自进入21世纪以来，在中国，越来越多的研究学者将布迪厄的社会学场域理论引入其他领域，尤以教育领域为最盛，出现了很多有关学校场域的研究成果。这些研究成果也极大地丰富和拓宽了场域理论的应用范围，丰富了理论本身的内涵。

实际上，这种基于关系来做研究和实践的应用，同样可以为我们做团队领导、员工管理所用。正如著名常春藤公司麦格劳·希尔集团的创始人哈罗德·麦格劳所说，“一个高绩效的组织真正能做的唯一的事情就是营造一个有利于持续进步的环境与氛围”。而这种环境与氛围，就是我们所说的企业管理中的场域。1.2　企业管理中的“场域”

环境与氛围，这种东西可感却不可见，与布迪厄的很多对场域的诠释不谋而合，于是，我们把布迪厄的社会学的场域概念借鉴到企业管理中来，成为一个管理学概念。这里要特别说明一点，我们主张的“场域”要比布迪厄的“场域”更加灵活，这种灵活既体现在概念上，也体现在边界上。我们用“场域”或“团队场域”、“组织场域”来代指“环境与氛围”，统一把这种组织氛围上的、工作风格上的、行为模式上的、人际默契上的组织环境因素，称为场域。

在中国，传统文化中的“场”由来已久。例如，《易经》的八卦，乾、兑、离、震、巽、坎、艮、坤，其实就是八种场、八种势，在每种场的影响下，事物和人的行为就会发生不一样的变化，从而产生不一样的结果，这就是八卦。用现代话讲，就是 “能量在场中流动”。再如，佛家讲“道场”，这里的“场”既是讲修行学道的处所，也有能量汇聚之地的意义。一个组织、一个团队，由身在其中的人及这些人处理的事情构成，而且这些人之间、这些事情之间、这些人与事情之间，存在着千丝万缕的联系，就像布迪厄所说，是“各种联结和关系的总和”，忽视这些联结和关系去做管理、做团队打造，就陷入了机械式思维管理的陷阱。

实际上，当我们把场域这个概念引入员工管理和团队打造中时，就已经明确了我们的观点了，那就是：重视人与人、人与事这些构成场域的要素之间的联结，重视这些要素聚合之后产生的综合性力量，从关系的思维和视角去看待团队、分析团队、影响团队、塑造团队。

重视场域的力量对团队的影响，这就是“空间不‘空’，无形的因素影响着我们的行为”。[2]我们虽然看不到场域，但是，我们可以通过观察场域中人们的行为而容易地感受到场域的存在及其状态。而且这种状态，有好的一面，也有不好的一面，既有积极正向的能够刺激人们做出有利于团队绩效的行为表现的方面，也就是我们常说的“正能量”的一面、赋能的一面；也有消极、负面的能够刺激人们做出不利于团队绩效的行为表现的方面，也就是我们常说的“负能量”的一面、耗能的一面。要想知道场域里面有什么、是什么样的，可以观察一下身在场域中的人在做什么。场域中的人会从其所在的场域之中收集信息，从中挑出真正有价值的，然后根据这些有价值的信息调整自己的行为。这就是说，置身在场域中的你我的思想和言行创造了场域，而场域又使置身其中的你我的思想和言行趋同。

带着这种场域的思维，看一看在你的团队里，有没有遇到过下列情况。

·团队里其实有不少优秀的人，可是放在一个团队里，他们就是互相看不上眼，尚未完全形成合力，都在暗中较劲儿，互不合作，员工流失率也是长期居高不下。

·团队绩效遭遇瓶颈，团队氛围压抑，员工在办公室甚至都不敢大声说话，被动工作，出现问题相互推诿，每个人看似都很忙，实际上上班的时候还有人在偷偷网购，巴不得早点儿下班。

·跨部门沟通和协作总是不顺畅，每个部门都看重自己的利益，遇到事情就推诿，相互指责，表面上看好像各部门相处得很好，实际上一涉及跨部门协作的时候就退缩。

……

诸如此类的问题，还有很多。这就是典型的场域出了问题，团队没有处在一个健康的场域状态中。可是，如前所述，场域这东西看不见摸不着，我们要如何来衡量和管理它呢？

诞生于美国宇航局的NASA-4D系统为场域管理做出了巨大的贡献，也在如何让场域可见上给了我们启发。这套系统的创始人查理·佩勒林博士是原美国宇航局的主要领导者之一，在带领世界顶尖的天文物理科学家队伍攻克科学难关的过程中，他发现了这套对组织绩效有着巨大影响作用的4D系统，并影响了近20年以来的团队管理思维（这套系统的发现过程，在查理的著作How NASA Builds Teams中有详细描述，本书不再赘述）。

