绩效考核与薪酬激励精细化设计必备全书(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：陈浩

出版社：中国华侨出版社

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绩效考核与薪酬激励精细化设计必备全书试读：

序言

企业的价值管理有三个环节，即价值创造、价值评判、价值分配，其中绩效管理承担了价值评判的重任，薪酬管理承担了价值分配的重任，没有合理的一套价值评判与价值分配体系，企业很难将优秀的人才纳入帐下，从而企业的经营目标也会落空。鉴于此，本公司重点策划了《绩效考核与薪酬激励精细化设计必备全书》一书。《绩效考核与薪酬激励精细化设计必备全书》一书根据企业内部不同岗位人员的特点设计出适合他们的绩效指标体系及薪酬激励体系，并给出了相应的实例，为企业的绩效与薪酬工作提供了一整套完善的管理工具，是一部使企业的绩效与薪酬精细化管理得以有效落实的工具书。

工欲善其事，必先利其器。工作中要运用一定的方法和工具，这样才会收到事半功倍的效果。《绩效考核与薪酬激励精细化设计必备全书》给出了采购、生产、技术研发、销售、市场、客户服务、工程项目行政、人力资源等10类人员、103个岗位的绩效考核量表、51项考核制度、60套薪酬激励方案，是一本全面而实用的必备工具书。

本书具有如下三个特点：

1. 给出了大量的管理工具与模板《绩效考核与薪酬激励精细化设计必备全书》通过系统地梳理绩效考核与薪酬的关系并提供全面、科学、规范、实用的管理工具与模板，内容涉及5大行业、10类人员。企业管理者可结合企业实际加以修改套用，以帮助员工提高工作效率。

2. 提供了切实可行的解决方案

本书围绕“绩效考核考什么、如何进行绩效考核、如何实施绩效激励”这三个问题，分别针对企业中10类人员的绩效与薪酬管理工作，给出了切实可行的解决方案。

3. 列举了多家知名企业的实践案例

他山之石，可以攻玉。在如今竞争日益激烈的市场环境下，充分地借鉴外部优秀企业的管理模式与经验，可以加快企业发展的步伐。对此，本书提供了微软、苹果、摩托罗拉等众多知名企业在绩效与薪酬管理中的实践案例，以供企业管理者从中寻找一些可供借鉴的实践经验。

本书做到了理论与实际相结合，方案与案例贯通，是企业管理人员进行绩效与薪酬管理所需的一部大而全的工具书。

由于作者水平有限，加之时间仓促，书中疏漏错误之处在所难免，希望广大读者不吝赐教，多多批评指正，以期共同进步。

第1章 绩效考核与薪酬管理

1.1 绩效考核体系设计

作为人力资源管理的关键业务活动，绩效考核在整个人力资源管理体系中是居于核心地位的。从理论上讲，绩效考核的有效实施能促进员工个人的绩效提升并最终实现企业整体绩效的提升。正因为如此，绩效考核受到了企业越来越多的重视，很多企业都将这一机制引入到了自己的管理实践中以期实现对人力资源的充分开发和利用，但是在具体的实施过程中，相当一部分企业的实施效果却不是很理想，并没有达到预期的目的，究其原因主要是因为这些企业绩效考核体系的设计存在种种偏差。

那么为了保证绩效考核实施的效果，企业应当如何来设计绩效考核体系呢？一般来说绩效考核体系的设计主要包括绩效考核周期、绩效考核内容、绩效考核者和绩效被考核者等方面的内容。1.1.1 绩效考核指标设计

人力资源管理事务中，绩效管理被认为是人力资源管理的重点和难点，在绩效管理实施中，绩效指标体系的建立是绩效管理的重点和难点之一。

绩效考核指标设计的依据与原则

绩效考核的指标从哪里来呢？指标提取的依据主要有以下三个来源，具体内容见下图。绩效考核指标设计的依据

为设计出科学合理的绩效考核指标，应遵循相应的原则，具体内容见下表。绩效考核指标设计的原则

绩效考核指标的类别

依据不同的划分标准，绩效考核指标可以划分为不同的类别，具体内容见下表。绩效考核指标的类别

KPI指标设计

企业管理人员应该意识到这样一点，即绩效考核指标并不是越多越好。我们说企业管理人员需将精力放在关键的指标和关键的过程上，抓住了20％的关键指标，就抓住了考核的主体。关键绩效指标（key Performance Indicator，简称KPI）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的愿景目标的工具。它具有如下图所示的4个特点。关键绩效指标的特点

