作者：秘祖利
出版社：中国纺织出版社
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管理就是定制度，走流程，抓执行试读：
前言
常言道：“没有规矩，不成方圆。”企业管理离不开规章制度，为什么这么说呢？因为如果没有规章制度，只靠“人治”，就如同走钢丝，非常危险。技巧没掌握好敢上吗？天气恶劣敢上吗？绝对不敢！
同样，在企业管理过程中，如果管理者的管理智慧不够，市场环境恶劣，那么，对企业来说就非常危险了。而制度对企业就如同一条保险绳，它既可以解放管理者，又可以解放全体员工，让大家有章可循，有标准可依，极大地提高工作效率。
18世纪末，英国人来到澳洲，并宣布澳洲为它的领地。当时澳洲人迹罕至，没有人愿意去开发这个辽阔的土地。英国政府就想了个办法：把本国的犯人统统发配到澳洲，让他们去开发澳洲。于是，很多私人船主就承包了运送犯人的业务。
最初，政府按上船人数来支付费用。船主为了牟取暴利，会尽可能多地装犯人，且降低船上犯人的生活标准。结果，很多犯人到达澳洲时，已经死了。这让英国政府损失惨重。
后来，英国政府换了一种支付费用的方式。不再按上船人数来支付费用，而是按到达澳洲的人数支付费用。结果，犯人死亡率大大降低。
犯人没变，船主没变，制度变了，所有的问题就都解决了。由此可见，所定制度是否科学、合理，直接关系到执行的效果。
好的制度能够规范人的行为，维护公司经营过程的正常秩序。好的制度能够体现出企业经营者、管理者的意志，反映企业的文化和价值观。好的制度既能够保障企业的利益，又能保障员工的利益。要想制定好的制度，须遵守以下若干原则：
适用性原则：从实际出发，根据企业的规模、行业类型、业务特点、技术特性等定制度；
科学性原则：从管理的客观规律出发，所定制度要确保符合管理学的一般原理和方法；
合理性原则：制度要合理，要体现出公平性、公正性、制约性、严肃性以及人性的需要；
完整性原则：一个企业的管理制度是一个完整的体系，制度内容要全面、系统、配套；
必要性原则：从需要出发，必要的制度一个都不能少，不必要的制度一个也不能要；
合法性原则：制度内容符合国家、政府相关的法律、法令、法规，绝不能与之相违背。
当然，制度再好，终归要贯彻落实才能发挥它的神奇功效。许多企业都有很好的制度，但由于未能落实到位，变成了一纸空文。那么，怎样才能确保制度完美落地呢？这是很多企业管理者所头疼的。其实，最好的办法就是制定流程，采取流程化管理，为制度落地保驾护航，为提升员工执行力添砖加瓦。
所谓流程化管理，指的是从公司战略、业务特点、盈利模式、满足客户需求等角度出发，进行流程的规划与建设，建立组织机构、明确管理责任，监控与评估运行绩效，并适时地对流程加以改进。流程化管理的目标是使企业适应外界经营环境、降低管理成本、提高执行效率、方便客户，最终提升企业的综合竞争力。
作为一种规范、系统的方法，流程化管理最简单、最通俗的解释就是，制定做事的先后顺序、明确各个环节的工作由哪个部门、哪个人来负责，大家权责明确、各司其职、相互协作，最终使企业实现高效率的运作。
企业实施了流程化管理之后，对于高层管理者来说，再也不用担心下属有令不行、执行不力；对于中层管理者来说，再也不用担心事事向上请示、同级部门互相推诿；对于基层普通员工来说，只需按制度流程做事，就能取得满意的结果。
先定制度，让大家有法可依、有章可循、有标准可遵守，使企业管理变得规范化；再走流程，让大家职能清晰、权责明确、各司其职、对流程负责，使制度的贯彻落实变得轻松简单，工作任务的执行变得程序化。最终，员工的付出会换来理想的结果，企业实现盈利目标将不再是梦。
这就是为什么海尔集团董事长张瑞敏不惜花巨资请麦肯锡团队为海尔设计流程（据说5000美元一个流程，麦肯锡为海尔再造了2000个流程），也是为什么麦当劳的员工从新入职到独立上岗仅需6个小时，因为定制度、走流程会得到好结果。《管理就是定制度，走流程，抓执行》立足于制度化建设和流程化管理，通过二者的无缝对接，并与企业管理相融，最终为企业创造满意的发展结果。本书案例生动贴切、说理通俗易懂、方法科学实用，加上点睛之笔的配图和雁过留声的阅读思考，让全书兼具知识性、可读性、实用性，是一本适合各类企业、团体、组织管理者使用的工具书。秘祖利2017年9月第一章制度无力，管理就是“纸上谈兵”
俗话说得好：没有规矩，不成方圆。小到家庭，大到国家，都需要一个制度来进行系统化的管理，企业当然也需要“规矩”，这个“规矩”就是企业制度。制度是管理的法宝，好的制度才能规范企业，才能为企业的发展提供内驱力。制度无力，管理就如同纸上谈兵。1.制度管人，基业长青
与自然生命的周期不同，人的生命不可能一直永存，但企业却可以。只不过，想成为一个长寿的企业是不容易的，它必须有强大的制度为管理做保障。看看世界上的长寿企业，无一不是拥有一套完善的企业制度，其管理都是在科学制度的规范之下。
有记载显示，世界上最长寿的公司是日本的一家建筑公司，成立于公元578年，至今已有1439岁了。它成立之初的业务是在大阪建筑神庙，而现在则经营民用建筑。另据法国的老企业俱乐部统计，世界上现存的第二古老的企业同样来自日本，是一家小旅馆。成立于公元718年，至今也有1299岁了，现由创始人的第46代孙打理。
欧洲最长寿的公司是法国的古拉尼公司，创建于公元1000年，至今已有1017岁。它曾经的主要业务是经营葡萄园，如今拥有博物馆和蝴蝶农场。而美国最长寿的公司建立于1623年，至今已有394岁。它经营的业务是制作和销售打击乐器，产品包括铙钹和鼓槌。
除此之外，世界上还有很多伟大的企业。下面，我们就通过一个表来简单了解一下这些赫赫有名的百年以上的长寿公司（表1）。表1 世界上最长寿的公司