查理·佩勒林博士在他的管理实践中，以天文物理科学家的视角，研究了很多人性的学问，他从现代心理学鼻祖卡尔·荣格那里得到启发，选取了两个维度：人类经常性的大脑活动，总结起来大致可以归为两类，一类是收集信息，另一类是做决策。查理以这两个维度构成了一个物理学家非常熟悉和善于使用的坐标轴，横坐标是做决策，纵坐标是收集信息。查理的坐标轴如图1-1所示。图1-1　查理的坐标轴

用这个坐标轴来分析场域，则可将一个健康的场域分为四个方面；用这个坐标轴来分析置身场域之中的人，则可以将人的天性分成四类；用这个坐标轴来分析管理者的领导风格，则可以将领导风格归结为四种，这就是4D。这里的D，就是Dimensions的缩写，是范围、区域、方面的意思。

4D作为一套衡量工具，非常好地解决了让场域可见及对场域的衡量和管理难题。在本书的第2章，我们将详细介绍这套工具的理论框架和应用实践。1.3　场域领导力的提出

在经济增长放缓、企业经营环境日趋艰难的大背景下，越来越多的企业家、管理者开始把目光重新转向组织内部，带领整个企业“向内看”，“转型”、“变革”、“重构”、“自组织”这样的概念在企业管理领域、培训领域、咨询领域被反复提到，其实其核心目的和宗旨就一个：看看组织内部还有什么潜力可挖，从而促动组织绩效持续提升。

关注到场域的存在，关注到一个健康的场域对组织健康的重大影响，通过场域的重塑打造一个高绩效团队，充分挖掘团队内部潜力，放大联结和关系聚合之后的力量，成为一种应运而生的新型领导力。

这种新型的领导力，即管理和重塑团队场域的领导能力，团队领导者关注组织环境、团队氛围对团队绩效的重要影响，并对之施加管理动作，从而打造高绩效团队的领导能力，就是场域领导力。

所有的领导力，归根结底都是团队领导力，因此“团队领导力”不能成为某种领导力的个性化标签，场域领导力自然也不例外。场域领导力的特殊性在于，它首先关注的是团队构成要素之间直接形成的联结和关系，并认为这种联结和关系聚合为一种力量，这种力量对所有团队成员的表现产生重要的直接影响，并最终可能影响这个团队的绩效表现和走向。因此，一个合格的团队领导者，必须具有关注关系的基因，能够把握和引导这种关系，在关系的思维下，塑造健康的场域，打造高绩效的团队。1.4　场域领导力的四个关注

实际上，在实践和应用中，我们一直认为场域领导力是一种很“接地气”的领导力，并没有什么神秘之处，它所有的理论、应用和实践都与场域之中的每个人、每件事紧密结合，是看得见、摸得着、能落地的，是一种“经济适用型”领导力。

总结起来，场域领导力有四个关注。

第一个关注：关注到底是什么在影响着团队绩效及一个健康团队应有的样子。

第二个关注：关注团队成员的不同天性对团队绩效有着怎样的重大影响。

第三个关注：关注如何打造这样健康的团队。

第四个关注：关注日常工作中哪些场景和应用可以让上述行为落地从而让改变发生。

可以说，这四个关注已经诠释了场域领导力的精髓。接下来的内容，我们就围绕这四个关注展开。第2章场域领导力的第一个关注2.1　引言

场域领导力的第一个关注是“关注到底是什么在影响着团队绩效及一个健康团队应有的样子”。

如果没有系统地思考过到底有哪些因素影响着团队绩效，以及一个高绩效的健康团队是什么样子的，那我们就很难打造一个高绩效团队。如果对影响绩效的因素缺乏系统认知，在管理上就很容易出现精力投放的方向性偏差，往往会事倍功半。如果对一个高绩效的健康团队是什么样子的缺乏系统思考，脑子里就没有一个明确的目标和画面，就无法带领团队走向正确的方向。因此，要想打造一个高绩效团队，无论你从哪个维度去思考或采用哪种方法论，都要首先问自己一个问题：我要打造的高绩效团队是什么样子的？2.2　吉尔伯特工程模型解读

