企业战略管理(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：余沛

出版社：电子工业出版社

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企业战略管理试读：

随着外部环境的剧烈变化，对于企业的经营决策与内部管理提出了严峻挑战。管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确确定公司发展方向，选择公司合适的经营领域或市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。因此，对于战略的关注就成为高层管理人员工作的重点。战略管理不能只是停留在战略分析及战略制定上，而要将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得以不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善。这种循环往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。

本书全面系统地介绍了企业战略管理的知识体系及战略管理的各项主要职能，内容丰富、表述严谨、语言通俗，注重理论与实践相结合。同时，不仅注重吸收现代西方国家前沿的企业战略管理理论，也注意对中国优秀企业的战略管理思想进行介绍。本书在编写过程中，参考了国内外的研究成果，借鉴了大量国内外参考文献与资料，在此向引用其文献的作者表示感谢。本书精选了一批国内外优秀企业的案例，尤其注重引入国内一批快速成长的优秀企业的成功经验进行介绍与分享。

参与本教材的人员与分工如下：余沛（河南科技大学管理学院）负责第1章和第3章；吕淑丽（河南理工大学）负责第2章和第4章；尤莉（河南科技大学管理学院）负责第5章和第6章；郭菁（河南科技大学管理学院）负责第7章和第8章；盛倩（意大利都灵理工学院）负责第9章和第14章；郝世绵（安徽科技学院）负责第11章和第12章；曾召霞（信阳师范学院）负责第10章和第13章。全书由余沛负责统稿。

由于作者水平有限，时间仓促，本教材的错误和不足之处在所难免，恳请专家学者与专业人士不吝赐教。编　者第1章　战略管理导论本章学习目的：1.理解战略与战略管理的概念与特征；2.掌握战略管理的要素与层次，熟悉战略管理的过程；3.了解战略管理的发展历史。案例长虹等离子战略失误——“选择性失明”2012年10月26日，四川长虹召开临时股东大会，审议通过终止向大股东长虹集团收购“欧丽安PDP”股权的议案。报道称，放弃将这家数年前被长虹集团收购的韩国等离子企业纳入上市公司，意味着等离子已不再是长虹战略重点。长虹多媒体产业公司总经理徐明在接受媒体专访时称，长虹彩电将“全力推进智能化战略”。实际上，所谓“全力推进智能化战略”是长虹彻底“放弃等离子战略”的另一种表述，等离子战略让长虹付出了超出其承受范围的代价。2007年，长虹决策层执意上马等离子面板生产线，甚至喊出“不做面板毋宁死”的口号。长虹的逻辑是，虽然等离子蛋糕不如液晶大，但是这个蛋糕鲜有人分抢。遗憾的是，长虹只看到硬币的一面，没有看到硬币的另一面，一个没有人分抢的产业注定做不大。其时，“液晶为主，等离子为辅”的产业趋势已经表现得相当明显，“等离子阵营”已趋于分崩离析。今日长虹，已与“中国彩电老大”渐行渐远。2012上半年，昔日的“彩电三甲”业绩如下：长虹彩电实现营收53.77亿元，同比下滑了15.71%；康佳彩电实现营收51.55亿元；TCL多媒体（绝大部分是彩电）实现营收163.8亿港元（折合人民币132.05亿元），同比增长24.5%。长虹、康佳彩电之和尚不及TCL一家，没落迹象十分明显。长虹走到今天着实令人扼腕叹息。想当年，很多人都坚定反对长虹上马等离子面板，有行业内专家甚至还在长虹上马等离子面板生产线之前写了一篇《长虹等离子，一个人的战争》的博文，力劝长虹止步。然而，头脑发热的长虹根本听不进逆耳忠言，其高层拿着相关文章在新闻发布会上对记者说：“刘步尘说我们是一个人的战争，我告诉大家，TCL、海信均已决定购买我们的面板。”有人就长虹的说法电话询问相关企业负责人时，得到的回答几乎一样：“我们已经放弃等离子电视，为何购买别人的面板？”至2009年，索尼、三星、LG相继宣布退出等离子电视领域，等离子阵营越来越小，只剩下日本的松下和中国的长虹。但是，这并没有让长虹警醒。2007至2011年，长虹将其彩电营销资源的大部分拿来做等离子推广，试图通过“不闪的才是健康的”、“等离子比液晶更护眼”、“等离子画质好，不拖尾，更省电”等卖点的诉求，扭转消费者对等离子的认知，遗憾的是，在LCD、LED攻城略地的大背景之下，长虹的努力并没有收获相应的回报。相反，等离子份额连年下滑，至2011年，全球等离子销量不足液晶的1/15；在中国，虽有长虹一再努力，但等离子销量依然不足液晶的1/20。显然，所谓“等离子大有前途”的说法，不过是长虹刻意制造出来的幻象。2011上半年，坚守多年之后，松下决定放弃等离子战略，转向以液晶为主。这时，长虹在全球等离子产业格局中越发形只影单。回头看，这些年等离子战略害了两个企业：一个是松下，彻底告别“全球彩电老大”地位；一个是长虹，彻底退出“中国彩电三甲”阵营。今天的长虹彩电，排名在TCL、创维、海信之后，与康佳并称落难凤凰。长虹等离子战略的失误值得深思：任何时候，企业的决策都必须基于产业发展规律，而不是由非市场因素来主导，如短期业绩、当地GDP，等等。如果对产业发展方向把握不准，宁可放一放，也不要匆忙上马。实事求是地讲，长虹当时执意上马等离子项目，很大程度上与其对电视产业发展方向判断不清有关，虽然当时“液晶为主，等离子为辅”格局已经相当清晰。从这一点来讲，长虹的失误几乎是不可原谅的。还有一点必须指出，长虹上马等离子面板生产线，与当时工信部有关领导的鼓动有关。一失足成千古恨。目前的中国彩电产业格局与2007年之前大为不同，长虹想要重回第一阵营的难度很大，激烈的市场竞争从来不给失误者修正其错误的机会。以长虹对手TCL为例，预计2012年其彩电海内外销量将达到长虹两倍之多。许多人倾向认为，曾与长虹并称中国“彩电三甲”的TCL之所以东山再起，很大程度上与其建立了液晶面板产业有关。假如当年长虹20亿美元（长虹宣传数据）的投资不是投向等离子面板，而是投向液晶面板，也许长虹彩电的市场地位与今日完全不同。然而历史没有假设，长虹已不可能回头。（资料来源：刘步尘. 长虹等离子战略的惨痛教训. IT时代周刊，2012年第22期.）1.1　战略管理概论1.1.1　企业战略的概念和特征