下文介绍了两种KPI指标设计的方法。（1）鱼骨图分析法

鱼骨图是用鱼形骨刺图形的形式分析特定问题或状况以及它产生的可能性原因，把它们按照一定的逻辑层次表示出来的一种管理工具。

在运用这种工具时，通常将问题的现象或结果列在右边，产生问题的可能原因分别列在鱼骨刺上。

具体到绩效指标设计工作中，企业管理人员可通过对组织业务流程的梳理，准确地找到各个部门在企业价值创造过程中所处的位置，发挥的作用，自然也就找到了部门的关键业绩领域（Key Result Area，简称KRA）。它下面又可以分解出若干个KPI指标，整个过程如下图所示。鱼骨图分析法（2）关键成功因素法

运用该方法建立KPI，首先要分析达成该目标有哪些影响因素，然后选出其中最关键的若干因素，再针对这些影响因素的衡量指标确定KPI。如某企业的战略目标是跨入同行业的前列，其中很重要的一个衡量因素就是企业利润的增长，现就该因素设计其关键绩效指标，见下图。关键指标分解实例

KPI指标的制定过程是一个上下级不断反复沟通的过程，在KPI制定完成之后，应对其进行检验，并对不符合以上原则的KPI重新进行修正。检验内容可围绕指标的名称是什么、指标的准确定义是什么、设立指标的直接目的何在、围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明、所需要的数据从何而来？计算数据的主要数学公式是什么？统计的周期是什么等内容进行。对上述内容的归纳就成一张KPI指标定义表，示例见下表。KPI指标定义表

绩效考核指标的权重如何赋值

在绩效考核指标确定以后，接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻。即权重赋值。其实，考核权重的设计关系到工作行为的导向问题，对某一个指标过分看重或者过分轻视，都会带来不良后果。假设一个部门有“服务质量”和“销售额度”两个指标，究竟是赋予哪个指标较高的权重，这对员工的行为会产生很大影响。

关于权重系数的精确测度主要有“专家咨询法（Delphi）、层次分析法（Analytical Hierarchy Process，简称AHP）、二项系数加权法、环比评分法”等。其中比较有代表性的、较成功的主要有Delphi法和AHP。

指标权重分配后，在后期考核中可以不断根据考核情况进行修正，或者根据被考核者工作重心的调整而进行相应的调整。完善的考核体系应当是不断修正，不断完善，而不是一成不变的。

考核指标标准的设计

一旦某项目标被确定用于绩效考核，就需要设计出相应的考核指标与考核标准。若对员工的考核缺乏明确具体并且可操作的标准，执行起来难免流于形式，失去了绩效考核的意义。

因此，企业绩效管理人员在制定考核标准时，需要尽可能做到量化、过程化、细化。对于能够量化的指标，应该尽可能量化；对于不能量化的指标，应将这个工作内容过程化、行为化，对工作过程进行控制并考核；对于不能量化，也不能过程化的指标进行细化。

定量指标与定性指标在绩效考核中不可偏废，企业绩效管理人员应统筹兼顾，灵活运用，以此对员工的绩效作出全面客观的评价。（1）定量指标评价标准的确定方法

下面介绍两种定量指标评价标准的确定方法。

① 加减分法

加减分法的评价标准通常适用于目标任务比较明确，任务完成比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。使用加减分法计算得分时，一般情况下最大值不能超过权重规定数值，最小值不应出现负数。

现以“生产计划完成率”这项指标为例进行说明。在制定考核标准时，我们可以这样设计：生产计划完成率达100％，本项得满分；每少____个百分点，扣____分；低于____％时，本项考核得分为0。

② 规定范围法

规定范围法是经过数据分析和测算后，评估双方就标准达成的范围进行评估得分。其示例如下表所示。

定量指标评价标准示例（2）定性指标考核标准的确定方法

实际工作中，岗位工作的性质使得管理人员对该岗位工作人员的考核不可避免地需要设置部分定性指标。定性指标的考核成为管理者绕不开的问题。

由于定性指标无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核，导致考核结果出现偏差，不能真实反映被考核者的实际业绩情况，从而引起一系列的问题。