美国著名的智囊公司——兰德公司，花费20年的时间跟踪调研了世界500家大公司，发现百年不衰的长寿公司有一个共同的特征，就是重视制度建设，坚持用制度管理企业。他们共同的经营理念是，树立了超越利润的社会目标，不以利润为唯一追求。
一个企业取得暂时的、偶然的成功可以凭运气，但要获得持续成功、打造长青基业，则要靠健全的制度化管理，保障企业内部各个单元高效运转、紧密协作，促进企业有效管控风险，顺利实现企业目标。
老话说得好，“无规矩，不成方圆”。一个企业要想长治久安，要想让工作井然有序，就必须实施制度化的管理。制度是企业有机体的神经系统，是企业高效运行的保障。一个百年企业，一定是靠流程、靠制度，要靠系统来持续运转，只有依靠制度的力量，企业才能基业长青，才能做大、做强。为此，企业需要做好以下几点：1.告别集权式的“人治”模式
挪威的阿克集团是全球知名的跨国集团公司，拥有将近4万名员工，2009年的营业额高达610亿克朗。如此强大的集团公司，也曾在早期发展时陷入管理混乱的困境中。当时的阿克集团是标准的“君主专制”型企业，这种管理模式带来了很多弊端。由于高层接班人的能力、管理风格不同，造成阿克集团动荡不安，使之遭遇了多次危机。
面对危机，阿克高层痛定思痛，最后开始重视制度化管理。将权力、执行力分配到各个机构和部门，并采取奖罚分明、科学合理的制度。如今的阿克为了进一步促进企业发展，防止管理失去弹性，面对竞争激烈的市场，决定采取更合理的分布体质，将权力进一步下放，这一举措更是让其如虎添翼，阿克因这样健康有序的制度再次获得了飞速的发展。
从世界一流企业阿克集团的发展中，我们可以看到科学合理的制度对企业发展具有的重大作用。可以说，制度是企业发展的内在动力。想让企业进入世界一流的行列，就必须注重制度发展。作为企业的创始人，也许你有超强的智慧与魄力，但这并不是你独裁专制的资本。因为并不是每个接班人都能像你那样有能力掌控一切，当最高管理者不能掌控一切时，唯有通过企业制度来掌控一切。这样才能保证企业平稳发展，促使企业基业长青。2.设计与企业发展战略匹配的制度
美国西凯勒电器在创立初期，其产品在家电市场中也是佼佼者，由于质量和口碑都比较好，所以产品十分热销。也正是因为这样，这家公司迅速地从一个小家电公司成为一家中型家电产业。但由于过渡时间太短，所以公司高层的管理者还是停留在过去的管理制度中，对公司大大小小事务都专制起来。名义上也有一些规章制度，但却没有实施。时间久了，员工不再有积极的工作热情，但是公司经理却还一味地沉浸在过去的专职管理中。最终，只能被淘汰在大趋势中。
企业战略决定制度体系，有什么样的战略，就要有相应的制度管理体系。而且，随着战略的调整，制度管理体系也要随之调整。企业战略可以由一个人或者几个人完成，而制度则要由一批具备创造力的复合型人才来建立。只有做好制度建设工作，企业才能走向成熟，才能实现可持续发展。3.狠抓制度落实，确保制度发挥应有功效
一套科学合理的制度，可以使企业纷繁复杂的事务处理变得简单，因为什么事情都有章可循，照章办事，简单高效。这样一来，企业就可以保持一种井然有序的运行状态。一套科学合理的制度，可以提高员工的工作效率，让员工们有更加充裕的时间发挥他们的创造力，为公司创造更多的价值。但是，再好的制度若想发挥这些功效，前提都是被彻底地贯彻执行。因此，作为企业管理者，一定要狠抓制度落实。阅读思考（1）靠“人治”来管理企业，有哪些弊端？请结合企业现状来思考该问题。（2）为什么有些企业有制度，还是不能持续发展？除了制度落实出了问题，还存在哪些原因？2.一流企业看制度，二流企业看老板
假设一架飞机不幸失事，上面载着甲和乙两位公司老板，两位老板都遇难了。事后，甲公司群龙无首，一片混乱；而乙公司则继续平稳发展，没受到太大的影响。
造成这种差异的原因是什么？
企业管理学界的专家给出的答案是：因为甲公司一直以来都是靠老板来管理公司的，老板不在了，公司原来的稳定局面就被打破了，很难有人像老板那样控制局面。而乙公司一直以来都实行制度化管理，虽然老板不在了，但公司的制度还在，大家按照制度来管理公司，公司自然平稳发展。
这不禁让人想到一句西方谚语：“总统是靠不住的。”对于一家企业来说，其实老板也是靠不住的，靠得住的只有制度。一家企业没有规范长远的制度，或许短时间也能繁荣发展，但绝对不可能稳如磐石、长盛不衰。因此，聪明的企业管理者，一定要制定科学规范的管理制度，为企业长远发展保驾护航。
日本东芝公司几乎家喻户晓。也许你手上正在使用的电脑或者手机就来自这家公司。是什么让这个老品牌，在经历了数次战争和世界格局变化之后还能屹立不衰呢？答案是东芝公司重视制度化管理。
1875年，年过七旬的田中久重在东京新桥创办了一家电信设备厂，这就是东芝公司的前身。田中久重去世后，接手东芝的后来人十分重视制度建设。东芝的管理者开创了企业权力分工执行管理的模式。最高的决定权还是在高层手中，但是东芝企业高层管理者却不再事事亲为，而是让执行部门去执行一些决策。
与此同时，他们还将员工的一些工作进行了合理的安排，包括员工的奖罚制度、请假制度、创新制度等。由于东芝长期坚持这种管理模式，并不断改进完善，让制度更加合理和人性化。基于此，东芝才有了现在的强大和稳固。
现实中，不少公司要么没有完善的规章制度，要么有了制度却不遵照执行。更多的时候，他们还是靠“人治”、靠“人情”来管理公司，这种管理最大的缺陷就是会造成企业的运营模式的不可复制性，一旦企业老板出了问题，企业就很容易偏离正轨。而且，如果企业仅仅是老板一个人的企业，这个企业的格局从一开始就很小，想要做大是不可能的，想要做长久就更难了。
美国杜邦公司成立于1802年，发展至今已有200多年的历史，是世界500强企业中寿命最长的企业之一。在杜邦公司的发展早期，公司的管理制度明显带有个人英雄主义色彩，公司的所有大小事务都由创始人亨利·杜邦一人说了算。这种管理模式一直持续了39年，并且取得了很好的效果。但是，当亨利卸任之后，杜邦公司由于缺少优秀的制度，马上陷入混乱之中。由于继承人管理经验不足，公司效益迅速衰退，险些就倒闭了。