1.企业战略的概念“战略”源于古代兵法，属军事术语，意译于希腊一词“Strategos”，其含义是“将军”，词义是指挥军队的艺术和科学，也意指基于对战争全局的分析而做出的谋划。在军事上，“战”通常是指战争、战役，“略”通常是指筹划、谋略，联合取意，“战略”是指对战争、战役的总体筹划与部署。《辞海》定义：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”《韦氏新国际英语大词典》的定义：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。”《简明不列颠百科全书》的定义：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。”

我国古代兵书早就提及过“战略”一词，意指针对战争形势做出的全局谋划。三国时期著名政治家、军事家、战略家孔明（诸葛亮）对战略还有一段精辟的论述：“不谋万事，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域”，并通过对当期错综复杂的政治、经济、军事形势进行分析，确立了“三分天下”的战略思想，成为刘备立国之本。在中国革命战争中，“战略”甚至决定着战争全局的成败。毛泽东在《中国革命战争的战略问题》中指出：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”

俗话说“商场如战场”，鉴于市场经济激烈的竞争环境，为兼顾长、短期利益，促进企业长远发展，受美国经济学家安索夫《企业战略论》一书的影响，“战略”一词便开始广泛应用于经济管理中，并由此延伸至社会、教育、科技等各个领域。

在西方经济学中，“战略”有很多种定义，一些学者认为：战略是设立企业长远目标，制定经营方针及资源分配等的经营决策；另一些学者认为：战略是对企业长远目标、经营方针、所需资源分配的规划；还有的学者认为：战略是针对产品与市场有效组合，实现经营环境、战略方向、管理组织相协调的策略。战略管理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。针对“战略”，我国学者也提出了各自不同见解：战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径；战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划；战略是指根据市场现状及远景预测，结合自身资源基础，规划企业发展轨迹和确立企业的奋斗目标。无论给“战略”赋予何种定义，其本质都脱离不了经营环境分析、未来发展预测、远景目标设定、勾画远景目标轨迹和制定战略策略等要素。

关于战略管理的定义比较多，可以大致归纳为如下几种定义。（1）战略被作为形成组织长期目的和目标，限定主要活动程序和调配资源的具体方法。

企业应确定自己的目标以反映对经营业绩的要求；对目标与活动进行必要、连续的调整，并应与长期目标保持一致；资源分配不仅要与企业的主要活动相匹配，而且要符合战略目标一致性的要求。（2）战略是一种事先（行动前）的计划，是对未来行动方案的说明和要求。

明茨伯格（H. Mintzberg）指出：大多数人认为，战略是一种计划，一是具有主观性，二是具有前导性。冯·纽曼（Von Newman）认为，战略是“一种完整的计划，旨在说明在每种情况下应该做出怎样的选择”。格鲁克（Glueck）：“战略是一种统一的综合的一体化计划，用来实现企业的基本目标。”作为一种计划，战略可以是一般性的，也可以是特殊计策。（3）战略的主旨在于限定企业的竞争范围（业务范围）。

该定义认为战略是一种计谋：确定企业正在哪一行业或打算进入哪一行业。业务细分在业务分析、战略定位和资源分配方面都是一个关键因素，但没有一种系统科学的方法，只能依靠判断和经验。（4）企业战略是为获得持久竞争优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。（5）企业战略是一种连续一致的决策模式。

明茨伯格提出另一种定义：“战略是一种模式”，是一系列行为的结果。（6）战略是一种定位（Position）。

把企业的重要资源集中到合适的产品和市场上，形成一个有利的“生长圈”。（7）战略是在变化的环境中获得竞争优势的手段。

Margarer A.Peteraf提出资源基础评价模型。认为竞争优势的最主要来源是企业的资源和能力。核心能力应当有助于打开进入更多市场的通道，能使终端产品用户获得更大的利益，本身难以被竞争对手模仿。（8）战略是一种观念和意向。

