作者：冯国珍 主编
出版社：复旦大学出版社
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管理学习题与案例试读：
前言
为了满足《管理学》课程教师教学和学生学习的需要，我们在已出版的《管理学》教材的基础上，编写了《管理学习题与案例》学习辅导书。
本书是按照复旦大学出版社出版的《管理学》(冯国珍等编写)一书的内容体系编写的。全书由分章练习题和分章练习题参考答案两部分构成。分章练习题按照管理与管理者、管理思想与理论的演进、现代管理理论的发展、组织环境与组织文化、组织结构、组织的变革与发展、决策、计划、战略管理、领导、激励、沟通、控制、管理的绩效，共14章，题型包括名词解释、单项选择题、多项选择题、简答题、论述题、案例分析题，各种练习题共计696道，其中案例分析题42道。分章练习题参考答案覆盖所有的题型，供教师教学和学生学习参考。
各章题型的分布情况如表0-1所示。表0-1 习题和案例分布一览表
本书的第一章、第二章、第三章和第十四章由冯国珍编写；第四章、第五章和第六章由王云玺编写；第七章、第八章、第九章和第十章由陈垂兴编写；第十一章、第十二章、第十三章由孙雪飞编写。陈垂兴和孙雪飞参加了统稿工作，最后由冯国珍审阅并修改定稿。
本书获得上海市教委重点课程建设项目资助。本书在编写过程中参考了部分管理学著作、教材、辅导书、案例书和网上资料，在此谨向作者和传媒机构表示最诚挚的感谢。
本书得以顺利完成和出版，要感谢复旦大学出版社的领导和编辑同志，是他们的辛勤劳动和热情支持使得本书较快与读者见面。
由于我们的知识水平和掌握的资料有限，练习题和参考答案难免存在不当和错漏之处，敬请各位教师、专家和读者批评指正。
编者
2007年12月8日第一部分 分章练习题
■ 名词解释
■ 单项选择题
■ 多项选择题
■ 简答题
■ 论述题
■ 案例分析题第一章 管理与管理者一、名词解释
1.管理 2.管理职能
3.管理者 4.经济人
5.社会人 6.管理人
7.管理要素 8.技术技能
9.人际技能 10.概念技能二、单项选择题
1.下列关于管理的论述( )是不正确的。
A.凡是一个由两个以上的人组成的集体就离不开管理
B.管理是人们在共同劳动中需要进行协作而产生的
C.人们协作劳动的规模越大，复杂程度越高，持续的时间越长，就越表现出管理的重要性
D.追溯管理的渊源，应该说，有了人群活动，管理就发展成为一种普遍的社会现象，并得到普遍的重视
2.下列哪位管理学者提出“管理就是决策”的主张？( )
A.西蒙 B.德鲁克 C.泰罗 D.法约尔
3.下列哪位管理学者被称为科学管理之父？( )
A.西蒙 B.德鲁克 C.泰罗 D.法约尔
4.下列哪位管理学者被称为现代经营管理理论的创始人？( )
A.西蒙 B.德鲁克 C.泰罗 D.法约尔
5.最早提出“管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程”的管理学家是( )。
A.法约尔 B.西蒙 C.德鲁克 D.泰罗
6.管理者必须因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，这里强调的是( )。
A.管理的科学性 B.管理的艺术性 C.管理的有效性 D.管理的实用性
7.梅奥的管理思想中对人性的认识是( )。
A.受雇佣人 B.经济人 C.社会人 D.复杂人
8.泰勒科学管理思想中对人性的认识是( )。
A.受雇佣人 B.经济人 C.社会人 D.复杂人
9.沙因的管理思想中对人性的认识是( )。
A.受雇佣人 B.经济人 C.社会人 D.复杂人
10.圣吉的管理思想中对人性的认识是( )。
A.学习型的人 B.经济人 C.社会人 D.复杂人
11.根据梅奥的社会人的管理思想，主张采用的主要管理方式为( )。
A.指挥和控制 B.充分授权
C.尊重和沟通 D.创造良好的工作环境，发挥创造力
12.根据西蒙的管理人的管理思想，主张采用的主要管理方式为( )。
A.指挥和控制 B.充分授权
C.尊重和沟通 D.创造良好的工作环境，发挥创造力
13.管理中发挥最主要作用，作为管理主体和最主要客体的都是( )。
A.人 B.时间 C.资金 D.信息
14.负责直接指挥作业人员的日常作业，例如工厂中的领班、组长，商场中的主管、学校中的室主任、科长等，他们属于( )。
A.基层管理者 B.中层管理者 C.高层管理者 D.作业人员
15.主要负责确立组织的目标以及影响全体组织成员的重大决策，并对组织的成败负有根本的责任。例如，工厂中的厂长、商场的总经理、学校中的校长或董事长等。他们属于( )。
A.基层管理者 B.中层管理者 C.高层管理者 D.作业人员
16.管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演( )。
A.人际角色 B.信息角色 C.决策角色 D.企业家角色
17.管理者从外界的组织或机构获得一些信息，并将信息传递给组织的其他成员，他们就在扮演( )。
A.人际角色 B.信息角色 C.决策角色 D.企业家角色
18.对于基层管理者而言，最重要的是( )。
A.技术技能 B.人际技能 C.概念技能 D.管理技能
19.有一种技能对于高层管理者最重要，对于中层管理者重要，对于基层管理者不重要，它就是( )。
A.技术技能 B.人际技能 C.概念技能 D.管理技能
20.有一种技能对于所有层次管理者来说，重要性大体相同，它就是( )。
A.技术技能 B.人际技能 C.概念技能 D.管理技能三、多项选择题
1.关于管理的应用范围，下面哪些说法不妥？( )
A.只适用于企业性组织 B.普遍适用于各类组织
C.只适用于非营利性组织 D.只适用于营利性组织
E.只适用于工商企业
2.美国管理学家彼得·德鲁克认为( )。
A.管理是专业性的工作
B.管理与其他技术工作一样，有自己特有的技能和方法
C.管理人员是一个专业管理阶层
D.管理的本质和基础是负有执行组织任务的责任
E.应该强调管理的社会属性，淡化管理的自然属性
3.法约尔认为，管理是由( )等职能为要素组成的活动过程。
A.计划 B.组织 C.指挥 D.协调
E.控制
4.管理的特征具体体现在( )。
A.动态性 B.科学性 C.艺术性 D.创造性
E.经济性
5.计划是管理者用以识别并选择适当目标和行动方案的过程。计划过程包括的步骤有( )。
A.决定组织将要追求的目标
B.决定采用哪些行动方案以实现目标
C.决定如何配置组织资源以实现目标
D.组织必要的人力资源和物力资源
E.进行部门划分和人员配备
6.管理的基本要素包括( )等。
A.人员 B.资金 C.方法 D.机器
E.物料
7.按管理者所从事管理工作的领域宽度及专业性质的不同，可以把管理者划分为( )。
A.基层管理者 B.中层管理者
C.高层管理者 D.综合管理者
E.职能管理者
8.作为一名中层管理人员，要肩负许多方面的管理职责。下列几项职责中，哪些通常属于中层管理人员的工作范围？( )
A.制定部门工作计划，并进行贯彻执行和检查
B.与下级谈心，了解下级的工作困难和感受
C.亲自制定有关考勤方面的规章制度，每日给员工打考勤，并将结果张贴
D.经常与上级部门沟通，掌握上级部门对自己工作的要求
E.对下级的工作表现给予评价并及时反馈给本人
9.田力是某大型企业集团的总裁助理，年富力强，在助理岗位上工作得十分出色，他最近被任命为集团销售总公司的总经理，从而由一个参谋人员变成了独立部门的负责人。下面是田力最近参与的几项活动，你认为这其中的哪几项与他的领导职能有关？( )
A.向下属讲解他对销售工作目标的认识
B.与用户谈判签订销售协议
C.召集公司有关部门的职能人员开讨论会，鼓励他们攻克难关
D.召集各地分公司经理讨论和协调销售计划的落实情况
E.向下属布置和安排销售计划
10.某集团公司总经理今天上午参加某分公司成立庆典并致词，以及接待主要来宾。下午回公司召开集团班子会议，讨论和拟定明年的经营计划和财务预算。该总经理今天扮演的管理者角色主要为( )。
A.挂名首脑 B.联络者 C.监听者 D.传播者
E.决策制定者
11.不同类型的管理者，其所侧重的管理角色有所不同。( )等角色更多地表现在高层的管理者身上。
A.挂名首脑 B.联络者 C.发言人 D.传播者
E.领导者
12.全球化环境下给组织带来的挑战主要体现在( )。
A.建立竞争优势 B.维护伦理规范
C.管理多样性的员工队伍 D.利用信息技术和电子商务
E.协调个体目标与组织目标
13.组织竞争优势的基础主要体现在( )方面。
A.效率 B.质量
C.速度和灵活性 D.创新
E.对顾客的回应四、简答题
1.什么是管理？你怎样理解管理的含义？
2.简要介绍赫伯特·A·西蒙关于管理概念的观点。
3.一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？
4.管理者和作业人员的区别是什么？
5.效益和效率、效果的区别是什么?对绩效而言，效益和效率、效果何者更重要，一个组织在这两方面能否同步取得成功?五、论述题
1.为什么说管理既是一门科学又是一门艺术？
2.你的任课教师是管理者吗？请从管理的职能和管理者的角色来分析这个问题。六、案例分析题
案例一 双汇和春都：两种管理两种结果
我国两大肉类加工企业双汇集团和春都集团在市场竞争中因管理不同呈现出不同的景观：双汇集团1999年实现利税5.02亿元，比上年增长69.5％，步入快速发展轨道；春都集团近几年连续出现巨额亏损，企业陷入困境。同是国务院确定的全国520家重点企业，同是中国名牌，同是地处中原的肉类加工企业，为什么一个迅速崛起，而另一个却严重滑坡呢?
双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，都是始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年漯河肉联厂的资产总额是468万元，企业累计亏损543万元，而洛阳肉联厂当时的资产总额是21300万元，当年实现利税200万元。1986年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是6年之后的1992年。1993年，春都集团实现工业总产值、利税分别达到11.599亿元、1.082亿元，而双汇集团仅为8.57亿元和7045万元。无论从各方面都处于劣势的双汇集团，为什么在短短几年内成了同行业的排头兵，而春都集团却在市场竞争中败下阵来?
双汇集团紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体，1998年集团实现利税2.95亿元，1999年又突破了5亿元大关。而春都集团在发展中盲目贪大求快，不仅收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食品公司等十多家扭亏无望的企业，使自己背上了沉重的包袱，而且在条件不成熟的情况下，还投巨资上了茶饮料等十多个大型项目，由于缺乏流动资金，这些项目大都无法启动。
在资金管理上，双汇集团对项目精心运作，最大限度地压缩银行贷款、减少仓库存货，实行产品销售一律现款现货制度，对原料采购实行生产试用合格后付款制度。双汇集团靠严格的资金管理取得了良好的经营业绩，投资者的回报率高达35％～70％。而春都集团的12亿元贷款中，有6.6亿元被项目占用，2.3亿元用于购买或兼并亏损企业，2亿元是长期外欠货款，也就是说，有10.9亿元资金退出了市场，用于生产经营的不足1/10。
春都集团在成本管理、人事管理、营销管理、质量管理、基础管理等方面与双汇集团的差距更大。在营销管理上，双汇集团提出了“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语”的市场营销策略，而春都集团则“在全国不设一兵一卒”。在基础管理上，双汇集团建立健全了财务部垂直管理、审计部日常监督的财务管理体制，使财务管理走上了规范化、制度化、法制化轨道，而春都集团财务上报数据虚假，该集团债转股情况汇报显示，1998年集团实现利润－4 994万元，而上报省贸易厅的数字是实现利润2 550万元。对春都集团目前的状况，集团新任总裁赵海均坦言：“现在看来，春都在发展中确实是轻视了管理。”而双汇总裁万隆也不避讳，他说：“管理是企业的生命，双汇赢就赢在管理上。”
(资料来源：改编自中华企管培训网http：//www.qgpx.com)
▲ 思考题
1.春都集团为什么会由肉食品加工业的排头兵变成落伍者？
2.双汇集团成功的主要经验是什么？
3.联系两个企业的实际讨论加强企业管理的重要性。
案例二 一次重大的人事任免
某钢铁公司领导班子会议正在研究一项重大的人事任免议案。总经理提议免去公司所属的、有2000名职工的主力厂——炼钢一厂厂长姚成的厂长职务，改任公司副总工程师，主抓公司的节能降耗工作；提名炼钢二厂党委书记林征为炼钢一厂厂长。姚、林两人都是公司的老同志，大家对他们的情况可以说是了如指掌。
姚成，男，48岁，中共党员，高级工程师。20世纪60年代从某冶金学校毕业后分配到炼钢厂工作，一直搞设备管理和节能技术工作，曾参与主持了几项较大的节能技术改进，成绩卓著，在公司内引起较大震动。1983年晋升为工程师，先被任命为炼钢一厂副总工程师，后又任生产副厂长，1986年起任厂长至今。去年被聘为高级工程师。该同志属技术专家型领导，对炼钢厂的生产情况极为熟悉。上任后对促使炼钢一厂能源消耗指标的降低起了巨大的推动作用。工作勤勤恳恳，炼钢转炉的每次大修理他都亲临督阵，有时半夜入厂抽查夜班工人的劳动纪律，白天花很多时间到生产现场巡视，看到有工人工作时间闲聊或乱扔烟头总是当面提出批评，事后通知违纪人所在单位按规定扣发奖金。但群众普遍反映，姚厂长一贯不苟言笑，从没和他们谈过工作以外的任何事情，更不用说和下属开玩笑了。他到哪个科室谈工作，一进办公室大家的神情便都严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他接近。对他自己特别在行的业务，有时甚至不事先征求该厂总工程师的意见，直接找下属布置工作，总工对此已习以为常了。姚厂长手下有几位很能干的“大将”，却都没有发挥多大作用。据他们私下说，在姚手下工作，从来没受过什么激励，特别是当他们个人生活有困难需要厂里帮助时，姚厂长一般不予过问，用工人的话说是“缺少人情味”。久而久之，姚厂长手下的骨干就都没有什么积极性了，只是推一推动一动，维护现有局面而已。
林征，男，50岁，中共党员，高中毕业。在基层工作多年，任车间党支部书记。该同志脑子灵活，点子多，宣传、鼓动能力强，具有较突出的工作协调能力。1984年出任炼钢二厂厂办主任，1986年调任公司行政处副处长，主抓生活服务，局面很快被打开。1988年炼钢二厂党委书记离休，林征又回到炼钢二厂任党委书记。林征善于做人的工作，善于激励部下，据说对行为科学很有研究。他对属下非常关心，周围的同志遇到什么难处都愿意和他说，只要是厂里该办的，他总是很痛快地给予解决。民主作风好，工作也讲究方式方法，该他做主的事从不推三阻四。由于他会团结人，工作能力强，因此在群众中享有一定的威望。他的不足之处是学历较低，工作性质几经变化，没有什么专业技术职称(有人说他是“万金油”)，对工程技术理论知之不多，也没有独立指挥生产的经历。
姚、林两人的任免事关炼钢一厂的全局工作，这怎么能不引起公司领导们的关注?公司领导们在心里反复掂量，考虑着对公司总经理这一重大人事变动提议应如何表态。
(资料来源：选自王风彬、朱克强主编：《管理学教学案例精选》，上海复旦大学出版社，1998年，第161—163页)
▲ 思考题
1.分析姚成和林征的基本素质和管理技能。
2.你认为这两位厂长谁更能胜任?理由何在?