面对这样的危机，杜邦公司废除了单人决策的管理模式，制定了集团式的管理模式。杜邦家族成员不再事必躬亲，而是让执行委员会用制度去管理公司。由此一来，便大大提高了管理效率，促进了公司的发展。在杜邦公司后来的发展过程中，公司不断结合客观环境的变化和企业发展的需要，适时调整和完善公司制度，从而使得杜邦公司获得持久发展。
一家企业创立初期，也许能够凭借创始人的智慧和魄力强势崛起。但是企业的长期发展，离不开制度的支持。从最初的个人英雄主义，到后来的用制度管理公司，都充分说明了一流的企业看制度。1.结合实际制定制度，并严格执行制度
在制定制度时，一定要结合企业实际，多花些时间思考。一旦制度定下来，就要严格执行。这一点在日本松下电器公司就做得很好。松下幸之助在制定完制度后，就要求员工严格按照制度标准去执行。他不仅这样要求员工，对自己也是如此。
20世纪40年代，松下公司面临着极大的困境。为了渡过难关，松下幸之助制定了“全体员工振作精神，不迟到，不请假”的制度。有一天，松下幸之助的司机没有按照规定时间来接他上班，等了好长一段时间，车就是不来，无奈之下，他只好搭乘电车上班。可是，赶到公司后，松下幸之助还是迟到了10分钟。
后来经过调查，他发现是司机的主管督促不力，司机因此睡过了头。松下幸之助认为必须严厉处理此事，首先以不忠于职守为由，给司机以减薪的处分，其直接、间接主管也因监督不力而受到处分。最后，松下对自己实施了最重的处罚，扣发了自己当月的薪金。
在制度面前人人平等，无论是领导还是员工，无论是得力干将还是你所厌烦的下属，无论是“情有可原”还是“明知故犯”，管理者都要一视同仁，不能随意改变制度标准。2.在遵守制度的基础上进行人性化管理“法”与“情”的关系，一直很难处理。在管理者的日常工作中，一定不能走极端，而应该在遵循规章制度的前提下，依赖自身的人格魅力，进行适度的人性化管理。在这方面，通用电气公司的董事长兼CEO雷杰·琼斯做得就很适度。
雷杰·琼斯曾在通用电气公司的一个下属企业担当主管时，他无意间发现一个员工因为精神不集中而导致生产的许多零件都不合格。而这位员工向来表现很好，一直是企业的骨干。经过调查，雷杰·琼斯发现，原来是他的妻子出了车祸，他下班回家后既要照顾妻子，还要照顾孩子，他为此疲惫不堪，才导致工作经常出差错。
按常理说，雷杰·琼斯应该对他表示作为领导者的关怀，但是，琼斯并没有这样做，而是按照公司规定解雇了这个员工。同时，琼斯通过个人关系为他介绍了一份新的工作，地点离他的家比较近，工作时间也比较灵活，可以方便他照顾家人。
琼斯这么做，不仅很好地维护了公司的制度，同时又让员工觉得他是真心关心他们的生活。从那以后，员工工作的时候也都更加努力了。阅读思考：（1）一流企业看制度，二流企业看老板，对于这个观点，你是怎么理解的？难道制度比人更可靠吗？（2）用制度管理企业，与人性化管理矛盾吗？你认为二者之间有冲突吗？为什么？3.制度面前，谁都没有特权
IBM创始人老汤姆·沃森在谈到企业管理时曾表示，企业管理者往往会犯一种严重的错误，那就是对自己和对员工采取双重标准。当自己或公司管理人员违反了公司制度时，他们在处理的时候往往比较宽容。而普通员工违反制度时，则会严厉处理。这种做法造成了很坏的影响。老汤姆·沃森建议，应毫不留情地把这类采取双重标准的管理人员开除。
显然，老沃森的观点是在强调“制度面前，谁都没有特权”这一理念。的确，在公司里，条令条令，条条是令。管理者务必放低姿态，放弃特权思想，才能营造出平等的氛围，才能让员工感受到被尊重。
联想集团总裁柳传志曾说：“企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，最害人。”他认为，企业制定了制度、立下了规矩就要执行，管理者要和员工一样遵守制度，违反了制度就应受到处罚，绝对不能搞“特殊化”。
在联想，开会的时候总有人迟到，这严重影响了会议的进展。为此，联想出台了一项制度：谁迟到了谁就要罚站，罚站一定要站1分钟。当迟到者罚站时，会议会停下来，大家看着迟到者罚站，像默哀似的，这让迟到者很难受。
联想刚制定这项制度时，第一个迟到的人就是柳传志的老领导——原计算机科技处的老处长，结果被罚站了。柳传志回忆起这件事时，说道：“我跟他说：老吴，晚上我到你们家去，给你站1分钟。但是今天，你必须罚站1分钟。当时真的很尴尬，但我还是硬做了下来。他罚站时站了一身汗，我坐在一边也是一身汗。”
后来，联想的创始人之一张祖祥也因开会迟到而被罚站。张祖祥是联想最早的副总经理、副总裁，虽然位高权重，但是违反了公司的制度规定，就要接受罚站。
就连柳传志开会迟到了，也要被罚站。柳传志就曾迟到过三次，也被罚站过三次。他说：“我被罚三次其实也不算多，因为我开会最多。有一次，我被困在电梯里，电梯坏了，我不停地敲电梯门，想叫人帮我去请假，最后没人应答。在这种情况下，我也要罚站。”
领导罚站，这在中国企业简直闻所未闻。但柳传志用实际行动告诉我们：领导违反制度，也要罚站。因为制度面前，哪怕你是公司老板，也没有任何特权。正因为坚决贯彻“制度面前，人人平等”的执行力，联想很好地消除了开会迟到现象，维护了制度的权威性。
对于任何一家企业来说，要想维护制度的权威性，强化制度的执行力，管理者就必须做好三方面的工作：1.严于律己，做遵守制度的表率
中国有句话说：“善为人者能自为，善治人者能自治。”要想企业在激烈的市场竞争中获得发展，管理者必须要严于律己，做遵守制度的表率，这是推进制度落实的关键。
一天，IBM的创始人沃森陪同客户前去厂房参观，走到厂房门口时，被警卫拦住了。警卫对沃森一行人说：“对不起先生，您不能进去，我们IBM的厂区识别牌是浅蓝色的，行政大楼工作人员的识别牌是粉红色的，你们佩戴的识别牌是不能进入厂区的。”