下面介绍三种定性考核标准的制定方法：等级描述法、预期描述法和关键事件法。通过这3种方法的应用，来尽量规避对定性指标考核时的一种笼统和模糊的状态。

定性指标考核标准制订的方法

考核评分标准的赋值

下文列举了两种考核评分标准的赋值的方法，具体内容见下表。考核评分标准的赋值

审核绩效考核指标

在设定了绩效考核指标之后，还需对考核指标进行审核。其审核的目的是确认所设计的考核指标是否能够全面、客观地反映被考核对象的工作绩效，是否适合于考核操作。

对考核指标进行审核，可以从下表所示的四个方面来进行。绩效考核指标的审核

不断完善绩效考核指标

绩效考核是一个管理的过程，而不是终点。为了使绩效考核指标体系更趋合理，还应不断对其进行修订完善。（1）考核前修订。通过专家咨询法，将所确定的指标提交领导、学术权威或专家进行审议，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。（2）考核后修订。根据考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标内容更加合理和完善。1.1.2 绩效考核者的选择

绩效考核者是指由谁负责进行绩效考核。一般来说，考核主体主要有下表所示的5类人员，具体内容如下。绩效考核主体

考核主体的选择

考核主体的选择要根据考核的内容而定。一般来说，对员工关键业绩的考核一般采用自上而下考核法，而满意度测评、能力素质考核一般可以采用360°考核法。总体来说，一名合格的考核者应当满足如下条件：（1）熟悉被考核者的工作表现。（2）了解被考核者的工作内容和工作性质。（3）能将对被考核者的观察结果转化为有用的评价信息。（4）客观公正地提供评价结果。

考核主体权重的设置

若有多个考核主体时，企业管理人员还需依据不同考核主体对同一考核对象的不同管理程度，确定其在指标体系中所占的比重，以保证考核体系的科学合理性。考核主体权重设置注：n、n、n、n、分别代表权重，其权重设置的一般原则是：n＞n123412＞n＞n341.1.3 绩效考核周期的确定

绩效考核周期，也可以叫作绩效考核期限，就是指多长时间对员工进行一次绩效考核。由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响到绩效管理的效果。绩效考核周期的确定，要考虑到以下几个因素。

职位的性质

不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易考核，考核周期相对要短一些，例如，工人的考核周期相对就应当比管理人员的要短。其次，职位的工作绩效对企业整体绩效的影响比较大的，考核周期相对要短一些，这样有助于及时发现问题并进行改进，例如，销售职位的绩效考核周期相对就应当比后勤职位的要短。

指标的性质

不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也应当不同。一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。例如，员工的工作能力比工作态度相对要稳定一些，因此能力指标的考核周期相对比态度指标就要长一些。

绩效考核标准的可达性

在确定考核周期时，还应当考虑到绩效目标实现的难易程度，也就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准。如“销售额为20万”这一标准，按照经验需要2周左右的时间才能完成，如果将考核周期定为1周，员工根本就无法完成；如果定为4周，又非常容易实现，在这两种情况下，对员工的绩效进行考核都是没有意义的。

依据考核目的

考核结果可为员工奖金的分配、职务晋升等人事决策提供依据。而考核结果的用途不同，其考核周期也有所不同。如将考核结果用来为员工奖金的分配提供客观的依据，在考核周期的设置上，实行月度、季度或年度考核都行。若考核结果主要用于职务晋升，则通常会选择年度考核的频率。1.1.4 绩效考核方法的选择

在建立了绩效考核指标体系之后，该如何对员工实施考核呢？这就涉及选择考核方法的问题。虽然绩效考核的方法有很多，但采取哪种绩效考核方法实施考核，则会直接影响绩效管理的实施效果。

常见的绩效考核方法

要选择适用的考核方法，首先需要了解目前常见的考核方法有哪些，然后根据企业的发展战略和实际情况选择合适的方法。

目前比较常见的绩效考核方法主要包括以下7种，具体内容见下表。绩效考核方法

下文对其中的三种方法的运用做出一些简单的介绍。（1）目标管理法

目标管理法（Management by Objectives，简称MBO）是企业中比较通行的一种考核方法。它由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。目标管理是管理者与下属双向互动的过程，也是自上而下进行总目标的分解和责任落实的过程。