案例三 甜美音乐
一个半世纪以来，C·F·马丁吉他公司(C.F.Martin Guitar Company)——成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市生产乐器的公司(www.cfmartin.com)——被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像施坦威(Steinway)的大钢琴、罗尔斯-罗伊斯(Rolls Royce)的轿车，或者巴菲特(Buffet)的单簧管一样，马丁吉他——每把价格超过10000美元——是你能买到的最好的东西之一。这家家族企业经过了各种艰难岁月，已经延续了6代。目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世(Christian Frederick Martin Ⅳ)——人们都称呼他克里斯(Chris)——秉承了吉他的制作手艺。他甚至访遍公司在全世界的经销商，为他们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，这是为什么？公司成功的关键是什么？一个主要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。
自从公司创办以来，马丁吉他公司做任何事都非常重视质量。即使这些年在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于彻底的顾客研究，马丁吉他公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，这在其他厂家看来几乎是不可接受的。不仅如此，马丁吉他公司始终遵守野生濒危动植物国际贸易公约(Convention on International Trade in Endangered Species of Wild Fauna and Flora，CITES)的规定。
马丁吉他公司使新老传统有机地融合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家族成员弗兰克·亨利·马丁(Frank Henry Martin)在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件，关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的，但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？” 虽然 100年过去了，但这些话仍然是公司理念的精确表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，克里斯却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司 DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。克里斯为他的决策解释道：“如果马丁吉他公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁吉他公司了。”
马丁吉他公司在克里斯的管理下表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撒勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述克里斯的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在克里斯的管理下，这种承诺绝不会动摇。
(资料来源：选自王风彬、朱克强主编：《管理学教学案例精选》，上海复旦大学出版社，1998年，第161—163页)
▲ 思考题
1.根据克里斯·马丁在公司中承担的责任和权力来看，你认为克里斯·马丁属于( )。
A.基层管理者 B.中层管理者 C.高层管理者 D.职能管理者
2.你认为对克里斯·马丁最重要的管理技能是( )。
A.技术技能 B.人际技能 C.概念技能 D.管理技能
3.克里斯·马丁为经销商举办培训讲座，主要扮演的角色是( )。
A.人际角色 B.信息角色 C.决策角色 D.企业家角色
4.克里斯·马丁评估新型吉他的有效性，主要扮演的角色是( )。
A.人际角色 B.信息角色 C.决策角色 D.企业家角色
5.克里斯·马丁宣布：“如果马丁吉他公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁吉他公司了。”这段话说明了什么?第二章 管理思想与理论的演进一、名词解释
1.例外原理 2.经营与管理
3.马斯洛的需要层次理论 4.超Y理论
5.管理过程学派 6.权变理论学派二、单项选择题
1.苏东水教授认为东方管理思想的核心是( )。
A.人为为人 B.以德为先 C.以人为本 D.人和思想
2.彼得·德鲁克曾说道：如果你理解管理理论，但不具备管理技术或运用管理工具的能力比较低，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技能、能力，而不掌握管理理论，那么你充其量是一个技术员。这段话说明( )。
A.有效的管理者必须掌握管理理论
B.有效的管理者必须掌握管理技能
C.有效的管理者是在实践中锻炼出来的
D.有效的管理者=管理理论掌握+管理技巧运用
3.管理学形成的标志是( )。
A.韦伯理想行政组织理论 B.法约尔管理过程理论
C.梅奥的霍桑试验 D.泰罗科学管理理论
4.梅奥通过霍桑试验得出，人是( )。
A.经济人 B.社会人 C.理性人 D.复杂人
5.梅奥通过霍桑试验得出( )。
A.非正式组织对组织目标的实现有着阻碍作用
B.正式组织对组织目标的实现是有作用的
C.正式组织应该采取一切措施来取缔非正式组织
D.正式组织中存在着非正式组织
6.科学管理理论的中心问题是( )。
A.如何提高工人的士气 B.如何提高单个工人的生产效率
C.计件工资制 D.职能工长制
7.组织管理理论主要研究( )。
A.管理职能 B.组织结构
C.管理职能和整个组织结构 D.组织目标
8.管理的五种职能和有效管理的14条原则的最早提出者是( )。
A.泰勒 B.韦伯 C.巴纳德 D.法约尔
9.古典组织理论的创始人是( )。
A.经济人 B.韦伯 C.巴纳德 D.法约尔
10.韦伯在管理学上的主要贡献是提出了( )。
A.经济人观点 B.人际关系学说
C.理想的行政组织体系理论 D.X-Y理论
11.行为科学的产生源于有名的( )。
A.霍桑试验 B.照明试验
C.搬运生铁块试验 D.铁锹试验
12.社会协作系统学派的创始人是( )。
A.经济人 B.韦伯 C.巴纳德 D.法约尔
13.马斯洛的需求层次理论认为，人的最高需求是( )。
A.生存的需求 B.安全的需求 C.社交的需求 D.自我实现的需求
14.威廉·大内在分析研究了日本的企业管理经验之后，提出了( )。
A.X理论 B.Y理论 C.超Y理论 D.Z理论
15.根据麦格雷戈的理论，有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策，这种人欢迎以( )指导管理工作。
A.X理论 B.Y理论 C.超Y理论 D.Z理论
16.现有很多公司实行了弹性工作制，员工可以自行安排工作时间，甚至有的从事特殊工作的人可以利用公司提供的互联网等资源在家里办公。这样他们对工作和个人的家庭、社交生活也有了较大的自由度。当然也有一些人是必须每天去公司上班的。你认为该公司的管理者所持有的对人的认识主要是倾向于哪一种？( )
A.X理论 B.Y理论 C.超Y理论 D.Z理论
17.20世纪80年代，面对日本所取得的经济成就，日本企业管理模式一时间引起了世界各国企业的关注和借鉴。但最近几年，特别是东南亚金融风暴出现之后，一方面显示了美国经济的强大活力，另一方面也反映出了日本经济脆弱的一面。此时，许多人又下结论，日本企业管理模式已经过时，美国企业管理模式更加有效。对于这种情况，你赞同以下哪种说法？( )
A.对管理模式的评价必须随世界经济的发展而变化
B.每种管理模式都有其自身的环境适应性与局限性
C.美国的管理模式长期以来都比日本的更优秀
D.日本的管理模式不适应知识经济时代的需要
18.俗话说：“一山难容二虎”、“一条船不能有两个船长”。从管理的角度看，对这些话的如下解释，你认为哪一种最恰当?( )
A.在领导班子中如果有多个固执己见的人物最终会降低管理效率
B.对于需要高度集权管理的组织不能允许有多个直线领导核心
C.一个组织中的能人太多必然会造成内耗增加从而导致效率下降
D.组织中不能允许存在两种以上的观点，否则易造成管理混乱
19.把管理理论的各个学派称之为“管理理论丛林”的管理学者是( )。
A.泰罗 B.韦伯 C.孔茨 D.马斯洛三、多项选择题
1.复旦大学苏东水教授认为，以中华传统管理文化为支撑的东方管理思想的本质特征为( )。
A.以人为本 B.顺道守信 C.以德为先 D.人为为人
E.实事求是
2.在圣经中有这样一段话，摩西的岳父耶罗斯对他讲：“你这种做事的方式不对头，你会累垮的。你承担的事情太繁重，光靠你个人是完不成的。现在你听我说，我要给你一个建议……你应当从百姓中挑选出能干的人，封他们为千夫长、百夫长、五十夫长和十夫长，让他们审理百姓的各种案件。凡是大事呈报到你这里，所有的小事由他们去裁决，这样他们会替你分担许多容易处理的琐事，这是上帝的旨意，那么你就能在位长久，所有的百姓将安居乐业。” 耶罗斯的这段话，体现的管理思想有( )。
A.划分管理层次 B.设置职位 C.分权 D.授权
E.集权
3.西方早期管理思想的代表人物有( )。
A.亚当·斯密 B.弗兰克·吉尔布雷斯
C.亨利·法约尔 D.查尔斯·巴贝奇
E.罗伯特·欧文
4.罗伯特·欧文的人事管理实践和思想的主要特点为( )。
A.管理的重点是解决分工与协作问题
B.管理的方法是凭个人的经验
C.管理的主体即企业管理者由资本家直接担任
D.管理的主体是职能管理者
E.管理的重点是对人的管理
5.下面哪些是人际关系学说的主要观点？( )
A.企业的职工是社会人
B.提高职工的满足度，可以提高职工的士气，从而提高劳动生产率
C.正式组织中存在着“非正式组织”
D.企业的职工是经济人
E.工作方法必须标准化
6.科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产效率。其代表人物主要有( )。
A.弗雷德里克·温斯洛·泰罗 B.弗兰克·吉尔布雷斯
C.莉莲·吉尔布雷斯 D.亨利·L·甘特
E.亨利·法约尔
7.组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。其代表人物主要有( )。
A.弗雷德里克·温斯洛·泰罗 B.弗兰克·吉尔布雷斯
C.亨利·法约尔 D.马克斯· 韦伯
E.切斯特·Z·巴纳德
8.法约尔提出管理的职能为( )。
A.计划 B.组织 C.指挥 D.协调
E.控制
9.法约尔提出的管理的14条原则包括( )。
A.权责相当 B.统一领导 C.报酬合理 D.集权和分权
E.集体精神
10.韦伯理想的官僚组织的主要特征为( )。
A.劳动分工和权力体系 B.正规选择
C.规章制度 D.非人格化
E.职业导向
11.古典管理理论主要包括( )。
A.权变管理理论 B.行为科学理论
C.科学管理理论 D.组织管理理论
E.系统管理理论
12.行为科学的产生源于有名的“霍桑试验”。1929年，美国哈佛大学的心理病理学教授梅奥率领哈佛研究小组到美国的西屋电器公司的霍桑工厂进行了长达8年的一系列实验或观察，其中比较著名的有( )。
A.照明试验 B.继电器装配室试验
C.面谈计划 D.对车床布线室的观察
E.铁锹试验
13.马斯洛将人的需求划分为以下几个层次( )。
A.生存的需求 B.安全的需求
C.社交的需求 D.尊重的需求
E.自我实现的需求
14.麦格雷戈认为，每一位管理人员对职工的管理都基于一种对人性的认识。他把传统管理对人的认识和管理方法叫做“X理论”，其要点是( )。
A.人并不是天生就厌恶工作，工作对人们来讲，正如娱乐和休息一样自然
B.一般人的天性都是好逸恶劳的，只要可能，就会设法逃避工作
C.人几乎没有什么进取心，不愿承担责任，而宁愿被别人领导
D.人天生就反对变革，把安全看得高于一切
E.要使人们真正想干活，那就必须采用严格的控制、威胁和经常不断地施加压力
15.麦格雷戈提出了Y理论，其要点是( )。
A.人并不是天生就厌恶工作，工作对人们来讲，正如娱乐和休息一样自然
B.控制和威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一办法。人对自己所参与的目标能实现自我指挥和自我控制
C.对目标作出贡献是同获得成就的报酬直接相关的。这些报酬中最重要的是自尊和自我实现需要的满足，它们能促使人们为实现组织目标而努力
D.在适当条件下，人们不但能接受而且会主动承担责任
E.管理的基本任务是安排好组织工作方面的条件和作业的方法，使人们的潜能充分发挥出来，更好地为实现组织的目标和自己个人的具体目标而努力四、简答题
1.简述中国古代管理思想的要点。
2.泰罗所提出的科学管理理论有哪些主要内容？
3.简述法约尔所提出的管理原则。
4.梅奥的霍桑试验有什么意义？梅奥对行为科学的主要贡献有哪些？
5.简述Z理论的主要内容。五、论述题
1.试比较麦格雷戈的X理论和Y理论，及其对管理者的管理风格的影响。
2.阐述哈罗德·孔茨“管理理论的丛林”的主要观点。六、案例分析题
案例一 管理问题分析
