作者：简·希尔伯特-戴维斯(Jane Hilburt-Davis),小威廉·吉布·戴尔(W.Gibb Dyer.Jr)
出版社：西南财大出版社
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家族企业咨询试读：
前言
我们写这本书的原因很简单，就是还没有人写过这样一本书。直到几年前，有关家族企业的书也为数不多。不过在过去几年中，有关该主题的书数量激增，但极少涉及家族企业顾问这个话题，而且通常仅仅关注咨询过程中的某一个方面，比如家族企业的战略、过程咨询或者关系问题。此外，这些书还缺乏一套有助于提升在这个独特体系中工作的咨询顾问的技能和能力的系统方法。因此，写这样一本书只是时间早晚的问题。在系列丛书编辑们的鼓励和支持下，我们就动笔了。
该书虽然建立在合理的理论基础之上，但本意却是侧重实务，提供了从事家族企业咨询时有效的变革管理路线图，通过咨询过程和有关家族企业体系和咨询干预的其他内容，帮助读者一步一步地了解家族企业咨询。为了有助于这些概念的应用，书中还提供了练习、工作表和其他资源以供读者进一步学习。书中使用的示例都来自于实务案例，并且汇集了家族企业中最常见的问题（重要提示：书中所有案例都采用化名）。我们的咨询框架都以传统的组织发展行动研究方法论为基础，同时引入了还在发展中的有关家族企业的知识体系的新观点和新理论。
组织发展领域很大程度上忽视了家族企业，本书的初衷就是填补这个空白。但我们很快清楚地意识到本书在深度和广度上要服务于更广泛的读者群体。所以，尽管本书以组织发展框架为基础，但对象范围广泛地包含了会计、财务、法律、组织和管理科学领域中正在进入或已经从事过多年家族企业咨询并希望更新思想的专业人士。本书强调不同体系之间的互动和家族企业咨询的多学科方法的重要性。
该领域的挑战和发展如影随形。随着家族企业变得愈加复杂，也越来越关注最佳实践，它们会更挑战咨询顾问的能力。反过来，咨询顾问也会挑战自己的假设并对此做出回应。在此过程中，家族企业研究领域也会继续发展。我们没有在书中给出定论，但是希望本书可以为每个咨询顾问提供一个基础。他们通过时间和经验的沉淀也可以形成这个基础。我们希望能够教育新一代人，同时挑战老一代人。作者背景
简·希尔伯特-戴维斯拥有家庭系统治疗和组织发展双重背景，一直以来都以行动研究模式为框架开展家族企业咨询，十多年来一直训练和指导家族企业咨询顾问。她目前是关键资源（Key Resources）的创始人。Key Resources是一家专注于家族企业和封闭控股公司的咨询集团（位于马萨诸塞州）。简与杰克·特劳特创办了剑桥创新企业中心（Cambridge Center for Creative Enterprise）。该中心是一家教授家族企业咨询最佳实践的非营利性机构。该机构因其对家族企业跨学科咨询的杰出贡献，荣获家族企业学会（FFI）2000年跨学科成就奖。近年来，简从多种渠道收集材料和案例用于教学，并开发了自己的教材。这本书很大程度上就是来自于开发教材的需求，这再次证明了需求是发明之母。
简最初接受的训练是成为一名生物学家，然后接受了系统治疗师和组织发展顾问的培训。此后，她被这种互动、演进的系统，特别是被在人类体系中有计划的和自发的改变深深吸引。在她的职业生涯中，再没有什么比家族企业系统更具有挑战的了。在这个领域里，她失去了很多，但是也收获了很多。弗洛伊德曾说，一个人幸福所需要的全部就是在“爱和工作”中找到满足感。我们的家族企业客户都在爱和工作方面濒于险境，他们理应得到我们最好的咨询。
吉布·戴尔教授是在麻省理工学院攻读博士学位期间，被他的教授和导师理查德·贝克哈德领入了家族企业领域的。迪克（译者注：贝克哈德）是组织发展领域的奠基人之一。当他以组织发展顾问的身份给家族企业做咨询的时候，所面对的挑战引发了他极大的兴趣。迪克招来吉布做他的研究助理并让他参与到家族企业的咨询工作中，研究他们共同遇到的问题。研究的结果是，吉布写了关于家族企业文化变革的论文，并在此研究中出版了一本获奖著作：《家族企业的文化变革：预测和管理企业和家族的过渡》（Jossey-Bass出版社于1986年出版）。离开麻省理工学院后，吉布加入了杨百翰大学的万豪商学院，目前是奥·莱斯利·斯通创业学教授。他继续研究家族企业面临的问题，教授并指导在家族企业工作的学生。他还经常担任不同家族企业的顾问，这进一步加深了他对如何有效地为这类企业提供咨询的理解。在咨询实践中，他与家庭顾问与治疗师罗杰·皮耶，以及来自其他跨学科领域的专业人士合作，共同帮助客户解决问题。
经由践行组织发展系列丛书编辑之一的罗兰·苏利文介绍认识后，我们开始合作撰写本书。因为我们在进入这个领域时都是在尝试与失败中艰难地学习，所以我们认为有必要为家族企业顾问写一本能够提供指导的书。过去的几年，我们一边发展我们的观点，一边通过电子邮件、传真、电话促使对方对本书进行思考。这是一次对我们俩来说都激动人心的经历。在咨询实务的方向上我们意见相似，但是不同的背景促使我们挑战各自的观点，深入地思考什么对家族企业顾问真正有意义。本书的内容如何组织？
我们把该书的内容分成了三部分。第一部分帮助读者理解家族企业独特的性质。第二部分阐述如何有效地开展家族企业咨询。第三部分着重于成功的家族企业顾问所需要的知识和技能。