作为一个团队领导者，你是否正在遭遇团队绩效无法持续提升的困境？

作为一个团队领导者，你是否系统地思考过到底是什么在影响绩效？

不是每个领导者都系统地思考过这个问题，或者思考过但没有得出系统的结论。下面的小实验，将帮你做一次清楚的梳理。拿起笔，一起来做一个小小的测试吧！在开始看下面的内容之前，先提醒你尤其注意两点：一是回到自己的工作上，不要联想你的下属或其他组织成员；二是抛开杂念，根据自己内心真实的感受来选择。

准备好了吗？那就开始吧！

下面列出了6条可能对你的工作绩效产生影响的因素，请回到自己当前的工作，注意，是你自己的工作，不要去想你的下属如何表现得更好。认真严肃地想一想，改变其中的哪一条，会有助于提升你当前的工作表现。你可以反复比较和思考，最终只选择一条，把序号写下来：（　　）

1.上级或团队对于希望我有什么样的表现提出了非常明确的期望，并且及时做相关反馈。

2.帮助我的绩效目标顺利实现的足够的、系统的工具、支持和材料。

3.根据我的表现赋予我的丰厚回报和非物质激励。

4.符合我工作需求的系统化的培训。

5.我的技能和工作需求之间更加匹配。

6.我所做工作的安全性（工作的稳定性）与社会认可度的保证。

你选择了哪一条呢？

仔细看图2-1，看看你选择的这一条，属于图中的哪个方块。图2-1　吉尔伯特测评

图2-1列出的六大块20条因素，就是影响组织成员绩效表现的主要因素。这是绩效大师吉尔伯特用行为工程分析的方法做了大量的研究和调查，最终找到的影响员工绩效表现的六大类因素，分别是信息、资源、激励、知识/技能、能力、动机，它们对绩效的影响作用分别占35%、26%、14%、11%、8%、6%，如图2-2所示。这些因素是可以归类的，并且有着不同的影响作用。图2-2　吉尔伯特测评结果

图2-2中上方的三个方框分别是信息、资源、激励，这三者都来自组织层面，而下方的三个框分别是知识/技能、能力、动机，这三者都是与个体相关的。前三者统一称为环境因素，后三者统一称为个体因素。吉尔伯特的调研发现，个体因素对绩效的影响作用只占25%，而75%的影响来自环境因素！而这个环境因素，就是我们之前讲的“场域”。它既包括可见的物理环境，如办公环境、室内布置等；也包括不可见的组织中的人与人之间、人与事之间、事与事之间的联结和关系。

场域对绩效的影响作用居然占75%甚至更多，这可能是一个与我们通常的认知不太一样的结论。通常情况下，很多领导者在团队绩效遇到瓶颈的时候，会选择这样做：给员工更多的培训；敦促员工更多地寻找市场机会；加强对个人绩效的考核力度；强行给员工规定动作……而最后发现，收效甚微，并未有实质性的突破。实际上这些措施，更多的还是在关注那25%的个体因素，起不到真正的作用。

根据20/80法则，作为领导者，要自查一下：在团队绩效遭遇瓶颈时，我是把我80%的管理精力都放在了影响绩效75%的场域的管理上了，还是放在了影响绩效25%的个体的管理上了呢？2.3　场域灾难

韩国“世越号”客轮沉没

2014年4月16日，一艘载有476人（其中大部分都是高中学生）“世越号”客船在从仁川前往济州岛的途中，在韩国西南部海域遇到突发状况，船体倾斜。此时，船上广播告知人们：危险，待在位置上，不要到处走动。

300多名学生中大多数按照船方指示留在船舱中等待救援，最终与客轮一同沉没，尽管他们中很多人在紧急出口就能看到前来救援的海警。幸存乘客中，不少人正是因为没有听到或无视船方指令，反而获救，包括一些私自到甲板上抽烟的淘气学生。