王中是一个冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。在过去的4年中，每年的销售量都稳步递增。但是，今年的情况发生了较大的变化，到8月份，累计销量比去年同期下降17％，生产量比所计划的少15％，缺勤率比去年高20％，迟到早退现象也有所增加。王中认为这种情况的发生，很可能与管理有关，但他不能确定发生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情境。他决定去请教管理专家。
▲ 思考题
1.你认为，具有不同管理思想(科学管理思想、行为管理思想、数量［定量］管理思想、权变管理思想、系统管理思想)的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里？
2.你的观点是什么？提出你的解决办法。
案例二 海尔OEC管理法
在20世纪80年代海尔的几年奋斗历程中，张瑞敏的卓越才能与海尔管理实践的融合产生了有自己特色的管理体制与管理思想，这就是OEC管理法。张瑞敏后来说：“海尔集团的最大成功就是建立了一套独特的、战斗力极强的管理系统，这就是以OEC管理为核心的管理思想。”
所谓OEC管理(英文Overall Every Control and Clear的缩写)也称为日事日毕、日清日高管理法，也就是说今天的事必须今天做完，今天做的事情应该比昨天有所提高。“OEC”管理法由三个系统构成：① 目标系统； ② 日清系统； ③ 激励机制。这三个系统是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。
一、确立目标系统
目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。随即又确定创国际名牌的目标，从出口策略上坚持先难后易，先进入发达国家，形成高屋建瓴之势，再进入发展中国家。目前产品已出口102个国家和地区。
目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。在日清日高管理法中，目标的建立有这样几个重要特征。
(1) 指标具体，可以度量。如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。
(2) 目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。海尔对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。
(3) 做到管理不漏项。企业中的每件物品(大到一台设备，小到一块玻璃)都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。
这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。
二、“日清”控制系统“日清”控制系统是目标系统得以实现的支持系统。海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日清”控制系统。
它包括两个方面：一是“日事日毕”。即对当天发生的各种问题(异常现象)，在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。如工人使用的“3E”卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工“坚持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍。“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我“日清”；二是职能管理部门(人员)按规定的管理程序，定时(或不定时)地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场(车间)和职能管理部门的“日清”两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日清”控制网络体系。无论是组织“日清”还是个人自我“日清”，都必须按“日清”管理程序和“日清表”进行清理，并将清理结果每天记入“日清管理台账”。“日清”控制体系最关键的环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。所以在日清中重点抓管理层的一级复审。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。
三、有效激励机制
激励机制是“日清”控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正。通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的计算依据，如海尔实行的计点工资，从12个方面对每个岗位进行了半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。所谓“计点工资”，是将一线职工工资的100%与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。
在激励的方法上，海尔更多地采用及时激励的方式。如在质量管理上利用质量责任价值券，员工们人手一本质量价值券手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。
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▲ 思考题
1.结合本章所学的内容，分析海尔OEC管理法中体现了哪些管理思想。
2.结合你所了解的中国企业的管理状况，你认为，如要学习海尔OEC管理法，应从哪些方面做起？为什么？
案例三 沃里科公司的“第二个春天”
1983年11月3日，美国《纽约时报》在商业版上，刊出一篇题为《日本人管理好了一家美国的工厂》的长篇报道，在美国企业界引起轰动。
由美国沃里科公司管理了15年的弗里斯特市电视机厂，是著名的希尔斯公司的协作厂家。该厂生产的电视机多由希尔斯公司经销。这家电视机厂一度曾有员工2000人，无论从产值、规模，还是职工数量上来说，都是阿肯色州弗里斯特市的重要企业，在当地的企业界中举足轻重。
这家公司同大多数美国公司一样，秉承了美国的理性主义传统，制定严格的生产标准，工人进行专业分工，每人只做一项工作；对优秀的员工往往有丰厚的奖金，不合格的员工则被勒令卷铺盖走人。公司经理史密斯相信物质激励的作用，他认为公司和员工之间有明确的雇佣劳动合同，消极怠工被视为“违约”，理应得到惩罚。但是沃里科公司由于管理不善，屡屡出现质量问题，致使弗里斯特市电视机厂陷入重重困境。厂里生产的电视机居然有10％过不了本厂的质检关，必须返修才能出厂；销出的电视机由于质量不佳，使用户怨声载道，造成产品大量积压，工厂的财务状况因而难以为继，不得已厂方只能大量裁员，职工人数减少了3/4，只剩下500人。此举一出，人心大乱，工人们更是无心生产，工厂到了几乎倒闭的地步。
作为销售商，希尔斯公司对弗里斯特市电视机厂的产品质量大为恼火，大量返修的电视机不仅增加了他们的工作量，更是败坏了希尔斯的声誉。看到电视机厂一片混乱的景象，希尔斯公司又为它的前途而担忧。
为了扭转厂方的不利局面，由希尔斯公司出面派人前往日本的电器制造业中心之一——大阪，邀请久负盛名的日本三洋公司，购买弗里斯特市电视机厂的股权，并进一步利用日本的管理人员和技术人员，来领导这家工厂。
三洋电器公司对希尔斯的建议迅速做出反应。1976年12月，三洋公司开始大规模购入弗里斯特市电视机厂的股份，并取得了对该厂的控股权。1977年1月，三洋公司派出了大批管理人员和技术人员，接管了弗里斯特市电视机厂。
日本人到达目的地后，马上发现他们面临着双重困难。一方面，同日本工人比起来，美国工人的劳动纪律性差，生产效率低，因此生产出的产品质量差；另一方面，工厂中的工人乃至整个城市的居民，并不十分欢迎日本人的到来，战后形成的对日本人的轻视和不满情绪，仍在起作用。
显然，日本管理人员无法采用在日本惯于使用的管理方法。除了文化和习惯方面的因素外，还有民族感情方面的问题。然而，生产效率必须提高，产品质量必须改善。三洋公司总经理井植聪，对派去的日本人员约法在先：要融入当地的大众生活中去，参加当地的社会事务，不要把自己圈在一个“小东京”里，重要的是要打破民族间的隔膜。
日本管理人员到达弗里斯特市后，先后办了三件事，令美国人大开眼界。
日本管理人员没有先采取什么严厉的措施；相反，他们首先邀请电视机厂的所有员工聚会一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。然后，又赠送给每个工人一台半导体收音机。这时，日本经理对大家说，厂里灰尘满地、脏乱不堪，大家怎么能在这样的环境中生产呢？于是，由日本管理人员带头，大家一起动手清扫厂房，又把整个工厂粉刷得焕然一新。
几个月后，工厂的生产状况逐步改善，厂方对工人的需求又开始增加了。日本管理人员一反大多数企业招聘员工的惯例。不去社会上公开招选年轻力壮的青年工人，而是去聘用那些以前曾在本厂工作过，而眼下仍失业的工人。只要工作态度好，技术上没问题，而且顺应潮流的人，厂方都欢迎他们回来应聘。日本人解释说，以前干过本行的工人素质好，有经验，容易成为生产好手，所以才雇用他们。
最令美国人吃惊的是，从三洋公司来的经理宣布，为了在弗里斯特市电视机厂建立和谐的工作关系，他们希望同该厂的工会携手合作。三洋公司的总裁亲自从日本来到弗里斯特，同工会代表会面。
他的开场白，是谈他在第二次世界大战后在美国谋生的经历。他曾在好莱坞为著名电影评论家赫达·霍珀做服务员，每次当他替霍珀开门时，总是看到伊丽莎白·泰勒等大明星正伫立门前。他的一席话，马上赢得了工会代表们的欢迎。双方很快达成协议，共同努力为工厂的发展而奋斗。日本总裁说：“我们公司信奉联合工人的原则，希望工会协助公司搞好企业。”
请全体员工吃东西，然后大家一起动手搞卫生，对美国人来讲已是件新奇事；专门雇请以前被辞退的工人，就更是少见的事；而公司的总裁亲自会见工会代表，恳请双方合作并建立起良好的关系，这在劳资关系一向紧张的美国，实属令人吃惊的举动。
日本人刚来时，很看不惯美国工人在生产线上边干活边吸烟，把烟灰弹得到处都是的样子。在同工会商议后，日本管理人员提出在车间内禁烟。由于取得了工会的支持，工人们一声不响地接受了此项命令。
在日本人管理该厂期间，工人们只举行过一次罢工，而且问题很快得到解决，厂方和工会都表示这次罢工事件没有伤害相互的感情。
弗里斯特市工业委员会主席瓦卡罗说：“这些日本人真行，每天早晨七八点钟就上班干活了，一天要工作9～11个小时，星期六都有很多人自愿加班。从前的那些管理人员可差远了，他们9点钟才进厂，翻翻当天的报纸邮件，口述一封回信，11点钟准时去俱乐部打高尔夫球，玩到下午3点钟才回厂，东晃一会儿西荡一会儿，就到下班回家的时间了。”
在这个工厂工作了12年的欧文说：“这些管理人员照顾工人们的情绪，生产上强调质量，强调清洁卫生，并且劝导工人们要爱护机器设备。管理部门还征求工人们的意见，大家一起商量提高生产效率，改善产品质量和工作条件。”
到了1983年，弗里斯特市电视机厂日产希尔斯牌微波炉2000台，彩色电视机5000台(其中有30％用三洋的商标)，98％的产品质量合格，可直接投放市场。厂里的经营状况大大改善。
1983年的一个周末，电视机厂2000多名工人、管理人员和弗里斯特市的市民们一起来到市广场的草坪上举行酒会，庆祝该厂的迅速发展。工业委员会的瓦卡罗说：“电视机厂是我们市的命脉，而三洋公司则是我们的支柱。”
(资料来源：下载自世界经理人网http：//www.icxo.com)
▲ 思考题
1.根据本案例中的描述，你认为开始时美国人管理沃里科公司依据的管理理论主要是( )。
A.科学管理理论 B.行为科学理论
C.系统管理理论 D.权变管理理论
2.根据本案例中的描述，你认为后来日本人管理沃里科公司依据的管理理论主要是( )。
A.科学管理理论 B.行为科学理论
C.系统管理理论 D.权变管理理论
3.美国人和日本人管理方式的不同，根本原因是他们对于员工的人性假设不同，美国人的管理思想主要是建立在( )。
A.“社会人”假设上 B.“管理人”假设上
C.“复杂人”假设上 D.“经济人”假设上
4.美国人和日本人管理方式的不同，根本原因是他们对于员工的人性假设不同，日本人的管理思想主要是建立在( )。
A.“社会人”假设上 B.“管理人”假设上
C.“复杂人”假设上 D.“经济人”假设上
5.假设让你来主管弗里斯特市电视机厂，你将从哪几个方面着手？第三章 现代管理理论的发展一、名词解释
1.学习型组织 2.心智模式
3.团队学习 4.系统思考
5.企业再造 6.知识管理
7.创新二、单项选择题
1.如何创建学习型组织，中外许多学者在此方面进行了研究和探索，其中最具科学性和影响力的模型是( )。
A.彼得·圣吉五项修炼模型 B.沃尔纳五阶段模型
C.瑞定第四种模型 D.彼得·圣吉的六项修炼模型
2.彼得·圣吉的五项修炼模型中，( )是核心。
A.自我超越 B.改善心智模式
C.建立共同愿景 D.系统思考
3.彼得·圣吉的五项修炼模型中，( )是基础。
A.自我超越 B.改善心智模式
C.建立共同愿景 D.系统思考
4.彼得·圣吉认为，在学习型组织中，领导者扮演的角色不是( )。
A.设计师 B.监督者 C.教师 D.仆人
5.企业再造理论的提出者是( )。
A.彼得·圣吉 B.沃尔纳
C.瑞定 D.迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮
6.能够用符号表达出来的，存放在各种文献中，易于存储、交流与共享的知识称为( )。
