资源型企业可持续发展：华北油田转型发展的探索与思考(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：华北油田战略转型发展研究项目组

出版社：中国经济出版社

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资源型企业可持续发展：华北油田转型发展的探索与思考试读：

企业战略转型，是企业由现有的传统管理运营模式，转变为符合未来发展要求的现代管理模式。当企业外部环境尤其是行业态势发生较大变化时，或当企业步入新的成长阶段，需要对生产经营与管理模式进行战略调整时，企业必须对内外部条件变化进行战略平衡，选择新的生存与成长模式，这就是企业发展模式的战略转型。

进入21世纪，特别是进入中国国民经济第十二个五年发展计划以来，随着华北油田油气资源勘探和开发进入中后期，一个紧迫而又现实的课题开始不断萦绕在华北石油人特别是决策层的脑际，这就是——曾经在最初短短几年时间就为中国石油工业的发展写下辉煌篇章的华北油田，作为国有重要骨干企业和国家重要能源生产加工基地，在长期依赖于矿产资源，而现今面临资源压力的形势下，如何在新的发展阶段实现再次转型升级的重大战略问题。

华北油田自20世纪70年代末勘探开发建设以来，无论是计划经济时期、还是市场经济时期，无论是高产上产阶段、还是低产稳产阶段，无论是企业改制分流、还是业务重组整合，每一次大的变化，每一步新的跨越，无不处于转型的发展过程之中。华北油田的历史，既是一部不断顽强拼搏、艰苦奋斗的创业史，也是一部持续改革创新、战略转型的发展史。

21世纪以来，国际形势发生重大而深刻变化，国际金融危机席卷全球，国际油价持续振荡，世界经济复杂多变。国际金融危机对我国经济的冲击，表面上是对经济增长速度的冲击，实质上是对经济发展方式的冲击。党中央高瞻远瞩、审时度势，以科学发展观为统领，以深入学习实践科学发展观活动为载体，把应对国际金融危机冲击、克服经济发展困难和保持社会稳定作为学习实践活动的最大的实践、最重要的实际和最需要取得的实效，贯穿于活动全过程，加快转变发展方式，着力提高科学发展的质量和水平。

党的十八大描绘了新的历史条件下全面建成小康社会、加快推进社会主义现代化、夺取中国特色社会主义新胜利的宏伟蓝图。以习近平为总书记的新一届党中央，以实现中华民族伟大复兴中国梦开篇，从作风建设和重拳反腐突破，以全面建设小康社会奋斗目标为统领，以全面深化改革、全面推进依法治国为两翼，以全面从严治党为根本保证，将完善和发展中国特色社会主义制度、推进国家治理体系和治理能力现代化作为治国理政着力点，做出一系列重大战略决策并付诸实践。“四个全面”战略布局，勾勒出一幅治国理政的方略图，成为新形势下指导我们各项事业的行动纲领。

华北油田作为中石油地区能源公司，推进战略转型、打造百年油田，是贯彻落实党中央、国务院重大方针政策和集团公司党组、河北省委各项决策部署，建设具有华北油田特色地区能源公司，实现有质量、有效益、可持续发展的切实需要。在国际金融危机的冲击与影响、中石油战略布局调整、河北省建设经济强省、美丽河北的大背景下，基于学习实践科学发展观，把握“二次创业，再铸辉煌”历史机遇期，华北油田把加快企业发展提高到战略层面来思考、来谋划、来推进。

华北油田是全国最后一个以大规模会战方式开发建设的油田。会战期间留下了规模庞大的石油队伍，其后潜山油藏产量快速递减，寻找规模储量、深入挖潜非常困难，新能源新领域业务刚刚起步。人多油少、资源基础差、发展难度大、发展空间不足，成为制约华北油田最大也是最根本的矛盾。华北油田是集团公司唯一一个总部驻在县级市的油气田企业。县级城市功能不够完备，承载能力有限，政策支撑乏力，社会管理难以到位。受政策、土地、环境等因素影响，油田产业发展、矿区建设受到一定局限，特别是在解决员工住房、子女就业等问题上，资源、渠道、途径和手段有限，推动解决困难重重。大企业小政府、社会依托差，成为华北油田面临的第二个主要矛盾。华北油田也是一个相对独立而又分散的工矿企业。由于长期投入不足，矿区基础设施建设明显滞后，员工住房、子女就业、社会保障等历史遗留问题比较多。同时，随着企业改革持续深化、结构不断调整和利益格局变化，一些新的深层次问题不断显现，历史问题与现实问题、旧的矛盾与新的矛盾相互交织、错综复杂，各类群体多、利益诉求多。油田生产生活基地大部分属于城乡结合部，加之处在“首都南大门”的特殊地理位置，维护和谐稳定责任大、任务重。历史遗留问题多、构建和谐压力大，成为华北油田面临的第三个主要矛盾。

华北油田光荣而特殊的发展历程，锤炼了华北石油人迎难而上、坚忍不拔的精神品格，争创一流、勇攀高峰的斗志，敢为人先、奋力开拓的锐气，讲究科学、脚踏实地的工作作风，打造了一支特别能忍耐、特别能吃苦、特别能战斗的过硬员工队伍。油田重组分立以来，面对内外部环境深刻变化和油田持续改革调整带来的巨大挑战，积极转变观念，不等不靠不争，思变图强，从油田实际出发，扭住发展的关键点，加快转变发展方式，持续深化精细管理，形成了推动企业稳健发展的强大内在驱动力，实现了低投入高回报、低消耗高产出、低成本高效益。

在油田重组整合、“十一五”收官的历史节点上，华北油田以战略思维、全球视野、行业眼光和历史态度，谋篇布局、战略定位、科学施策。从提出“二次创业，再铸辉煌”发展远景，到部署“实现两个翻番，成就辉煌愿景”重大任务，再到实施“资源、市场、多元化”三大战略、全面建设特色地区能源公司，华北油田的发展思路更加清晰、发展方向更加明确，发展步伐更加稳健。在产业上构筑新格局，推进常规油气资源向煤层气、储气库、LNG、致密油、地热等非常规资源拓展，形成以油气主营业务为主体，以综合服务、多元开发为两翼，构建三大板块、六项业务协调发展的产业格局。在方式上谋求新转变，把结构调整作为主攻方向，把科技创新作为重要支撑，把精细管理作为重要法宝，把体制机制作为根本保证，把特色文化作为动力源泉，把民生保障作为根本出发点和落脚点，推动华北油田科学发展。

进入2016年，华北油田以累计生产原油突破2.6亿吨、生产天然气和煤层气突破135亿立方米、上缴税费突破1000亿元的辉煌业绩，迎来了40岁华诞。40年过去，弹指一挥间。华北油田累计生产原油在14个油气田中名列第4，纳税连续多年在河北省排名首位，有力地支持了国民经济发展和建设，带动和促进了地方经济社会发展。