事故最终造成304人遇难。

根据后来一些抵达现场准备救援的其他船只上的船员回忆，“世越号”沉没前，已经有不少船只在现场准备施救，但几乎看不到人跳船逃生。

一段由幸存者拍摄的现场视频显示，船体已严重倾斜，但船上学生仍平静地坐在船舱内，船员要求学生们待在原地，不要试图逃生。

不难判断，抛开其他因素不讲，只要当时船上的乘客能大规模跳船逃生，这个酿成300多人丧命的悲剧就可能在某种程度上得到减缓。

但为什么几乎看不到人跳船逃生呢？因为当时有一个典型的非健康状态的场域。

其实，类似于这样非健康状态的场域导致的灾难，非常之多。而在我们的生活和工作中，这样的事情也不胜枚举。场域就是一股力量。

那么，健康的场域应该是什么样子的呢？2.4　健康的场域状态

在第1章，我们谈到来自NASA的4D系统，通过一个坐标系让场域能够被看见，不再那么神秘，它将场域区分成了四个可见可感的维度，如图2-3所示。

·培养型场域：这种场域充满欣赏和感激，关注人的情绪变化和情感需求，并给人以浓烈的爱的支撑。在这种场域里，你会感觉到温暖和人性化，轻松获得信任和被信任。这是充满呵护人性的场域，就像我们在春天种下树苗，来年迎来满眼绿色一样，所以我们可以形象地称之为“绿色的场域”。

·包融 [1]型场域：这种场域关注人际关系的和谐，重视归属感的建设，鼓励协作，看重团队。在这种场域里，你会感觉到融合和被需要，轻松获得凝聚力和默契协作。这是注重关系和交际的场域，就像各种蜜蜂、蝴蝶围绕着黄色的小花肆意地采蜜，所以可以形象地称之为“黄色的场域”。图2-3　四种类型的场域

·展望型场域：这种场域充满创新和能量，总有想不完的点子，没有克服不了的困难，憧憬未来，充满希望。在这种场域里，你会感受到创意、不惧挑战和充满希望，轻松获得激情和战斗力。这是充满希望的场域，就像蓝天一样，所以我们可以形象地称之为“蓝色的场域”。

·指导型场域：这种场域自然地关注组织的确定性，关注任务的执行强于关注过程控制，对事情的关注要远超对人的兴趣。在这种场域里，你会感觉到有序、规则和确定性，轻松获得做事的方法，还有明确的当责。就像太阳的组成及其运动一样，极其严谨和认真，所以我们可以形象地称之为“橙色的场域”。

简言之，绿色的场域培养成员换位思考、相互关爱，从而建立信任、减少内耗，它实际营造的是信任场；黄色的场域培养成员的和谐关系、协作意识，从而整合资源、营造归属感，它实际营造的是凝聚场；蓝色的场域培养成员的创新创意、挑战意识，从而聚焦目标、不断突破，它实际营造的是创新场；橙色的场域培养成员的过程控制、责任意识，从而高效执行、各尽其职，它实际营造的是执行场。

因此，一个健康的场域状态是信任场、凝聚场、创新场、执行场四种场域类型齐全，这就是一个健康的场域的样子，如图2-4所示。图2-4　场域罗盘2.5　高绩效正能量团队的画像

在场域领导力工作坊，我们曾经邀请数十个大大小小的团队做一个试验，那就是请每个人用一些词语来形容和描述自己希望待在一个什么样的团队里，然后把这些词分别写在一张张即时贴上面，一张即时贴上只写一个词，最后我们让大家带着各自的即时贴走到屏幕或白板上的场域罗盘前，把自己写的词按照上述四种场域类型归类贴上去，结果是，每次所有的词都刚好归这四类。

实际上我们对一个健康团队的期望，无外乎四个方面，如图2-5所示。图2-5　某企业大学的团队期待

而一个团队出问题，也会出在这四个方面，如图2-6所示。图2-6　团队协作五项障碍（来自“克服团队协作的五种障碍导师认证课”）

这是团队协作五项障碍的分析，如果带着场域的视角去理解，可以非常清晰地看到四种场域的缺失，并最终导致“忽视结果”的出现。2.6　GG医药：逼出奇迹的团队打造

企业背景：GG医药有限公司是国内工业产值排名前五的医药巨头，其下属商业公司为华南区药品批发的领头羊。

以下内容由时任大区经理的刘洋博初步整理。

我接手了一个业绩很差的团队，这个团队已经一年多没有完成任务指标了。甚至有个好朋友对我讲：“基本其他团队不要的人，都在你这个团队了。”刚过去时，人力部门负责人对我说：“洋博，我觉得一个好团队应该唐僧四师徒都有才好。你去了那儿，看看能不能把‘沙僧’们好好调教调教？”