这种定义将注意力放在战略思维上，体现了决策者和员工对客观事物固有的认识方式。它强调的尽管是一种抽象的概念，没有人见过、摸过，但可通过一定的方式为企业成员所拥有和共享，变成一种集体意识，并成为思想基础。

在这种观念下进一步延伸，Gary Hamel和C.K.Prahalad提出了战略意向的概念。例如可口可乐，是让世界上每一个人都喝上可口可乐；阿波罗项目，是在苏联人之前登上月球；佳能是击败施乐。

对上述定义的理解可以从广义与狭义两个方面进行。在广义论中，战略的概念包含着企业的目的。哈佛大学商学院教授安德鲁斯提出：“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式……”

在狭义论中，企业目的的确定过程与战略制定过程虽然相互有联系，但它们是两个截然不同的过程。代表人物是Igor Ansoff，他认为企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的，或者计划要从事的经营业务的基本性质。这条共同经营主线由四个要素构成：产品和市场范围；增长向量——对其产品和市场范围进行变动的方向；竞争优势——产品和市场特性；协同作用——企业内部联合协作可以达到的效果。

企业经营不是一个短期的行为，面对动态的竞争环境，“战略”的内涵表现为远景的经营思考和经营决策。按“战略”在经济管理活动中的地位和作用，依据战略的本质特点，笔者认为企业战略可以定义为：根据市场状况，结合自身资源，通过分析、判断、预测，设立远景目标，并对实现目标的发展轨迹进行的总体性、指导性谋划。它界定了企业诞生的使命、经营范围、远景目标、发展方向、经营方式等坐标，明确了企业的经营方针和行动指南。

本书给出企业战略较为综合的定义：企业战略是企业面向未来发展的目标，为建立与维持企业持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。

2.企业战略特征

企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。（1）指导性。企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。（2）全局性。企业战略立足于未来，通过对国际、国内的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行全面的规划。（3）长远性。“今天的努力是为明天的收获”，“人无远虑、必有近忧”。首先，兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续的、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。（4）竞争性。竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适合的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。（5）系统性。立足长远发展，企业战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时，根据组织关系，企业战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成。决策层战略是企业总体的指导性战略，决定企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素，是战略的核心。（6）风险性。企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。1.1.2　企业战略管理的概念和特征

1.企业战略管理的概念

斯坦纳曾对战略管理（Strategic Management）做了如下定义：企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。

战略管理是一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术，包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断，以及公司在环境检测活动的基础上制定的战略。

因此战略管理可以定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标，从而使三者之间达成动态平衡。战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。

第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理。

第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。

2.战略管理的特点

战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。根据国内外对于战略管理的认识，战略管理具有如下特点。

1）战略管理具有全局性

企业的战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。虽然这种管理也包括企业的局部活动，但是这些局部活动是作为总体活动的有机组成在战略管理中出现的。具体地说，战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现，以及它们对实现企业使命、目标、战略的贡献大小。这样就使战略管理具有综合性和系统性的特点。

2）战略管理的主体是企业的高层管理人员

由于战略决策涉及一个企业活动的各个方面，虽然它也需要企业上、下层管理者和全体员工的参与和支持，但企业的最高层管理人员介入战略决策是非常重要的。这不仅是由于他们能够统观企业全局，了解企业的全面情况，而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。

3）战略管理涉及企业大量资源的配置问题

企业的资源，包括人力资源、实体财产和资金，或者在企业内部进行调整，或者从企业外部来筹集。在任何一种情况下，战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动，而实施这些活动需要有大量的资源作为保证。这就需要为保证战略目标的实现，对企业的资源进行统筹规划，合理配置。

4）战略管理从时间上来说具有长远性

战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期（5年以上）内，就企业如何生存和发展等进行统筹规划。虽然这种决策以企业外部环境和内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是这一切是为了更长远的发展，是长期发展的起步。从这一点上来说，战略管理也是面向未来的管理，战略决策要以经理人员所期望或预测将要发生的情况为基础。在迅速变化和竞争性的环境中，企业要取得成功必须对未来的变化采取预防性的态势，这就需要企业做出长期性的战略规划。

5）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素

战略管理是一个不确定的过程，因为公司对于危险和机遇的区别有不同的理解。现今的企业都存在于一个开放的系统中，它们影响着这些因素，但通常是受这些不能由企业自身控制的因素所影响。因此在未来竞争的环境中，企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势，就必须考虑与其相关的因素，这包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外部因素，以使企业的行为适应不断变化中的外部力量。

3.战略管理的作用

战略管理对于企业来说，具有以下几个方面的作用。

1）重视对经营环境的研究

由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品—市场领域，从而更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。

2）重视战略的实施

由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断的完善，也使战略管理本身得到不断的完善。这种循环往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。

3）日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合了在一起

由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合在一起，这就把近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结合起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。

4）重视战略的评价与更新

由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续探索，增强创新意识。1.2　战略管理的要素、层次与过程1.2.1　战略的要素

企业战略需考虑以下4项关键构成要素。

1.活动领域

企业从事生产经营的活动领域即为企业的经营范围或业务组合。企业活动领域的确定除了受到社会、市场、顾客等外部环境因素的影响，还受到企业战略领导人对战略的概念和企业具体情况的认识。

2.资源配置

资源配置的优劣将在极大程度上影响企业战略的实施能力。企业的资源配置不但包括对企业过去、目前的资源与技能进行配置、整合，还包括根据内外环境的变化情况，对企业资源与技能进行重新配置和再组合。