展望未来，华北油田在建设中国特色社会主义的伟大洪流中，在实现中华民族伟大复兴中国梦的伟大实践中，始终以保障国家能源安全为己任，全面履行经济责任、政治责任和社会责任，大力实施资源、市场、多元化战略，坚持走有质量、有效益、可持续发展之路，推进转型升级，实现跨越发展，打造百年油田品牌。

2012年1月，华北油田编写出版了《企业发展方式转变——探索与实践》一书，对企业转变发展方式进行了深入的研究和探讨。本书是《企业发展方式转变——探索与实践》的姊妹篇，由华北油田战略转型发展研究项目组主持，会同相关部门、单位系统研究梳理结集而成。该成果着眼于国际国内宏观形势和石油石化行业总体走势，结合华北油田实际，重点围绕“十二五”发展实践和“十三五”战略规划，对企业战略转型、可持续发展进行了深入思考和探索，是华北油田转型认识上的新深化和实践上的新探索，也是华北油田理论研究与实践应用的集体智慧的结晶，为华北油田波澜壮阔的历史长卷留下了浓墨重彩的一笔。第一章华北油田发展历程

历史是一面镜子。它照亮现实，也照亮未来。

历史是过去传到将来的回声，是将来对过去的反映。

历史这面镜子与普通的镜子不同，需要通过人的认识活动才能发挥作用。

中华民族浩如烟海般的历史，正是这样一面明镜。我们每每抚今追昔，可以知古鉴今、以史资政。

感恩历史，开创未来。华北油田激扬澎湃般的历史，也是这样一面镜子，我们每每追忆往事，总能收获很多。第一节　快速开发期（1975-1986年）一、冀中平原前期勘探历程

人类发现并利用石油、天然气的历史可以追溯到几千年以前，但运用近代科学技术手段勘探开发石油、天然气，却只有一百多年的历史。期间，人们逐步确立并完善了系统的油气生成、聚集和油气藏形成、分布的理论。传统石油地质理论认为，石油的原始物质是低等海洋生物，石油的生成和油气藏的形成都是在特定大地构造单元内的海相环境中进行的。

我国是世界上最早发现和利用石油、天然气的国家之一。早在2000多年前，我们的祖先就在陕北发现了石油，12世纪在四川钻成了气井。1878年近代石油勘探技术在中国出现，但以后的近半个世纪里，中国石油工业基本上没有发展，其中一个重要原因就是“中国陆相贫油”的观念束缚着人们的思想。1913年，美国美孚石油公司组织人员在中国的山东、河南、陕西、甘肃、河北、东北和内蒙古部分地区进行石油勘探调查，打了几口百十来米深的探井却没有什么收获。1922年，美国一名地质学教授据此认为中国没有新生代海相沉积，从而形成了“中国陆相贫油论”的固有认识。

与国外的“贫油论”相反，20世纪30年代，我国著名地质学家李四光预言：中国东部辽阔的平原下，埋藏着“有重要经济价值的沉积物”。李四光坚信，不论海相还是陆相，只要有适宜的地质条件便可以形成丰富石油，在中国东部新华夏系沉降带中一定蕴藏着丰富的石油资源。1941年，潘钟祥首次在美国石油地质学家协会会议上提出“中国陆相生油”这一崭新命题。随后，中国地质工作者先后在我国西部地区找到了一系列油气田，展示了陆相地层的含油气远景。

1951年，李春昱发表《从地质构造看中国石油》的文章认为：“华北平原就构造上说，是一个完整的大盆地。太行山东麓地层向东倾斜，燕山南麓地层向南倾斜，泰山西麓的地层向西倾斜，生成的时期大概是白垩纪之后始新世之前。在这个平原之下的地层，有寒武纪、奥陶纪都是海相；石炭二叠纪地层一部分陆相，一部分来自海相，都有生油的可能。”

1954年前后，谢家荣连续发表了《中国产油区和可能产油区》等多篇论文，认为中国以往有“油在西北”之说，并且一向注意中生代和新生代的陆相砂岩储油层及背斜构造。以后要纠正这种偏向，要同样注意西北以外的许多可能储油区，研究从古生代直至新生代的可能油层，其中包括许多从未注意的海相碳酸盐岩储油层。当时的地质部长李四光在燃料工业部石油管理总局做报告时指出，中国石油勘探远景最大的区域有三个：青、康、滇、缅大地槽，阿拉善—陕北盆地和东北平原—华北平原，并建议华北平原与东北平原的摸底工作是值得进行的。1955年第六次全国石油勘探会议和第一次全国石油普查工作会议后，我国改变仅限于在西部地区找油的状况，逐步实现了石油勘探的战略东移。

冀中平原地处河北中部，是华北平原的一部分，是黄河、海河、滦河长期冲积形成的。该地区河流纵横，物产丰富，交通便利，具有特殊的战略地位。对冀中平原的石油勘探是在找油重点战略东移大背景下，伴随着新中国前进的脚步不断加快进行的。20世纪50年代中期，国内著名石油地质专家和一大批石油人就已经开始了对华北平原地区的石油勘探工作。可以说，中国石油工业的先驱者对冀中腹地的勘探找油从来就没有间断过。但让人遗憾的是，冀中平原地下几千米的丰富石油蕴藏掩埋的地层实在太厚了，当时我国所拥有的地质勘探资料以及石油勘探技术手段也相对落后，一直到20世纪70年代初，对冀中平原的石油勘探都没有大的发现和突破。图1-1　冀中坳陷构造位置图二、任4井出油，发现古潜山油田

距今大约4000万年前的古生代时期，华北地区群山林立，湖光波影，风光绮丽，与现在桂林的地形地貌很像。历经千万年的沧桑，由于地壳下降，古老的岩层上面又覆盖了新沉积的岩层，便形成了剥蚀突起圈闭，石油聚集其中即成为剥蚀突起油藏。这种被潜藏在新地层之下的由古老地层组成的山，被称为古潜山。古潜山油藏是灌注在那些古老山脉的空洞中的油气，这种新地层生油、老地层储油的情况被称作“新生古储”。按过去的经验，油气藏几乎都是在新生代、中生代等比较新的地层中找到的。而任4井打破了原有的找油方法，在古潜山内部找到了油藏。古潜山油藏的发现，是经过几十年艰难曲折道路，石油人不断探索、实践、再探索、再实践的结果。

位于河北任丘辛中驿镇的任4井井场上矗立着一座纪念碑，上面刻着原石油部副部长张文彬题写的几个大字：华北古潜山油田发现井——任4井。任4井这口“功勋井”以其特有的地位和对中国石油产业发展所做出的特殊贡献，被命名为中石油企业精神教育基地。