A.人际知识(Know-Who) B.技能知识(Know-How)
C.显性知识(Explicit Knowledge) D.隐性知识(Tacit Knowledge)
7.高度个性化的和难以格式化的知识，它植根于个人的经验，须通过直接的、面对面的接触来交换和共享知识称为( )。
A.事实知识(Know-What) B.原理知识(Know-Why)
C.显性知识(Explicit Knowledge) D.隐性知识(Tacit Knowledge)
8.在管理工作中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力，并且总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在和价值的管理职能是( )。
A.创新 B.计划 C.组织 D.控制
9.创新工作环境的培育不包括( )。
A.鼓励学习 B.引入内部竞争机制
C.不容忍失败 D.信息交流
10.提出一种新发展思路并加以有效实施，这属于( )。
A.技术创新 B.管理创新 C.制度创新 D.工作创新
11.生产中采用一种新的工艺方法，这属于( )。
A.技术创新 B.管理创新 C.制度创新 D.经营创新
12.在技术创新时，创新者在拥有或部分拥有技术发明或发现的条件下，受到市场需求的诱发，并由此开展技术创新活动的一种模式。这种模式称为( )。
A.单一作用模式 B.技术推动模式
C.市场需求拉动模式 D.双重作用模式
13.由于市场的需求，对产品和技术提出了明确的需求，从而导致科学技术的发展，进而制造出适销的产品，最终满足市场的需求。这种模式称为( )。
A.单一作用模式 B.技术推动模式
C.市场需求拉动模式 D.双重作用模式
14.科学和技术的重大突破，使科学技术明显地走到生产的前面，从而创造出全新的市场需求，或是激发市场的潜在需求。这种模式称为( )。
A.单一作用模式 B.技术推动模式
C.市场需求拉动模式 D.双重作用模式
15.以下说法不正确的观点是( )。
A.企业未来唯一持久的竞争优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快
B.企业经常开展业务和管理方面的知识培训，就是学习型组织
C.系统思考要求人们运用系统的观点来看待组织的发展
D.彼得·圣吉认为，在学习型组织之中，领导者应该是设计师、仆人和教师三、多项选择题
1.组织行为学家罗宾斯概括出学习型组织的特性为( )。
A.有一个人人赞同的共同构想
B.在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序
C.作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的组织过程、活动、功能和与环境的相互作用进行思考
D.人们之间坦率地相互沟通
E.人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作
2.上海明德学习型组织研究所在1999年世界管理大会上，结合我国国情提出了构成“学习型组织”的因素有( )。
A.拥有终身学习的理念和机制
B.建有多元回馈和开放的学习系统
C.形成学习共享与互动的组织氛围
D.具有实现共同愿景的不断增长的学习力
E.工作学习化使成员活出生活的意义，学习工作化使组织不断创新发展
3.彼得·圣吉认为，改善心智模式的有效办法为( )。
A.把镜子转向自己，学习发掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严格审视
B.有效地表达自己的想法
C.以开放的心灵容纳别人的想法
D.学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心
E.设计出鼓励他们成员不断成长的个人职业生涯设计
4.彼得·圣吉的五项修炼模型分别是( )。
A.自我超越 B.改善心智模式
C.建立共同愿景 D.团队学习
E.系统思考
5.彼得·圣吉的五项修炼模型之间的作用和相互关系中，发挥向上张力的修炼是( )。
A.自我超越 B.改善心智模式
C.建立共同愿景 D.团队学习
E.系统思考
6.团队学习是发挥团体成员整体搭配能力与实现共同目标能力的过程，团队学习修炼技巧有( )。
A.深度会谈 B.讨论
C.建立组织目标 D.建立个人目标
E.建立团队目标
7.《企业再造》著作的作者是( )。
A.彼得·圣吉(Peter M.Senge) B.沃尔纳(Woolner)
C.瑞定(Redding) D.迈克尔·哈默(Michael Hammer)
E.詹姆斯·钱皮(James Champy)
8.业务流程再造的指导思想为( )。
A.以企业为中心 B.以顾客为中心
C.以员工为中心 D.以效率为中心
E.以效益为中心
9.经济发展与合作组织(OECD)提出：从应用的角度出发，知识可分为( )。
A.事实知识(Know-What) B.原理知识(Know-Why)
C.技能知识(Know-How) D.人际知识(Know-Who)
E.显性知识(Explicit Knowledge)
10.经济发展与合作组织(OECD)提出：从认知角度出发，知识可以分为( )。
A.事实知识(Know-What) B.原理知识(Know-Why)
C.技能知识(Know-How) D.显性知识(Explicit Knowledge)
E.隐性知识(Tacit Knowledge)
11.企业的知识管理方法有( )。
A.设置专门的知识管理部门 B.推行全面知识管理
C.建立知识档案，进行产权管理 D.通过合作实现知识共享
E.建立能为知识共享和信息交流提供方便的基础设施——网络
12.按照熊彼特的观点，创新包括技术创新和组织管理上的创新，具体可概括为( )。
A.引入一种新的产品
B.采用一种新的生产方法
C.开辟一个新的市场
D.开拓并利用原材料或半成品的一种新的供应来源
E.采用一种新的组织形式四、简答题
1.简述彼得·圣吉五项修炼模型。
2.简述企业再造的基本内涵。
3.简述业务流程再造的指导思想。
4.简述企业的知识管理方法。
5.简述创新及创新的原则。五、论述题
1.阐述技术创新的模式中的技术推动模式和市场需求拉动模式。
2.随着信息化、网络化、科技化和全球化的发展，管理将出现哪些新的趋势？六、案例分析题
案例一 IBM：专利竞争的霸主
专利竞争是国际企业竞争的战略制高点，它既是企业的进攻手段，也能从长远的利益出发，阻止竞争对手的攻击。“产品未动，专利先行”已是跨国公司常用的竞争战略。在知识经济时代，唯有善用专利，才能将公司价值完全发挥。
IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自1993年起，IBM连续10年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。2002年，IBM的研发人员共累计荣获专利22358项，这一纪录史无前例，远远超过IT界排名前11大美国企业所取得的专利总和，这11家IT强手包括：惠普、英特尔、Sun、微软、戴尔等。然而，就在10年前，IBM因为忽视对个人计算机领域的专利技术的控制，差点招致灭顶之灾。
在20世纪50—70年代，IBM在计算机行业独领风骚。当时，IBM这个词几乎是电脑的代名词。80年代，IBM仍然取得了辉煌的成就，在该段时间内，IBM中大型系统的产品(软硬件)持续为公司创造惊人的收入来源。以至于《财富》杂志在1982年开始公布世界500强的公司名单时，IBM连续4年排名第一。
然而，20世纪90年代初，在全球经济不景气时，IBM陷入了经济困境之中。微软总裁比尔·盖茨甚至断言：“不出几年，IBM必然倒闭。”1993年1月19日，IBM宣布它在1992年遭受了高达49.7亿美元之巨大的损失，是美国公司当时历史上最大的亏损，这实际上已是连续第二年亏损。
造成IBM衰落的最主要原因是战略决策的失误。过去IBM一直以大型机及其软件为主营业务。大型机及其软件每年大约为其创造40亿美元的利润，产生70％的投资回报率。但IBM没有料到自己投巨资首先开发的个人计算机，会彻底改变计算机行业的格局，特别是没有预料到个人计算机成长将代替大型机、微型机这些IBM传统优势之所在。当它意识到PC机的发展潜力时，却没能控制住PC最有价值的两个关键部分：微处理器和操作系统。最终操作系统的专利控制权落在比尔·盖茨的手中。微处理器的专利控制权落在英特尔手中。
1992年，虽然大举裁员达数万之多，但IBM似乎仍然没有起色，1993年3月26日，素有扭亏增盈好手美誉的郭士纳被重金聘来解救濒危的IBM。在确定了IBM业务价值链的关键环节，即技术创新及服务后，郭士纳为了维持IBM在业界最充足的研发投资，彻底打破雇佣终身制，引入竞争机制，开始塑造真正重视与激励创新的企业文化。比如在1993年IBM内部制定了鼓励发明的制度，规定每年专利可以获得1 200美元，外加3分，如果发明达到4项，积12分时，会再加1200美元的奖励。此外，IBM积极鼓励员工在任何领域进行发明，因为你很难知道未来产品到底需要哪种专利。因此，专利覆盖的范围越广越好。
目前，IBM已成为全球多元化专利霸主，并被业界一致公认为技术领先的公司。由于专利分布的多元化，IBM正在成为IT行业内超大规模的“专利孵化器”。由企业拨款做活动经费，由专门人员负责管理。IBM的专利研发成果在过去10年中，平均每年为公司带来超过17亿美元的专利授权收入。这些收益是通过向其他竞争对手进行技术授权，并充分挖掘非核心业务的知识产权资产来取得的，这些收益绝大部分是现金，并且占了IBM税前利润的大部分。实践证明，在专利技术上连续保持领先优势，不仅使IBM生存下来，而且稳居市场领导地位。
(资料来源：选自张存禄主编：《企业管理经典案例评析》，中国人民大学出版社，2004年，第126—127页)
▲ 思考题
1.IBM为什么能成为全球多元化的专利霸主？
2.为什么说在知识经济条件下，创新将成为管理的主旋律？
案例二 老凤祥为何青春常在?
上海老凤祥有限公司是全国首饰行业历史最悠久、规模最大的首饰企业之一，1998年按公司法和现代企业制度试点要求重组，实行多元投资。老凤祥有限公司下属有一个研究所，两个经济实体，3个分公司，6个专业工厂，30余家连锁银楼和500多家销售网点，现有职工约1 500人，拥有大批技术精湛的设计人员和技术工人。
上海是我国银楼业的发祥地，150多年来，尽管众多银楼有着各自的兴衰成败，而老凤祥却青春常在，之所以能经久不衰，在于它的理念，即“当别人做得一般的时候，我们要做得较好，当别人做得比较好时，老凤祥一定要做得更好”。
中华人民共和国成立以后，老凤祥银楼经过社会主义改造成为国家最早定点生产金银制品的专业工厂，其规模逐步扩大，成为全国首饰行业的龙头企业。1996年为迎接WTO的挑战，以老凤祥名牌为龙头，上海首饰业“四大名旦”——上海老凤祥首饰总厂、上海宇宙金银饰品厂、上海首饰研究所、上海珠宝玉器厂和上海大同行珠宝首饰汇市实行了联合重组，成立了上海老凤祥有限公司，变“兄弟”之间竞争为对外的一致竞争，避免低水平重复投资，集中有限资源做大老凤祥品牌。1998年老凤祥吸纳了上市公司、中外合资公司和企业少数关键的技术经营管理骨干的投资，加上原有的国有资产和职工持股的投资，形成了五元投资的混合经济。
第二次重组之后，老凤祥更显示勃勃生机，老凤祥拥有一批技术精湛的设计人员和技术工人，其中包括中国工艺美术大师、高级工艺美术师、技师等，无论是企业规模，还是技术力量，均在全国首饰行业处于领先地位。近5年来，老凤祥边重组边发展，产值年均增长12.2％，销售额每年增长6.04％，利润每年增长21.56％，销售额列1998年度上海市工业企业500强中的第88位。
老凤祥坚持走技术进步和产品开发之路，实行公司、生产厂和车间班组三级质量管理体系，大量引进欧、美、日本的先进首饰机械，形成了金银铂首饰的多条流水生产线，近年来，在致力于首饰更新更优的同时，老凤祥大力开拓金银礼品，收藏品开发，以提高产品的科技含量和附加值。世纪之交，建国50年来首次发行的“千喜金条”由老凤祥银楼作为上海地区独家代理曾引起极大的轰动效应。
近几年来，面对中国加入WTO的步伐加快，老凤祥立足于长远的企业发展战略，实施品牌战略，发展专业连锁经营。目前，老凤祥在上海已有396家特约经销商，37家连锁专业银楼，在中西部地区重庆和太原也开设了新店，并以此为中心，构筑西南、西北营销网络。老凤祥品牌，始终以技术进步和科学管理为基础，不断增加其核心竞争能力。老凤祥在引进欧、美、日本先进技术的基础上，致力于开发高科技产品，1997年由老凤祥制作，中央党校出版社出版的第一部“金书”——《世纪伟人邓小平》，填补了我国“金纸”生产的空白，1999年研制的纯银浮雕画，被评为上海旅游纪念品金奖。1997年和1999年市政府赠港、赠澳礼品《浦江庆归》和《申城庆归》两个艺术珍品的主体部分，均由老凤祥设计、制作，老凤祥在引进MRPⅡ软件管理系统之后，努力作第二次开发，把销售收入、成本控制和分配激励紧密结合起来，初步形成了严格的预算管理、财务管理和信息管理的系统。
老凤祥的另一个特色，就是银楼的“十大特色服务”。其中，以老凤祥命名的设计中心所开设的名师坐堂、个性设计、特别定制等服务，把老凤祥的服务提升到更新的境界。由于老凤祥在品牌建设中的不懈努力，几年来先后被评为上海市著名商标，上海名牌50强，上海名牌五连冠，是全国首饰行业中唯一一家企业跻身于中国轻工百强企业、全国用户满意企业。
(资料来源：选自张存禄主编：《企业管理经典案例评析》，中国人民大学出版社，2004年，第120—121页)
▲ 思考题
1.百年老凤祥长盛不衰的原因是什么？
2.老凤祥有哪些管理经验值得我们学习?