3.竞争优势

企业通过活动领域和资源配置模式的确定，在市场上形成的优于其他竞争对手的竞争地位就是竞争优势。其核心就是企业运用自己的竞争地位，以相对于竞争对手更高的价值实现战略目标。竞争优势是一个相对概念，是相对于行业或市场的其他竞争对手而言的。

4.协同优势

在明确认识内外环境的条件下，通过有效的组织资源配置，可以实现组织中各要素共同努力的“1+1＞2”的效果，即分力之和大于各分力简单相加的规模优势。在企业管理中，可以通过投资协同、生产协同、销售协同、管理协同来实现协同优势。1.2.2　战略的层次

企业目标是多层次的，有总体目标、各层次目标、各经营项目目标，它们组成完整的目标体系。企业战略，不仅要说明企业整体目标及实现这些目标的方法，而且要说明企业内每一层次、每一类业务、每一部分的目标及其实现方法。因此，企业的总部制定总体战略，分公司制定经营单位战略（竞争战略），部门制定职能性战略。

大型企业有三种层次，中、小型企业因其内部没有相对独立的经营单位，所以不必僵化地分为三个层次。

1.总体层战略

总体层战略又称公司战略，是企业最高层次的战略，是企业整体的战略总纲。大中型企业，特别是多种经营企业中，它是最高层次的战略。总体层战略的内容涵盖了从公司的经营发展方向到公司各种经营单位之间的协调，从有形资源的利用到整个公司价值观念、文化环境的建立等多方面内容。在存在多个经营单位或多种经营业务的情况下，企业总体战略主要是指集团母公司或者公司总部的战略。总体战略的目标是确定企业未来一段时间的总体发展方向，协调企业下属的各个业务单位和职能部门之间的关系，合理配置企业资源，培育企业核心竞争能力，实现企业总体目标。它主要强调两个方面的问题：一是“应该做什么业务”，即从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，确定企业的使命与任务、产品与市场领域；二是“怎样管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源，以及采取何种成长方向，以实现公司整体的战略意图。

2.业务层战略

业务层战略又称经营单位战略。现代大型企业一般都同时从事多种经营业务，或者生产多种不同的产品，有若干个相对独立的产品或市场部门，这些部门即事业部或战略经营单位。由于各个业务部门的产品或服务不同，所面对的外部环境（特别是市场环境）也不相同，企业能够对各项业务提供的资源支持也不同，因此，各部门在参与经营过程中所采取的战略也不尽相同，各经营单位有必要制定指导本部门产品或服务经营活动的战略，即业务层战略。

业务层战略是企业战略业务单元在公司战略的指导下，经营管理某一特定的战略业务单元的战略计划，具体指导和管理经营单位的重大决策和行动方案，是企业的一种局部战略，也是公司战略的子战略，它处于战略结构体系中的第二层次。业务层战略着眼于企业中某一具体业务单元的市场和竞争状况，相对于总体战略有一定的独立性，同时又是企业战略体系的组成部分。业务层战略主要回答在确定的经营业务领域内，企业如何展开经营活动，在一个具体的、可识别的市场上，企业如何构建持续优势等问题。其侧重点在于以下几个方面：贯彻使命、业务发展的机会和威胁分析、业务发展的内在条件分析、业务发展的总体目标和要求等。对于只经营一种业务的小企业，或者不从事多元化经营的大型组织，业务层战略与公司战略是一回事。所涉及的决策问题是在既定的产品与市场领域，在什么样的基础上来开展业务，以取得顾客认可的经营优势。

3.职能层战略

职能层战略是为贯彻、实施和支持公司战略与业务战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略主要回答某职能的相关部门如何卓有成效地开展工作的问题，重点是提高企业资源的利用效率。其内容比业务战略更为详细、具体，其作用是使总体战略与业务战略的内容得到具体落实，并使各项职能之间协调一致，通常包括营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研发战略等方面。公司层战略倾向于总体价值取向，以抽象概念为基础，主要由企业高层管理者制定；业务层战略主要就本业务部门的某一具体业务进行战略规划，主要由业务部门领导层负责；职能层战略主要涉及具体执行和操作问题。

公司层战略、业务层战略与职能层战略一起构成了企业战略体系，如图1-1所示。图1-1　企业战略体系

在企业内部，企业战略管理各个层次之间是相互联系、相互配合的。企业每一层次的战略都为下一层次战略提供方向，并构成下一层次的战略环境；每层战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，企业要实现其总体战略目标，必须将三个层次的战略有效地结合起来。1.2.3　战略管理的过程

1.确定组织当前的宗旨、目标和战略

定义公司的宗旨旨在促使管理当局仔细确定公司的产品和服务范围。对“我们到底从事的是什么事业”的理解关系到公司的指导方针。如一些学者指出，美国铁路公司之所以不景气，是因为他们错误地理解了自己所从事的事业。在20世纪30—40年代，如果铁路公司认识到他们从事的是运输事业而不仅仅是铁路事业，他们的命运也许会完全不同。