沃森的助理彼特见状，大声对警卫说：“这是我们的大老板，在陪重要的客人参观。”警卫可不认识老板，他说：“这是公司的规定，必须按规定办事！”
警卫的做法赢得了沃森的认可，他对彼特说：“他讲得对，快把识别牌换一下。”很快，一行人更换了识别牌，这样才被允许进入厂区。
面对警卫的阻拦，沃森没用特权思想压人，而是自觉地遵守公司制度，这种视制度为最高纲领的做法，极好地树立了制度的威信。管理者放下架子，以一颗平常心看待自己，才能从内心深处接受制度的约束。
总结下来，管理者在这方面需要做到两点：（1）主动提醒自己，要求自己遵守制度，有意识地去遵守公司制度，给员工做好表率，用自身行动影响员工遵守制度。（2）若不慎违反了公司的制度，应放下管理者的面子，坦然接受相应的处罚。千万不要认为承认错误、接受处罚有损个人形象。殊不知，这恰恰是维护个人形象的有效举措。2.严于律人，做维护制度的法官
在企业里，管理者总会对某些员工比较欣赏，对某些员工印象比较好，而对另外一些员工印象就差一些。这就为“讲人情”留下了机会。如果管理者推崇“人治”，而不是“制度管理”，往往就会在几名员工犯了同样的错误后，有差别地处罚他们。这势必会造成不公平，引起下属不满。
当员工违反制度时，管理者最明智的做法是扮演法官角色，公平公正地按照制度规定来处理。比如，找员工谈话，说明员工行为的不当之处，指出其与制度发生冲突的地方。这相当于给员工打了预防针，在处罚员工之前，给员工提个醒，让其有个心理准备。然后，按照制度规定严肃处理，该批评则批评，该教育则教育，该处罚就处罚。做到对事不对人，这样自然能维护制度的威信，提高制度执行力。3.文化建设，打造平等的企业文化
闻名全球的苹果公司之所以具备超强的竞争实力，与其制度面前人人平等的企业文化是分不开的。在苹果公司，没有特别的经理餐厅、经理娱乐场所、经理单独卫生间、停车场等。就连经理迟到了，也要受到处罚。
汉克斯是苹果公司一位销售经理的儿子，他认为凭借父亲的权力，他完全可以在苹果公司得到一份不错的工作，而不用从基层干起。但他却没有料到，父亲一开始就将他安排到了苹果销售部门接受培训，进入基层工作。培训结束之后，汉克斯又被分配到了纽约地区负责销售业务。父亲告诉汉克斯：“这是公司的制度规定的，任何人都没有特权，即便是乔布斯，也要遵守。你作为苹果的一员，首先就应该明白这一点。”
从苹果公司销售经理的行为，我们可以看出企业平等文化的影响力。文化的影响力根植于人心，无形之中影响人的思想和行为。有了平等文化的积极导向，企业全体员工就很容易做到自觉遵守制度了。阅读思考：（1）老板是企业的主人，制度是给员工制定的，老板可以凌驾于制度之上，你认为这种观点对吗？请说出你的理由！（2）这是一个关系社会，如果你在某公司身居要职，而有亲戚朋友请你帮忙给他孩子找一份工作，你会怎么回应呢？4.你不讲制度，员工就会和你讲条件
中国很多企业，尤其是中小企业，在管理中不重视制度，而是靠“人治”来管理公司。当下属违反公司规定时，不是按制度处理，而是按自己的心情、喜好来处理。这不仅会严重损害制度的威信，还会严重降低你的个人威信，进而会纵容下属，制造不公平。员工见你不讲制度，那么下一次他就可能跟你讲条件。哪怕他违反了制度，你按制度的规定处罚他，他也会极为不满。
有位企业界的朋友，有一次，他公司的销售主管拿着假票据来财务主管那里报销，被财务主管发现了，于是财务主管把这件事告诉了他，他找销售主管谈话，提醒他不要干这种损公肥私的事情，再有下次就严厉地罚他，扣他工资。没想到却引发了销售主管的不满，销售主管对他说：“这种事情又不光我一个人干，别人这么干你怎么不处罚，我这么干你就说要严厉地处罚我，你对我有成见是吗？”
朋友见下属如此理直气壮，自然按捺不住，说道：“公司明文规定不准用假票据报销，你这么做还有理了是吗？你违反了公司规定，就要被处罚，你还有什么好反驳的？”
销售主管说：“我知道自己违反了公司的规定，按照规定是要被处罚的，这我没有任何意见，我不满的是，上个月胡主管也这么干了，为什么你没有处罚他？难道他是你家亲戚？”
这番话说得朋友很难堪，赶忙解释：“胡主管是初犯，我念他一直对工作兢兢业业，就口头警告过他，但是下不为例，所以才没处罚他。”
销售主管更不服气了，说：“你的意思是，每个初犯都可以被原谅是吗？”
就这样，一场争论闹得彼此都不愉快，而且问题没有得到解决。
中国人很讲究人情，大家同在一公司，抬头不见、低头见，因此面对下属违规的行为，上司总不愿意撕破脸去处罚。可事实上，这种不讲制度的行为，往往会导致下属跟你讲条件。一旦下属跟你讲条件，作为上司的威信、制度的威严就不复存在了，再想让下属心服口服地接受领导，就很难了。所以，聪明的管理应该讲制度，用制度管人，公平对待每一位员工，对事不对人地处理问题，才能真正服众。1.没有制度的公司，一定要赶快建立和完善制度“没有规矩，不成方圆。”完善的制度是企业有序、健康发展的保障。在制度的规范下，员工各司其职，团结协作，避免了相互扯皮现象，有利于提高工作效率，提高企业的经营效益。在这方面，《红楼梦》中的王熙凤就让我们见识到了制度对管理的重要性。《红楼梦》中有这样一个故事：宁国府贾蓉的媳妇秦可卿死后，宁国府内举办丧事，每天前来吊唁的人很多，里里外外的事情都要处理，非常烦琐，贾蓉的父亲贾珍就把荣国府的王熙凤找来帮忙主持丧事。
王熙凤来到宁国府之后，第一件事就是建立管理制度。她合理地安排了每个人的工作，让大家各司其职。谁去执行，谁去监督，分工十分明确。干得好会怎样，干得不好会怎样，制度上都写得清清楚楚。
之后，王熙凤还建立了考察制度和物品管理制度，规定：什么时候点名，什么时候吃早饭，什么时候领物品，什么时候请示。由于各方面的制度比较完善，很好地避免了办丧事过程中可能出现的忙乱、推诿、偷懒等现象。