① 确定总体目标和执行各层的具体目标

无论总体目标还是具体目标，必须明确、具体，可以计量。每一层次的每一个员工，都要在组织总体目标的背景下，形成各自具体的目标。

制定目标看似一件简单的事情，但如果上升到技术层面，目标制定人员必须学习并掌握SMART原则。具体内容见下图。目标制订的SMART原则

目标分解的方法有两种，具体内容见下图。目标分解的方法

下图更形象地说明了目标分解的这一过程。目标分解示意图

② 制定计划和业绩评价标准

目标确定以后，就要制订达到目标的具体计划，同时制订执行计划中的业绩评价标准。换句话说，就是要执行、实施相应的计划来实现上述目标，并且要就其中各个过程、步骤的实施情况做出必要的评价。员工工作计划表

③ 业绩评价

在目标管理的过程中，对照设定的目标和业绩评价标准，对员工完成目标的情况做出具体的评价。这类业绩评价一般在目标管理过程中就开始进行，在员工期末评价中正式完成。

④ 检查调整

通过业绩评价，员工找出了自己实际工作业绩与预定目标之间的距离，接着就必须分析这些差距的原因，并且通过调整自己的工作方法等手段，致力于缩小乃至消除上述差距，努力达到自己的目标。（2）360°考核法

企业在运用360°考核法对员工实施考核时，需注意如下两个方面的事项。

① 确定合适的考核人选

360°考核的实施主体一般由多人组成，一般为：被评估者的上级领导、同事、下级、被评估者本人及其他工作关系密切的人员，但并不是所有的上级、同事、下级及其他相关人员都是被评估者的考核人选，而是其中那些与被评估者在工作上接触较多，比较了解其工作表现的人才能作为考评者的人选。

另外，也并不是所有的考评者对被考评者的所有考核内容进行评估，例如：评价被评估者的服务意识，选择由其服务的对象来评估则更为合适。

② 设计调查工具

360°考核的重要工具之一是调查问卷。企业在设计考核问卷的过程中，需要注意如下两个方面的问题。

鉴于不同的工作岗位，其工作内容、工作职责、工作技能要求等各方面是不一样的，这就要求在设计问卷时，针对不同的考评者，在考评指标和考评内容上是应当有所差别的（其范例见下表）。员工考核表（直接主管填写）员工自我评估表

另外，当职位对岗位任职者的某一项或几项素质有特殊的要求时，可以给每个考核指标赋予一定的权重，以示其重要性的区别。例如：行政经理这一岗位，对岗位任职者的人际沟通能力、组织协调能力等方面要求较高，需超出一般的水平，因此，在进行问卷设计时，可赋予这几项指标较高的权重。（3）平衡记分卡考核法

平衡记分卡的特点是始终把组织战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联，浑然一体。其基本格式如下图所示。平衡计分卡基本框架

平衡计分卡考核的实施主要可分为制定企业远景目标与发展战略、把组织经营战略转化为一系列的衡量指标、将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩等步骤，具体内容如下图所示。平衡计分卡考核实施步骤

考核方法的选择

在绩效管理中，在选择绩效管理方法时，下表提供了相关的建议，具体内容如下。绩效考核方法的选择

总之，现有的绩效考核方法都有各自的优缺点，企业应该根据自身的实际情况来选择合适的绩效考核方法。只有这样，才能达到绩效考核的目的，全面提高企业的绩效水平，促进企业的健康发展。1.1.5 考核数据的收集方法

当绩效管理指标设定之后，我们下一步就是绩效考核，在绩效考核中，我们遇到最大的难点是如何保证绩效考核数据的真实性和有效性。管理实践表明，收集上来的数据与实际工作中反映出来真实情况有较大的差距，不同部门统计的数据却不相同，有些差异较大。遇到这种情况，我们将怎么办？某企业在对生产部实施绩效考核时，其中有一个指标是工时利用率，可提交上来的结果却不一样：生产部统计上来的数据与公司厂部统计上来的数据不一致。生产部门认为自己部门的数据较真实，但是，通过调查发现，两个部门统计的数据来源、统计口径以及统计的方法都不一样。生产部统计有效工时是指在实际生产线上的所用工时，而厂部统计的有效工时是指在该部门实际上班的人数的工时；还有，在生产部统计工时扣除了停工待料的工时，而厂部却没有。另外，计算的标准也不一样……

采用的标准不一，就导致了统计结果不同。从以上案例可以发现，我们在对数据收集时，要求有明确的标准和数据来源，按照公司规定的流程和制度来收集数据，不要只凭部门的主观判断来收集和提供数据。必须保证数据的收集和统计的口径、标准以及计算方法等的一致性。