案例三 “谁动了我的奶酪”的故事
从前，在一个遥远的地方，住着4个小家伙。为了填饱肚子和享受乐趣，他们每天在不远处的一座奇妙的迷宫里跑来跑去，在那里寻找一种叫做“奶酪”的黄澄澄、香喷喷的食物。
有两个小家伙是老鼠，一个叫“嗅嗅”，另一个叫“匆匆”。另外两个小家伙则是小矮人，和老鼠一般大小，但和人一个模样，而且他们的行为也和我们今天的人类差不多。他俩的名字，一个叫“哼哼”，另一个叫“唧唧”。
两个老鼠和两个小矮人每天都在迷宫中度过，在其中寻找他们各自喜欢的奶酪。嗅嗅、匆匆的大脑和其他啮齿类动物的差不多一样简单，但他们有很好的直觉。和别的老鼠一样，他们喜欢的是那种适合啃咬的、硬一点的奶酪。
而那两个小矮人，哼哼和唧唧，则靠脑袋行事，他们的脑袋里装满了各种信念和情感。他们要找的是一种带字母“C”的奶酪。他们相信，这样的奶酪会给他们带来幸福，使他们成功。
最后，终于有一天，在某个走廊的尽头，在奶酪C站，他们都找到了自己想要的奶酪。不久，他们都建立了熟悉的路线，并形成了各自的生活习惯，每天分享着奶酪的快乐！
这样的境况维持了相当长的一段时间。
突然有一天早上，当嗅嗅和匆匆到达奶酪C站时，发现这里已经没有奶酪了。
对此，他们并不感到吃惊。因为他们早已察觉到，最近好像有一些奇异的事情正在奶酪C站里发生，因为这里的奶酪已经越来越小，并且一天比一天少了。
他们同时望向迷宫深处。嗅嗅扬起他的鼻子闻了闻，朝匆匆点点头，匆匆立刻拔腿跑向迷宫的深处，嗅嗅则紧跟其后。他们开始迅速行动，去别的地方寻找新的奶酪，甚至连头都没有回一下。
同一天的晚些时候，哼哼和唧唧也像往常一样地来到奶酪C站，一路上哼着小曲。他们过去一直没有察觉到这里每天都在发生的细小变化，而想当然地以为他们的奶酪还在那里。
面对新的情况，他们毫无准备。“怎么！竟然没有奶酪？”哼哼大叫道，然后他开始不停地大喊大叫，“没有奶酪？怎么可能没有奶酪？”好像他叫喊的声音足够大的话，就会有谁把奶酪送回来似的。“谁动了我的奶酪？”他声嘶力竭地呐喊着。
最后，他把手放在屁股上，脸憋得通红，用他最大的嗓门叫道：“这不公平！”
唧唧则站在那里，一个劲地摇头，不相信这里已经发生的变化。对此，他同样没有任何心理准备，他满以为在这里照旧可以找到奶酪。他长时间地站在那里，久久不能动弹，完全被这个意外给惊呆了。
哼哼还在疯狂地叫嚷着什么，但唧唧不想听，他不想面对眼前的现实，他拼命地告诉自己，这只是一个噩梦，他只想回避这一切。
当哼哼和唧唧还在争执着试图决定该怎么办的时候，嗅嗅和匆匆已经在很顺利地做他们的事情了。他们进入到了迷宫的更深处，走过一条又一条走廊，在每一个他们遇到的奶酪站里仔细寻找着奶酪。
除了倾尽全力地寻找新的奶酪，他们并不考虑任何别的事情。有好一段时间，他们找得很辛苦却一无所获。直到他们走进迷宫中一个他们从未到过的地方：奶酪N站。
他们高兴得尖叫起来，他们终于发现了他们一直在寻找的东西：大量新鲜的奶酪。他们简直不敢相信自己的眼睛，这是他们所见过的最大的奶酪仓库。
而与此同时，哼哼和唧唧仍然呆在奶酪C站，对他们目前的处境进行揣摩。他们正在忍受着失去了奶酪的痛苦，挫折感、饥饿感和由此而来的愤怒紧紧围绕着他们，折磨着他们，他们甚至为陷入眼前的困境而相互指责。
终于，有一天，唧唧开始自己嘲笑起自己来了：“唧唧呀唧唧，看看你自己吧！你居然等到每天重复同样的错误，还总是奇怪、怀疑为什么情况还没有得到改善，还有什么比你这种做法更可笑的呢？这如果不是荒谬，就是滑稽。”
唧唧并不想再到迷宫中去奔波。他知道他可能会迷路，而且他也不知道究竟应该到哪儿去寻找新的奶酪。但当他明白正是他的恐惧感使他如此裹足不前、坐以待毙的时候，他嘲笑起自己的愚笨。
于是唧唧转身来对哼哼说：“哼哼，有时候，事情发生了改变，就再也变不回原来的样子了。我们现在遇到的情况就是这样。这就是生活！生活在变化，日子在往前走，我们也应随之改变，而不是在原地停滞不前。”
唧唧看着他那因饥饿和沮丧而显得有些憔悴的朋友，试图给他分析一些道理。但是，哼哼的畏惧早已变成了气恼，他什么也听不进去。
唧唧并不想冒犯他的朋友，但是，他还是忍不住要嘲笑他们自己，因为现在看起来他们俩真的是又狼狈又愚蠢。
当唧唧准备要出发的时候，他觉得自己整个人都变得充满了活力，他挺起了胸膛，他的精神开始振作起来：“让我们出发吧。”
唧唧大笑着宣称：“这是一个迷宫的时代！”
哼哼笑不起来，他几乎没有任何反应。
当唧唧终于走出奶酪C站踏入黑暗的迷宫时，他忍不住回头看了看这个曾经伴随他和哼哼很长一段时间的地方。那一瞬间他几乎无法控制自己，又想走回那个熟悉的地方，又想躲进那个虽已没有奶酪但很安全的地方。
这时，他深吸了一口气，朝迷宫的右侧缓步跑去，跑向那片未知的领地。
接下来的几天里，唧唧在周围偶尔能够找到一点奶酪，但都吃不了多久。他曾经希望能够找到足够多的奶酪，带回去给哼哼，鼓励他离开原地，走进迷宫。
但是，唧唧还是感到有些信心不足。他不得不承认，身在迷宫中，他感到十分困惑。里面很多地方跟以前完全不一样了。
随着时间的流逝，他开始有些怀疑，找到新奶酪的希望是否能变成现实。有种幻觉，有时他怀疑是否自己嘴里的奶酪太多而嚼不过来，这时，想到自己根本没有东西可嚼，他不禁哑然失笑。
每当他开始感到泄气的时候，他就提醒自己正在做什么。尽管现在很难受，但这样总比呆在没有奶酪的地方更实际。他在掌握控制权，而不是听天由命、束手无策。
他还提醒自己，如果嗅嗅和匆匆能不断前行，那么自己也能做到！
他打定主意，从现在起，他要时刻保持警觉。他要期待着发生变化，而且还要去追寻变化。他应该相信自己的直觉，能够意识到何时发生变化，并且能够做好准备去适应这些变化。
唧唧正沿着一条走廊前进，这是一条他从未到过的走廊，拐过一个弯，在他的面前出现了奶酪N站，这里堆满了新鲜的奶酪！
当他走进奶酪N站的时候，他被眼前的景象惊呆了。到处都是堆积如山的奶酪，他从未见过如此巨大的丰盛的贮藏。他并不完全认识这些奶酪，有些品种是全新的。
眼前的景象太壮观了，他犹豫了一会儿，不能肯定这是否是真的，或许这只是他的幻觉。直到他看见了他的老朋友——嗅嗅和匆匆，他才相信这一切是真的。
嗅嗅冲唧唧点了点头，表示欢迎，匆匆则朝他挥了挥爪子。他们胖胖的小肚子表明，他们在这里已经有一段时间了。
唧唧很快向他们打了招呼，然后赶紧把他喜欢的各种奶酪都咬了一口。他脱掉鞋子，把两只鞋子系在一起，然后挂在脖子上，以便需要的时候能够迅速找到它们。嗅嗅和匆匆会心地笑了，并且赞许地点了点头。而唧唧已经一头扎进了奶酪堆中。一顿饱餐之后，唧唧高兴地举起一块新鲜的奶酪欢呼：“呜啦，变化万岁！”
唧唧享受新奶酪的同时，也在反思自己学到了什么。
唧唧相信他从他的老鼠朋友嗅嗅和匆匆那里，学到了一些有用的东西——不畏惧改变，勇往直前。老鼠朋友们简单地对待生活，他们不会反复分析，也不会把事情搞得很复杂。当形势发生改变、奶酪被移走了的时候，他们会迅速随之改变，循着奶酪移动的方向而移动。唧唧告诉自己，要牢记这些体会。
改变随时有可能降临，但积极地面对改变却会让你发现更好的奶酪，真的是塞翁失马，焉知非福。唧唧已经看到了变化更好的一面。
(资料来源：节选自〔美〕约翰逊著，吴立俊译：《谁动了我的奶酪》，中信出版社，2001年)
▲ 思考题
1.案例中的奶酪可以代表( )。
A.食品 B.金钱
C.健康 D.我们最想得到的任何东西
2.阻止哼哼不能适应变化的最大的制约因素是( )。
A.哼哼的心智模式 B.哼哼的情感
C.哼哼的习惯 D.哼哼的价值观念
3.唧唧最终能摆脱安逸，超越恐惧，勇敢地去寻找新的奶酪的主要原因是( )。
A.唧唧在变化没有发生前，已经预见到未来的变化
B.唧唧在奶酪失去前，已经察觉到一些细微的变化，对于奶酪的变化已经有了一定心理准备
C.唧唧能够积极反思自我，调整自己的心智模式
D.得知嗅嗅和匆匆已经找到新的奶酪N站
4.你认为你像谁？通过此案例，你有什么心得体会？第四章 组织环境与组织文化一、名词解释
1.组织环境 2.特殊环境
3.一般环境 4.组织文化
5.社会责任 6.管理道德二、单项选择题
1.以下哪个属于组织文化的深层要素？( )
A.着装 B.行为模式 C.办公室布置 D.信仰
2.国民生产总值、利率和通货膨胀率是反映组织( )的指标。
A.社会文化环境 B.政治法律环境
C.经济环境 D.技术环境
3.法律和( )是影响和制约组织社会责任的两个直接因素。
A.法规 B.制度 C.道德 D.政策
4.在某些情况下，组织所面临的任何一个选择都可能产生不道德的后果，此时便产生了所谓( )。
A.道德困境 B.社会责任的复杂性
C.道德权利 D.道德强度
5.( )被认为是现代企业制度建立的理论依据。
A.功利主义原则 B.个人主义原则
C.公正原则 D.道德权利原则
6.组织获得持续发展不竭的动力是( )。
A.信息革命 B.精神建设 C.网络建设 D.文化建设
7.以无形的、非正式的、非强制性的各种规范和人际伦理关系为准则，对组织成员的思想和行为起到一定的限制作用，这就是组织文化的( )。
A.导向功能 B.凝聚功能 C.激励功能 D.约束功能
8.( )强调，人越是被尊重和理解，其就越能意识到自己行为的意义，也就越能产生强大的推动力。
A.组织文化 B.企业文化 C.凝聚理论 D.激励理论
9.组织文化的凝聚功能主要通过两个方面得以体现：一方面是目标凝聚，另一方面是( )。
A.文化凝聚 B.价值凝聚 C.资源凝聚 D.理想凝聚
10.相对于组织物质文化、行为文化和制度文化而言，( )是一种更深层次的文化现象，在整个组织文化系统中，它处于核心的地位。
A.组织精神文化 B.组织价值观
C.组织伦理规范 D.组织文化
11.从组织人员结构上看，组织行为包括( )和组织员工的行为。
A.组织群体的行为 B.领导表率行为
C.组织模范人物的行为 D.领导人际行为
12.( )是组织文化的表征，是体现组织个性化的标志。它主要包括组织的名称、组织象征物和组织空间结构、布局等。
A.有形的标志 B.组织容貌 C.行为模式 D.企业容貌
13.( )是组织生存和发展的土壤，它既为组织活动提供必要的条件，也对组织活动起着制约作用。
A.环境 B.特殊环境 C.一般环境 D.经济环境
14.与供应商有关的主要威胁，是供应商强有力的讨价还价能力和( )。
A.限制企业获得重要资源的控制能力
B.控制服务渠道
C.企业供应商的本质、数量或类型的变化
D.供应商对消费者需求的反应能力
15.管理者所面临的内部环境是由组织文化、生产技术、组织结构及其相应的硬件设施等组成。在这些要素中，( )无疑是最重要的要素之一。
A.生产技术 B.组织文化 C.组织结构 D.相应的硬件设施
16.一个组织的成功与否有许多衡量标准，除了考虑利润指标，更应注重( )。
A.伦理建设 B.利税 C.经济 D.价值
17.( )作为组织内部员工群体的主导意识，是组织经营宗旨、价值准则、管理信条的集中体现，它构成组织文化的基石。
A.组织规范 B.组织文化 C.组织精神 D.组织行为三、多项选择题
1.组织是( )。
A.按照一定规则建立起来的人的集合体
B.一种职务结构
C.既是一个名词，又是一个动词
D.一个名词
E.一个动词
2.对于企业而言，特殊环境主要是由( )构成。
A.供应商 B.分销商 C.消费者 D.竞争对手
E.公众
3.企业的竞争对手包括( )。
A.消费者
B.潜在进入者
C.替代品制造商
D.现有生产和销售与本企业相同产品与服务的企业
E.能够控制消费者获得企业产品或服务渠道的组织或者个人
4.公众是指对企业实现其目标构成实际或潜在影响的任何团体，主要包括( )等。
A.社区公众 B.媒体公众 C.政府公众 D.企业内部公众
E.金融公众
5.一般环境是指组织活动所处的大环境，主要包括( )。
A.政治法律环境 B.社会文化环境
C.经济环境 D.技术环境
E.自然环境
6.社会文化环境中对组织活动影响较大的因素主要有( )。
A.人口受教育程度 B.人口地理分布
C.人口年龄 D.人口收入状况
E.人口密度
7.以下哪些指标能够用来反映一个国家或地区的总体经济状况( )。
A.国民生产总值 B.国民收入
C.利率 D.通货膨胀率
E.企业销售收入
8.组织文化的主要特征表现为( )。
A.独特性 B.理想性 C.稳定性 D.柔性
E.凝聚性
9.从最能体现组织文化的内涵来看，组织文化的基本构成要素包括组织文化的( )和精神层等方面。
A.物质层 B.意识层 C.行为层 D.制度层
E.伦理层
10.组织文化在管理中有其独特的功能，主要可以概括为( )。
A.导向功能 B.凝聚功能 C.激励功能 D.约束功能
E.管理功能
11.组织的行为可以分为三个区域，分别是( )。
A.法律区域 B.文化区域 C.道德区域 D.自由选择区域
E.政策区域
12.影响组织管理道德的因素主要有( )。
A.一般员工 B.组织结构 C.管理人员 D.道德强度
E.组织文化
13.组织文化的制度层主要包括( )。
A.组织领导体制 B.组织机构
C.组织管理制度 D.组织价值观
E.组织信仰
14.国际贸易的信息化发展主要包括( )。
A.国际贸易中交易形式逐渐电子化
B.以信息技术为核心的高技术产品贸易日渐增长
C.传统产品中信息技术研究与开发费用所占比重的增大
D.信息技术、信息产品和信息服务在国际贸易结构中所占比重增大
E.国际贸易方式与支付手段的信息化四、简答题
1.如何理解组织的含义？
2.如何理解组织环境？
3.简述经济全球化的主要趋势和特征。
4.简述组织文化的构成要素和内容。
5.如何理解组织文化与企业伦理的关系？五、论述题
1.试比较功利主义和道德权利主义原则在伦理决策过程中的异同点。按照你的观点，哪一种方法对于管理者来说更好？为什么？
2.你认为组织是否应当承担社会责任？为什么？六、案例分析题
案例一 华为基本法
华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业，主要从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。2002年，华为的销售额为220亿元人民币，目前有员工22000多人，85%大学以上学历。
总结华为二十多年来的迅速发展，其独特的企业文化功不可没。1996年初开始，华为公司开始了“华为基本法”的起草工作。《华为公司基本法》(摘要)
一、核心价值观
(追求)
第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
(员工)
第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
(技术)
第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
(精神)
第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。
(利益)
第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
(文化)
第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
(社会责任)
第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
二、基本目标
(质量)
第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。
(人力资本)
第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。
(核心技术)
第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。
(利润)
第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。
三、公司的成长
(成长领域)
第十二条 我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。
(成长的牵引)
第十三条 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。
(成长速度)
第十四条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
(成长管理)
第十五条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。
四、价值的分配
(价值创造)
第十六条 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。
(知识资本化)
第十七条 我们实行员工持股制度。一方面，普遍认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。
(价值分配形式)
第十八条 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。
(价值分配原则)
第十九条 效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。
按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。
(价值分配的合理性)
第二十条 我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。
(资料来源：摘录自http：//www.eduyang.com/exellence/haweifa.html)
▲ 思考题
1.华为文化的重要特征是什么?
2.企业应如何发展有自身特色的企业文化?