依靠人治来管理企业，所产生的效果是有限的，所产生的弊端却很多。而采用制度管理企业，则可以发挥充分营造公平感，调动团队的战斗力，使大家在各司其职和相互协作之下，让企业良性地发展。所以，轻视制度、没有制度的企业，赶紧制定完善合理又科学的制度吧！2.有完善制度的公司，一定要让制度落实到位
有制度不执行，等于没制度。只有确保制度落实到位，才能维护制度的威严，提升制度的影响力。
康佳公司有一条规定：在工作场合不准吸烟。康佳公司有个20多岁的员工，兼具学历和技术，能力出众，深受领导器重。他也凭借突出的业绩表现，快速晋升为一个车间的副主任。但是该员工烟瘾极重，公司明文规定不准在工作场合吸烟，他只好每天早上、中午上班前猛吸几口，然后强忍烟瘾之苦到下班。
一次偶然的机会，这位员工发现楼梯的拐角处比较隐蔽，而且他个人觉得这个地方不算工作场合。于是，他便在工作闲暇时到这个地方吸烟。有一次，他被公司的副总经理发现了。很快，人力资源部就发出了三条处罚通告：第一，免去车间副主任的职务；第二，罚款；第三，全厂通报批评。
这件事轰动了整个车间，不少员工认为公司的管理方式太过强硬，惩罚力度太大。但这件事之后，再也没有员工敢在公司的工作场合吸烟了。
类似的事情如果发生在别的企业，结果可能大不一样。老板可能会说“下不为例，再让我发现你在工作场合抽烟，我绝不轻饶”。殊不知，下不为例往往是“再犯”的代名词，有了第一次，往往就会有第二次、第三次。身为企业管理者，一定要认识到：在制度合理的前提下，如果你法外开恩，就是在践踏制度，纵容员工，这会让制度成为一纸空文。同时，还会使原本有序的工作变得混乱无序，最终影响公司的发展。
康佳的例子让我们明白：别看是小事，只要员工违反了制度，就绝不讲情面。这是规矩，规矩不能被破坏；这是原则，原则不能轻易改。这看似无情的处罚背后，实则是对员工的大爱。因为这样可以规范员工，规范企业，提升企业的竞争实力。阅读思考：（1）人情化管理为什么在中国企业里流行？你认为它有哪些优点，又有哪些不足？（2）企业有了管理制度，就能保证员工不和你讲条件吗？如果不能，又该怎样做？5.不要让员工怕你，要让员工怕制度
在很多企业中，员工对老板、对领导都有一种莫名的惧怕感。为什么害怕呢？很简单，因为老板和高层领导手握“生杀大权”，可以凭一己之力决定员工在企业的职业前途。与此同时，很多老板和高层领导将员工对自己的害怕视为个人权威感的体现，并以此为傲。殊不知，员工怕老板、怕领导，并不是什么值得高兴的事情。相反，还会对企业、对员工带来诸多不利。
首先，如果员工总是害怕老板，公司就会弥漫着冷酷无情的文化氛围，会给员工带来很大的心理压力。在这种情况下，员工会设法与老板保持距离，有问题不敢积极反馈，有想法不愿意积极沟通，久而久之，员工与老板之间就会出现沟通问题、出现情感鸿沟。
其次，员工怕老板，会导致这样一种现象：老板在公司的时候，员工就很乖，工作也很认真。做做样子以迎合老板，讨老板的欢心，甚至还会说些恭维的话、虚情假意地夸老板。不知不觉间，老板就会如温水煮青蛙般，慢慢习惯别人拍马屁。这必然会削弱制度的威信，影响制度的落实。
作为公司的老板、管理者，千万别让员工怕自己，而要致力于建立起制度化管理体系，让员工敬畏规则，害怕制度。要让制度大于老板、大于总经理，制度才会越来越硬；反之，如果制度小于老板、小于总经理，制度就会越来越软。
万科集团曾发生过这样一件事：一家分公司的总经理越权开除了一名员工，这名员工不服气，把这件事反映到公司总部。公司总部了解事情原委之后，明确认定分公司的总经理违反了公司制度，于是，立即对其进行了严厉的处罚，并将这件事在整个集团进行通报，以提醒大家引以为戒。
万科总裁王石对这件事还发表了看法：“如果分公司的总经理把自己的权威凌驾于制度之上，那么公司就会出现诸侯，这样会导致员工惧怕总经理的权威，而不是惧怕制度。”
身为企业管理者，要想让员工不怕你而是怕制度，你需要做到以下两点：1.放低姿态，打造个人亲和力，与员工打成一片
当年，海尔电器公司兼并淮源电视制造厂时，新厂长尤建平在上任当天就发现了一个问题：这个厂的管理者都不在工人食堂吃饭，而是到工厂对面那个不大的餐馆就餐。这与海尔的情况截然不同。在海尔，管理者和员工是没有区别的，大家都要去食堂排队打饭。
在上任当天，尤建平就带头到职工食堂吃饭，其他管理者也只好跟着去。但他们集中坐在两张桌子上，从此这两张桌子成了他们的专用桌，与广大职工划开了界限。而尤建平与那些管理者不同，他每次都会在不同的桌子上吃饭，一边吃，一边与工人们聊天。这样既可以了解员工的想法，又可以亲近员工，尤建平因此赢得了员工的好感和支持。
看看，尤建平就是一位善于打造个人亲和力的管理者，他不以高层领导而自傲，不高高在上，而是有意识地与员工打成一片。这一点值得每一位管理者学习。
在企业里，管理者与员工并没有什么高低贵贱之分，大家只不过是岗位、职务不同。在工作上，既是领导与被领导的关系，又是相互协作的关系。因此，彼此之间的感情建立和关系维护十分重要。通过积极地互动，管理者可以充分了解员工的想法，及时发现公司内部的问题，便于更好地消除隐患、解决困难，从而更好地管理企业。
具体来说，管理者可以通过以下方式与员工打成一片：（1）对员工多一份关爱。比如，工作之余，对员工多一些嘘寒问暖，节假日时给员工一份真诚的祝福。（2）和员工一起吃工作餐。工作时不宜谈的事，吃饭时可以尽情地谈。每天中午和不同的员工一起共餐，大家互相认识，消除陌生感。（3）和员工多一些亲密放松的活动。比如，工作中偶尔组织一些小活动，或带员工出去玩玩，搞些娱乐活动。2.坚决维护制度威严，谁不遵守公司制度，就让谁付出代价
继续上面尤建平的案例：