另外，企业管理人员也需意识到，并非所有的信息都需要收集和分析，也并非收集的信息越多越好。主要是收集那些与员工绩效有关的信息。考核信息收集的方法包括观察法、工作记录法、他人反馈法等。

观察法

观察法是指主管人员直接观察员工在工作中的表现，并对员工的表现进行记录的一种方法。

工作记录法

通过工作记录的方式将员工工作表现和工作结果记录下来。

企业绩效考核方案执行过程，主管在与员工保持绩效沟通和辅导的同时，还有一项重要的工作就是进行数据的收集和记录，为下一阶段公正地评价员工的绩效水平提供依据。其主要目的有如下三点。（1）数据可以提供绩效考核评价的事实依据。绩效评价结果的判定需要明确的事实依据作为支持，尽管期初确定的工作目标或任务可以反映一些问题，但也不足以完全证明员工按照规程、制度进行了操作。通过过程收集或记录的数据，就可以作为对员工绩效诊断和绩效评价的重要依据。（2）提供改进绩效的有力依据。收集数据和观察员工绩效的目的是为了解决问题，提高绩效。但要解决问题必须要知道两件事，即存在什么问题和是什么原因引起了这个问题。如果笼统地对员工讲，你“沟通能力欠缺，需要改进”，员工可能不会在意，更不清楚应如何改进。（3）有助于诊断员工的绩效。对绩效信息的记录与收集可以使我们积累一定的关键事件。通过这些信息或关键事件，我们可以利用“知识、技能、态度和外部障碍”四因素法诊断员工的绩效，找出潜在问题，以便帮助员工改进。

他人反馈法

管理人员通过他人对被考核员工工作情况的汇报、反映来了解员工的工作绩效情况。

检查收集的绩效考核数据，各部门的统计的口径、标准、方法以及数据来源等是否保持了一致性。

总之，我们在实施绩效考核时，对于绩效考核数据的收集，一定保证其真实性、有效性和实效性，满足我们绩效考核的要求，能够对部门和员工有一个真实的评价，使绩效管理能正确和有效地实施。1.1.6 绩效考核结果的应用

绩效考核结果是否有效地应用到人力资源管理的其他领域，是影响绩效管理成功与否的一个至关重要的因素。下文就其在人力资源管理决策中的其中三个领域进行了简要的说明，具体内容如下。绩效考核结果的应用

1.2 薪酬体系设计

企业管理中也存在这个问题，企业内部有多个岗位，包括总经理、副总经理、生产部经理、采购部经理、技术部经理、财务部经理、人力资源部经理之类的管理人员，还有技术员、一线的生产工人、检验员……所有这些岗位，哪个岗位相对来说最为重要、谁的工资应该高一些？我们该如何来解决这一问题呢？这就涉及一个非常核心的问题——薪酬的分配问题。

而企业管理者只有做到薪酬的公平分配，才能更好地激励员工为企业的发展献计献策。纵观企业管理实践，目前薪酬分配的价值基础有三种：基于职位、基于能力、基于绩效。有鉴于此，也就形成了如下三种不同的薪酬体系：即基于职位的薪酬体系、基于能力的薪酬体系、基于绩效的薪酬体系。

随着社会的发展，在上述三种薪酬体系的基础上，在管理实践中也衍生出多种新型的薪酬体系，宽带薪酬便是其中的一种。1.2.1 基于职位的薪酬体系设计

所谓职位薪酬体系，是对职位的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位价值相当的薪酬这样一种基本的薪酬决定制度。

设计一套基于职位的薪酬体系，可按照如下图所示的6个步骤进行。基于职位的薪酬体系设计流程

确定薪酬策略

企业的发展战略决定了其薪酬策略。不同的发展战略决定了其薪酬政策、薪酬水平、薪酬结构、薪酬制度的不同。如处于发展阶段的企业，其经营战略是追求快速成长，它采取的薪酬策略可能是企业与员工共担风险，在薪酬结构上采取降低固定薪酬的比例、提高浮动薪酬的比例的方式。若企业处于成熟阶段，企业的经营战略是追求稳健的发展，则采取的薪酬策略可能是给予员工较高的薪酬水准，提高员工固定薪酬的比例。