案例二 TCL的企业文化
TCL集团股份有限公司创办于1981年。经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列。特别是进入20世纪90年代以来，连续12年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元。2001年TCL品牌价值144亿元，在全国知名品牌中排第5名。
TCL的企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”。“为顾客创造价值”。这是TCL文化生生不息的价值根本，明确企业最重要的工作目标就是用高质量的产品、全方位的服务满足社会广大顾客的需求，通过卓有成效的工作，让更多的顾客认同TCL产品和服务的价值。这就要求 TCL人在生产经营的每一个环节，都必须把顾客的需求放在第一位。“为员工创造机会”。这是TCL文化生生不息的动力源。TCL要建立一个科学、公平的员工考核和价值评价体系，建立员工教育和培训制度，建立合理的薪酬和福利制度，使员工在企业能获得更好的成长和发展机会，实现自己的事业追求，同时也获得合理的回报和生活福利保障。“为社会创造效益”。这是TCL文化生生不息的生态链。TCL是国有控股企业，企业所创造的效益，在更大程度上是为社会创造效益，是为国家经济的振兴、为民族工业的发展尽力尽责，这是所有TCL人的使命。
TCL倡导的企业精神是“敬业、团队、创新”。“敬业”是鼓励为事业而献身的精神，这种敬业实质上是TCL过去“艰苦拼搏”精神的延续；追求更高的工作目标，勇于承担工作责任，掌握更好的工作技能，培养踏踏实实和精益求精的工作作风。“团队”是要求企业内部要有协作和配合的精神，营造企业和谐健康的工作环境，员工不但要对自己的工作负责，同时也对集体的工作负责，对整个企业负责，提倡员工间互相鼓励、互相关心和帮助。“创新”精神一直是TCL高速发展的重要动力。创新包含了“开拓”的内涵。
TCL提出的企业经营目标、宗旨、精神，构成了一个相互支撑的企业文化体系。
(资料来源：改编自《销售与市场》1998年的TCL网络制胜专刊，以及TCL集团公司主页的相关介绍)
▲ 思考题
1.结合案例谈谈你对企业文化在企业管理中的作用的看法。
2.TCL的文化是如何体现组织文化基本特征的？
案例三 洋厂长施密特
河南汽轮机厂为了进一步提高企业管理水平，给国家多做贡献，大胆解放思想，经省里有关领导部门同意，从德国退休企业家协会聘请了63岁的管理专家、退休前曾任德国同类企业总经理的施密特先生来华出任该厂正厂长，此举在该省尚属首创。消息传开，立即引起了多方面人士的关注。有关汽轮机厂先进管理、从严治厂等报道时有所闻，赴该厂参观的人络绎不绝。省里领导定期会见这位洋厂长，询问工作进展情况，及时协调解决施密特先生提出的一些与宏观环境有关的问题。连中央一些领导同志对此也颇为关心，几次会见过施密特先生，征询他对经济改革和企业管理的意见。在企业内部，尽管施密特先生认为不如他在德国公司里那么得心应手，但总的来说，指挥还是有效的，他也确实竭尽全力在工作着，几乎达到废寝忘食的程度，在华期间体重下降了18磅。一晃，两年的合同期满，施密特先生留下了几十万字的治厂经验和建议，满载着中国人民的深情和敬意，也带着一丝未尽壮志的遗憾，告别了河南汽轮机厂，踏上了归程。
洋厂长在河南汽轮机厂的是非功过，一直是厂内外有关人士议论的热点。可以说，从聘请一开始就存在着不同看法。碍于情面及传统习俗，过去在公开场合下都是颂扬褒奖的言辞，而且在欢送施密特的仪式上，还由省领导颁发给奖状和荣誉证书等。如今人已离去，分歧逐渐公开，有些观点截然不同，各持己见，各陈理由，而且涉及一些更深层次的问题。中央有关部门的一位领导同志建议我们整理一下这方面的材料，供有关方面参考。为此，我们走访了河南汽轮机厂及相关单位。在厂内召开了六次座谈会，分别听取不同层次的职工对施密特厂长的评价，同时查阅了许多资料。现将两种最不同的观点简要汇总如下，供企业界有关领导部门的同志们分析参考，希望从中能得出一些有益的结论，使今后的国际智力引进工作能取得较大的实效。
持肯定意见的同志认为：施密特虽然没有过去媒介所说的那么完美，但也绝不像一些人讲的那么不行。他来河南工作了两年，尽管未能完全实现预期目标，但毕竟付出了巨大努力，而且在企业内部管理上取得一定成绩。需要强调的是，施密特在德国的生活条件远比这里优越，给他的待遇虽然在我们眼里似乎已令人咋舌，但按德国的标准衡量，几乎是半义务性的服务。况且，前一时期报刊、电台广为宣传的26万字的《汽轮机厂管理改革方案》，就是他离职前一个月里，基本上是用业余时间写出来的。对此，施密特先生没有索取一分钱的报酬。他来厂后施行的“三板斧”可以概括为抓纪律、抓质量、抓干部。应当说，他的每一斧砍的都是地方，都是我们全民所有制企业里普遍存在的、急于解决又不易解决的难题。河南省经委整理出一本厚达342页的《施密特管理经验谈》汇编集。一位颇有影响的中央部委领导同志为该书写的序言中对施密特作了极为中肯的评价：我们应该学习他不图安逸、忘我工作的奉献精神；学习他严于律己、一丝不苟的精神；学习他从细小而关键的事抓起、一抓到底的求实精神；学习他时时处处精打细算的勤俭精神。所有这些事迹和介绍，足以得出这样的结论：施密特是一位很值得我们尊敬和学习的好老头。
持否定意见的同志认为：尽管前面讲的都是事实，但衡量企业领导干部优劣的主要标志是业绩。无论中国人外国人，只要在我国企业里工作，都得用“德、能、勤、绩，以绩为主”这个准绳来考核。从某种程度上说，对外国专家这方面要求更高一些，因为毕竟是花了远远高于我国企业领导人的薪金把他请来的，他们应当作出更大的贡献。事实上也确有这样成功的外国专家，如同样在两年前北京钢琴厂请来的德国专家切尔，担任该厂的技术副厂长，就很有成效。他领导该厂的技术人员，仅花了5个月的时间，就开发出新一代钢琴，并利用切尔在国际上享有的钢琴制作专家的知名度，产品出口东南亚，一炮打响，赢得了较好的经济效益。所以，虽然在切尔身上每月要付出一万元美金的代价，但大家都觉得很值，认为引进专家—开发新产品—开拓国际市场这条路走得很对头。但是，施密特却令人大失所望。他在就职演说中曾明确提出三大任职目标：一是在不增加设备、资金和人员的前提下，把产量提高25%；二是汽轮机质量达到世界先进水平；三是产品打入国际市场。他在离任时的实际状况是：产量倒反而比两年前下降了13%；质量——在给施密特送行后的第二天，中央部委派人来厂全面测试检查，结论是“产品达不到优质标准”；至于开拓国际市场，事实是他没有为该厂向国外推销过一台机器。虽然从主观愿望上，施密特确实想把企业搞好，而且在德国任职期间，他的业绩也确属上乘，但他所推行的某些措施，明明在我们这儿是行不通的，可是权威部门一再表态，明确支持他硬行贯彻。职工群众包括相当一部分厂级及中层干部气不顺，因此造成了越搞越糟的客观结果。可以说，这是一颗崇洋媚外的苦果，应当从中认真吸取教训。
当我们在综合整理这份材料时，又传来了最新消息：这位闻名遐迩的施密特先生，不久前又被请到了山西。《消息快报》是这样报道的：66岁高龄的施密特先生从德国飞抵北京，当即转车于次日上午9点到达太原，午饭后没有休息马上直往工作地点。他来到省级先进企业山西内燃机厂后，不顾旅途疲劳，当天就深入车间科室进行调查研究，继续发扬他过去检查工作时采取的“三件宝”精神：手电筒、磁铁棒和放大镜。他用手电筒在每一个不显眼的地方寻找“蛛丝马迹”，发现没有达到文明生产要求的地方，当即严肃指出；他用磁铁棒在机床上翻来倒去，发现沾有铁屑就要“大做文章”；他用放大镜检查零部件光洁度，任何不符合图纸要求的产品休想从他眼皮底下溜过去。3天后，施密特先生对该厂生产和管理等方面提出了70多条中肯意见，把这个省级先进企业搞得“翻江倒海，人人自危”。
消息传到河南，持肯定意见者进一步找到了这位洋厂长敬业务实、雷厉风行等优秀品质的证据。而持否定意见者则叹息说：“如果这样管下去，也许两年以后省级先进的牌子就要被搞下来了。”没有卷入争议的人既对施密特先生的事业心、热情和干劲表示敬佩，又担心事与愿违的结局将再一次出现。
(资料来源：http：//www.whkaoshi.com/bbs/archiver/tid-11623.html)
▲ 思考题
请谈谈你对这位“洋”厂长的评价。第五章 组织结构一、名词解释
1.组织结构 2.正式组织
3.非正式组织 4.管理幅度
5.管理层次 6.组织结构形式
7.组织结构设计二、单项选择题
1.组织设计的结果是形成所谓的( )。
A.组织结构 B.正式组织 C.非正式组织 D.组织框架
2.维系非正式组织的主要因素是( )。
A.态度 B.精神 C.情感 D.经济利益
3.对非正式组织活动的引导可以通过借助组织文化的力量，影响( )的行为规范来实现。
A.非正式组织 B.正式组织 C.组织成员 D.群体
4.管理幅度与管理层次之间是一种( )关系。
A.正向 B.反向 C.平衡 D.上下
5.较多的管理层次容易造成组织内信息传递的( )。
A.增加 B.减少 C.不变 D.失真
6.授权是指上级委托和授予下属一定的权力，使下属在一定的监督下，有相当的( )和行动权。
A.指挥权 B.监督权 C.控制权 D.自主权
7.部门化的目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求( )，从而有效地达到组织的目标。
A.机构合理 B.沟通渠道畅通
C.分工合理、职责明确 D.提高组织的灵活性
8.职能型组织结构又称为( )。
A.扁平型组织结构 B.多线型组织结构
C.锥型组织结构 D.直线型组织结构
9.我国绝大多数大中型企业都采取( )形式。
A.直线职能型组织结构 B.职能型组织结构
C.矩阵型组织结构 D.网络型组织结构
10.事业部制的管理原则是( )。
A.分工合理、职责明确 B.独立经营、增强协作
C.职责明确、团结协作 D.集中政策、分散经营
11.组织结构扁平化会使管理费用( )。
A.增加 B.不变 C.降低 D.没有关系
12.组织部门的划分实际上是( )的问题。其所依据的标准是利用各种专业化的效果来达到提高效率的目的。
A.生产专业化 B.产品或产品系列工艺阶段划分
C.职权划分 D.组织分工
13.事业部制适用于规模( )的企业。
A.小 B.大 C.中等 D.大小都可以
14.权力主要包括三种类型：专长权、( )和制度权。
A.个人影响权 B.指挥权 C.监督权 D.奖惩权
15.组织是集权还是分权这主要取决于( )。
A.基层单位管理者 B.决策的数目
C.高层管理者权力的下放程度 D.决策审批手续
16.直线职能型组织结构把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是( )。
A.参谋部门和人员 B.生产销售人员
C.研发技术人员 D.财务会计人员
17.电子计算机的应用导致出现( )的倾向。
A.集权 B.专长权 C.授权 D.分权
18.加强了各职能部门的横向联系是以下哪种组织结构的优点？( )
A.矩阵型组织结构 B.事业部制组织结构
C.职能型组织结构 D.网络型组织结构
19.在一个企业里，财务部门所拥有的职权属于( )。
A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权 D.决策职权
20.委员会的成员一般是5～6人，最多不超过( )人。
A.9～10 B.11～12 C.13～14 D.15～16
21.基层决策的数目越多，决策问题的重要程度越高，说明分权的程度越( )。
A.少 B.多 C.低 D.高
22.适当的和充分的授权可以减少上下级之间的接触次数和密度，节省上级管理人员的时间和精力，这样，上级管理者可拥有较大的( )。
A.控制权 B.管理幅度 C.管理权 D.监督权
23.( )是以契约关系的建立和维持为基础的，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务活动的组织结构形式。
A.多维立体组织结构 B.网络型组织结构
C.矩阵型组织结构 D.事业部制组织结构三、多项选择题
1.影响管理幅度的因素主要有以下几个方面：主管人员与其下属双方的素质和能力、管理活动的相似性、授权的状况、组织沟通渠道的状况、( )。
A.管理者的领导风格 B.下属员工的空间分布
C.所面对问题的性质 D.组织的规模
E.组织的目标
2.组织结构的基本形式有以下七种：直线型组织结构、直线职能型组织结构、事业部制组织结构、多维立体组织结构、网络型组织结构、( )。
A.矩阵型组织结构 B.职能型组织结构
C.扁平型组织结构 D.锥型组织结构
E.超事业部制组织结构
3.典型的矩阵制主要是按照哪些方法划分部门的？( )
A.按职能划分 B.按产品划分
C.按项目划分 D.按人员划分
E.按区域划分
4.矩阵制组织结构形式适合于外部市场变化较快，要求企业有较强适应能力的组织，特别是( )。
A.企业集团 B.多元化企业
C.企业内部一些重大工程攻关项目 D.大型企业
E.以开发与实验项目为主的企业
5.多维立体组织结构是按产品划分的事业部、按职能划分的管理机构和按地区划分的管理机构三个系统结合而成的组织结构，这种组织形式适合于( )。
A.中型公司 B.跨地区大公司
C.大型公司 D.跨国公司
E.企业的一些重大工程攻关项目
6.划分部门的标准，主要有( )和生产工艺等。
A.职能 B.地区 C.服务对象 D.分工
E.产品
7.组织内的职权有三种类型：( )。
A.管理职权 B.行政职权 C.参谋职权 D.直线职权
E.职能职权
8.集权与分权程度的衡量取决于( )。
A.领导者的指导思想 B.决策的数目
C.决策问题的重要程度 D.决策审批手续的简繁
E.服务对象的分布
9.以下哪些是分权制的特点？( )
A.在统一的规划下可独立经营 B.实行统一核算，有一定的财务支配权
C.改善组织协调，取得经济效益 D.中下层有较多的决策权
E.可以灵活地解决问题
10.( )，宜于分权。
A.组织规模小 B.决策数目多 C.决策数目少 D.组织规模大
E.协调、控制较难
11.授权的原则：因事设人、视能授权、责任绝对性原则、不可越级授权、( )。
A.职责的分派 B.分级原则
C.适当控制 D.有相当的自主权和行动权
E.权责相符的原则
12.存在于各种组织中的委员会，其形式和类型可以说是多种多样的，主要有( )。
A.矩阵式的 B.直线式的 C.参谋式的 D.正式的
E.非正式的
13.委员会管理的优点有( )。