一天，吃午饭的时候，一个工人走到尤建平身边，弯下腰悄悄地说了一句话，尤建平马上放下碗跑出食堂，工人们都跟了过去。只见一辆车厢上盖着大篷布的大货车正要驶离院内，尤建平急忙把那辆大货车拦住了，然后他走到车后面，把篷布掀起来，发现车厢里装满了塑胶板。
经过一番追问，货车司机交代了实情：原来是某副厂长叫他拉的。接着，尤建平把这个副厂长喊出来，问清了事情原委。原来这个副厂长以清理废物为名，将厂里一些新的塑胶板运出去倒卖。当时在场的工人对此议论纷纷，大为不满。
过了几天，尤建平在食堂的院子里，向大家宣布海尔总部的处理决定：撤销×××副厂长的职务。并且郑重向员工宣布厂里的制度：对于倒卖工厂物资并从中收取回扣的员工，一经查明，立即辞退。自此，厂里再也没有类似的事情发生，生产效益得以大大提高。
你可以和员工打成一片，但当有人违反制度时，你必须站出来，要让违反者付出相应的代价。这样才能“杀一儆百”，维护制度的威严，让大家怕制度。
西方管理学上有个著名的“热炉法则”，它指的是当有人违反规章制度时，就像触碰了一个烧红的火炉，一定要让他被“烫”。热炉法则有四个惩罚原则（图1）：图1 热炉法则的四个惩罚原则
当大家敬畏“热炉”时，不仅可以相安无事，还可以借炉取暖。如果有人触碰热炉，对不起，轻则会被烫一下，重则会被灼伤。企业制度就应该具备这种效果，而要想让制度具备这种效果，管理者就必须做制度执行的表率和公正维护者——公事公办，对事不对人，谁违反制度规定，就按制度规定处理谁。阅读思考：（1）与员工混在一起，嘻嘻哈哈，有损管理者的威严，会降低管理者的影响力。对于这个观点，你是怎么看待的？（2）谁违反制度规定，就按制度规定处理谁，这是否会影响管理者在员工心中的形象？为避免给员工留下冷酷无情的形象，你认为管理者在处理员工时，还需做点什么？6.讲结果不讲如果，制度执行没借口
中国不少企业管理者爱讲人情，尤其是在员工违反制度时，他们总是磨不开面子去处罚员工。有些管理者甚至会主动给员工找借口，比如对员工说：“没有功劳，也有苦劳！”“虽然你违反了制度规定，但你的想法是好的，只是结果不如人意，没事，下次注意就行！”“如果不是出了意外，你的做法还是很成功的！”从表面上看，这是人性化管理的一种表现。但实际上，这种法外开恩的做法会给企业制度化管理埋下隐患。
看看那些破产、倒闭的企业，它们破产、倒闭的原因在哪儿呢？也许你会说，是管理者的决策失误导致的；也许你会说，是公司产品没有竞争力导致的。我不排除这些原因，但很多企业在管理者决策没有失误、产品有竞争力的情况下，依然会出现种种经营问题，这又是什么原因导致的呢？其实，根源问题在于制度化管理没有得到切实有效的执行。
几年前，东北有一家工厂倒闭了，之后一家日本公司收购了它。收购之后，日本总部派来几位高管，依然按照原来的企业规章制度来管理，结果不到一年，这个工厂就起死回生了。这究竟是怎么回事呢？原来，日本总部派来的高管上任之后，没有进行任何改革，只是强化了制度的执行。
这个小案例充分说明，能否让企业制度贯彻落实到位，直接关系到企业经营的成败。管理界有一句名言：“一流的制度和三流的执行，不如三流的制度和一流的执行。”强调的就是执行的重要性，再好的制度只有付诸实施和执行，才能发挥其应有的作用。
索尼公司的创始人盛田昭夫曾在英国开设了一家工厂，并设立了一系列人性化的制度。这些制度虽然让英国工人感受到了索尼公司的开明和民主，但是也造就了英国工人的过分放松和张扬。
盛田昭夫发现，在英国的索尼公司生产进度明显缓慢，而且，生产车间里毫无纪律性。很多车间工人都不按照流水线的正常工序工作，他们会采取一些跳跃式方式来工作。这一切让盛田昭夫着实苦恼。于是，他立即召集了英国索尼公司的相关负责人，以及车间的工人代表召开了会议。在会议上提出了新的规章制度，明确制定了严厉的惩罚条例，并且设立了质量检查制度。对流水线的生产质量进行检查，一旦出现违规者，将严惩不贷。
后来，在这项制度的实施下，英国索尼公司的工人们纷纷严格按照规章制度去工作。经过一段时间，英国索尼公司生产进度也逐渐赶了上来。这为索尼公司在欧洲开辟新市场提供了重要的条件。
世界上每天都会有企业走向破产，而破产往往是从1%的错误开始，最终导致了100%的失败。很多时候，这1%的错误就是有章不遵。一旦员工不把制度当回事，不遵守制度，他们的行为就很容易与企业的期望相悖，他们的工作效率、工作质量，公司的管理秩序都会因此受到影响。所以说，落实企业制度，是确保企业执行力、产品质量、管理效率的重要保证。
那么，怎样保证规章制度不打折扣地贯彻落实呢？1.制度如山，要求员工严格执行
管理者一定要像军官将领一样执行制度，做到令出如山。无论是谁，无论员工找什么借口，说什么理由，有什么困难，都不能轻易改变已经制定的制度。管理者可以给员工提出建议，为员工执行提供条件，但绝不能允许员工拖泥带水，拖延执行。如果员工执行不力，该挥泪斩“马谡”就要当即立斩。这样才能保证执行的效果，也才能树立老板的威信和影响力。2.重视监督，密切关注落实情况
面临着激烈的市场竞争，管理者凡事都要有严格的标准和要求。可是，仅有标准和要求的制度还不够，企业必须设立相关的监督部门，密切关注落实情况。对于没有将制度落实到位的人，应按制度规定去处理。这样，员工才能不打折扣，百分之百地去执行制度。
在麦当劳，公司的高标准、严要求体现在：土豆条不能炸煳了；牛肉饼变质或不够分量不能卖；店堂里，桌椅要保持清洁、音乐要优美、板凳要舒适等。麦当劳还有一个“QSCV战略”，即营养、美味（Quality）、周到的服务（Service）、整洁的环境（Cleanness）、合理的价格（Value）。如果员工没做好这四点，导致产品不合格，一经发现，分店经理将会受到严厉的处罚，甚至面临被开除的风险。这使得各个分店经理不得不认真督促大家去执行制度。3.狠抓落实制度，还需重视教育员工