第一部分：家族企业系统
第一章《为什么需要家族企业咨询？》向读者介绍家族企业和该领域的发展，包括家族企业的独特性和由此给顾问带来的问题。本章还比较了家族企业、家庭和企业三个系统，并阐述了在这三个系统组成的互动系统边界中开展工作的顾问的独特位置。
第二章《健康家族企业的特征》阐述了健康的与不健康的家族企业系统，并从文化、领导力、角色、实践和家族参与等不同维度进行了比较和对比。
第二部分：家族企业咨询
第三章《咨询合同与评估》阐述了行动研究模式的方法论，随后讨论了合同签订、咨询过程中的评估阶段，以及在各个阶段需要考虑和询问的恰当的问题。本章还会讲到家系图及其使用，讨论不同体系之间的互动关系和边界。
第四章《咨询反馈与计划》阐述了数据反馈的阶段，包括有关组织、反馈数据和形成解决办法的建议。本章还包含一个关于家庭静修会的建议性安排、简单和复杂冲突的比较和应对的策略。
第五章《对家族企业的干预》阐述了行动研究模式的执行阶段。本章包括了干预的案例、变革模型类型的讨论，以及干预程序。我们区别了情感干预和技术干预，以及各自干预的层面，同时强调不同层面之间的互动关系。本章还包括干预网格和应对抵制变革的建议。
第六章《帮助家族企业实现发展过渡》包含了涉及个人、家庭和组织生命周期的互动体系。该体系能否协同工作会决定它们之间的互动能否成功。与此相关的是对危险期和变革期的讨论，这两种时期既很正常又具有偶然性。本章还会谈到仪式的重要性，并给出帮助客户应对变化和压力的建议。本章也会提到继任计划。
第三部分：家族企业顾问
第七章《家族企业顾问的技能与道德》会讨论家族企业咨询需要的独特知识和技能。本章提供了家族企业学会每个认证项目的申请人需要完成的自我评估问卷。该问卷也可在家族企业顾问的成长道路上用作地图之用。此外，本章还包括取得支持、设定咨询费用结构的建议，以及有关顾问道德的讨论。
第八章《特殊情况与挑战》涉及家族企业客户的特殊问题，包括夫妻创业者、情感、瘾癖、性别、非家族经理人、家族办公室和基金、种族等。本章提供各个主题的概要及研究资源，在每一部分最后都有补充资料。
第九章《家族企业咨询的回报与挑战》中采访了该领域的二十位专家。他们回答了家族企业咨询独特性的原因、挑战、教训和有效干预等问题。简·希尔伯特-戴维斯马萨诸塞州莱克星顿市小威廉·吉布·戴尔犹他州普罗沃市第一部分家族企业系统第一章为什么需要家族企业咨询？
家族企业是世界上最常见的一种组织形态，小到“夫妻店”，大到像李维斯·斯特劳斯公司，它们几乎存在于世界经济的每一个领域。尽管所有的家族企业各自某些方面具有独特性，但通常经历共同的问题和困境，从而需要顾问协助解决。家族企业领导所面临的问题通常并不存在于其他类型的组织中，因此，需要熟悉家族企业独特特征的顾问。以下三个家族企业领导所遭遇的问题有助于阐明这个观点。案例1.1
一位母亲和她的三个女儿共同管理着四家不同的企业。其中有一家是几年前才开办的零售店，主要是给大女儿一份能获利的工作，因为她过去在保住工作方面有些困难。这位母亲的考虑是这家店很小，而且处在一个小众市场，也不需要自己太操心。但不幸的是，大女儿不善经营，导致这家店年复一年地亏损。而其他三家企业运营良好，所获得的利润却要用来补贴这家零售店的亏损。绝望之下，这位母亲找来一名咨询顾问，说明了自己面临的境况。最后，她问顾问：“我该怎么办呢？我爱我的女儿，希望她能成功，但是我不能把钱砸进一家失败的企业。而且，我其他三个女儿对我给大女儿的帮助也怨声载道，认为我偏心眼。我怎么才能维持家庭的和谐，同时能够让企业盈利？”案例1.2
另一家企业的首席执行官（CEO）打算近期退休。尽管他想自己和妻子能够保留大多数厂房与设备的所有权，但已经计划让四个儿子接管。他的儿子们不知道该如何拟定这个协议，于是就找来了顾问，提出了以下的问题：（1）你认为父亲真想把企业交给我们，还是他仍想保留财产的控制权，以便能够管理企业？（2）我们能信任他吗？（3）我们每个人能持有企业的多少股份？（4）谁会接任父亲成为CEO？（5）每一个在企业中工作的家庭成员能够获得多少报酬？（6）我们的一个妹妹不在这家企业工作，她是否能得到某种补偿？案例1.3
一家成功的家族企业的CEO遇到一个两难困境。在早期创业的时候，他依靠几个兄弟姐妹起家，企业成功也很大程度来自于家族成员的努力与奉献。现在这家企业在成功地发展，但他意识到大多兄弟姐妹不具备承担企业下一个阶段发展的能力，公司需要更专业的技术和管理人员。他该怎么办？让家族成员接受培训，获得公司所需要的技能？辞退不胜任的家族成员？招聘更有经验和专业的外人替代家族成员，再给家族成员找个其他位置？家族成员对引入了职业经理人会有什么反应？不过，对这位CEO来说，最大的问题是：我怎么才能得到这些问题的答案呢？
这些就是家族企业领导人要面临的各种问题，经常需要咨询顾问的帮助。像上面三个案例中的问题就不太容易回答。但是，我们相信具备恰当经验且得到过验证的咨询顾问能够帮助家族企业回答这些问题。
因此，本书的目的就是阐述家族企业面对的独特问题，给顾问提供可用于帮助企业的策略，以及探讨顾问所需要的独特技能。什么是家族企业？