当然，管理当局还必须搞清楚组织的目标以及当前所实施的战略的性质，并对其进行全面客观的评估。

2.分析环境

环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上限规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。松下电器是家庭娱乐系统的主要生产商，自20世纪80年代中期开始，在微型化方面出现了技术突破，同时家庭小型化趋势使得对大功率、高度紧凑的音响系统的需求剧增。Panasonic家庭音响系统的战略的成功，就是因为松下及早地认识到环境中正在发生的技术和社会变化。

管理当局应很好地分析公司所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解政府法律法规对组织可能产生的影响，以及公司所在地的劳动供给状况等。其中，环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。关于环境的信息可以通过各种各样的外部资源来获取。

3.发现机会和威胁（Opportunity-threat）

分析了环境之后，管理当局需要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征。威胁会阻碍组织目标的实现，而机会则相反。

在分析机会与威胁时，如下因素是关键的：竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供应。技术进步、经济因素、法律和政治因素以及社会变迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁，但作为一种长期计划，管理者在制定战略时也必须慎重考虑。分析机会和威胁还必须考虑压力集团、利益集团、债权人、自然资源以及有潜力的竞争领域。如某公司发现竞争对手在开发新产品并削减价格，该公司所做的反应首先应是加强广告宣传、提高其品牌的知名度。

4.分析组织的资源

这一分析将视角转移到组织内部：组织雇员拥有什么样的技能？组织的现金状况怎样？在开发新产品方面一直很成功吗？公众对组织及其产品或服务的质量的评价怎样？

这一环节的分析能使管理当局认识到，无论多么强大的组织，都在资源和能力方面受到某种限制。

5.识别优势和劣势（Strength-weakness）

优势是组织可以开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是组织与众不同的能力（Distinctive competence），即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源；劣势则是抑制或约束组织目标实现的内部特征。经理们应从以下方面评价组织的优势和劣势：这些因素包括市场、财务、产品、研究与发展。内部分析同样也要考虑组织的结构、管理能力和管理质量，以及人力资源、组织文化的特征。

管理者可以通过各种各样的报告来获得有关企业内部优势和劣势的信息。

6.重新评价组织的宗旨和目标

按照SWOT（Strengths-weaknesses-opportunities-threats）分析和识别组织机会的要求，管理当局应重新评价公司的宗旨和目标。

7.制定战略

战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。在这一环节组织将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。

8.实施战略

无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不可能保证组织的成功。另外，在战略实施过程中，最高管理层的领导能力固然重要，但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。管理当局需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。

9.评价结果

战略管理过程的最后一步是评价结果：战略的效果如何？需要做哪些调整？这涉及控制过程。1.3　战略管理理论发展历程

企业战略管理最早起源于军事战略。公元前360年的《孙子兵法》（孙武），被誉为“兵学圣典”，唐朝以后列为武经七书之首，将帅必读的“武经”，在军事以外的诸多领域也有广泛应用，《战国策》《吕氏春秋》《韩非子》《黄帝内经》中都曾有引用。除了军事战略以外，外交战略也对企业战略管理的发展起到了重要作用。外交是国与国之间必不可少的交往和联系手段，有时是军事行动的重要补充。一个高超的外交家也是一个战略家。

第二次世界大战以后，世界经济有了长足进展，同时也带来了企业的繁荣。为了应对激烈的竞争，企业更加注重内部及外部环境的变化，以便必要时能够及时调整发展方向。20世纪60年代以后，企业战略管理理论在西方世界获得很大发展。依时间跨度分割，企业战略管理理论的发展大致经历了三个阶段：经典的战略管理理论阶段、以竞争定位为基础的战略管理理论阶段，以及以企业核心竞争力为主要内容的战略管理理论阶段。1.3.1　经典战略管理理论阶段

20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒发表了《战略与结构：工业企业史的考证》一书。钱德勒在这本著作中，分析了环境、战略和组织之间的相互关系，提出了他的著名论点“结构追随战略”。其主要观点认为组织结构设计要提到战略的高度，强调组织结构随战略调整而相应调整。关于战略构造问题的研究因此形成两个相近的学派：“设计学派”（Design School）和“计划学派”（Planning School）。“设计学派”以美国哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表，将战略构造区分为两大部分：制定与实施。制定过程采用SWOT分析法。通过一种模式，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。“设计学派”认为，在制定战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。高层经理人应是战略制定的设计师，还必须督导战略的实施。战略构造模式应是简单而又非正式的，优良的战略应该具有创造性和灵活性。“计划学派”以安索夫为代表。安索夫在1965年出版的《公司战略》一书中首次提出了“企业战略”这一概念，“战略”一词在随后的管理学理论和实践中得到了广泛运用。1972年安索夫正式提出“战略管理”的概念。1979年安索夫出版《战略管理》，系统地提出了战略管理模式。提出了八大要素：外部环境、战略预算、战略动力、管理能力、权力、权力结构、战略领导、战略行为。“计划学派”认为，战略区分为企业总体战略和经营战略两大类：战略构造是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制订和实施计划的人员必须对高层负责；通过目标、项目和预算的分解来实施所制订的战略计划，等等。

经典的企业战略理论的核心是要求企业组织适应环境变化，组织内部结构也要随之发生变化。在战略实施过程中，企业组织结构势必要与企业战略相适应。尽管这一时期各学派的研究方法和具体主张不尽相同，其核心思想主要体现在三个方面：（1）企业战略的出发点是适应环境；（2）企业的战略目标是为了提高市场占有率；（3）企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。