让我们把历史的镜头定格在1975年2月17日，农历大年三十，刚刚结束了白洋淀边钻探的3269钻井队，奉命转战任丘。他们凌晨4时开始行动，头顶满天繁星，把上百吨的设备、器材和生活用具装上汽车，在坑洼不平的土路上颠簸了百余里，当天就开进了位于任丘西南端的任4井井场。伴着新年的鞭炮声，开始了紧张的钻进。

5月23日，任4井在3153米处钻遇震旦系雾迷山组地层，如果按照常规可就此完钻。然而，经过综合分析论证，上级领导及时做出“任4井一定要加深，打进石灰岩”的决定。于是，任4井在更换钻头后继续向石灰岩深处钻进。

钻进中，地质技术人员有了重要发现。从井深3162米开始，在成千上万粒细碎的岩屑中，惊喜地找到了闪烁着油脂光泽的白云岩含油岩屑，一包砂样接着一包砂样，从几颗到十几颗再到更多，油砂的数量逐次增多。当钻头打到井深3177米时，井下出现漏失泥浆的现象。搞钻井的都知道，这是地层中储集空间良好的标志，表明任4井白云岩层中缝洞发育。

1975年6月4日，任四井在3200.64米处完钻，揭开油层厚度49.14米，层位为中上元古界蓟县雾迷山组。1975年7月3日凌晨，凝聚着几代石油人的不懈追求和期盼，位于任丘辛中驿构造带的任4井喜喷高产工业油流，经过酸化作业，日产原油高达1014吨，从此揭开了古潜山油藏的千古之谜，宣告了华北油田的诞生。为了这一天，在长达20多年的时间里，中国石油地质专家和大批石油人进行了不懈的努力。

任4井距北京仅有140公里，在首都的南大门抱出了一个“金娃娃”。一位当年曾参加过任4井会战的老石油人用诗一样的语言动情地这样描述当时的情景：“场面撼人心魄，甚为壮观，喷势之迅令风驻足，吼声之烈使河哑然。”

任4井是华北油田的发现井，是华北油田第一口日产千吨以上的高产油井。她的诞生，揭开了华北石油大会战的序幕，开辟了在古潜山找油找气的新领域，创造了“新生古储”石油成藏的地质理论，由此相继在大港、胜利、辽河等油田发现了许多潜山式油气藏，打开了石油人找油的新思路。这一发现，是我国石油勘探史上一个当之无愧的里程碑。

任4井投产以来，无水产油期长达4400多天，无水采油量高达155万吨以上，自喷高产达16年，创造了中国石油勘探开发史上的奇迹。直到1991年11月15日才开始第一次作业，改为电泵抽油机生产。时至今日，任4井已经持续40年的开采，为国家奉献了170多万吨的优质原油，仍然保持着一定的拿油潜力。图1-2　任4井历年产量图

对于华北石油人来说，任4井早已远远超越了一口油井的价值。无论承钻这口井的3269钢铁钻井队，还是首先来这里采油的24人小分队，以及后来任4井的守护者，无不为这面旗帜献出了满腔热情。

现在，华北油田的新员工入厂教育的第一课就在这里开讲，新党员在这里入党宣誓，追忆任4井当年的风采，缅怀石油前辈们的丰功伟绩，炽热的爱国主义情怀、激情燃烧的创业岁月在这里历久弥新。任4井传递的是华北石油人艰苦创业、探索创新的精神和老一辈石油先驱们所建立起的不朽功勋。这种精神将永远启迪和激励着一代又一代中国石油人在前进的征途上不断战胜困难，铸造辉煌。三、冀中石油会战

1975年12月29日一大早，一支由24人组成的采油小分队，高唱着《我为祖国献石油》的嘹亮歌声，顶风踏雪从大港油田赶到任丘城南的一大片盐碱滩上安营扎寨，由帐篷、板房组成了石油会战基地，开始了艰苦创业的历程。

1976年1月28日，原石化部向国务院呈报《关于组织冀中地区石油会战的报告》，1月30日获国务院批准，华北油田大会战的序幕由此拉开。来自大港、大庆、长庆、玉门等油田的3万多名石油健儿，从祖国的四面八方云集燕赵大地，在冀中2.8万平方千米的土地上展开了石油大会战。

近百台钻机、近千台设备广布华北平原，一口口高产井争奇斗艳，千吨井、双千吨井亮点不断。4月份原油日产量突破1万吨，6月份达到2万吨，国庆节前夕又上了一个台阶，达到了3万吨。并且仅用了半年多时间，就搞清了任丘油田的情况，当年形成了年产1000万吨的能力，创造了国内外罕见的勘探开发高速度。从1975年10月至1976年1月，陆续开钻的任6井、任7井、任9井、任11井等6口井，口口都是千吨井。其中任9井经酸化后放喷，创造日初产5400吨以上的高产纪录，迄今仍位居我国单井初产油量之冠。“6口井定大局”，在全国传为佳话。

华北油田充分利用了潜山油藏单井高产的特点，以少量油井使潜山油藏迅速投入全面开发。到1977年底，两年的时间内投产油井27口，平均单井日产油1122吨，油田年产量达到1227.3万吨，采油速度达到了3%，累计产油1848万吨，综合含水1.8%。利用如此少的油井建成如此高的生产能力，创造了我国石油工业史上前所未有的高速度、高水平，实现了当年勘探、当年建设、当年开发、当年收回国家投资的“四个当年”。

在中国经济发展最困难的时候，华北油田的大规模开发，为国民经济建设做出了非常重要的贡献。从1977年起，华北油田连续10年保持年产原油1000万吨以上，为当年国家原油年产上亿吨立下了赫赫战功，一跃而成为仅次于大庆油田、胜利油田的全国“油老三”。由此，任丘油田大局已定，基本摸清了油藏规模。1978年，华北油田原油产量达到1723万吨，1979年创出年产1733万吨的历史最高纪录，为“而立之年”的新中国献上了一份沉甸甸的厚礼。

大会战中的华北油田，到处是弧光闪闪，钻机轰鸣，红旗招展。石油工人一天三顿吃的是玉米面窝头、大白菜和土豆，夜晚睡的是挡风不挡寒的帆布帐篷。为了恢复油井，白天人抬肩扛清油泥、垫井场，晚上披星戴月的加班加点搞建设。当时，在工人中流传着这样的顺口溜：“谁说会战苦，我说最幸福。天天传捷报，越干劲越足。”“早上3点半，中午带上饭，晚上连轴转，全力保会战。”

在任丘各个会战井场上，处处呈现出“奔腾急，万马战犹酣”的热烈场面，真是天天都能看到红旗、锣鼓、报捷的彩车，歌声、口号、祝捷的礼花，请战书、决心书、倡议书，红红火火的景象令人振奋。