在讨论什么是成功的家族企业咨询之前，很重要的一点是界定什么是我们所说的“家族企业”。我们可能对家族企业有许多定义，但是，就我们的目的而言，我们将家族企业界定为“所有权或者管理决策被一个或多个家族影响的组织”（戴尔，1986）。我们发现有很多的家族企业符合这一广泛的定义。在一些家族企业中，家族控制着所有权和经营管理权，因此能够对企业行为施加巨大影响（反之亦然）。在另外一些家族企业中，家族控制着企业所有权，但是聘用非家族成员的经理人来管理企业。在这类家族企业中，家族的兴趣通常是去影响企业的使命与目标，控制董事会席位，获得所有权的财务回报，但是并不想承担管理责任。还有一些企业，比如国际商业机器公司（IBM），通常不被视为家族企业，因为它们是由公众持股。但是，在老托马斯·华生确认由他的儿子小托马斯继任董事长，其他的儿子担任公司高管的关键人事决定上，仍然证明了家族对IBM的影响力。所以，即使像IBM这样的大型公众持股公司也可以被看作是家族企业。最后，还有一些企业看上去没有家族与业务的联系，但是当企业领导人的孩子长大成人后想加入企业，或者家族开始有兴趣获得企业所有权和管理决策权时，这家企业就会演变成家族企业。我们发现的确在有些时候，企业的创始人会宣称他们的企业不是家族企业，但在采取行动时会显示出相反的情况。此外，有些企业领导人因为担心家族企业的标签会意味着任人唯亲或者缺乏专业管理，所以会避免将自己的企业界定为家族企业。
家族企业的多种类型，以及一些企业主看待企业是否是家族企业的模糊性，给家族企业顾问制造了一些独特的问题。虽然我们的确根据一些确定的所有权与管理模式来看家族企业，但每一家仍然有其独特性、自己的历史和家族动态关系。因此，家族企业咨询顾问的一个重要作用就是准确地评估家族与企业之间是什么关系。但是，要做到这一点，顾问需要用系统性的视角来理解家族企业。家族企业系统
我们找到了一套有助于建立家族企业功能的理论系统框架。很重要的一点就是把家族企业看作是由三个独立但重叠的系统构成：①企业系统；②家庭系统；③所有权或者治理系统。图1.1说明了这些系统以及它们相互之间的关系。图1.1 家族企业系统
资料来源于R.塔居里和J.A.戴维斯所著的《家族企业评论》（哈佛大学出版社于1982年出版）中的工作文件《家族企业的二元特征》。
企业系统包括了组织使命和战略，还有支撑企业战略的多种设计要素，比如组织架构、体系、技术和帮助企业实现目标的关键流程。所有权和治理系统包括企业的法律形式（比如，有限责任公司或C型股份有限公司等）、所有权分配、董事会或者其他治理机制，以及企业管理者的目标和愿望。家庭系统涉及与企业相关联的一个或多个家族、家族的目标和愿望、角色和关系、沟通模式，以及文化价值观。家庭的价值观VS企业的价值观
当三个系统相互交织的时候，就产生了家族企业独特的动态关系。许多尝试成功地管理三个系统的家族企业领导人面对的冲突、争议、困境都是来自于家庭与企业之间不同的价值观，见表1.1。表1.1 家庭系统与企业系统的比较
企业价值观与家庭价值观之间的冲突对咨询顾问而言一般都非常明显。企业存续的主要目的是通过盈利和效率增加股东的财富。成长性通常都是期望增加财富的股东的目标。但家庭的存续是发展和支持家庭成员，以及实现情感支持的稳固纽带。家庭当中最重要的是人与人的关系，常常是私人的、持续一生的关系。与家庭中人与人的关系相反，企业中人与人的关系一般都是短期的、次要的、功利的。企业常常会明确表达行为规则，根据员工的行为给予奖惩。在不同的情况下，员工可以被开除或者被解雇。家庭的规则趋向于以不言自明的期望来强烈地影响家庭成员的行为。尽管家庭成员可能违背家族规则，但这种行为很少会导致这个成员被永久地切断与家庭的情感联系或者被阻止参加家庭活动。除此之外，家庭成员经常因身份而不仅仅是因为他们做的事情受到奖励。在家庭中，有苦劳就行。而且一个健康的家庭会给予其成员无条件的爱与支持。但企业是根据员工的工作结果和绩效给予奖励和晋升的。在家庭中，死亡和离婚会引起继任；但在企业里是因为经理人退休、晋升、离职或被开除引起继任。家庭中的权威建立在一个人的家庭地位（母亲、父亲、长子等）和年长的基础上，但是企业里的权威要依靠组织层级中的关键位置确定。其对家族的承诺世代相传、持续一生，对家族身份的强烈认同强化了这种承诺；但对企业的承诺是短期的，根据加入一个组织所做出的服务视情况而定。
家庭与企业在价值观上的分歧存在于这三个系统的动态关系当中。因此，家族企业顾问的挑战就是要帮助客户处理这些冲突，维持健康的企业、家庭和所有权系统。当企业和家庭的目标和价值观不一致时，他们处理起来并不容易。家族企业顾问常常发现自己要帮助客户去管理这三个系统的平衡。家族企业咨询
我们发现家族企业咨询不同于非家族企业咨询。我们接受训练的组织发展领域在历史上的关注点是“行动研究”，也就是咨询顾问帮助客户收集整理相关问题的资料，然后再反馈给客户。这些反馈被用来制订变革方案，顾问的角色也扩展为帮助客户管理变革过程的变革促进者。在本书中，我们将阐述如何用行动研究框架帮助家族企业解决问题。