工作分析

工作分析是人力资源管理的一项基础性的工作。通过工作分析，有助于明确企业各岗位的工作性质、所承担责任的大小、劳动强度的轻重、工作环境的好坏及岗位任职资格等。它为岗位评价及其薪酬水平的制定提供了客观的依据。

在进行工作分析时，收集工作分析信息的方法很多，每种方法都有自己的优缺点。任何一种方法都不能提供所需要的足够完整的信息，因此必须交错使用这些方法。下表列举了几种常见的方法。

工作评价

工作评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对各职位的工作任务、难易程度、责任大小、所需任职资格条件等方面进行系统的评价，以确定不同职位在企业中的相对价值的活动。

工作评价是保证薪酬体系内部公平性的重要手段之一。工作评价的方法有很多，在此，主要介绍其中的五种：排列法、分类法、要素比较法、要素计点法和海氏分析法。具体内容如下表所示。工作评价的方法（1）排列法

排列法又可分为如下两种。

① 定限排列法

将企业中相对价值最高与最低的工作选择出来，作为高低界限的标准。然后在此限度内，将所有的工作，按其性质难易排列，显示工作之间的差异。

② 成对排列法

将企业中所有的岗位成对地加以比较。按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级，分数最高者即等级最高者。成对排列法示例

A与B比较，A优于B ，在对应的表格里记1，B同A相比，劣于A，在相应的表格栏里记0其余的类似同理可得。（2）职级分类法

评价者预先制定出一套供参照用的职务级别标准，每一档职级对应相应的薪酬标准。然后将待定级的职务与标准进行比较分析和整体的综合性评价，并将其编入相应的职务级别中。从而确定各岗位的工资级别。（3）要素计点法

要素计点法（point method）是我国企业运用最广泛的定量化的工作评价方法，也称因素评分法、点数法、计分法等。

选定影响所有岗位的主要因素，并采用一定点数（分值）表示各个因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比，求得点数，经过加权求和，得到各个岗位的总点数。

用企业现行的工资总额除以总点数，得到点的工资含量，然后用点值乘以每一岗位的总点数，就可得到每一岗位的工资率或工资标准。（4）要素比较法

要素比较法（Factor Comparison Method），一种量化的工作评价方法。在确定关键岗位和付酬因素的基础上，运用关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比较，确定待评岗位的工资率。

它也是在要素相互比较的基础上完成职位评估的。与要素计点法的不同之处在于：被评价的岗位因素是与企业中作为关键职位的要素因素进行比较的。（5）海氏工作评价系统

海氏工作评价系统是由美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。

海氏工作评价系统将所有职务所包含的最主要的付酬因素分为三种：技能水平、解决问题的能力和责任。并按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估得分=专业理论知识得分+解决问题能力得分+责任得分。其中专业理论知识得分和责任得分及最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分比）。

海氏工作评价系统其中的每一个付酬因素又细分为不同的子因素，具体内容如下表所示。海氏工作评价系统中的付酬因素

海氏工作评价系统的三个因素包括数量不等的各个子因素，在此不作详细介绍。

薪酬调查

薪酬调查是通过规范和有效的方法，对调查范围内的职位、薪酬水平及结构等进行评估、统计和分析，形成客观反映薪酬现状及变化的调查结果，为薪酬设计提供依据的人力资源管理活动。它是薪酬设计中的重要组成部分，重点解决的是薪酬对外竞争力的问题。（1）明确薪酬调查目的