具有强烈民族责任感的中国石油人，以大无畏的英雄气概，发扬着中华民族的优良传统，不断克服重重困难，艰苦创业，忘我工作，在华北大平原上谱写出了一首首壮丽的诗篇。

华北石油会战以勘探开发任丘油田为重点，同时向任丘外围扩展。“会战南孟”“龙虎庄之战”“发现河间潜山群”“淀边找油”“鄚州战役”，一场场攻坚战天斗地，成果丰硕。

随着以任4井为标志的古潜山油田发现后，会战指挥部明确“拿下任丘，解剖东部，外围广探，准备战场”的冀中勘探会战任务，提出“立足潜山夺高产，抢探抢打第三系，探索新领域”的勘探战略，先后发现了南孟、龙虎庄、顾辛庄、河间、鄚州等潜山高产油气藏。1978年以后，古潜山勘探进入深挖细找阶段，勘探目标转向深、小、复杂隐蔽山头，积极勘探第三系，探索新领域，在北京探区、岔河集、宁晋、饶阳、深县、文安等地战果不断。

1982年，以文安斜坡上的苏桥油气田的发现为标志，潜山勘探出现了一个新的转机，华北油田不但看到了斜坡带找油的广阔前景，而且在石炭—二叠系地层发现复合式油气藏，打破了多年来人们头脑中“石炭——二叠多煤少气无油”的传统观念，特别是数量十分可观的天然气储量，使苏桥气田成为华北油田向北京供气的重要基地。

华北油田的诞生，在理论认识层面上，是中国陆相生油理论创新发展的一次重大胜利；在国家战略层面上，是油气勘探由西部向东部重大战略转移的正确决策；在具体操作层面上，是不断解放思想，运用新的油气地质理论，采用新的勘探技术的科学实践。尤其是思想上的大解放、思路上的大拓展，是诞生华北油田的一切根本和基础，也是指引华北油田发展前行的“金法宝”和“总阀门”。

1984年12月30日至1985年1月1日，时任中共中央总书记的胡耀邦同志带着党中央、国务院对石油职工的亲切关怀，亲临华北油田视察工作。总书记冒着严寒，听取了华北油田勘探开发工作汇报。他始终兴致勃勃，并不时插话提问，对油田勘探开发及其他工作给予充分肯定。抚今追昔，华北油田40年的奋进历程，包含着多少温暖和难以磨灭的记忆。在华北油田勘探开发建设40年的史册中，记载着历代领导对这座油田、对这支石油大军的殷切关怀。第二节　战略接替期（1987-1999年）一、开发第三系

1987年以后，随着潜山油田开发进入中后期，产量逐年递减。华北油田做出“潜山与第三系并举、深浅层并举、油气并举，勘探重点由潜山向第三系转移”的战略部署，加大对冀中第三系的勘探力度。在深化塌陷背斜带、斜坡带等构造单元油气分布与富集规律研究的基础上，逐步加大了三维地震勘探，开展了构造的精细解释，第三系复杂断块油藏勘探不断取得新的成果。

在冀中坳陷北部，围绕成藏条件好的含油构造开展多层系勘探，进一步扩大了河西务、岔河集等老油田的含油范围与储量规模，其中岔河集油田成为冀中坳陷最大的第三系油田。在冀中坳陷中部的饶阳凹陷，开展任丘、八里庄西、留西、留北等油田周边地区的精细勘探，加强预探，先后发现了高阳、留楚、武强等第三系油田。在冀中坳陷南部的深县、束鹿、晋县凹陷，在不断扩大深南、何庄、台家庄等油田储量规模的同时，积极探索新凹陷与新区带，先后发现了榆科、赵州桥、车城等第三系油田，其中赵州桥、车城油田的储量规模超过了千万吨。

第三系砂岩油藏的地质特征不同于潜山油藏，通过开展井网、层系调整及综合治理，实现了岔河集、留17、留70、京11、晋45等冀中主力砂岩油藏的高效开发。对油层层数多、厚度大、层间差异大的油藏细分开发层系，提高储量动用程度；对油层分布不稳定、水驱程度低的油藏加密井网，提高水驱控制程度和水驱率。通过综合调整，岔河集油田采收率达到35.5%；京11油藏以2%左右的采油速度稳产了12年，采收率达到55.5%；晋45油藏以3%以上的采油速度稳产5年，采收率达到48.2%。岔河集、京11油田两次被评为全国高效开发油田。

京11断块是华北油田第三系砂岩油藏精细开发的代表。京11断块位于冀中北部廊固凹陷河西务构造带，为两条封闭断层所夹持的断块构造油藏。从1979年正式投入开发，综合含水率最高时达89.3%，套损油井占总井数的64%，平面及层间矛盾突出，水驱效果差。通过引进C/O、硼中子、井间示踪、过套管电阻率测井等新技术进行剩余油监测，利用油藏精细技术对单砂体进行刻画，细化油层开发单元，通过逐井研究、逐层对比、逐井组分析，将工作对象深入到流动单元。开展油藏精细描述，进行微构造和沉积微相研究，利用数值模拟技术及产量劈分研究剩余油的分布规律。制定组合治理措施，按照潜力大小进行调整，利用套变井层系置换完善注采系统，以水换油，分区而治。采收率从30%提高到55.5%，可采储量提高近一倍。京11断块的高效开发，创造出了国内领先的开发水平。

在潜山油藏产量快速递减的形势下，华北油田通过积极开发第三系砂岩油藏，实现了由以潜山油藏开发为主体向砂岩油藏开发为主体的转变，产量结构的调整，为油气资源的战略接替起到了重要作用。“七五”期间，砂岩油藏年产量以每年20万吨左右的速度增长，1989年产量达到261万吨。“八五”期间，对主力砂岩油藏采取了以注水、产液、储采结构调整为主的综合治理，对非主力油藏实施了以注、压、抽为主的综合改造，使冀中砂岩油藏年产量保持在230万吨左右。20世纪90年代后，华北油田进入了连续10年相对稳产新阶段，年产油气当量基本保持在480万吨左右。北京输送天然气工程在1985年10月建成投产，绿色清洁的天然气源源不断地走进首都的厂矿和千家万户。二、建设二连油田

二连油田地处美丽的锡林郭勒大草原腹地，被誉为“内蒙古草原上的一颗明珠”，勘探区域主要集中在内蒙古中部的二连盆地。二连油田的开发建设，开创了内蒙古石油工业的先河。从会战时期的住板房、人拉肩扛找石油，到如今井站林立、自动化生产的草原石油城，二连油田走过了辉煌的历程。