没错，这是个“沙僧”很多的团队，和谐的团队。但是，团队中靠谱的执行很少，成长的野心很低，成员以入职一年内的新人为主，两位老员工感觉像游离在团队之外，一个根本不受管制，所有事都吩咐新人去做，另一个精神状态很差，毫无动力。当时，我十分想清除这两个“老油条”。我甚至在培训做练习时，把清理他们的计划都做好了。

◣实施成效

从我2015年11月学习到这套场域系统到本案例撰写时的2016年6月，短短半年多时间，这个原本让人有些心灰意懒的团队，发生了天翻地覆的变化。这也是我非常热切和激动地想把这个案例拿出来分享的原因。

我想从三个方面来展示这个成效。

一、团队中小刺头的转变“哎呀！没动力。”这是这个员工的口头禅，他给我的感觉是对什么事都有自己独到的想法，但是由于不切实际，总是落实不了，整个人充满了消极情绪。

在我们的内部培训中，四种天性的讲解似乎触到了他的痛点，他极力想搞清楚自己到底是什么颜色的人，当然他找到了答案，也准备去提升自己。

部门年会前，我们每个大区都要出个暖场节目，当我把这个任务交给他时，他表现出来的积极和投入，就像换了一个人。确定主题后，他在工作之余不停地张罗团队攒剧本、编台词，这时候团队的声音是一致的，意见迅速汇集，节前工作量很大，大家就用晚上的时间，那几天晚上十一二点团队还在群里商量剧本、道具分工，忙得不亦乐乎。由于工作忙、时间紧，整个团队没有在一起完整地排练过一次，就这么上去演了。所有道具都是大家表演前一天下午和晚上弄的，不仅粗糙而且抽象。在身上贴张A4纸，白龙马就变身神龙了。但是效果却出奇得好，全场10分钟，观众笑翻天，还有观众互动，最后还有非常惊艳的对联，领导直夸：这个节目好，真好，应该在公司年会上演！

一个刺头，成就了团队的信仰。

二、团队激情和战斗力的骤升

第一件事：一季度1个亿。

上文提到过，这个团队的业绩一直在下降，大家已经对指标没有感觉了，2016年一季度，我们的业绩指标是破天荒的1亿元，可是根据之前的经验，市场最好表现也只能达到7 000万元，与指标相差3 000万元。但是，我们实现了奇迹般的跨越，3月31日晚上10点，我们的业绩硬生生地冲过了1亿元！

这里，有几个场景让我感触很深。

首先，分摊指标时，大家没有怨言，他们会跟我说：“领导，我尽可能多做。”“客户的仓库已经爆仓了，我再想想办法，压几个品种进去。”“领导，这个难度太大了，采购已经不敢做了，需要和客户高层沟通，这是我和采购商量的采购单，领导，我们一起去高层那里努力一下吧！”“领导，我周末再去做下采购工作，争取再多30万元！”

每个月，大家没有因为分配的不均而在会上讨价还价。三个月，大家讲的只有我们应该怎么去做。

第二件事：两天突击行动1 100万元。

事情发生在2016年2月，春节放假回来，大家想让市场缓和一下，但是月底最后两天，整个市场沉寂得有点吓人，指标差距就像一道看不到边的鸿沟，于是，在月底倒数第三天的晚上领导决定：我这里要多做1 100万元！就在那晚，整个团队一个产品一个产品地去测算，一个客户一个客户地去推演，一直到凌晨。第二天全体出动，两天，我们跑遍了所有能跑的客户，把货压到了每个能放的角落。是的，最后我们做到了。

当然事情永远不会那么简单顺利，3月，我们整整奔波了一个月，最后一天中午，一个业务员突然说：“领导，对不起，我这里还有100万元的指标，我实在搞不定了！”100万元，在平时很小的一个数目，可是连续高压工作了几个月，哪怕是10万元，都可能是压倒骆驼的最后一根稻草。“继续努力，缩小差距！”我只能发出这样一个十分无力的指令。

然后，我在团队沟通群里发了一条信息：“ 兄弟们，大家已经尽力了，感谢你们，距离目标还有100万元，谁能把它领走！”所有人的市场情况我已经非常清楚，谁都很难再压货了，我原以为事情就这样了。“领导，大家先领，剩下的你都给我吧！”那个我想开掉的资深老油条首先表态了。

接下来，又有两个年轻业务员站出来“领导，我来吧，我再去压一压。”“领导，我这边市场还行，我领20万元吧。”