传统的做法是组织发展（Organizational Development，简称OD）顾问主要帮助客户管理变革过程。但在家族企业咨询中，顾问不仅要精通过程管理，而且还要为客户提供实在的内容（Content Information）。客户有许多实在的问题（Content Questions）需要解答。例如，顾问正在帮助家族企业的掌门人规划所有权和领导权的继任，那么他可能需要收集有关家族企业现状的资料，而且当企业进入新领导人和所有人的阶段后帮助他们管理必要的变革。虽然管理这种过渡的过程很重要，但为了解决关键问题，顾问可能还需要帮助家族改变遗产规划、法律形式、企业所有权分配。因此，顾问需要内容知识（Content Knowledge）和技术专门知识才能完成这些转变。在这点上，我们发现家族企业顾问来自各种不同的领域，比如会计、法律、家庭治疗、遗产规划。每一个领域都具有一套知识体系和技术专业来帮助家族企业。我们还发现，除非顾问能够正确地整合内容（Content）和过程（Process）两方面的知识，否则大多数家族企业的变革努力都不会成功（希尔伯特-戴维斯和森图里亚，1995）。这就是为什么处理家族企业问题通常需要多学科顾问团队的原因，因为没有任何一个人具备所有需要的内容和过程知识。我们与家族企业合作的过程中，通常会把变革过程中的一些关键部分转交给其他顾问，或者与其他顾问合作，共同寻求有效的解法方案。
看一个例子。两兄弟创建了一家企业，弟弟不幸因癌症去世，他的妻子成了合伙人。在世的哥哥和他的弟妹互不信任（译者注：背景资料上无法识别是兄还是弟，也可以看成嫂子。只要不影响对问题实质的理解，本书中提及姻亲和血亲关系时均不深究其真实的关系类型），引发许多家族与企业问题。为了解决这些问题，一名组织发展顾问被邀请来调解两人之间的矛盾。在花了一整天的时间访谈和经历了几场情绪激动的会议之后，两个对手同意拟写一份新的合伙协议，其中包括一人死亡时的股权买卖协议。一旦这份协议完成，组织发展顾问就会联系家庭律师来审查有关协议的法律问题，并把协议转换成法律文件。如果没有组织发展顾问和律师的合作，一次有效的变革就不会发生。
这个哥哥与弟妹之间冲突的例子突显了家族企业咨询的另一个独特特点——情感问题。尽管情感在所有工作场合都会影响个体，但是对家族企业的影响尤为明显。客户可能发火、尖叫、哭泣或者萎靡不振。家族企业的企业家们也被认为是反复无常、不易相处的。家族企业中的变革通常会动摇最初形成的行为模式。在咨询过程中，当权力、威信、角色定位、自尊发生改变时，就会引发各种情绪。因此，家族企业的咨询顾问，要做好企业主、家族与企业三方面的工作，必须准备好帮助客户解决在他们提升家族和发展企业中经历的情感问题。而对于只需要做企业一个维度咨询的顾问来说，就不会涉及家庭和所有权等其他系统，其工作方法就与家族企业顾问有区别。
鉴于顾问要同时具备内容和过程知识的重要性，以及具备需要帮助家族企业解决情感问题的能力，本书的其中一个观点就是不同领域的顾问必须协同工作。不管顾问以前是什么专业，我们相信来自于组织发展领域的行动研究框架是帮助家族企业管理困难变革最好的方法。具备所需学科的专业知识，顾问或顾问团队能应用这些知识去帮助家族企业领导人理解他们的选择，推动技术或者内容上的变化。
借助本书中的理论、模型和变革策略，我们希望来自不同学科领域的顾问能够建立一套通用的参照系（观点、体系）和共同语言，以便在为家族企业提供咨询的过程中合作和相互学习。如果缺乏这种共同的模式，顾问可能在工作中感到困惑，客户也得不到优质的服务。家族企业咨询领域的发展
过去十年中，人们对家族企业咨询的兴趣明显增长。这个领域虽然相对年轻，但是已经变得很火，涌现出来自精神健康、法律、财务、会计、管理和组织发展各个领域的专业人士。有关家族企业的研究也与日俱增。已故的《家族企业评论》（Family Business Review）编辑克林·盖尔西克（1994）在论述家族企业咨询作为一项职业的简短历史时写道，有关该主题的早期信息可以追溯到“20世纪50年代到90年代之间偶见的来自于个人怪僻兴趣的文章和讲座”。在20世纪70年代，偶然见到一篇该主题的文章，人们通常关注的也是财富传承或者诸如裙带关系之类的家族冲突。随着人们帮助家族企业成长的兴趣的增长，家族企业研究领域终于在20世纪80年代早期诞生了。
20世纪80年代，职业人士和学者开始认同“家族企业领域”和认同他们作为“家族企业顾问”的身份，也有人认为他们是家族企业某个特定学科的专业人士。家族企业顾问开始寻求各种路径进入家族企业咨询业务。理查德·贝克哈德写道：“一些人不知不觉地进入这个领域。我的一个客户在20世纪50年代是一家小型的家族所有公司。我发现当我与这家公司合作多年后，我开始与这个家族有了密切关系——获得了所有权和公司里的位置。”（兰斯伯格，1983，29页）但是，近年来，家族企业顾问已经目的更明确地进入这个领域。会计师和律师常发现他们的大部分客户是家族企业。越来越多的治疗师，不管是因为管理式医疗的失败还是渴望挑战，把他们的业务扩展到更大的系统，也发现了家族企业咨询这个领域。管理和组织发展顾问则被家族企业复杂系统的咨询挑战所吸引。因此，家族企业咨询开始成为一个跨学科领域。
给家族企业做咨询的顾问很快会发现，家族企业不仅仅是小企业或者世界范围的组织中的一小部分。最近有关家族企业的统计表明：（1）北美超过90％的企业和世界大多数企业都是家族所有；（2）世界500强公司中的接近35％都是家族企业；（3）美国的家族企业提供了所有新工作机会中的78％和国家就业中的60％，以及贡献了国内生产总值的50％。（资料来源：ffi.org/looking/facts.html）