经典的企业战略理论的局限性在于：企业战略制定主要是建立在分析和推理之上，因此其前提是企业高层管理者对未来环境进行可靠的预测，制定合理的战略并加以贯彻执行。这一前提与经营环境相对稳定的特点相适应。但是，随着经济的日益发展，经营环境的不确定性越来越强，主观地运用该理论进行推测很难随环境变化及时地做出战略决策。另外，经典的企业战略理论只是方向性和框架性的，可操作性不强。1.3.2　竞争定位理论阶段

20世纪80年代，以美国哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。波特的著作《竞争战略》、《竞争优势》对战略管理的理论和实践产生了深远影响。在《竞争战略》一书中，波特运用了产业组织理论中的产业分析方法，提出了五种竞争力量模型。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。因此，战略管理的主要内容：一是选择有吸引力的产业；二是在产业中进行恰当的定位，通过战略的制定与实施获取企业的利润与竞争优势。

在波特看来，决定企业盈利能力的根本因素是产业吸引力，产业吸引力由五种力量决定，即竞争对手的入侵、替代品的威胁、现有竞争对手之间的竞争以及客户和供应商讨价还价的能力。这五种力量的综合作用随产业的不同而不同，随产业的变化而变化，结果使不同产业或同一产业的不同发展时期具有不同的利润水平。一个产业的竞争激烈程度及产业中的潜在盈利能力的大小，取决于产业结构中的五种竞争力量的相互作用，进而影响企业战略的制定。人们通过对这五种竞争力量的综合分析，能够判断一个产业的盈利能力以及某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。因此，如何通过五种竞争力量的分析确定合适的定位成了企业取得优良业绩的关键。在此基础上，波特提出了企业在特定产业中的竞争通用战略，即总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略，这是企业所获得的竞争优势的三个基本点。波特所提出的行业竞争结构分析理论在过去20年里受到企业战略管理学界的普遍认同，并且成为进行外部环境分析和激发战略选择最为重要与广泛使用的模型。

波特的竞争战略理论的主要内容可以概括为：（1）产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；（2）企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量（即产业结构），以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势（低成本或差异化）；（3）价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。

波特的战略理论局限性主要在于：在产业分析中，波特忽略了企业内部条件的差异，认为竞争战略在很大程度上依赖于对高利润产业的正确选择，因此往往诱导企业进入自身并不熟悉的领域或采取无关多元化战略；在对价值链分析方面，虽然波特的战略理论提供了寻找竞争优势的有效方法，但没有指出如何根据重要性原则确定企业的核心竞争优势。1.3.3　企业核心竞争力理论阶段

20世纪90年代以后，经济全球化速度加快，信息技术迅猛发展，从而导致企业竞争环境日趋复杂，企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境，注重对自身独特的资源和知识（技术）的积累，以形成企业独特的竞争力，或称为企业核心竞争力。企业如何获得持续竞争优势，成为这一时期研究的主题。

美国密西根大学的普拉哈拉德和伦敦商学院的哈默于1990年在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》一文。他们认为，企业的核心能力主要来源于企业内部的核心资源。这里所说的“企业核心能力”，指的是各种能力中最起作用的部分，它可以通过向外辐射，作用和影响着其他各种能力的发挥与效果。在该文中，普拉哈拉德与哈默提出了三种检验方法用来确定企业的核心能力：（1）核心能力能够为企业进入多个市场提供方便；（2）核心能力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献；（3）核心能力应当是竞争对手难以模仿的。“企业核心能力”理论认为，现代市场竞争主要取决于企业核心能力的竞争。企业的经营能否成功，已经不再取决于企业的产品、市场的结构，而取决于其行为反应能力，即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。因此，企业战略的目标在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。另外，企业要获得和保持持续的竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。在核心能力层面上，企业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位，以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势。企业核心能力是企业长期积累形成的一种独特能力，是企业持久获取利润的源泉。“企业核心能力”理论弥补了波特的理论中注重企业外部分析的缺陷，提供了企业战略思考的新思路，一些企业经验实证分析也有力地证实了这一理论的主要论点，成为企业经营和管理的重要理论之一。在“核心能力”理论的指引下，战略联盟、供应链管理等战略方法被普遍认同和采用。这些方法主要是在运用波特价值链分析并确定企业竞争优势的基础上，进一步明确企业在经营管理过程中的核心竞争优势，保证企业的长期生存和发展。

但是，这一理论存在着过分关注企业的内部，而疏于企业内、外部环境的综合分析的倾向。企业决策者或管理者虽然理解核心能力是企业持续竞争优势的源泉，但在实践中却在培育、维持和转换“核心能力”方面感到困惑。

1995年柯林斯和蒙哥马利在《哈佛商业评论》上发表了《资源竞争：90年代的战略》一文，提出了“企业资源观”，对企业的资源和能力有了更为深刻的认识。他们认为，企业是各种资源的集合体，企业竞争优势取决于拥有价值资源的状况，而资源的价值取决于需求、稀缺性和独占性。资源分为有形的物质资源，诸如品牌信誉或专有技术，以及体现在企业日常业务、工作流程和企业文化中的组织能力等无形资源。资源价值的评估不能局限于企业内部，而且要将企业置身于其所在的产业环境，通过与其竞争对手的资源比较，从而发现企业拥有的有价值的资源。所谓企业资源，是企业在向社会提供产品或服务的过程中能够实现公司战略目标的各种要素组合。只有企业拥有与预期业务和战略最为匹配的资源，其资源才最具价值。企业竞争优势取决于拥有的有价值的资源。