A.代表各方面的利益 B.避免权力过于集中
C.协调作用 D.集思广益
E.避免权力过于分散
14.以下哪些是成功运用委员会的原则？( )
A.职权的授予 B.规模要适当
C.决策时间要长 D.权限和范围要明确
E.委员的选择要恰当四、简答题
1.简述正式组织和非正式组织的存在条件有什么不同。
2.简述非正式组织对正式组织目标实现的作用。
3.如何积极发挥非正式组织的作用？
4.如何正确处理直线和参谋的关系？
5.组织的基本结构形态有哪两种类型？这两种结构形态各有什么特点？
6.简述直线职能型组织结构形式的特点。
7.什么是管理幅度和管理层次?如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次？五、论述题
1.为什么说部门化是横向分工的结果？职能部门化、产品部门化、区域部门化各有哪些优势？
2.阐述事业部制组织结构的特点，并分析其优缺点。六、案例分析题
案例一 员工为何不满意
阳贡公司是一家中外合资的高科技企业，其技术在国内同行业中居于领先水平。公司拥有员工100人左右，其中的技术、业务人员绝大部分为近几年毕业的大学生，其余为高中学历的操作人员。目前，公司员工当中普遍存在着对公司的不满情绪，辞职率也相当高。
员工对公司的不满始于公司筹建初期，当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间结下了深厚的友谊，回国后也经常聚会。在出国期间，他们合法获得了出国人员的学习补助金，但在回国后公司领导要求他们将补助金交给公司所有，于是矛盾出现了。技术人员据理不交，双方僵持不下，公司领导便找这些人逐个反复谈话，言辞激烈，并采取一些行政制裁措施给他们施加压力。少数几个人曾经出现了犹豫，却遭到其他人员的强烈批评，最终这批人员当中没有一个人按领导的意图行事，这导致双方矛盾日趋激化。最后，公司领导不得不承认这些人已形成了一个非正式组织团体。由于没有法律依据，公司只好作罢。因为这件事造成公司内耗相当大，公司领导因为这批技术人员“不服从”上级而非常气恼，对他们有了一些成见，而这些技术人员也知道领导对他们有看法。于是，陆续有人开始寻找机会“跳槽”。一次，公司领导得知一家同行业的公司来“挖人”，公司内部也有不少技术人员前去应聘，为了准确地知道公司内部有哪些人去应聘，公司领导特意安排两个心腹装作应聘人员前去打探，并得到了应聘人员的名单。谁知这个秘密不胫而走，应聘人员都知道自己已经上了“黑名单”，于是在后来都相继辞职而去。
由于人员频繁离职，公司不得不从外面招聘以补足空缺。为了能吸引招聘人员，公司向求职人员许诺住房、高薪等一系列优惠条件，但被招人员进入公司后，却发现当初的许诺难以条条兑现，非常不满，不少人干了不久就“另谋高就”了。为了留住人才，公司购买了两栋商品房分给部分骨干员工，同时规定，该用房不得出售，员工离开公司时，需将住房退给公司。这一规定的本意是想借住房留住人才，但却使大家觉得没有安全感。另外，公司强调住房只分给骨干人员，剩下将近一半的房子宁肯空着也不给那些急需住房的员工。这极大地打击了其他员工的积极性，情绪低落，甚至有消极怠工的现象。在工资奖金制度方面，公司也一再进行调整，工资和奖金的结构变得越来越复杂，但大多数员工的收入水平并没有多大变化。公司本想通过调整，使员工的工作绩效与收入挂起钩来，从而调动员工的积极性。但频繁的工资调整使大家越来越注重工资奖金收入，而每次的调整又没有明显的改善，于是大家产生了失望情绪。此外，大家发现在几次调整过程中，真正受益的只有领导和个别职能部门的人员，如人事部门。这样一来，原本希望公平的措施却产生了更不公平的效果。员工们怨气颇多，认为公司调整工资奖金，不过是为了使一些人得到好处，完全没有起到调动员工积极性的作用。
公司的考勤制度只是针对一般员工，却给了与他同级或在他上级的人员以很大的自由度，如规定一般员工每天上下班必须打卡，迟到1分钟就要扣除全月奖金的30%，而主管以上人员上下班不需打卡，即使迟到也没有任何惩罚措施。普通员工对此十分不满，于是他们也想出了一些办法来对付这种严格的考勤制度，如不请假、找人代替打卡或有意制造加班机会等方法。公司人员岗位的安排也存在一定的问题。本可以由本、专科毕业生做的工作却由硕士、博士来干，大家普遍觉得自己是大材小用，工作缺乏挑战性和成就感。员工们非常关心企业的经营与发展情况。特别是近来整个行业不景气，大家更是关心企业的下一步发展和对策，但公司领导在这方面很少与员工沟通。公司员工已经无心工作，上班时间经常聚在一起议论公司的各种做法以及前景问题。
(资料来源：改编自李培煊主编，《中国企业管理案例选编》，中国铁道出版社，2000年，第60—61页。原作者：兰哲)
▲ 思考题
1.对于公司中存在的非正式组织，阳贡公司的处理方法是否得当？如果是你，你会怎么做？
2.你认为可以采取什么措施来改善该企业目前的状况？
案例二 东原公司的组织问题
东原公司是一家新兴企业，6年前以房地产开发业务起家，公司初创时只有几个人，资产1500万元，发展到现在的1300余人，5.8亿元资产。业务拓展为以房地产开发为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务的多元化经营格局。
随着公司的不断发展，人员开始膨胀，部门设置日益复杂。如总公司下设五个分公司及一个娱乐中心，娱乐中心下设嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目。另外，总公司所属的房地产开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业公司又都自成体系。管理层次也不断增加，总公司有三级，各分公司又各有三级以上的管理层，最突出的是娱乐中心，管理层次多达七级。职能部门重叠设置，总公司有人力资源部，而下属公司也相应设立人力资源部门，管理混乱。事实表明，多元化经营的复杂业务格局，原有的直线职能制已不适应公司的发展了。
此外，财务管理也很混乱，各个分部独立核算后，都有自己的账户，总公司可控制的资金越来越少。因此，有必要在财务上实行集权。但是，组织变革意味着利益的重新分配，可能引起管理层的震荡。因此，东原公司的领导层面临考验。
(资料来源：http：//www.whkaoshi.com/bbs/archiver/tid-11623.html)
▲ 思考题
1.产生目前问题的最重要原因是什么？( )
A.机构重复设置，职能和工作任务不平衡
B.原有的组织结构不适应复杂业务和快速膨胀的规模
C.多元化经营的范围过于广泛
D.公司的管理者能力不足，造成层次过多
2.东原公司当前管理的中心应该是( )。
A.进行组织变革
B.收回各分部的财务权，进行集中管理
C.培训管理人员，提高能力
D.对各项业务进行评价，退出某些领域
3.多元化经营是目前企业广泛采用的一种经营方式，结合案例信息，你认为下面几种看法中哪个最有道理？( )
A.多元化经营可降低风险，因此是一种很好的经营方式
B.多元化经营可以使企业进入到更有收益的领域
C.多元化经营可使企业快速膨胀，从而难于控制，因此不宜轻易采用
D.多元化经营要尽可能围绕企业拥有核心竞争力的领域
4.本案例中导致管理层次过多的原因可能是( )。
A.企业规模过大 B.管理者能力不足
C.组织结构不合理 D.A和B
5.直线职能制组织形式一般适应于( )。
A.跨国或跨地区的企业 B.大型企业
C.中小型企业 D.新技术企业
案例三 勤劳的小李
下面的这段对话发生在一个星期四的上午，是在某制造分公司总经理郑东和财务经理小李之间进行的。
郑东：谢谢你提供这些数字，小李，这正是我们所需要的。但是，为什么不在总部所要求的星期一准备好呢？
小李：6个月以前我这儿走掉两个人，你不让我找人顶替他们，说我们已经超编了。我们就按你说的办，而这意味着我不得不更加努力地工作。马愈和简艾搞的初稿看上去很好，但用处不大，所以我不得不再做一遍。为了这数字，我已经竭尽全力了。这个星期每晚两点我才上床睡觉。你知道实际工作的人对这里的了解不是很多；总部想要的东西，我们不得不放下每一件事情，全力以赴。去问这儿的任何一个人，我们绝对是在工作的时候连耳朵都忙，找不出一个工作比我还努力的人了。
郑东：我知道你工作努力，小李。我绝不认为你工作不努力！但你知道总部要这些数字已经有两个多星期了，你说过在星期一准备好并为我送到总部没有什么问题的。
小李：这个星期总部不是真正需要这些数字。他们没有为这数字来麻烦我们，不是吗？
郑东：话不能那么说！他们要求星期二把这些数字送到悉尼！你曾经说过在星期一上午准备好，接着我又听说星期三能准备好，而我实际是在星期三以后才拿到的。为什么你不能按时交来？
小李：(重复各种解释，诸如他不能再更加努力了，以及他的妻子老是抱怨他把时间花在办公室里。)
郑东：小李，我不是要你工作更加努力。你在这个上面花的时间已经太多了！我希望你能把你所管的领域安排好，以至于工作能够按计划运转。
小李：我被搞糊涂了，我不知道你想要我做什么，我是这么努力的人，我还能多做什么？
(资料来源：改编自http：//www.whkaoshi.com/bbs/archiver/tid-11623.htm)
▲ 思考题
1.在这家制造分公司里，小李是属于( )。
A.直线管理人员 B.职能管理人员
C.高层管理人员 D.基层管理人员
2.认定财务部门已经超编，不让补员，这是哪项管理职能的体现？( )
A.计划 B.领导 C.控制 D.组织
3.小李对马愈和简艾拥有哪种权力？( )
A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权 D.无法定权力
4.作为分公司经理，郑东应该明确自己所领导的单位( )。
A.是拥有独立法人的企业
B.不是独立法人单位，但仍需在工商局办理注册登记
C.不是独立法人单位，因而无需办理任何工商注册登记
D.无法判断
5.本例中郑东对小李的批评是因为( )。
A.小李拖延来自总部要求报告的数字，影响了总公司对该分公司的评价
B.郑东知道，小李对6个月前补员要求没有得到批准而心存不满，所以，有意找借口拖延工作，使郑东在领导面前难堪
C.郑东想利用这次小李拖延交报表事件，提高自己在公司中的权威
D.郑东要小李从拖延交报表事件中明白管理者的职责及授权的必要性第六章 组织的变革与发展一、名词解释
1.组织变革 2.高速企业
3.组织变革的诊断 4.团队二、单项选择题
1.传统的组织是一种( )。
A.直线制结构 B.直线参谋制结构
C.科层结构 D.事业部制结构
2.以下哪种因素不是导致组织变革的主要动因？( )
A.组织成员的期望与实际情况的差异 B.组织外部环境的变化
C.组织内部条件的变化 D.组织的社会责任
3.美国行为学家( )总结出了变革过程中的阶段模型是：制定目标；改变人际关系；树立职工的自我发展意识；变革动机内在化。
A.格雷纳 B.莱维特 C.戴尔顿 D.勒温
4.美国管理学家( )认为，组织变革必须要认清变革的对象。在组织的运行过程中，有四个因素是最重要的：任务、技术、结构和人员。
A.格雷纳 B.莱维特 C.戴尔顿 D.勒温
5.格雷纳认为，在三种权力分配方式中，( )是较优秀的变革方式，因为它体现了权力实施和工作自主之间的平衡。
A.权力分享 B.权力授予 C.权力分析 D.权力变革
6.以下哪种因素是制约组织变革力量的来源？( )
A.外部环境 B.组织机构 C.组织本身 D.内部环境
7.组织保持领先的唯一方法就是( )。
A.重新成就管理的价值观念 B.需要突破性思考方式
C.对管理的方式进行革新 D.比竞争对手更快、更好地学习
8.按照变革方案的形成，变革可以分为( )三种。
A.量变式、分段发展式和质变式 B.正式关系式、非正式关系式和人员式
C.强制式、民主式和参与式 D.自上而下式、自下而上式和上下结合式
9.通过与受变革影响的人进行协商以减少他们的抵触情绪，这种消除变革阻力的方法是( )。
A.宣传教育 B.让成员参与
C.加强培训 D.必要的妥协
10.以下哪个是实行组织变革的主要目标？( )
A.提高组织的协调性 B.提高组织适应环境的能力
C.提高组织的平衡性 D.提高组织的监督性
11.随着一些大型企业实行的层级制的组织模式不能适应环境变化的需要，各种从根本上代替层级制的组织手段大量出现。在组织内部的运作中，这种变革的趋势之一就是用市场机制代替层级制的行政机制，这就是( )的变革方向。
A.市场化 B.分权化 C.分立化 D.集权化三、多项选择题
1.科层组织结构日益暴露出的弊端有( )。
A.员工技能单一，适应性不强 B.分工过细
C.管理人员缺乏全过程服务意识 D.组织机构臃肿
E.官僚习气严重
2.以下哪些是导致组织变革的外部环境因素？( )
A.国内政治形势的变化 B.科学技术的进步
C.管理人员的调整 D.组织规模的扩大
E.业务的迅速发展
3.以下哪些是影响组织变革的内部条件？( )
A.市场需要的变化 B.管理人员的调整
C.组织规模的扩大 D.科学技术的进步
E.业务的迅速发展
4.组织变革须经过的步骤有( )。
A.确定变革问题 B.组织诊断
C.提出方案和选择方案 D.制订计划
E.实施计划
5.心理学家勒温从变革的一般特征出发，总结出组织变革实施计划的基本阶段主要是( )。
A.解冻 B.反馈 C.任务 D.变革
E.再冻结
6.按照变革的对象，变革可以分为( )。
A.突变式 B.正式关系式
C.非正式关系式 D.分段发展式
E.人员式
7.组织诊断集权与分权主要衡量哪几个方面的情况？( )
A.控制和监督是否有效 B.决策审批手续的简繁
C.决策后果的严重程度 D.分权的程度是否适当
E.分权的权限是否明确
8.组织诊断的手段有( )。
A.职位说明书 B.组织情况调查表
C.组织手册 D.组织结构图
E.权力关系
9.组织的分立化方式有( )。
A.横向分立 B.纵向分立
C.水平分立 D.行政分立
E.市场分立
10.组织发展的趋势主要有( )。
A.组织结构扁平化 B.组织运行柔性化
C.组织边界模糊化 D.组织协作团体化
E.组织管理人本化
11.组织诊断的程序是( )。
A.明确诊断的职责 B.收集所需的资料
C.寻找变革的对象 D.拟定变革的方案
E.确定和改进变革方案
12.需要组织变革的征兆有( )。
A.内部环境 B.决策失误 C.沟通不灵 D.业绩不佳
E.缺乏创新
13.从组织的角度看，影响变革的因素主要有( )。
A.不注重组织文化的重塑 B.管理层缺乏热情
C.对变革意义认识不足 D.缺乏相应的组织结构或管理制度