尽管家族企业在世界经济中占有主导地位，但像托马斯·皮青格尔已经指出的那样，自从工业时代开始，污名就伴随着家族企业，因为家族企业感觉上不像是企业，而且没有理性。不过，皮青格尔又在《新先锋》中指出，这种观念正在发生变化：“重要的是要理解家族企业已经成为所有企业的榜样。因为在今天比在一百年或更早之前，企业更是建立在关系之上——这正是家庭形成的要素。”（1999）阿尔文·托夫勒在《权力转移》一书中预测说，家庭关系在企业中起作用的地方，官僚的价值观和规则就会被颠覆，随之被颠覆的还有官僚主义的权力结构。这一点很重要，因为家族企业今天的复苏并不是昙花一现的现象。我们正在进入一个“后官僚主义”时代。在这个时代里，家族企业是官僚主义的许多替代物中的一个（1990）。
尽管家族企业在崛起，但这些组织即将出现的问题也很明显。例如：（1）它们有相当高的失败率：大约有30％能存续到第二代，只有12％能存续到第三代。（2）在接下来的五年中，美国有39％的家族企业会经历领导权的变动；而在未来的二十年中，4.8万亿美元的财产将从第一代转移到第二代，这会是美国历史上最大的一次代际财富转移。（3）年长的家族企业股东中有25％的人除了立有遗嘱之外，尚未做任何财产规划；81％的家族企业希望企业仍掌握在家族手中，但是有20％的家族企业对把企业托付给下一代没有信心。（资料来源：ffi.org/looking/fbfacts_us.html）
这些问题意味着咨询顾问有许多工作要做，以帮助家族企业在未来成功。
除了契合那些与家族企业合作的有同样想法的专业人士的需求之外，1986年美国家族企业学会和1990年欧洲家族企业网络的成立，也是对家族企业所面临的挑战的回应。这些组织有助于该领域的发展，其成员包括学者、顾问和家族企业，他们共同阐明该领域中的最新实践。自从这些组织成立以来，家族企业研究和咨询实践已经吸引了众多领域的专业人士。目前全球大约有1100名家族企业顾问和超过150个家族企业论坛在为家族企业提供继续教育。（资料来源：ffi.org/looking/fbfacts_us.html）
这些企业充满精力、不断变化的特点，使与家族企业有关的信息的需求变得重要起来。例如，莎伦·尼尔顿（1995）在《国家商业》上指出，在过去的十年，家族企业：（1）更了解什么能让它们成功；（2）更愿意把自己看作是家族企业；（3）正在采取或知道需要更专业的运营；（4）更多地被女性管理；（5）更具有全球视野，获得了更多政治影响；（6）反映了家族定义的变化。
因为这些变化，我们看到了学者和顾问研究和帮助家族企业的兴趣激增。处在多个边界上提供咨询：家族企业顾问的角色
不同种类的顾问存在于家族企业三个不同系统中——往往好像这三个系统各自独立、互不相同。图1.2说明了顾问通常在哪个领域开展工作。图1.2 家族企业顾问的角色
如图1.2所示，诸如战略规划、市场营销和运营领域的企业顾问只是尝试提升企业系统的功能。组织发展顾问的大部分工作也是在商业系统中开展。律师、会计师、遗产规划师往往发现自己只关心企业被谁所有和治理。家庭治疗师则主要关注家庭健康，改善家庭关系和家庭成员个体的功能。
家族企业顾问和上述只在一个系统中开展工作的顾问的区别就是，家族企业顾问在这些系统重叠的领域里开展工作。例如，家族企业顾问可能帮助一个陷在冲突里的家庭，因为他们不知道是否应该把对方当作是家庭成员还是雇员。顾问可能让客户参与继任规划以确保兼顾家族、企业和股东的需要。顾问还要确保家族能够合适地参加董事会和监控董事会的效果。
为了说明为什么家族企业顾问必须具备多系统的视角（Systems Perspective）才能有效地给予家族企业领导建议，我们来看下乔治亚·怀特和约翰·怀特的例子（化名）（戴尔，1992）。约翰和乔治亚创办了一家非常成功的零售企业，企业发展迅速，价值几百万美元。因为约翰和乔治亚经常乘坐私人飞机，所以担心如果自己遭遇空难后会对企业造成影响。于是，他们联系了会计师事务所，得到的建议是将49％的股权转让给他们的子女——大多数都只有十多岁——每个孩子获得这家价值几百万的企业的49％股份中的五分之一。这样一来，如果他们死了，就可以避免遗产税。当然，约翰和乔治亚相信他们不会死于一场事故。而且，除非他们老了，子女也不会取得遗产。不幸的是，怀特夫妇和会计师都没有考虑到公司所处行业的波动，或者孩子们的成熟度。因为不可预见的经济逆转，怀特夫妇被迫出售公司业务。而拥有公司几乎一半股份的子女一夜之间变成了百万富翁。乔治亚·怀特如此评论这种结果对她的家庭带来的影响：“如果我今天还能改变什么，第一个改变就是，如果我知道会出售公司的话，我不会给我们的子女49％的股份。他们应该自己挣钱、接受教育、选择职业、购买第一套房、努力工作买家具、找到方向、最后成就他们的目标。这样他们才能够真正明白靠自己成功的那种兴奋感。但现在，作为父母，我们感觉到已经在这方面失去了控制，而且给他们造成了很大的伤害。这是我们最大的担忧。当然，他们可能会对我这样说感到吃惊。他们现在十分激动有这样好的机会买新房、每天打高尔夫、做任何他们想做的事情。但是，他们太快地获得了太多的钱，这在未来对他们是一个魔咒。这是约翰和我最大的担心。他们不知道也不理解成功的真正价值。”（戴尔，1992）