在督促员工落实制度时，对于违反制度的员工，管理者还有必要对其晓之以理、动之以情地说服教育。这样，即使员工受罚了，也会心服口服，才会理解公司对他的处罚只是对事不对人，也才能让员工对制度产生敬意，对管理者产生敬意。
孔子有个弟子叫高柴，字子羔，在担任卫国执政大臣时，曾严惩了一名犯人，对其处以削足之刑，刑后犯人成为一名守城的役工。后来卫国君臣作乱，子羔被官兵追杀，逃到城门口时，遇到了那个受过刑的役工。没想到此人一点儿都不记恨子羔，而是千方百计地想办法帮助他逃跑。
子羔在离开之前，问那个人：“我当初对你处以重刑，现在我落难了，正是你报仇的机会，你为什么还要帮我呢？”
那人说：“我受刑是罪有应得，怨不得你，你审理我的时候，反复研究法令，想着怎样帮我减轻责罚，而且审理完毕，你连续几天闷闷不乐，这难道不是对我的偏爱吗？你对我有仁爱之心，所以我才愿意帮你逃跑。”
对于这件事，孔子是这样评价的：“会当官的树德，不会做官的树怨。”身为企业管理者，应该像子羔一样清醒地认识自己的管理角色，要想让员工真正信服，在按制度规定处罚员工时，一定不要忘记要对员工晓之以理、动之以情地说服教育，对其表达仁爱之心，表达人性化的关怀，让员工知道你是对事不对人的，这样才不至于让员工因处罚而对你、对公司心生恨意。阅读思考：（1）当员工违反制度时，你是否有过为员工找理由开脱责任的经历？回忆一下，当时你是怎么考虑的？（2）坚决维护制度威信，严肃处理违反制度的人并非管理的真正目的，试问：制度化管理的真正目的是什么？第二章制度设计，好制度就要简单实用
要想制度发挥作用，前提是企业必须设计出科学合理的制度体系。这要求在制定制度的时候，要充分地调查研究，集思广益，广泛了解大家的看法，由此设计出适合企业现状、顺应民心诉求的简单实用的制度。这样的制度才能被充分贯彻实施，才能对企业的发展产生积极的作用。1.充分调研，拟定制度草案
在制定企业制度时，很多管理者会想当然地认为应该制定怎样的制度，而不考虑企业实际情况和个性化需要，结果制度出来了，看似很完美，但贯彻落实后，却发现与预期的效果相去甚远。
美国曼哈顿有一家服装设计公司，由于该公司主要设计一些高级女装和礼服等，所以公司老板安娜制定了这样一个制度：员工每天早上来到公司，要拿出一个小时来阅读关于时尚资讯的报纸和杂志。只有完成这项工作之后，才能开始其他的工作。在这段时间内，如果员工没有按制度要求的去做，那么将会被公司处分。
老板出台这样的制度有她的考虑。因为时装设计公司需要适时了解一些大牌时装的走秀、时尚发布等信息。身为设计者，只有充分了解时尚动态，才能为服装设计找到灵感来源，从而设计出更有创意的服装款式。
但该条规定在实施了一段时间后，员工就开始产生不满情绪。原因很简单，员工认为这种制度太过绝对，而且有些强制性。许多人习惯在网络上了解信息，而还有人需要通过音乐、运动、外出等方式来激发创作灵感。每天早上花一个小时的时间看杂志，不但浪费时间，而且还耽误重要工作。
后来，安娜了解到这项制度实行起来有些困难，于是干脆设立了一个监督小组来监督员工们看杂志的情况。而华尔街有关评估专家认为，这家公司如果还继续这样，只会本末倒置，离时尚界越来越远。
为什么华尔街的评估专家认为，该服装设计公司如果继续坚持这样的制度，只会让它离时尚界越来越远呢？因为未经实际调研就想当然出台的制度，往往与实际情况不符，不能解决实际问题。这就像战国时期的赵括，尽管文韬武略，读书万册，但是却不懂得结合实际情况制定战术。到头来，不过是纸上谈兵，根本不可能打胜仗。
这也提醒所有企业管理者，企业要想制定一套科学规范的制度，就必须了解企业的实际情况，明确需要解决哪些难题。这就要求管理者在制定制度之前，要进行充分的调查和研究，再根据调研的情况出台制度草案。具体来说，要注意这样几点：1.带着问题去调查，从问题的根源出发，制定相应的制度
一些企业管理者为了能够制定一个适合企业发展的制度，而制定出了较大的制度管理政策。企业管理者以为，这样就能够做到无漏网之鱼，任何问题也就都能解决了。但是恰恰就是这样的大制度导致了企业无的放矢。这样很容易造成大炮打蚊子，不但打不到，而且还费力不讨好。
诺基亚公司在刚开始制造手机的时候，并没有想到在管理中会遇到那么多细节问题。当时诺基亚销售部门经理斯坦·史密斯曾经认为制定一种广泛的大制度，就可以让员工遵守。但在实施了一段时间之后，他却发现自己错了。因为在工作中，员工们频频出现一些制度中不曾出现的细节问题，而且这些问题都十分普遍。所以，斯坦决定要深入考察，以便制定出更加确切的制度。
一个企业在管理过程中，难免会出现各种各样的问题，因此在制定管理制度的时候，身为管理者，应该亲自走到问题的深处进行研究和探讨。比如在制定制度的时候，要着重注意考虑以下几个问题：制度规定的是什么？针对什么问题？能够达到什么效果？相应的处罚又是什么？了解了这些问题之后，管理者再去制定制度，就不会出现大炮打蚊子、费力不讨好的结果了。2.制度草案不能太空泛，必须要有具体的实行方案
企业管理者在实际调研之后，在出台制度草案时往往有个误区：我出台的是制度草案，所以随便制定一下，把大概的要点体现出来就行。这样一来，就会导致制度草案泛泛而谈，让大家不明白，或不知道具体的实施步骤是什么，不知道具体如何执行。
有一家公司，老板制定了这样一个制度：如果在工作期间需要外出，包括出差等，直接向人事部经理提出报告。而且各项费用也都由人事经理向财务支出，没有得到人事经理的允许，不得擅自在外工作。这样一来，这家公司的很多员工为了能够在外工作得到更好的条件和福利，纷纷与人事经理搞好关系，最终公司因为对外支出的经费较多，而导致多次资金周转不灵。