E.组织中的科层结构本身
14.美国管理学家莱维特认为，组织变革必须要认清变革的对象，在组织的运行过程中，组织最重要的因素是( )。
A.环境 B.任务 C.技术 D.结构
E.人员四、简答题
1.有哪些因素推动了组织变革？
2.有什么征兆出现的时候，你认为组织需要进行变革？
3.哪些原因会造成组织个人对变革的抵制或反对？
4.为什么说存在变革阻力未必完全是坏事？五、论述题
1.阐述怎样克服组织变革的阻力。
2.阐述组织变革的趋势。六、案例分析题
案例一 快乐的美国西南航空公司
美国西南航空公司，创建于1971年，当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。
一、总裁用爱心管理公司
现任公司总裁和董事长的赫伯·凯勒，是一位传奇式的创办人，他用爱心(Luv)建立了这家公司。LUV说明了公司总部设在达拉斯的友爱机场，LUV也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。这种精神从公司总部一直感染到公司的门卫、地勤人员。当踏进西南航空公司总部大门时，你就会感受到一种特殊的气氛。一个巨大的、敞顶的三层楼高的门厅内，展示着公司历史上值得纪念的事件。当你穿越欢迎区域，进入把办公室分列两侧的长走廊时，你就会沉浸在公司为员工举行庆祝活动的气氛中——令人激动地布置着有数百幅配有镜架的图案，镶嵌着成千上万张员工的照片，内容有公司主办的晚会和集体活动、垒球队、社区节目以及万圣节、复活节。早期员工们的一些艺术品，连墙面到油画也巧妙地穿插在无数图案中。
二、公司处处是欢乐和奖品
你到处可以看到奖品。饰板上用签条标明心中的英雄奖、基蒂霍克奖、精神胜利奖、总统奖和幽默奖(这张奖状当然是倒挂着的)，并骄傲地写上了受奖人的名字。你甚至还可以看到“当月顾客奖”。
当员工们轻松地迈步穿越大厅过道，前往自己的工作岗位，到处洋溢着微笑和欢乐，谈论着“好得不能再好的服务”、“男女英雄”和“爱心”等。公司制定的“三句话训示”挂满了整个建筑物，最后一行写着：“总之，员工们在公司内部将得到同样的关心、尊敬和爱护，也正是公司盼望他们能和外面的每一顾客共同分享。”好讲挖苦话的人也许会想：是不是走进了好莱坞摄影棚里？不！不！这是西南航空公司。
这里有西南航空公司保持热火朝天的爱心精神的具体事例：在总部办公室内，每月作一次空气过滤，饮用水不断循环流动，纯净得和瓶装水一样。
节日比赛丰富多彩。情人节那天有最高级的服装，复活节有装饰考究的节日彩蛋，还有女帽竞赛，当然还有万圣节竞赛。每年一度规模盛大的万圣节到来时，他们把总部大楼全部开放，让员工们的家属及附近小学生们都参加“恶作剧或给点心”游戏。
公司专为后勤人员设立“心中的英雄”奖，其获得者可以把本部门的名称油漆在指定的飞机上作为荣誉，为期一年。
三、透明式的管理
如果你要见总裁，只要他在办公室，你可以直接进去，不用通报，也没有人会对你说：“不，你不能见他。”
每年举行两次“新员工午餐会”，领导们和新员工们直接见面，保持公开联系。领导向新员工们提些问题，例如：“你认为公司应该为你做的事情都做到了吗？”“我们怎样做才能做得更好些？”“我们怎样才能把西南航空公司办得更好些？”员工们的每项建议，在30天内必能得到答复。一些关键的数据，包括每月载客人数、公司季度财务报表等员工们都能知道。“一线座谈会”是一个全日性的会议，专为那些在公司里已工作了10年以上的员工而设的。会上副总裁们对自己管辖的部门先作概括介绍，然后公开讨论。题目有：“你对西南航空公司感觉怎样？”“我们应该怎样使你不断前进并保持动力和热情？”“我能回答你一些什么问题？”
四、领导是朋友又是亲人
当你看到一张赫伯和员工们一起拍的照片时，他从不站在主要地方，总是站在群众当中。赫伯要每个员工知道他不过是众员工之一，是企业合伙人之一。
上层经理们每季度必须有一天参加第一线实际工作，担任订票员、售票员或行李搬运工等。“行走一英里计划”安排员工们每年一天去其他营业区工作，以了解不同营业区的情况。旅游鼓励了所有员工参加这项活动。
为让员工们对学习公司财务情况更感兴趣，西南航空公司每12周给每位员工寄去一份“测验卡”，其中有一系列财务上的问句。答案可在同一周的员工手册上找到。凡填写测验卡并寄回全部答案的员工都登记在册，有可能得到免费旅游。
这种爱心精神在西南航空公司内部闪闪发光，正是依靠这种爱心精神，当整个行业在赤字中跋涉时，他们连续22年有利润，创造了全行业个人生产率的最高纪录。1999年有16万人前来申请工作，人员调动率低得令人难以置信，连续3年获得国家运输部的“三皇冠”奖，表彰他们在航行准时、处理行李无误和客户意见最少三方面取得的最佳成绩。
(资料来源：改编自黄雁芳、宋克勤主编：《管理学教程案例集》，上海财经大学出版社2001年版，第23页)
▲ 思考题
1.西南航空公司的管理制度同传统的管理方法相比有没有本质的区别？
2.如果西南航空公司实行变革，其动力和阻力分别会是什么？
案例二 温特图书公司的组织改组
温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。近10年来，这个公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区，拥有47家分店的图书公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。下属各分店，除7个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达2万美元。但是近3年来，公司的利润开始下降。
2个月前，公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。经过一段时间对公司历史和现状的调查了解，苏珊与公司的3位副总经理和6个地区经理共同讨论公司的形势。
苏珊认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。就目前来说，公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，苏珊便提出了改组组织的问题。
一位副总经理说道：“我同意你改组的意见。但是，我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权，名副其实的经理，而不是有名无实，只有经理的虚名，实际上却做销售员的工作。”
另一位副总经理抢着发言：“你们认为应该对组织结构进行改革，这是对的。但是，在如何改的问题上，我认为你的看法是错误的。我认为，我们不需要设什么分店的业务经理。我们所需要的是更多的集权。我们公司的规模这么大，应该建立管理资讯系统。我们可以透过资讯系统在总部进行统一的控制指挥，广告工作也应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。如果统一集中的话。就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理了。”“你们两位该不是忘记我们了吧?”一位地区经理插话说：“如果我们采用第一种计划，那么所有的工作都推到了分店经理的身上；如果采用第二种方案，那么总部就要包揽一切。我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。”“我们并不是要让你们失业。”苏珊插话说：“我们只是想把公司的工作做得更好。我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。”
(资料来源：北大MBA管理学案例库)
▲ 思考题
1.有哪些因素促使该图书公司要进行组织改革?
2.你认为该图书公司现有的组织形态和讨论会中两个副总经理所提出的计划怎么样?
案例三 施内尔公司
埃贡·施内尔是一位曾在某民营公司工作的聪明年轻的工程师，虽然作为一名工程师他在公司事业上十分成功，也十分喜欢自己的工作——开发电子游戏机。但他还是决定辞职成立自己的VGI公司。他想尽方法，四处借钱，也想出了许多好办法来经营，尽管如此，他失败了，而且几乎破产。最后，在一家大型零售企业给予他一张为数很大的订单之后，他取得了成功。但成功之后接着又是失败，失败之后又取得了新的成功。
雇员喜欢在施内尔的公司工作，因为这里的气氛轻松，这种轻松的气氛有助于新想法的发展。可是，来自大型的、井井有条的公司的竞争日益激烈了。尽管如此，一些绝妙的主意使市场对某些产品的需求量仍然很大，公司跟不上生产，但是，扩大生产需要资本，于是，施内尔先生决定公开发行股票与某一大公司联营，这一做法使公司增加了几百万美元的资金。施内尔先后决定继续担任VGI公司的总经理，但他经营公司的兴趣明显减少，观察家们描述此时的公司状况为“一团糟”。施内尔先生承认自己不是一个好总经理，同意改组公司，由约翰·纽瑟姆先生担任公司的总裁，这位新上任的总裁的首批决定之一是任命一名新的销售经理，以克服以前由有技术经验的人员担任此职务的弱点。
纽瑟姆先生还行使了强有力的管理领导权，制定了许多新程序，规定了明显的目标，设置了严格的财务控制。由松散管理到严格管理这一改变，触怒了许多老资格的工程师，他们中的很多人离开了公司，有些甚至成立了自己的软件公司，从而成为他们以前工作过的公司的直接竞争者。
(资料来源：http：//www.whkaoshi.com/bbs/archiver/tid-11623.html)
▲ 思考题
1.施内尔先生初期成功的主要原因在于( )。
A.初期VGI公司处在以生产导向的卖方市场，适于采用职能组织机构
B.初期的VGI公司规模较小，易于管理
C.将决策权下放至组织机构最底层
D.相信技术工程师可以做好销售经理
2.施内尔先生最终失败的主要原因在于( )。
A.权力过于分散
B.不能均衡授权
C.企业的组织机构不能随企业的目标、计划及外部环境的改变而改变
D.权力不分明
3.约翰·纽瑟姆围绕人员进行组织的变更，结果使许多老资格的工程师纷纷离开公司，这一事实说明纽瑟姆犯的一个最大的错误是忽视了( )。
A.围绕人员进行组织变更的风险性 B.不同的人会希望干不同的事
C.所有必要的任务都有人愿意承担 D.充分发挥雇员的长处
4.结合案例，你认为领导是否有效取决于( )。
A.领导者是否适应所处的具体环境 B.固定不变的领导行为
C.领导者个人的品质和修养 D.民主型领导还是放任型领导
5.根据以上分析，你以为良好的组织工作应该是( )。
A.对外部环境和组织目标的调查
B.组织的长期随机变动
C.随组织内外环境变化而作适应性调整
D.组织的重大变革第七章 决 策一、名词解释
1.决策 2.战略决策
3.战术决策 4.程序化决策
5.非程序化决策 6.确定型决策
7.风险型决策 8.不确定型决策二、单项选择题
1.决策的( )是针对“最优化”原则提出的。
A.满意原则 B.系统原则 C.信息原则 D.预测原则
2.( )是指在日常业务活动中为提高效率所作的决策，这类决策所要解决的问题常常是具体而明确的，一般由基层管理者进行。
A.战略决策 B.战术决策 C.管理决策 D.业务决策
3.( )属于组织的高层决策，是组织高层领导者的一项主要职责。
A.战略决策 B.战术决策 C.业务决策 D.程序化决策
4.绝大多数的战略决策和部分的战术决策属于( )。
A.个人决策 B.确定型决策 C.程序化决策 D.非程序化决策
5.( )大多由中层管理人员来进行，决策的重点是对组织内部资源进行有效的组织和利用，以提高管理效能。
A.战略决策 B.战术决策 C.业务决策 D.程序化决策
6.( )的决策过程通常可通过惯例、已有的规章制度、标准工作流程等来加以解决。
A.战略决策 B.战术决策 C.程序化决策 D.非程序化决策
7.( )的决策结果更多取决于决策者个人的经验、直觉和性格等。
A.确定型决策 B.风险型决策 C.非确定型决策 D.程序化决策
8.组织的( )一般属于确定型决策。
A.战略决策 B.业务决策 C.非程序化决策 D.战术决策
9.通常情况下，与个人决策相比，群体决策的效率相对( )，质量( )。
A.较高，较高 B.较高，较低 C.较低，较高 D.较低，较低
10.集体决策的效果受群体大小、成员从众现象等因素的影响。经验表明，( )人的群体在一定程度上是最有效的。
A.5～7 B.8～12 C.10～15 D.15～20
11.头脑风暴法是现代创造学奠基人( )于1938年首次提出的。
A.泰罗 B.阿历克斯·奥斯本
C.西蒙 D.法约尔
12.( )通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。
A.头脑风暴法 B.德尔菲法 C.哥顿法 D.名义小组法
13.采用头脑风暴法进行决策时，要集中有关专家召开专题会议。经验证明，专家小组规模以( )人为宜。
A.5～7 B.8～12 C.10～15 D.15～20
14.( )的实质是利用专家的主观判断，通过信息沟通与循环反馈，使预测意见趋于一致，逼近实际值。
A.头脑风暴法 B.德尔菲法 C.哥顿法 D.名义小组法
15.在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用( )。
A.头脑风暴法 B.德尔菲法 C.哥顿法 D.名义小组法
16.( )的优点是将问题抽象化，有利于减少束缚、产生创造性想法，难点在于主持者如何引导。
A.电子会议法 B.德尔菲法 C.哥顿法 D.名义小组法
17.( )是群体决策与计算机技术相结合的决策方法，是一种新颖的定性决策方法。
A.电子会议法 B.德尔菲法 C.哥顿法 D.名义小组法
18.( )是在所有方案中进行两两比较，优者得1分，劣者得0分，最后以各方案得分多少为标准进行方案的选择。
A.德尔菲法 B.哥顿法 C.淘汰法 D.环比法
19.以下不属于定性决策方法的是( )。
A.德尔菲法 B.哥顿法
C.头脑风暴法 D.风险型决策方法
20.以下不属于定量决策方法的是( )。
A.确定型决策方法 B.环比法
C.风险型决策方法 D.非确定型决策方法三、多项选择题
1.决策的特点有( )。
A.决策是行动的基础 B.决策具有超前性
C.决策具有创新性 D.决策的过程性
E.决策的模糊性
2.决策的原则有( )。
A.最优原则 B.满意原则 C.系统原则 D.预测原则
E.反馈原则
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]