这个案例说明了普通顾问只考虑一个系统会造成何种结果。会计师给怀特夫妇的建议，目的是减少税负，但他们没有审视企业可能在某种市场情况下被出售的可能性，也没有想到一大笔意外之财给孩子们造成的影响。怀特夫妇得到的建议很糟糕，所以现在必须深思“如果当初怎样，会得到什么结果”。
在接下来的一章，我们将探讨健康和非健康家族企业的特征，给顾问提供一个能评价家族企业有效性的框架。第二章健康家族企业的特征
因为家族企业有几个复杂的系统，而家族企业顾问又是在几个系统的边界上开展工作，所以咨询顾问对家族企业的咨询需要对这些企业有独特的理解。家庭治疗师和顾问萨尔·米纽庆就承认家族企业的复杂性。他在接受《家族企业评论》的一次采访中把家族企业比喻成“俄国小说”——其中有许多陪衬情节构成了完整的故事，而且这些情节同时进行（兰斯伯格，1992）。挑战就是鉴别这些情节并管理好我们对此的反应。把它们简化成情景喜剧一样的简单故事情节会很大程度限制我们的能力去合作、创造和管理类似莎士比亚剧作中的挑战。即便到今天，虽然家族企业自豪地宣传家族企业这种身份，但如果它们认为需求并没有被完全识别和理解，那么它们的担心是有理由的。
在本章中，我们会通过阐述家族企业的优势和劣势来更全面地探讨家族企业的动态关系，特别是健康和不健康的家族企业的特征。对刚开始帮助家族企业的顾问来说，他们需要建立起出一个全系统健康（System-wide Health）的标准框架来比对客户的情况与健康组织的情况。健康的家族企业
咨询顾问要理解如何更好地为家族企业提供建议，关键是要理解健康和不健康的企业分别是什么样。兰斯伯格（1999）在《世代相传》中把成功定义为“愉快地在一起挣钱”。一家健康的家族企业不会被拴在冲突的死结上，而是成员之间相互信任、对未来充满信心，能够充分利用各自的能力和知识。
以下列出了一个健康家族企业系统的特征：家庭功能（1）个体能够管理好自己，以及管理好和其他成员的关系；（2）通过相互支持与信任，家族有能力解决冲突；（3）工作与家庭之间的边界合理且受到尊重；（4）聪明地运用知识，而不是受到未解决的关系问题的阻碍；（5）开放和明确的沟通；（6）个体具有灵活性，能够聪明地用好顾问；（7）家族有能力做出决策和向前进步；（8）家族有清晰的目标并能驶向目标；（9）家族有明确的方向和优秀的领导；（10）管理良好的、仪式性的过渡；（11）代际间的界限合理并得到尊重。企业管理（1）知识得到发展，并且作为集体智慧在组织中流动；（2）组织及其成员能利用知识去适应变化的环境，打造可持续的、有竞争力的业务优势；（3）依据知识和专业做出决策；（4）组织学习发展出新的能力和有效的行为；（5）责任与权力平衡；（6）领导才能遍布整个公司或家族；（7）较早地规划继任。企业治理与所有权系统的发展（1）清晰的使命和目标；（2）有家族外成员参加的、运行有效的董事会；（3）有合理的代际间继任和所有权转移的计划。家族企业系统之间的边界有效（1）企业把家族的价值观整合进战略规划；（2）边界能被渗透，使信息在不同系统之间合理交换；（3）每个系统都通过价值观和目标来控制路径；（4）企业的问题不会牵扯进家庭，家庭的问题也不会牵扯进企业；（5）系统之间相互学习（家族的学习流入企业，企业的学习流入家族），并且转化为行动；（6）家族每一个成员明白其他人的核心能力，也明白公司的核心能力。
威廉姆斯家庭可能算是一个健康家族企业的例子。这个企业由一位担任董事长的母亲领导，三个姐妹共同经营。家庭成员之间互爱互重，每个人都在家族企业中成长并且清楚其他人的角色。她们定期沟通，尽管在业务上存在不同意见，但并不会影响她们的家庭生活。因此，她们定期团聚和度假，企业也不断成长。姐妹们定期碰面评估业务表现，解决问题。她们从家族外面找来专业人士——尤其是在财务领域——帮助企业运营。她们还有一个能发挥作用的董事会，其中包括具有特殊专业能力、能为企业高级经理提供方向的非家族成员。家族价值观既在家族成员中沟通，也与非家族成员分享。从许多方面看，她们的企业成了家族价值观的延伸。此外，家族还采取行动保护自己免于不可预见的事件，比如关键家族成员的死亡和能力丧失。她们已经制定了一个在未来能帮助领导权继任的程序。家族成员常常表达自己对作为家庭一员的骄傲，以及与家庭成员一起工作的欢乐。不健康的家族企业
与威廉姆斯家庭相反，戴维斯家庭则是另一回事。企业的创始人吉姆·戴维斯向家族企业顾问这样描述他的境况：“我让我儿子在企业中工作了一段时间。最近，我觉得他行为不端，于是把他开除了。我妻子对此心烦意乱，把我赶出家门。我现在只能睡在办公室的沙发上。还有，我的企业已经有几年没有发展了。有时我感觉一大堆不得不做的工作能把我压垮。我既没有董事会也没有其他人可以寻求帮助。我该怎么办？”吉姆对家族企业的描述突显了不健康的家族企业的关键特征。我们可以把这些特征归纳如下：（1）家族沟通技巧差，不能管理冲突；（2）家族成员之间缺乏信任；（3）家族的目标和价值观不清晰；（4）家族成员的角色和义务不清晰；（5）企业缺乏方向感，也没有战略规划；（6）企业缺少足够的专业人士，家族试图包办所有事情；（7）几乎没有考虑继任计划；（8）家族成员和非家族成员之间缺少合作；（9）缺少一个有效的董事会；（10）对关键问题无处寻求建议和帮助；（11）家族争议波及企业，或者企业争端波及家族；（12）工作与家庭的边界不清。