一般情况下，企业进行薪酬市场调查的目的和意义体现在以下四方面。

① 调整薪酬水平的需要，以适应竞争对手薪酬水平的变化。

② 调整薪酬结构的需要，引导员工行为符合企业期望。

③ 评估自身和竞争对手的相对薪酬水平，确定在劳动力市场中的相对位置。

④ 了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。（2）调查范围的确定

薪酬调查实施流程中，将哪些企业、哪些岗位纳入到调查的范围中呢，一般来说，应基于如下标准进行选取，具体内容如下表所示。薪酬调查范围的确定（3）调查方法的选择

基于有效性原则，企业应针对自身条件和内外环境特点，选择合适的调查方法。下图列出了三种常用的方法，具体内容如下。薪酬调查的方法

对于大量岗位的薪酬调查，大多数企业是通过正式的问卷调查来实现薪酬调查目标的。如果采取问卷调查法要提前准备好调查表（示例见下表）。薪酬市场调查问卷卷首语（略）姓名：____年龄：____性别：____在本公司的任职年限：____所在部门：____职务：____学历：____本专业/领域工作时间：____一、公司基本信息简述贵公司的主要产品或服务：企业成立时间：____企业所属行业：____企业员工人数：____企业所属性质：□国有企业　□民营企业　□股份制企业　□外商投资　□其他（请注明）____二、职位概况1. 您所在的职位：________________2. 工作主要内容：________________三、薪酬状况调查1. 您的月薪收入总额（　　）A. 2000元以下B. 2000元～3000元C. 3000元～5000元D. 5000元以上2. 您的工资由哪几部分构成，其各自所占的比例是多少（总薪酬的组成部分、占总薪酬的比例）？3. 您认为薪酬收入中浮动部分占收入的比例为多少合适（　　）A. 5％～10％B. 11％～20％C. 20％～30％D. 30％以上4. 以您自己的资历，您对自己的工资收入（　　）A. 非常满意B. 较满意C. 不确定D. 不满意E．非常不满意如果选择D或E，请写明简要理由或感受5. 和其他同职位的人相比，自己的工资（　　）A. 非常高B. 较高C. 不确定D. 较低E．非常低如果选择D或E，请写明简要理由或感受6. 您对自己努力付出与回报二者公平性的感受是（　　）A. 完全公平B. 基本公平C. 不确定D. 不公平E．非常不公平如果选择D或E，请写明简要理由或感受（　　）7. 在过去一年中，绩效工资的发放（　　）A. 有科学合理的正式考核制度和考核表格作为依据B. 有一些简单的考核制度和表格C. 不确定D. 没什么制度和依据，考核的主观性较大8. 您享受企业提供的哪些福利（　　）A. 社会保险B. 住房公积金C. 劳保物品D. 带薪休假E．其他，请注明：____9. 您觉得公司员工的辞职（　　）A. 因为薪酬的不合理而直接导致B. 和薪酬有一定的关系C. 不确定D. 和薪酬没有什么关系10. 除了国家规定的法定假日外，公司是否还提供其他节假日，若有，请注明：____________11. 薪酬增长与结构调整（1）在过去的一年中，企业给员工平均加薪幅度达____％（2）在过去的一年中，薪酬结构是否有所调整，若是，调整后的薪酬结构为：____________12. 您觉得您所在企业的薪酬水平在同行业处于什么水平（　　）A. 偏高B. 中等C. 较低13. 您赞成公司目前的薪酬制度起到了吸引、保留和激励人才的作用（　　）A. 非常同意B. 比较同意C. 基本同意D. 不同意14. 对于本次薪酬调查，您还有哪些意见和建议？____________（4）调查统计结果分析

薪酬调查的结果要保证其真实、准确、可靠，将这些信息或数据进行统计分析。常见的用于薪酬调查数据的统计分析方法有：数据排列法、频率分析法、回归分析法等，下文对其中的两种方法进行简要的介绍。

① 数据排列法

采用数据排列法对数据进行分析时，一般而言，有以下四个数据是值得企业研究和注意的：25P、50P、75P、90P，其含义是指，若调查了100家企业，将这100家企业的薪酬水平从低到高进行排列，它们分别代表着：第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）、第90位排名（高位值）。××职位的薪酬调查数据统计结果

薪酬水平处于领先的企业，应关注75P处甚至90P处的薪酬水平；薪酬水平低的企业则应关注处于25P处的薪酬水平；薪酬水平一般的企业则关注处于50P处的薪酬水平。

② 频率分析法

如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能采集到某类岗位的平均工资数据。在进行工资调整数据分析时，可以采取频率分析法，记录在各工资额度内各类企业岗位平均工资水平出现的频率，从而了解某类岗位人员工资的一般水平。

确定薪酬结构与水平

薪酬结构设计属于薪酬体系中的一个子模块，我们可以从两个维度对其内容进行解读，具体内容见下表。薪酬结构设计（1）薪酬等级数目设计

企业的规模和行业特点，都会影响薪酬等级的划分，其多寡并没有绝对的标准。其示例见下表。薪酬等级设计示例（2）薪酬级差设计

在设计薪酬等级级差前，一般要先确定最高与最低薪酬等级的中位值。在设计最高与最低薪酬等级的中位值时，除了需要参考岗位评估的结果外，常需要考虑以下几个方面，如最高与最低等级工作复杂程度的差别、当地政府规定的最低工资标准、市场上可比的薪酬水平、企业支付能力及企业的发展阶段等等。