二连盆地总面积达10万平方千米，是我国陆上九大沉积盆地之一。早在清朝末年和民国初年，我国第一代地质学家就曾踏勘二连盆地，1957年地质学家谢家荣把二连盆地列入“次要可能含油区”。从1955年起，石油部、地质部所属的勘探单位先后派队进入二连盆地开展石油地质普查工作。此后的十多年间，二连盆地的石油勘探基本处于停顿状态，直到20世纪70年代后期才重新被人们重视起来。1977年，人民解放军基建工程兵某部队在进行水文地质普查时，打出了二连盆地第一口直接油气显示井，引起了石油地质界的高度关注。1979年，石油工业部委托大庆油田在二连盆地展开石油会战。1981年，华北油田部署的二连盆地第一口探井——锡参1井，在下白垩统安山岩地层中获得工业油流，一举突破了出油关，二连盆地石油勘探打开新局面。这一年，石油工业部决定二连盆地的勘探工作由大庆油田交给华北油田负责承担。

1984年11月，华北油田二连石油勘探开发公司成立，二连盆地的找油工作开始由勘探为主逐渐转入勘探开发并重的发展方向。1986年，石油部提出二连盆地要在1990年以前完成包括建成原油生产能力100万～150万吨的油区、建设一座年处理原油100万吨的炼油厂、敷设一条沟通油区到炼油厂的长距离输油管道的三项工程建设计划。此后，针对二连盆地凹陷众多、分割性强、单个凹陷规模较小、地质条件复杂的特点，加强了老凹陷的研究和新凹陷的预探，在阿南凹陷发现了千万吨级的夫特砾岩油藏和吉和油田。在吉尔嘎朗图、赛汉塔拉、额仁淖尔、洪浩尔舒特凹陷开展了以构造油藏为主的勘探，先后发现了赛汉、锡林等油田。

1989年底，二连油田初步建成100万吨产能的骨架工程，创造了在高寒多风沙地区100万吨产能建设项目三年任务两年完成的优异成绩。1989年5月6日，第一列满载二连盆地石油的列车从内蒙古赛汉塔拉站开出，标志着二连盆地石油勘探开发进入新阶段。自1991年开始至1998年，二连油田始终在年产原油100万吨以上运行，8年累计产油890万吨，为华北油田实现资源战略接替提供了重要保障。图1-3　二连盆地油气勘探形势图

石油工业每一个油田的开发建设，都会伴随着艰苦创业的开始，不管是在江南山峦、华北平原，还是苍茫西部、内蒙古高原，自然环境越险恶，创业历程越悲怆，也就越容易、越深刻地触及人的灵魂。就是靠着特别能吃苦、特别能忍耐、特别能战斗和甘于寂寞、乐于奉献的艰苦奋斗精神，华北石油人在边远、荒凉的内蒙古高原建成了二连油田。三十多年来，华北油田人日日夜夜守候着这片茫茫草原。“五月解冻九月雪，一年只有两季节。地下冻土三米厚，双层玻璃不关风”。一年中近8个月的时间最低气温在零度以下，最冷达到零下40多度，每年都要遭遇数十次的黄毛风、白毛风，人们的生存条件受到了极大的挑战。就是在这样的环境条件下，为了祖国的石油事业，华北石油人扎根草原，克服环境之苦、生活之苦、寂寞之苦、相思之苦，以钢铁般的意志、以草原般的胸怀，与天斗、与地斗，用青春年华谱写了“只有边远的草原，没有荒凉的人生”的动人诗篇。

在长期的艰苦创业中，二连油田广大干部员工不但创造了巨大的物质财富，还创造了宝贵的精神财富，铸就了不畏艰难、顽强拼搏的艰苦创业精神，忠诚事业、恪尽职守的爱岗敬业精神，顾全大局、任劳任怨的无私奉献精神，积极进取、永不止步的开拓创新精神，脚踏实地、埋头苦干的求真务实精神，构成了二连油田艰苦奋斗精神的丰富内涵。

二连油田艰苦奋斗精神，是大庆精神、铁人精神的具体体现，是华北油田文化的生动实践，是激励广大干部员工开拓进取、创新发展的强大动力。三、持续深化改革

战略接替时期也是华北油田在改革大潮中积极探索、创新求实的调整期，油田生产方式、经营模式、组织形式和业务结构经历了一系列深刻调整和变革，干部职工的思想观念也随之发生了前所未有的变化。

会战初期成立的华北石油会战指挥部，经过5年零6个月的会战，到1981年6月，华北石油会战指挥部更名为华北石油管理局，并逐步发展成为勘探开发、炼油化工、销售上下游一体化，生产、生活和社会职能俱全的特大型油气田企业。

1984年，华北油田根据中央关于改革经济管理体制精神和国务院扩大国营工业企业自主权的有关规定，给油田二级单位下放了干部、人事、计划、财务、物资、技术管理等六个方面24项权力，出台了搞活经济的12条政策，承包责任制初步形成。到了1987年，按照石油部的统一安排，华北油田开始实行局长负责制，局属二级单位实行厂长（经理）任期目标责任制和经济责任制，对所有二级单位实行内部独立核算、自计盈亏，并陆续实行了原油、天然气产量承包责任制。

1988年3月，全国人大七届一次会议审议通过《国务院机构改革方案》，决定撤销石油、煤炭、电力3个工业部，成立能源部，将石油工业部的政府职能并入能源部，并在原石油工业部的基础上组建中国石油天然气总公司。同年9月17日，中国石油天然气总公司成立，迈出了从政府部门向经济实体转变的第一步。

面对陆上石油全行业政策性亏损和储量接替不上、原油产量徘徊不前等严峻挑战，国务院在加大政策扶持力度的同时，从1991年到1995年期间，对中国石油天然气总公司实行“四包两定”的承包经营责任制，即包新增石油地质储量、包新增天然气地质储量、包原油产量、包天然气产量，定石油工业建设总工作量、定原油生产亏损总额。这一政策对石油企业产生了重大影响，加速了管理理念、管理方式和经营机制的转变，推动了石油企业从以生产为中心转向以提高经济效益为中心，从产品生产者转变为商品生产者，逐步走上了自负盈亏、自我发展的道路。

从1992年起，按照中国石油天然气总公司的部署要求，华北油田开始实行投入产出总承包，并启动了劳动、人事、工资“三项制度”改革。二连分公司作为中国石油天然气总公司“三项制度”改革试点单位之一，按照“油公司”的特点，进行劳动组织改革，大幅精简机构和人员。

面临资金紧张、投资与工作量减少、成本上升快的严峻挑战，为了有效控制成本、挖潜增效，1995年华北油田在生产经营中引入市场机制，建立内部市场，开展内部竞争。在控制投资和降低成本方面，实行了“三年成本不升、投资不增”政策。在钻井系统，推进专业化管理改革试点，并随后完成了钻井公司的解体重组工作。

按照中央加快国有企业改革发展的精神和中国石油天然气总公司深化改革的部署要求，以建立现代国有企业制度为目标，于1996年推行解体“小而全”改革，加快配套改革和经营机制转换，实施了卫生管理体制、教育培训体制、生产后勤管理体制、物资供应体制、社会保险统筹管理体制和审计管理体制等改革，逐步走上了企业组织结构由“大而全”的旧体制向以“油公司”为核心的现代公司新体制变革的轨道。