以上是家族企业可能存在严重问题的少数关键警示信号。在第三章里，我们会进一步探讨如何诊断家族企业的健康性。家族企业的优势与劣势
尽管我们理解引起家族企业健康和不健康的情况会有帮助，但大多数家族企业不能被归为完全的健康或者不健康，因为每一家都有自己的优势和劣势。就像硬币的两面，我们确实需要审视家族企业的优势和劣势才能最好地理解其独特性。家族企业的一个特殊维度到底是优势还是劣势取决于三个因素：①多大程度上管理着家庭与企业的边界；②每个系统的健康性；③在边界的交互界面上，多大程度阻碍或鼓励适应和学习。表2.1列出了家族企业的不同维度，以及与之联系的优势和劣势。表2.1 家族企业的优势和劣势
我们接着按顺序说明这些维度。
基本面。家族企业的基本面通常比较随意、面对面，甚至可能包括“耳边风”！这种情况如果管理得当，会产生能够培养创造力和创新的、非正式、高度联系的氛围。但劣势是角色往往不清楚，可能有关谁做什么事之类的冲突会加倍，随意可能变成粗心，职业道路可能不清晰。不管是源于对官僚机制的厌恶或者缺乏正式运营系统的知识，结果产生的不正式会加剧家庭冲突、影响效率，促使产生一种基于危机的、被动的回应现实的途径。
角色。家族成员至少具有四种角色：家庭角色、企业角色，以及在这两者中的任务角色与情感角色。任务角色是指分配的工作；而情感角色通常是由指人的个性引起的角色，可能是个和事佬，或者喜剧演员，或者悲观主义者，或者乐观主义者。出生的先后顺序也可能影响到所扮演的角色（佛尔，1977；勒曼，1992；托曼，1976）。此外，家族成员通常愿意做能够让公司成功的事情。这种情况很常见，特别是在年轻的小公司中。大家会看到企业主自己打销售电话、跑腿、尝试获取资助，其他家族成员或雇员也会如此。当家庭角色和工作角色混淆时，角色冲突就会对企业造成伤害。兄弟姐妹之间的争议会在家庭中激起怨愤，在董事会或管理会上爆发。斯图·里奥纳德给了一个平衡多种角色的例子，他曾经把表现不好的一个儿子叫到办公室，指着办公桌上的两顶帽子——一顶上写着“老板”，另一顶上写着“父亲”。斯图戴上写着“老板”两个字的帽子说：“我已经对你差劲的业绩表现提出过许多警告，但你没有改进。所以，你被开除了。”然后，他又戴上写着“父亲”的帽子说：“儿子，我听说你被开除了。有什么我能帮你的吗？”（戴维斯，1990）
领导力。第一代家族企业中的领导是有企业家精神的创始人，他们通常采用非正式的方式领导，并且抵制结构和体系。沙因（1983）认为企业家是有直觉、没耐心、容易厌倦的人。尽管下一代的成功很大程度依靠第一代人的训练和辅导，以及继任计划的有效实施，但这样的领导会阻碍下一代的独立性。通常情况下，在后面几代，领导权演进为更职业的经理人风格，或者形成兄弟姐妹团队或同辈人的组合（兰斯伯格，1999）。尽管有效的兄弟姐妹团队的回报高，但达成这种有效团队的道路令人却步。正如一个试图与她的兄妹共事的客户问道：“我们怎么才能做到？我们怎么才能解决这些问题？我们正在努力尝试，但是我想父亲是唯一的一个老板时事情要容易实现得多，他不需要同其他三个人分享和制衡权力。”
家族的参与。家庭的角色提供了一个重要的维度。与通常阻止家族的参与以及政策上防止裙带关系的非家族企业不同，家族在家族企业中扮演着完整的角色。家族成员在意家族在社区和行业的名声，他们共享价值观和信仰体系，认同他们的身份，知道自己希望成为什么样子，以及要保留企业的哪些传统。但是，这些承诺并非没有代价。有时候，家族成员的收入低但工作时间长，因此产生不满。第二代成员感到不公平时会引发敌对情绪或行为。太多亲密无间的关系往往会引起冲突，或者导致家族不能看到更大的图景，或者意识不到环境的变化。因为家族企业更容易是个封闭系统，不太情愿向外部寻求帮助或者去审视更大的经济环境，这些问题对家族企业而言就特别真实了。例如，《烈火之灵》经常被用来教育家族企业。影片中的父亲拒绝听孩子们的话，因为他们警告父亲当前的项目太贵，会毁了公司。而父亲想坚持老路子、老眼光，不承认这个项目会导致企业破产。他把孩子们的反对视为背叛，并坚持做这个项目，最后几乎毁了企业和家庭。（大多数影像店都出租这部电影）
时间。时间有多个维度：家族历史、未来的梦想和计划、现在的情况。家族企业的非正式性通常有助于更快地适应市场。尽管企业可能还年轻，但是家族已经有了很长的历史，能够为企业梦想提供长远的视角和相互间的忠诚。此外，家族所有者可能愿意放弃短期财务收益，以鼓励业务未来的增长和稳定。但是，家族传统可能对企业来说合适，也可能不合适。家族历史还有可能在情感层面上影响重要决策和个体在企业中的角色。时间作为一种象征，可以在家族静修会上用来荣耀过去、着眼现在、创造未来。