薪酬级差可以用绝对额、级差百分比或薪酬等级系数表示。其中，级差百分比又具体可分为等比级差、累进级差、累退级差、不规则级差四种形式。

① 等比级差。即各等级工资之间以相同的级差百分比逐级递增。

② 累进级差。累进级差是指各等级工资之间以累进的百分比逐级递增。

③ 累退级差。即各工资等级之间以累退的比例逐级递增。

④ 不规则级差。即各等级工资之间按照“分段式”来确定级差百分比和级差绝对额的变化。如一些企业采用“两头小、中间大”的级差。（3）薪酬区间的设计

通常每个薪酬等级对应的薪酬是一个区间值，每个区间值由薪酬最大值、薪酬中位值和薪酬最小值组成。

企业管理人员可通过薪酬中位值和薪酬变动比率计算出薪酬幅度。其中，薪酬变动比率的计算公式如下。

① 薪酬变动比率（以最低值为基础）时

② 薪酬变动比率（以中值为基础）时

薪酬水平是指从某个角度按某种标志考察的某一领域内员工薪酬的高低程度。它决定了企业薪酬的外部竞争力，对员工的吸引和保留产生重要的影响。在确定某一具体岗位薪酬水平时，可以根据岗位分析和岗位评价等工作事先确定不同职级职等的薪酬水平、薪酬幅度、薪酬级差，并在此基础上确定各个具体岗位的薪酬水平。

薪酬体系的实施与修改

薪酬体系设计完成后，在正式实施之前，需要事先和员工沟通，必要时还辅以培训。同时还要考虑制订的薪酬方案是否符合企业的经济实力、价值取向等问题。

随着企业的发展，还要考虑外部环境的变化，如劳动力市场供求关系、物价水平、最低工资标准等信息，以便及时地对薪酬方案进行相应的调整。

职位薪酬体系最大的特点就是员工担任什么样的职位就得到什么样的报酬。在这种薪酬体系下，由于员工的薪酬与其所在的职位直接挂钩，因此当员工晋升无望时，工作积极性会受挫，甚至出现消极怠工或者离职的现象。如下这则寓言故事也反映了这一点。有个牧羊人养了两只牧羊犬。平时，牧羊人将羊群和牧羊犬带到水草丰盛的地方，就离开去做别的事情，将羊群完全交给两只牧羊犬看管。牧羊人做完了事情，再回来带着羊群回去，回去后给牧羊犬食物。起初，这两只牧羊犬都非常卖力地工作，它们因此也得到了牧羊人的奖赏。可时间一长，其中一只头脑灵活的牧羊犬发现了这位主人的规律，他每次出去大约3个钟头，于是这只聪明的牧羊犬就想到了一个办法，它在牧羊人出去的时候休息，等到快回来的时候，它就使劲地跑两圈，这样，等牧羊人回来时，这位牧羊人看到这只牧羊犬因为劳累而将舌头伸得很长。结果，牧羊人依然给两只牧羊犬同样的奖赏，甚至对偷懒的一只更好。于是，这只勤劳的牧羊犬很不解地向它的同伴问道：“老兄，这是为什么？我明明比你卖力得多，为什么主人有时候更欣赏你呢？”懒惰的牧羊犬笑着说道：“兄弟，是这样的。我发现主人每次都出去3个小时左右，因而前面的时间我就休息，只要羊群不出大问题就可以了。到了还剩半个小时的时候，我就使劲跑两圈。牧羊人判断我们是否卖力有两个标准，一个是羊不能丢失，另一个就是看我们的勤劳程度，我在他快要回来时跑两圈，每次都累得出了很多汗，舌头自然会伸出来。不像你，天天那么卖力地干活，主人来的时候却看不到。”1.2.2 基于能力的薪酬体系设计

近年来，随着知识和能力在竞争中的地位提升，员工能力对企业业绩的影响力越来越大，企业对知识和能力的关注度日益提升。许多企业改变了原来仅凭职位决定员工薪酬的制度，引入了一种以个人技术、能力为基础的薪酬制度，它是在这样一种假设的基础上产生的：具有相应知识和技能的人会做出相应的绩效。也就是对绩效的潜在可能性支付报酬，至于是不是真的能做出这样的业绩，做出多少业绩，

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