1998年，石油石化企业进行行业大重组，实行政企分开和上下游、内外贸、产运销一体化经营，解决了过去多年来未解决的石油石化产业链脱节的弊端，使中国石油集团、中国石化集团都基本具备了国际大石油石化公司的业务结构。从1999年开始，中国石油天然气集团公司展开了内部业务、资产、机构和人员的大重组，将油气勘探与生产、炼油与化工、储运与销售等油公司业务和资产剥离出来，设立中国石油天然气股份有限公司，在资本市场发行股票、挂牌上市。

1999年6月，华北油田进行重组分立，将油气生产、销售等主营业务分立出来，划归中国石油天然气股份有限公司，成立中国石油天然气股份有限公司华北油田分公司，其他业务留在华北石油管理局，这触及了改革计划经济体制和转换企业经营机制等一系列重大问题，华北油田在脱胎换骨的巨大变革中翻开了新的一页。第三节　稳步发展期（2000-2008年）一、夯实发展资源基础

华北油田1977年原油产量突破1000万吨大关，1979年原油产量达到历史最高峰的1733万吨，连续稳产1000万吨10年之久。1987年起油田开发进入中后期，产量持续大幅递减，1990年后进入相对稳产时期。进入21世纪以来，华北油田顺应时代潮流，积极转变观念，直面困难挑战，立足华北主战场，放眼国内外大市场，持续加大改革，深化精细管理，实现了创新稳步发展。

对于资源型企业来说，最大限度地获取石油储量，是实现持续发展的必然要求和根本保障。在历经快速开发、高产稳产、快速递减、战略接替之后，实现稳步发展，必须在资源勘探上下大力气、做大文章。

华北油田走过了由简单构造向复杂构造、再到隐蔽型油藏的勘探历程。这一时期，以“互补论”为核心的一系列原创性新理论和新认识，指导形成了一套成熟的隐蔽油藏勘探思路和隐蔽油藏区带优选评价等技术系列，开创了华北油田岩性油藏和隐蔽型潜山油气藏勘探的新局面。连续在冀中探区饶阳凹陷和二连探区巴音都兰、乌里雅斯太凹陷发现3个5000万吨级的储量区块。2005年底，“华北油田地层岩性油藏勘探”与“神舟六号飞船项目”等一同被审定为中国企业新纪录十大重大创新项目。2005年，首次在冀中南部雾迷山组地层发现潜山油藏，获得对潜山油藏成藏模式和富集规律的突破性认识，成功印证了“山对山”成藏模式，开辟了“山下找山”的新领域。随后在任丘长洋淀打出了长3井，发现了新的“新生古储”隐蔽型潜山类型，长3井成为1985年以来华北油田产量最高的一口井。

2007年以来，以陆相断陷“洼槽聚油”理论认识为依据，创新构建“大山—峰聚”“红盖侧运”“坡腹层状”等潜山成藏模式，在非传统的潜山内幕等领域，先后钻成近10口高产潜山井，发现孙虎、宁古8等一批隐蔽型潜山整装规模储量区，实现了潜山内幕找潜山的梦想。饶阳凹陷新增三级储量近1亿吨，并找出多个勘探接替区块和领域。淀南—赵皇庄东区块和文安斜坡发现两个5000万吨级规模储量区，蠡县斜坡博士庄—雁翎南地区初步形成5000万吨储量规模。二连探区吉尔格朗图凹陷发现3000万吨级规模储量区，赛汉塔拉凹陷潜山形成3000万吨级储量接替区。

在油气田开发方面，针对油田高含水、油水关系复杂、剩余油高度分散等开发矛盾，大力实施调水增油、精细油藏描述、滚动扩边、打破新老区产能建设界限、三次采油等措施，实现了原油产量稳中有升，储采平衡状况进一步改善，储量替换率由“十五”末的1.23上升到2008年的1.97。老区新增可采储量保持在150万吨以上，2008年新增182.6万吨；新区新增可采储量逐年递升，2008年达到358.32万吨，资源接替状况逐年好转。

按照集团公司的战略部署和安排，华北油田对山西沁水煤层气田全面进行地质研究和试采，2006年拉开了大规模开发煤层气的序幕。2008年，煤层气勘探开发快速推进，年生产能力达到5亿立方米。地热资源综合利用研究取得阶段性成果，留北潜山油藏证实具有增油、发电和综合利用的价值。积极参与长庆油田合作开发，成功中标苏里格气田苏75区块，华北油田的发展基础和发展空间不断改善。二、推进体制改革

在开辟勘探开发主战场、拓展新能源新领域、加快资源转型的同时，华北油田积极推进专业化重组和改制分流，配套推动管理体制、经营机制和生产方式的变革，破除妨碍企业发展的观念和弊端，增强加快油田发展动力和活力。

管理局围绕做优做强主业、放开搞活辅业、分离企业办社会职能的总体改革思路，先后实施了有偿解除劳动关系和主辅业、办社会业务重组整合、多种经营系统重组改制、主辅分离和辅业改制分流、分离办社会职能等调整改革，到2008年油田重组整合前，管理局形成了主业突出、主辅清晰的工程技术服务、生产服务、物业管理、多种经营和社会服务五个业务板块，构建了以工程技术服务业务为“一体”，机械加工制造和水、电、信、运输等生产服务业务为“两翼”的发展格局，初步形成了具有规模经济和竞争实力的地区服务公司框架雏形。

油田公司按照新体制、新机制和市场经济的要求，加快改革调整步伐，优化经营组织结构，推动科技体制改革，分离炼油化工业务，牢牢把握油气主营业务不放松，制定了“低成本、有效益、可持续”发展战略，提出了“两稳、一升、一提高”的基本目标（油气储量替换率稳定在1以上、油气当量稳定在480万吨左右，天然气生产上升，提高综合经济效益），在深化勘探、开发、科技进步、经营管理、人才队伍建设等方面，出台了一系列政策措施。以“精细管理，全员创新”为核心，加强计划投资、财务会计、内部市场、审计监督、电子商务、安全环保等各项管理工作，制度体系逐步完善，企业管理水平持续提高。

2008年3月，根据集团公司关于华北油田上市、未上市业务实施改革重组的要求，华北油田公司对华北石油管理局业务、资产和人员实施全面委托管理，实行了一个领导班子、一套机关职能部门、一体化运作、分账核算的管理体制。华北石油管理局机关及机关附属部门的部分人员，管理局所属第一、第二、第三、第四钻井工程公司，塔里木钻井工程公司、录井处、管具工程技术处、固井工程技术处、钻井工程技术服务处、钻井工艺研究院、国际工程公司11个单位，整建制划入新组建的渤海钻探工程公司。