最后，老油条扎扎实实地完成了剩下的60万元。这是他连续4个月压货了，累计已经压了600万元。

当晚收尾的时候，我惊喜地发现，之前说不行的业务员居然自己硬是又多补了20万元。

这些，就是大家眼中的庸庸碌碌的团队所取得的成绩，每个人都有自己的能量，也许他不知道怎么发挥出来；也许周遭的环境限制了他的行动；也许发生了什么事情，使他甘愿作茧自缚。无论什么原因，这些都可以通过一个健康的场域去影响、去改善，虽然我们无法改变别人，但是我们可以改变自己，用4D的视野去看人、看事，用4D的方法去践行正能量。也许，一切就会渐渐发生变化。我能做到，我的团队也做到了。

三、客户认可和大项目的成功

花都，我最大的区域市场，整个大区销售的支柱。经历了长达一年半的压货，客户已经厌倦了，但是似乎大家除了压货也没什么办法，2015年下半年，市场疲态尽显，在我来到这个市场的时候，拉开的口子已经补不上了。

当时公司也在筹划一个回笼优惠政策，以推动资金回笼。但是由于项目泄露了消息，导致项目被严重蔓延，目前已经到了一个多方竞争、水涨船高的境地。客户加码，要做自动化改造，这样凭空多出几百万元标的，各公司竞标出资，给出政策最优厚者中标，客户提供30天的快速回笼政策，并承诺所有业务优先与中标者合作。

针对该项目公司指派了子公司业务团队去谈判，我公司只是辅助，所以前任大区经理并没有过多地介入。我在交接后首次和客户领导沟通时发现，子公司并没有把握住关键干系人，竞争对手已经领先我们几步了，这意味着，我公司肯定会落标，同时将失去这个市场至少20%以上的份额。

这个项目刚好成为我又一个践行4D、应用和管理场域的机会，并且最终成功了。这次我们成功地用最少的投入，换来了未来5年近6亿元的销售大单。该项目的成功，不仅创造了公司众多新项目中的利润之最，而且成功把市场主动权，从子公司那里夺回我公司的手中。经过4个月的运作，目前项目已经开始实施，而项目带来的市场影响也已经开始显现。当前整个市场已经慢慢复苏，不仅逐渐补足了缺口，据保守预估，在7月前后，就可以实现超额增长了。

该项目的成功，让我在团队内部证实了自己的能力，获得了部门领导和员工的信任，同时，我对各方关系的成功沟通和协调也获得了公司领导的认可。花都项目，也是我个人的一次重生，让我意识到我前期的4D操练和付出是值得的，让我更加信心满满。

◣关键举措

一、传递和学习

这套场域系统最大的优点就是易于理解和使用，在复习两周后，我便开展了内部工作坊，首先我将老师三天的课程浓缩成一个下午的课程，为了能让团队易于接受，我将落地工具和应用案例根据我们工作的实际情况进行了重新设计。内部培训成果超出我的预期，大家非常愿意接受，并且愿意操练和践行。相信信任的力量！

二、操练和践行

我们特别建立了一个群，所有准备好操练的人在一起分享每天的操练日志，分享在工作中使用场域系统工具和方法的心得及客户反馈。在积极的团队气氛下，一个激情团队在快速成长。我在日常的管理中，都会加入场域的要素，如在项目攻坚阶段，我就会提醒团队成员有没有塑造足够的黄色场域，做充分的资源整合和联动。同时，我也会在做事的时候，该“橙”的时候，寸步不让，立场坚定；该“绿”的时候充分表达欣赏和感激，毫不保留。这样的话，我们的日常工作中能处处体现出塑造健康场域的要求，可以直接促动工作行为和绩效。相信践行的力量！

三、寻求试点支持

在这套系统小有成效的时候，我就跟公司人力资源部谈，希望能够在我的大团队中深入地推广这种模式，最终赢得了人力资源部的支持，也赢得了高层领导的支持，这给我们提供了很多便利。相信认可的力量！

四、寻求专家更多的支持

自从我在上海学习完场域领导力TM的课程之后，我就一直与他们保持密切联系，每次行动，我都会“厚着脸皮”先征求他们的建议和指导，每次行动的结果，我都会反馈给他们，以寻求更多的支持。此外，两位老师还帮助我面对和解决了很多挑战。相信专家的力量！