20世纪90年代以后，随着产业环境的日益动态化，技术创新的加剧，竞争的国际化和顾客需求的日益多样化，企业战略逐步从现有的产业和产品竞争转向为创造未来而竞争。超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点。其中，影响较大和具有代表性的有：博诺从价值创造与创造性思维角度分析入手，提出的超越竞争理论；莫尔从企业生态系统均衡的演化角度分析入手，提出企业生态系统使用演化理论；达韦尼提出的超级竞争模型等，从不同的角度提出了超越竞争的战略理论观点。

以莫尔的企业生态系统合作演化理论为例。莫尔的理论认为，在当前产业界限日益融合的情况下，企业是企业生态系统的成员，不再是单个的企业，这个系统的成员包括供应商、生产者、竞争者和其他利益相关者。企业战略的制定与传统战略有很大不同，企业在制定战略时，更要考虑到具有相互合作关系的企业生态系统，要考虑到企业生态系统的发展和企业在其中的地位。在这个意义上，竞争不再被看做主要是在企业与企业之间进行，而主要是在企业生态系统之间以及在系统内取得领导和中心地位上的竞争。

20世纪90年代以来的新的企业战略观表明，20世纪90年代至21世纪初期产业环境呈现出激烈变化、创新和创造为特点的发展趋势，要求企业在面对竞争性挑战方面，不仅要作内部调整以适应变化，而且企业的战略管理必须具有更前瞻性的眼光和更强的战略主动性。这种企业战略观，超越了20世纪90年代以前的战略管理理论中偏重竞争而忽视合作的缺陷，要求企业更加关注核心能力发展和资源积累，更加关注合作与竞争并重，塑造新的企业竞争规则。从理论基础上分析，它把理论建立在网络经济，而不是传统的规模经济或范围经济的基础之上，因此，其视野更宽广，更具前瞻性。本章小结

本章首先介绍了企业战略与企业战略管理的概念与特征，以及战略管理的要素、战略的层次与战略管理的过程。最后对战略管理的发展历程进行了分析，包括经典的战略管理理论、竞争定位理论与企业核心竞争力理论三个阶段。练习与思考

1.简述战略的概念与特征。

2.简述战略管理的概念与特征。

3.战略有哪些要素？战略分几个层次？

4.简述战略管理的过程。

5.简述战略管理理论的发展历程。案例格力电器的企业战略管理

一、公司概况

格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2012年业绩快报，格力实现营业收入1000.84亿元，同比增长19.84%；净利润73.78亿元，同比增长40.88%。格力成为国内首家超千亿的专业化家电企业。在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南九大生产基地，8万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；有技术专利6000多项，其中发明专利1300多项，是从“中国制造”走向“中国创造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。

二、外部环境分析（一）PEST分析

1.政治环境

中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。

此外，目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。同时，中国现行的税制和税收政策要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策；按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。

2.社会环境（1）消费者消费习惯向信用消费，超前消费转变。（2）消费者更加注重产品品牌和服务，且维权意识有所增加。（3）人口老龄化严重，家庭结构规模出现变化。

3.经济环境

在全球范围内，我国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购买力及消费潜力亦成为众所周知的全球亮点，蓄积了雄厚的集团购买力。在未来的若干年内，中国仍将是世界上经济增长最快的国家之一，中国的整体经济实力必将进一步增强。

4.技术环境

为了节约能耗，开辟新能源的利用，空调技术的研究发展很快，主流空调有：变频空调、燃气空调、太阳能空调。其中，变频空调凭借其在节能、降噪、舒适等方面的优势，越来越受重视。格力G10变频空调被鉴定为“国际先进”水平。这是我国空调产业第一项“国际领先”的变频技术，填补了行业空白，标志着我国变频空调产业开始从“跟随型制造”向“引领型创造”转变动格力空调的发展。

同时，格力电器“智能化霜”技术解决了众多世界级难题，大大提高了空调的舒适性，使制热效果比传统空调提高了30%，经统计，截至2010年5月，仅智能化霜一项技术，格力电器已经累计节电30亿度，约合人民币18亿元，相当于一个大型发电厂一年的发电量，取得巨大的经济和社会效益。（二）行业竞争分析（波特五力模型）

1.潜在进入者的威胁：主要是进入壁垒的高低（1）规模经济：作为制造业的空调行业对固定成本的投入较高。（2）差异化程度：近年来国内空调市场竞争从低层次的价格竞争逐渐转变为满足不同需求的差异化竞争，物联网空调、太阳能空调、铜抑菌家用空调、热霸空调等。随着对空调市场的不断细分，顾客的不同需求不断被满足，产品差异化程度不断提高，行业进入壁垒不断增大。（3）技术壁垒：技术是空调行业核心竞争力的来源，整个行业对技术研发的投入不断增加，并且行业内技术的更新较快，同时国家鼓励、支持企业自主创新、技术创新，要求产业转型升级，因此对企业技术创新能力要求很高。（4）品牌集中度越来越高，名牌效应凸显。（5）产品质量、能耗指标要求高。