按照集团公司关于将原华北石油管理局石油化工厂委托华北石化公司管理的要求，与华北石化公司就托管事宜签订了《石油化工厂委托管理协议书》，就托管的内容、权限及相关事宜进行了明确，在册合同化用工151人委托华北石化公司管理。

2008年4月，与渤海钻探工程公司就苏里格气田25区块的资产、人员划转问题，井下作业海外项目划转问题，以及部分车辆与人员签订了划转协议。华北石油一机厂、石油机械厂、机械化工有限公司与大港中成机械制造有限公司、中成装备制造公司、新世纪机械制造有限公司和承德司达石油装备开发公司，组建成立渤海石油装备制造有限公司。

华北油田在海外市场施工的单位主要有工程建设公司、井下作业公司、油气井测试公司、运输公司、通信公司等单位。重组整合后，对海外业务进行了调整，井下作业在苏丹、印尼等业务交给了渤海钻探。蒙古项目业务保留，继续由井下、测试、运输承担。伊朗、乍得的井下业务视工作量情况逐步撤回，工程建设公司和通信公司海外业务继续保留。

2008年6月，华北油田召开重组整合以后第一次党代会，分析了面临的形势，明确了今后五年的奋斗目标和重点任务，提出了“二次创业，再铸辉煌”的发展愿景，描绘了未来发展的宏伟蓝图，为企业加快发展指明了前进方向。三、探索管理创新

重组改制后，股份公司实行一级法人制和总部、专业公司、地区公司三级管理，实施全面预算管理和资金、债务、会计核算三个集中。面对新形势、新任务，华北油田从精细管理入手，实施持续、有效、稳定战略，降低运行成本，提高效率效益，努力实现可持续发展。

华北油田坚持利润最大化、公司价值最大化和股东回报最大化，创新形成了以“细化管理单元、量化考核指标、管理主体责权利相统一”为基本内容的精细管理做法，并贯穿于生产经营全过程，涵盖投资、成本、勘探、开发、生产现场管理等各个环节，总结、锤炼形成了具有华北油田特色的精细管理理念，使管理工作从分散化、表面化向制度化、规范化深入，从地面向地下深入，从定性向定量深入，激发了管理活力。

华北油田践行“精细管理，全员创新”的经营理念，丰富管理思想、管理手段和管理文化，形成了“一井一法”“一组一策”“六分四段”采油井站管理模式、“成本树管理法”、以断块为核心的预算管理体系等一大批精细管理方法。建立起生产成本归集分析体系，以现金流分析的统计数据作为线索，将构成产量成本的各要素归集到区块或单井，再根据产量效益高低实施分类管理，在优化上产措施、优选高效产量的同时，也提高了开发生产效益。

依法经营、科学管理是华北油田企业管理的创新实践，体现了法治管理、人本管理、精细管理的有效统一。按照建立现代企业制度要求，运用系统工程原理和PDCA循环理论，总结石油企业的管理实践，在2005年建立和实施了QHSE管理体系。体系涵盖了油田生产经营管理的各个方面，通过科学化、规范化、制度化建设，让每一名员工办事讲规则、守程序、达标准；每一项工作规范运作、降低成本、消除隐患。经过两年的运行后，以QHSE管理体系为平台，以HSE、内部控制、法律风险防范、惩治预防腐败、基层建设、业绩考核等体系为子体系，实施了全面风险管理体系整合。2008年完成了内控体系与QHSE管理体系的融合。整合后的体系文件对公司各项工作达到了全覆盖，标志着华北油田体系建设和内控管理提高到了一个新的水平。图1-4　“一井一法”综合管理流程图

通过对体系文件、管理标准、规章制度的全面整合，取消了传统的制度类红头文件，建立起了一套科学规范的体系文件，将生产经营中所识别出的风险以及相对应的防控措施融入其中，实现了由体系文件对全部风险和防控措施的全覆盖性支撑，强化了对生产经营管理风险的源头防范和过程控制。在体系运行中，对体系文件的制发修订实行计划管理，规范、压缩一线生产运行台账，减轻了基层负担，将传统的检查评比全部通过体系审核和管理评审予以规范并替代。取消了各系统各专业的工作要点、工作安排文件的下发，完全按照体系文件的规定开展工作。建立了体系运行监督机制、责任机制和持续改进机制，增强了企业执行力，专业管理实现了由“粗”到“细”，由“虚”到“实”，管理职能更加清晰，工作流程更加规范，工作质量和效率明显提高。

在稳步发展阶段，伴随着中国经济发展、社会进步的伟大实践，伴随着国有企业重组改革、建立现代企业制度的战略抉择，华北油田秉承“奉献能源，创造和谐”的企业宗旨，共举中国石油一面大旗，顺应时代潮流、积极转变观念，立足华北主战场、放眼外部大市场，实施精细管理、加快科学发展，开辟了一条自强不息的成功之路，实现了油田健康发展、矿区繁荣稳定。第四节　战略转型期（2009年至今）一、谋划整体战略布局

油田重组整合后，华北油田站在新的历史起点上。面对集团公司战略布局调整和内外部环境变化，从战略高度和长远角度出发，把用科学理论武装头脑、指导实践作为创新思路、战略谋划的根本途径，把统揽全局、把握方向作为引领企业发展的首要任务，用科学发展观的理论和方法审视油田发展进程、把握发展规律，科学谋篇布局、战略引领发展，开启了华北油田战略转型发展的新篇章。

2009年，以深入学习实践科学发展观为契机，紧紧围绕“转变发展方式创造新优势，把握历史机遇实现新发展”主题，把“创新思维，化危为机，二次创业，稳健发展”贯穿于学习实践全过程，系统谋划、战略研究，确立了“努力建设具有一定经营规模和华北特色的地区能源公司”的发展定位，明确了“持续、有效、稳健、和谐”的总体发展战略，制定了勘探开发、综合服务、多元开发三大业务板块统筹协调发展的基本路径，提出了未来15年“三步走”战略任务，确定了到2015年形成地区能源公司的总体架构、到2020年建成具有华北特色的地区能源公司的奋斗目标。

围绕战略定位和发展路径，从掌控资源、产业发展、体制机制、科技管理、人力资源、企业文化等重大课题入手，全面部署战略选择与产业经济结构规划研究、油气勘探的战略发展研究、油气开发的战略发展研究、矿区服务业务未来发展走向研究、公司人力资源优化配置研究、公司品牌创建与运用研究等7个方面18项战略子课题研究，形成了推动科学发展重大关键核心问题的思路和举措，并以此为支撑制定“十二五”发展规划，拉开了华北油田战略转型的序幕。