◣心得与注意事项

1.作为团队的老大，你要相信这套系统是有用的、有效的。只要你坚信不疑，你的团队就会坚信不疑，就会上下同欲。

2.领导者要关注改变自己，突破自我设限，接纳自己的团队，这样就会把很多事情看开，获得更充沛的能量。

3.领导者学习了新知识，要及时传递给员工，这样知识才能发挥力量。如果只有自己知道，那么这套系统就发挥不出它的生命力。这是一个少见的可以全员同时学习、一起进步的领导力系统，而非只有管理者才能学习。

4.团队领导者必须在自己的日常管理工作中体现这套系统的要素，一是给下属传递“我很重视这个”的信息，二是让团队养成操练和践行的好习惯。

5.过程中一定有低谷。不是说你回到团队以后就一直会对这套系统充满信心，也许你会有放弃或嫌麻烦想偷懒的念头，这个时候，一个管理者的自我驱动力应该起一些作用，实在不行，可以寻求老师的指导。不能轻言放弃。

6.乐于分享是改变的利器。分享你的实践，分享你的心得，分享你的发现，分享你新的体悟。

[1]包融是指包括进来融为一体的意思，与包容的含义不同。4D创始人查理说此处如果用包容，则是错误的，所以本书特用包融一词，而不是包容一词，特此说明。——作者注第3章场域领导力的第二个关注3.1　引言

场域领导力的第二个关注是“关注团队成员的不同天性对团队绩效有着怎样的重大影响”。

无论如何讨论一个团队，构成这个团队的人都是无法回避的一个要素，对人的研究是绕不开的话题。不同的人有不同的天性，这些天性的不同会让人们表现出不同的思考方式和行为模式、语言模式；而不同的人身处团队之中，又会给团队带来不同的影响，或是贡献，或是伤害，或是既贡献又伤害。身为团队领导者应该很清楚地知道这些影响，甚至能够预见到后果，而团队成员本人也应该通过了解自己天性，觉察到自己的天生优势和局限，清楚自己在团队中的价值，从而进行很好的自我修炼，扬长避短，与人高效合作。3.2　人性觉察

基于前文提到的NASA-4D系统的深度研究和我们的教学与项目实践，场域领导力系统通过五个步骤帮你更好、更精准地认识自己，发现自己的天性。

第一步：自我初判断

现代心理学之父卡尔·荣格在其人格类型说中有这样的描述。首先，他把人的态度分为内倾和外倾两种类型。内倾型人的心理能量指向内部，易产生内心体验和幻想，这种人远离世界，对事物的本质和活动的结果感兴趣。外倾型人的心理能量指向外部，易倾向客观事物，这种人喜欢社交，对外部世界的各种具体事物感兴趣。其次，荣格认为有四种功能类型，即思维、情感、感觉和直觉。感觉是用感官觉察事物是否存在，情感是对事物的好恶倾向，思维是对事物是什么做出判断和推理，直觉是对事物的变化发展的预感，无须解释和推论。荣格认为人们在使用思维和情感功能时要运用理性判断，所以它们属于理性功能；而在使用感觉和直觉功能时没有运用理性判断，所以它们属于非理性功能。荣格把两种态度和四种机能类型组合起来，构成了八种心理类型，即外倾思维型、内倾思维型、 外倾情感型、内倾情感型、外倾感觉型、内倾感觉型、外倾直觉型、内倾直觉型。荣格划分的这八种类型是极端情况，实际上个体的性格往往是某种性格类型占优势，还有另一种或两种性格类型居于辅助位置。

后来，美国心理学家凯恩琳·布里格斯和她的女儿伊莎贝尔·布里格斯·迈尔斯以荣格划分的八种类型为基础制定了“迈尔斯-布里格斯类型指标”（MBTI），将人的性格分为16种类型，从而将荣格的人格类型理论付诸实践，这是一套广为流传并被广泛认可的、专业的心理测量和职业性格测评系统。当我们面对一个团队时，这套系统启发我们如何认识团队中的人。

同时，我们都知道，复杂的不是管理。尤其在如今这个时代，人人都向往简单、方便、快捷、易用，在团队管理工作中，复杂的东西往往都不好落地，容易半途而废。从商业应用的角度考虑，越是简单的东西越有利于在团队中推广和普及，也更容易被记住。20世纪90年代，时任美国国家航空航天局天文物理学部门主任、哈勃望远镜修复工程负责人查理•佩勒林在做了大量的系统研究后提出和创立了4D系统，他大胆地做了取舍，他认为仅保留两个维度，就足以让人们清晰地认识自己和身边的人。场域领导力系统也认为，在团队成员的天性识别和管理上，团队管理者完全无须把自己变成一个专业的心理专家，只要有方法加以简单的认知就好，团队成员更如是。