继任。糟糕的继任计划是家族企业高死亡率的主要原因之一。值得注意的是，家族企业的CEO比公众公司CEO的任职时间长六倍（克里夫，1998）。一个长时间的CEO任期使得正式的继任计划在正式继任程序前几年就开始。但不好的地方是这种继任计划是自愿的，需要企业创始人让权、有选择继任者的勇气，还要取得家族对继任计划的支持。尽管阿瑟·安德森家族企业中心主任罗斯·纳格尔的一些证据表明，家族企业正在财务上变得更加复杂，CEO们并没有变得更情愿参与继任和战略计划（克里夫，1998）。柯林斯和波拉斯在他们对高瞻远瞩公司的行为的经典研究《基业长青》中提到一个有趣的发现：“在高瞻远瞩公司里自行成长起来的管理规则远远超过对照公司。这一点一次又一次地粉碎了自己人没有重大变革和新鲜构想的惯常看法。”在家族企业中培养新领导人的可能性存在于做继任计划的时候。
所有权/治理。既然处于发展早期的家族企业通常是封闭持股和私人所有，所以企业主对公司有绝对的控制权。治理结构建立在创始人的决定之上，并取决于他们的领导能力和领导风格。约翰·沃德（1997）提到，拒绝外部董事会可能是基于对未知的恐惧、对失去控制权的担心、官僚制度的阻碍，或者有太多工作而无心顾及。但是，研究表明有家族外部成员参加的董事会对成长中的家族企业的长期成功至关重要。
文化。组织文化，或者说组织的个性，比较复杂并且分为多个层次。沙因（1983）解释说，家族企业包含了创始人在企业早期的价值观、风格和精神，通常具有创造力、不正式，而且经常变化，但也会反映出其个性中不健全的一面。一般而言，沟通要建立在相互信任的基础上，家族成员认为不需要员工手册或者操作手册。家庭成员的知识隐蔽在水面以下，很少被质疑或者评估。
复杂性。复杂性在家族企业里可以是负担也可以是资产。一方面，它带来企业和家族目标和角色的大量互动。另一方面，它也是带来家族价值观和企业价值观交锋的诱因。复杂性会促进企业发展，也可能因为阻碍家族企业学习和适应的系统能力而使发展停滞。家庭的功能与企业的组织之间有强烈的相互影响。在《家族企业评论》的一个有趣的研究中，戴恩斯、犹克、基恩和阿巴斯诺特（1999）发现企业与家族之间的冲突程度会对企业是否成功达成目标产生影响。但是，角色、关系、所有权、管理和家庭系统的重叠，以及不断增加的情感因素并不会必然导致功能失调的程度增加。关键是家族企业要有管理冲突和开放面对相伴随的机会的系统性能力（谢尔曼和舒尔茨，1998），为了达成这个目标，家庭和企业必须能够共同有效地工作。
有关家族企业相对优势与劣势的讨论可能已经开始使顾问对尝试确定家族企业健康性的顾问有一点感觉。现在，我们要把注意力转向家族企业咨询的过程。第二部分家族企业咨询第三章咨询合同与评估
七十五岁的莫特·托马斯已经在珠宝行业工作了近五十年。他最初和叔叔一起工作，四十五年前自己开了一家珠宝店。多年来，业务不断增长，莫特现在一共拥有八家珠宝店，年收入接近1200万美元。六年前，妻子谢莉在与癌症抗争了两年后去世了。在谢莉生病的时候，莫特开始考虑减少工作量。谢莉的去世对他打击很大，使他改变了对退休的想法。他不断思考：“我手上还有的这些时间应该用来做什么？”他们曾经打算搬到西南部地区，在那里他们有一套公寓，还有五十五岁的女儿哈利特和她的丈夫以及三个孩子。
莫特的两个儿子，四十八岁的马克和四十四岁的史蒂夫，目前也在珠宝店工作。马克任总经理，史蒂夫负责市场和销售。莫特作为总裁拥有公司全部股权。尽管他已经告诉所有人，马克会接任总裁的职位，但他还没有做任何正式的继任和遗产计划。兄弟俩天天在公司争吵，都单独向莫特报告。莫特试图调解他们的不和，但都没有成功。莫特说两个儿子的冲突都快“杀死他了”。如果他俩不能表现得像成年人，关系相处好一点，他简直无法考虑继任计划。非家族成员也被卷入两兄弟的争斗，整个企业的士气变得前所未有的低落。
尽管莫特不再有任何正式的责任，但他还是每天都到办公室。马克提到说，莫特要把我逼疯了，因为他还想介入每天的运营。尽管有这些问题，企业还是在持续扩展和盈利，带给一家人不错的生活。但是，家庭问题开始扩散到企业。在企业工作了十五年的一家珠宝店经理汤姆威胁说要离职。人力资源总监试图让两兄弟主持高管会议，但是会议总在争吵中结束。莫特只有少量的存款和退休金，他所有的财产都在企业里。他的律师戴维与他共事了三十年，已经放弃了劝他做一个遗产计划。多年来，莫特已经和孩子们达成一个秘而不宣的协定，就是只要孩子张口，莫特就会借钱给他们。莫特说他就是说不出“不”字。莫特的一个朋友也在这家珠宝店工作。他在一次遗产计划会上听过简的演讲。他知道莫特的问题，而且也把简的电话号码给了莫特。当马克要求莫特提供21000美元的贷款时，莫特找到了简。
这是个典型的家族企业案例。呈现的问题比较复杂，对顾问提出了以下问题：（1）我能否独自处理这些问题？如果不行，我需要哪些人加入这个团队？（2）从何处着手？（3）谁是客户？应该从家庭开始还是从企业开始？（4）如何帮助他们解决冲突？咨询过程
家族企业咨询的路径不止一条，但我们用的一个方法是组织变革中常用的评估和变革行动研究方法的修改版。因为步骤有重复，所以我们用图3.1 的循环来表示。图3.1 咨询过程
在本章中，我们将讨论咨询过程最开始的四个阶段：①首次接触；②咨询匹配会；③签订合同；④评估（注意：变革过程通常不会以线性顺序发生，但仍然有必要理解基本原理，以便对意外、突发事件和看上去似乎随机的事件有所准备）。在表3.1中，我们概括了和咨询过程各阶段相关的目标、问题、结果和风险。表3.1 咨询过程的最初四个阶段
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]