在推进战略转型和实施战略规划过程中，把加强战略管理放在核心位置，开展了华北油田经营规模与效益的协调性、战略任务及目标的完成度评价、人力资源的优化与主动配置方式及途径、对外合作业务发展规划及运行保障体系、煤层气资源与适用技术和管理模式、储气库经营模式创建、多元开发业务产业培育与体制机制研究、矿区服务发展模式与综合配套改革等重大项目研究。通过深入研究和过程审视，科学调整规划布局，进一步明确了特色地区能源公司基本内涵、总体思路，确定了实施资源、市场、多元化三大战略和有质量、有效益、可持续发展方针，调整完善总体目标、发展战略、产业定位，形成了建设特色地区能源公司的战略框架体系。

这一战略框架体系主要包括：到2020年，全面建成特色地区能源公司的战略目标；以常规油气、煤层气为基础，以LNG、地热等资源为补充，油气并举、常非并举的能源格局；以油气业务为主体，以综合服务、多种经营为两翼，三大板块、六项业务协调发展的产业格局；稳健发展常规油气、快速发展新能源业务、有序发展对外合作业务、优化发展多种经营业务、配套发展综合服务业务的总体思路；实施资源、市场、多元化战略，加强管理、技术、人才、文化四项支撑；提升质量效益的系统部署和重点举措等。

从实施战略转型的实践来看，建设特色地区能源公司主线是转变发展方式，核心是提升质量效益，途径是深化改革创新。更加注重发展理念更新，坚定不移走中国特色社会主义国有企业发展道路，坚持质量效益发展，不断增强企业发展活力、控制力和影响力。更加注重资源配置方式转变，充分发挥市场的决定性作用，提高资源配置效率和公平性。更加注重体制机制创新，建立完善有利于发挥一体化优势、充满活力、具有华北油田特色的管理体制和运行机制，提高整体系统运营效率。更加注重业务布局和产业结构优化调整，坚持“油气并举、常非并举、内外并举”，提升产业链竞争力。更加注重管控模式改进，加快完善现代企业制度，构建差异化管控模式，推进简政放权、流程优化和风险管控。更加注重生态文明建设，加强节能减排、生态保护和资源有效利用，严格责任追究，严守安全环保和生态文明的底线。更加注重党的建设，强化思想文化建设，全面推动党风廉政建设，以有作为党建的新成效保证特色地区能源公司建设。二、调整优化产业结构

华北油田在计划经济时期，由于采取先生产后生活的建设方式，一些职工后勤保障、生活设施等民生工程没有同油田开发同步实施，积累了一系列历史问题。改革开放后，随着产量快速递减，后备资源接替不足引发的各类深层次矛盾日益凸显。概括起来讲就是“三大一小”，即员工总量大、企业摊子大、维稳责任大、社会依托小。油田重组整合后，油气勘探开发、生产生活服务、多元开发经济总量比例为7:2:1，这种高度依赖油气生产的一元业务结构，不利于解决油田现实的矛盾和问题，必须通过不断深化改革，加快转变发展方式，推进产业结构调整，实现企业发展转型。图1-5“十二五”期间，华北油田推进三大业务一体化协调发展，加快产业链的纵向延伸和业务面的横向扩张，以产业经济结构调整促进企业转型升级；从以原油为主的单一的传统型能源企业向原油、天然气、煤层气、储气库、城市燃气等综合型能源企业转变；从单纯的上游油气生产向涵盖上、中、下游，以及天然气加工销售的全产业链生产经营型企业转变；从以传统的冀中、二连为主向京津冀、山西、东部沿海等地区不断拓展；从单纯注重数量、规模和投资拉动向更加注重质量、效益内涵式发展转变；从单纯注重生产和单一企业效益向更加注重安全环保、节能减排、提高经济效益和社会效益转变；从相对简单粗放型的管理向更加精细化的管理转变；从单一的自主型勘探开发模式向发展混合经济、“自主+合作”开发型模式转变。

勘探开发业务突出常规油气开发，以及非常规油气、新能源的综合开发利用。大力实施稳油增气，从“以油为主”到“油气并举”，从“以常为主”到“常非并举”，最大限度地掌控并有效动用资源，促进经济总量规模扩大和效益增长。通过实施规模勘探、效益勘探，勘探开发一体化、评价建产一体化等举措，稳健推进产能建设，严控生产经营成本，保证了常规油气勘探开发健康发展。借助国家产业政策，把握发展机遇，大力培育煤层气、储气库等新能源业务，探索地热、太阳能、风能综合利用，促进企业规模扩张，实现产业资源接替。打破内部资源、内部市场的局限，通过“引进来、走出去”最大限度地合理利用内外两个市场、两种资源，不断拓展生存空间，实现可持续发展。

综合服务业务按照“专业化、集约化、一体化”要求和矿区“条块结合”的原则，对生产服务、矿区服务系统持续重组整合。生产服务业务按照优先保障油田生产的原则，平衡保障生产与外闯市场的关系，对相关业务进行了适度分离与合并，增强市场发展实力。矿区服务业务按照“经营矿区”的工作思路，积极推进专业化、市场化、社会化改革，服务和保障能力不断提升。

多元开发业务按照“有进有退，有所为有所不为”的原则和“制定发展规划，明确发展定位，促进健康发展”的要求，调整优化业务构成，培育新的经济增长点，优先发展为油气产业链延伸和补位的业务，重点发展燃气、机械与电控成套等核心业务。按照“两级出资、三级法人”组织结构，实行分级管理，创新运行机制，“谋断”分离、“投运”分开，建立科学的指挥决策机制和投资运营机制，实行规范有效发展。三、全面推进管理提升

2009年10月，集团公司在华北油田召开上游业务精细化管理现场经验交流会，华北油田精细管理经验在全集团范围推广。精细管理是推进战略转型发展的重要法宝。华北油田吸收和借鉴精益生产、流程再造、平衡计分卡等现代管理理论和方法，延伸管理内容，把细化管理单元拓展为全方位整体优化，把量化考核指标拓展为全要素经济评价，把管理主体责权利相统一拓展为全过程系统控制，实现了向全方位动态精细管理转变，增强了管理运作的控制力，提高了生产经营的有效性，走出了一条调整优化结构、突出经济效益、转变发展方式的科学发展之路。

精细管理的组织实施，从上到下形成了“精细管理”的优秀文化。从勘探到开发培养了一种脚踏实地、精雕细刻过硬的工作作风，从投资到成本完善了一套整体优化、系统控制的精细管理办法，从生产到服务形成了一种精益求精、追求卓越的习惯，保证了油气勘探开发和生产建设平稳高效运行，实现了速度与质量、效益相统一，经济发展与资源、环境相协调。

在总体发展战略和体制架构下，通过明晰的战略目标，对企业内部组织架构、资源配置进行整体优化，实行运作市场化、建设标准化、管理信息化、组织扁平化、技术工业化、发展一体化“六化”运营模式，建立生产、经营、业绩、薪酬一体化考核体系，促进生产经营管理方式转变。对勘探开发生产实行项目管理，坚持效益原则、责权利相统一原则，规范项目全过程管理，强化市场运作机制，既落实了责

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