人类经常性的大脑活动，总结起来主要有两类：一类是收集信息，另一类是做决策。这便是查理·佩勒林认为应该保留下来的两个维度，如图3-1所示。图3-1　查理·佩勒林的两个维度

在做决策的时候，人天生会有两种倾向，一种是倾向于靠情感做决策，讲求感觉好不好、心里舒不舒服，如买车时，看重的是外观喜欢不喜欢、品牌感觉如何，感觉对了，就决定买；另一种是倾向于靠逻辑做决策，讲求选择对不对、事情是不是正确，同样是买车，这种人就会综合考量各种因素，如是商用还是家用，是跑高速多一些还是跑市区多一些，安全性能如何，油耗如何，保养费用如何，内部空间如何，等等，然后选出同档次的若干款车，比较性价比，然后选择买一款“最正确的”、“最应该买的”。

你可以对自己做一个初判断，大多数情况下的你（主要是生活状态下的你，不用考虑工作）在做决策时是更多地倾向靠情感做决策还是更多地倾向靠逻辑做决策？在图3-2中，用笔勾选一下你是位于坐标轴的左边部分还是右边部分，记住这个位置。图3-2　做决策的两种倾向

在收集信息的时候，人天生也会有两种倾向，一种是看大画面、看结果、看整体更多一些，讲求粗线条，如在十字路口目击了一起两车追尾的交通事故，交警来询问当时的情况，这种人可能就会这样说：追尾嘛，后车全责啊。这就是他看到的。另一种是看小细节、看过程、看局部更多一些，讲求精细化，同样是十字路口的追尾事故，他们可能就会这样说：当时红灯正在闪，前面这辆车想冲过去可又怕闯红灯，所以踩了一下刹车，后面的车以为前面的车要过去，就想跟着过去，于是踩了一脚油门，结果，两车就撞上了，个人认为其实双方都有责任，你看地上的轮胎印儿，也能说明问题……这就是在收集信息时人天生的两种不同类型。

你可以继续对自己做一个初判断，大多数情况下的你（主要是生活状态下的你，不用考虑工作）在收集信息时是更多地倾向看整体和大画面呢还是更多的倾向看过程和小细节？在图3-3中，用笔勾选一下你是位于上边部分还是下边部分。图3-3　收集信息的两个维度

结合上一次的初判断，分出了左右，这次又分出了上下，于是，你的天性位于这个坐标轴的四个象限的哪一个，就清楚了。特别提醒，在这里，千万别纠结于“我两种倾向都有”、“不一定”、“要看场合”，因为我们一直谈的是倾向，何为倾向？这是一种习惯。就像你天生有左右两只手一样，有的人习惯用右手，有的人习惯用左手。习惯右手的人，就从来不用左手吗？习惯左手的人，就从来不用右手吗？当然不是。所以，只要看倾向即可，无须过分纠结。

通过自我的初判断，根据不同的倾向性，人的天性就被上述坐标轴分成了四种不同的类型，即情感整体型、情感细节型、逻辑整体型、逻辑细节型。NASA-4D系统根据这四种天生个性的特点，给它们取了简单好记的名字。

·情感整体型的人，天生喜欢帮助别人，给人以爱，就像在春天里种树苗一样，来年迎来的是满眼的春色——绿，所以，可以形象地称他们为“绿色的人”。

·情感细节型的人，天生能够包融他人，喜欢交际，就像黄色的小花，任各种蜜蜂、蝴蝶前来采蜜，给它们归属感，所以，可以形象地称他们为“黄色的人”。

·逻辑整体型的人，总是充满着无限的思考和想象，创意频出，就像蓝天一样，让人充满希望，所以，可以形象地称他们为“蓝色的人”。

·逻辑细节型的人，信奉组织与流程，有着严格的规则要求，就像太阳的组成及其运动一样，极其严谨和认真，所以，可以形象地称他们为“橙色的人”。

这也就是前文提到的四种场域四种颜色的由来，如图3-4所示。图3-4　四种天性颜色

你是什么颜色的人呢？

你确定吗？

第二步：天性速测评

如果仅仅通过上述的自我初判断，就定性我们的天生个性，估计很多人都不能信服，在我们数百场的教学实践中，也确实大量存在这

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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