2.供应商的讨价议价能力（1）上游行业状况：控制器、压缩机（毛利率25%）原材料厂商的控制力很强。（2）资源供应状况：钢铁、铜等基础原材料价格将大幅波动；控制器、压缩机的控制力减弱。（3）供应品可替代性及重要性：铝代替铜，将降低生产成本并减少对稀缺资源（铜）的依赖性。（4）供应者集中度：控制器比较集中，主要为日、韩厂商；压缩机的控制已被打破，美的、格力自建压缩机厂。

3.替代品的威胁

替代产品是行业内的产品的更新换代，主要为太阳能空调、地热空调系统、燃气中央空调等，但目前不是主流。

4.买方的讨价议价能力（1）消费者：

客户压力：能效比、安静、价格、质量、售后服务、技术、环保。

客户集中度：低，但由于产品供大于求，客户议价能力强。

客户盈利能力：城镇居民人均可支配收入增长，且增长期还很长。（2）大型零售终端：

以国美、苏宁为代表的零售终端掌控着渠道，议价能力加强，但随着格力为代表的生产商自建渠道，零售终端的议价能力下降。

5.行业内竞争者分析

中国空调行业的五大国产品牌格力、美的、海尔、海信、奥克斯占据了中国空调行业75%以上的市场份额和关注度，而其中作为格力的主要竞争对手美的、海尔、海信各自有其独特的竞争优势，体现在战略计划和营销等方面的各异。

美的：作为空调行业的后起之秀，其迅速的上升势头和谋求成为行业老大的决心日益凸显。

优势：（1）美的空调在质量和技术上和格力不相上下，但其在营销和服务方面远胜于格力；（2）美的在全国各地的公司统归总公司统一指挥调度，控制力和战略的执行力较强，其销售网络体系覆盖面大和数量多，同时其民营的性质，也保障最高管理层在决策时会最大化地实现美的品牌和股东的利益。

劣势：在空调行业新一轮的竞争中，美的大打变频技术这张牌，加速推进了中国空调行业的变频技术发展之路，也使空调行业面临了新一轮洗牌，在国产品牌变频技术尚待进一步检验之时，美的大力推出变频空调，此举目标直指行业老大的地位，但这种做法是为了打击其他竞争者，对于新生的变频空调的成长无疑是揠苗助长，会使消费者对变频空调质量的稳定性存在质疑，也不利于变频技术的进一步发展。

海尔：中国白色家电的行业龙头企头。

优势：其在世界范围内的影响力是其他国产品牌在品牌影响力和号召力上所不及的，消费者对其品牌的认可度也是十分高的，同时海尔在服务上做到了较高的满意度。

劣势：海尔在快速扩张之际，其多元化战略必然会导致其无法专注于某一产品的研发生产上，在产品技术的革新上也远远落后于格力、美的、海信等对手。

海信：作为国产品牌中第一个研发变频技术的企业，从1997年开始，海信始终坚定不移地做变频。海信变频空调无论在技术还是质量上都是中国变频行业的标杆和领军品牌，变频销量已连续13年稳居第一。在当今变频空调逐渐成为市场主流之时，其技术的先进优势彰显无遗，长期的研发也保障了其空调在使用中的稳定性和质量的保证。

三、内部条件分析

格力电器作为中国电器行业的一个领头兵，在中国以及国际市场的电器行业均有一定的市场份额，特别是旗下的空调制造，已经成为一个深入人心的品牌。这一成就的取得与公司的内部条件是密不可分的。在下面的分析中，首先对格力公司内部的一些方面加以讨论，然后在外部环境分析和内部条件分析的基础上，进行SWOT矩阵分析。（一）产品地位

2012年格力业绩快报显示，格力实现营业收入1000.84亿元，同比增长19.84%；净利润73.78亿元，同比增长40.88%。格力成为国内首家超千亿的专业化家电企业。

持续领跑行业，市场占有率稳步攀升，格力空调取得今天成绩的背后是企业全体领导与员工的不懈努力。格力和同行企业的最大区别，在于格力多年来一直将科技研发与产品创新置于最高战略位置，将“好空调，格力造”作为根深蒂固的品牌理念。

2010年格力向全球发布三项核心技术：赫兹低频控制技术、超高效定速压缩机、高效离心式冷水机组等科技成果，填补了国际制冷行业空白，推动“中国制造”向“中国创造”转变。（二）市场营销模式（1）1996年，首创“年终返利”模式，被誉为“格力模式”，业内沿用至今。（2）1997年，独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司模式，被经济界、理论界誉为“20世纪经济领域的全新革命”。（3）21世纪，格力“另类”营销再次领跑世界：稳健发展渠道建设，在全球开设了2000多家格力专卖店。创新的营销模式奠定了格力电器在行业内的领导地位，保证了格力不断跨越巅峰，从1995年开始产销量、市场占有率、销售额连续10年居于行业前列。（4）格力独创营销模式 “单打冠军”靠另类渠道制胜。（5）格力与国美的较量中，格力公开叫板零售巨头。董明珠的铁腕做法，曾使舆论对“格力模式”提出不少质疑，但是，“秋后算账”却让格力成为无可争议的赢家。（三）设施及技术条件

格力电器自成立以来，以“一个没有创新的企业是一个没有灵魂的企业”为座右铭，致力于技术创新，把掌握空调的核心技术作为企

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