制度既然制定了，就必须要有它的效果和具体方案，这是管理者应该懂得的一个制度制定的基本流程。这需要管理者不能泛泛而谈，要深入详细调查员工的工作情况，只有这样才能制定出具有可行方案的制度。比如，管理者允许员工可以在家工作，但是一定要制订一个详细可行的实施方案。比如：在家工作3天以上，需要经过组长或者主管同意；在家工作6天以上，需要经过部门经理允许，这样的制度就显得十分可行而合理。阅读思考：（1）在调研中，除了结合企业实际问题，还需注意什么？是否应该要结合企业的管理目标和需求及战略定位来出台制度草案？（2）为什么要带着问题去调研？如果不带着问题去调研，调研结果可能出现什么情况？2.集思广益，定制度要让员工参与进来
很多企业老板和公司高层管理者认为，他们才是整个公司的绝对掌控者，公司的制度理当由他们来制定。这种想法当然没错，但在制定公司制度时，如果仅由几位公司高层来负责，公司其他人员概不参与，那出台的制度势必只是从企业管理层的角度出发，并不能考虑到普通员工的需要，这样制定出的制度往往是公司管理层的一厢情愿。
为什么说是一厢情愿呢？因为员工没有参与进来，没有参与往往带来的是缺乏认同，缺乏认同带来的是执行不到位。这其中的缘由是很容易理解的（图2）：图2 员工未参与制度设计的后果（1）员工不了解制度。员工不了解制度，是因为他们是被约束的人。试想，几个管理者悄悄地把制度定好了，然后进行宣传、培训、教育，如果这些工作做得到位，员工还是能了解制度的。如果这些工作没做好，员工就很难了解这些制度的具体细节。在这种情况下，员工不可能把制度落实到位。（2）员工不理解制度。所谓的不理解制度，是指员工不清楚为什么要制定这样的制度，即制定该制度的目的是什么？为了解决什么问题？在这种情况下，员工往往会认为制度是一把枷锁，他们怎么可能快乐地去执行呢？（3）员工不认同制度。员工由于没有参与制度的制定，有想法没有机会提出来，有需求管理者也不清楚，所以他们会觉得没有得到应有的尊重，就不太容易对制度产生认同感。就算他们能了解制度制定的目的，也可能觉得不应该这样制定制度，认为有更好的制度方案。在这种情况下，员工很难做到与公司配合执行制度。
鉴于以上三点可以发现，让员工参与到制度的制定中来很重要。这不仅是制度宣传的一种有效途径，也是制度亲民、赢得理解和认同的一种有效方式。员工参与了制度的制定，对相关制度有较深入的了解，可以更加清楚公司的意图，在执行的时候就更容易把握公司的本意，避免执行走样。这就是为什么美国著名的企业家阿什会提出“参与定律”，他认为参与是支持的前提，每个人都会支持自己参与的事情。
惠普公司是位居世界五百强企业前列的大型科技公司，其在全球的员工数量多达8万多人。让人钦佩的是，如此大规模的公司，在定制度时特别鼓励员工参与进来。惠普公司的创始人比尔·休利特在开创惠普公司时，就制定了这样一个规定：重视所有的员工。最经典的体现是，惠普管理者十分重视员工提出的意见和建议。
惠普有一种不拘常规的管理方式——走动式管理。公司各个部门的经理经常在自己的部门中与员工亲切走动，与本部门员工打成一片。通过这种积极走动，管理者广泛了解员工的意见和想法，了解员工在工作中遇到的一些问题。而员工也可以了解管理者的想法，让员工与管理者之间形成一种亲密联系。
良好的意见交流为制度的执行打下了良好的基础。管理者根据收集上来的意见，再结合公司的具体情况，来制定符合员工预期、能够满足员工需求的制度。这样的制度出台后，很容易赢得大家的认同，并被大家自觉地、快乐地贯彻执行。
从惠普公司制定制度的方法我们可以看出，管理者积极走动，深入了解员工的意见和想法，对定制度有十分重要的促进作用。通过这种方式出台的制度，往往最符合实际情况，符合广大员工的心理需求，才能够解决企业发展中遇到的难题。
制度的制定不应该由几个管理者闭门造车，而应该充分调动大家参与，通过集思广益的方式，吸纳积极有效的建议。那么，究竟该如何才能做到真正的集思广益呢？除了惠普公司推崇的走动式管理，我们还可以通过以下几种方法来集思广益定制度（图3）：图3 让员工参与制度设计的三种办法1.设立意见箱，广泛收集员工的意见和建议
日本丰田汽车公司为了了解员工的看法，调动员工参与管理的积极性，在总厂和分厂设立了130多个绿色意见箱，还准备了提意见的专用纸。每个月，丰田管理者都会打开箱子一到三次。
丰田实行这种做法后，仅1980年一年，员工就提了859000条建议，比前一年增长了50%，建议采纳率高达93%，由此奖励给员工的奖金为9亿日元。据统计，丰田公司在实行员工参与制度的35年中，共收到442万条建议。丰田员工数为45000人，平均每人提了近百条建议。
意见箱是公司为员工提供的沟通平台，是联系上下级之间的沟通桥梁。通过意见箱来收集员工的意见和建议，能够有效地激发大家提意见的积极性。意见箱的好处是，可以最大限度地隐藏提意见者的身份，从而避免员工因害怕周围人的眼光而拒绝提意见。2.定期整理意见箱，认真分析和审核员工的建议
很多企业都有意见箱，但真正把员工意见和建议当回事的却并不多。比如，员工把意见和建议投入了意见箱，管理者却没有认真思考和分析意见箱中的意见和建议，迟迟不给员工任何反馈。久而久之，员工就失去了提意见和建议的积极性。
还有一些企业，把意见箱视为一种形式化的东西。在提出管理制度草案之后，表面上鼓励员工对制度草案发表意见，但实际上却只是走个形式，满足一下员工被尊重的心理需求。员工的意见和建议，根本不会影响到制度的制定。
北京有一家家居装饰公司，老板赵先生在制定企业制度时，为了彰显民主性，便先在公司内部网站上贴出自己拟定的制度草案，然后征求各大设计师和员工的意见。当大家的意见纷纷提上去之后，最终赵先生颁布的还是最初他自己制定的制度，只是稍加修改，换汤不换药。而员工提出的关于假期制度、奖金制度、提成制度等没有一样体现出来了。
管理者在拟定出管理制度草案之后，其重点在于让大家都参与。在参与讨论的基础上，针对那些不切实际的地方进行修改。管理者要做到认真听从员工意见，集思广益。通过集体商议，最终得出一致决定。
无论是制度草案出台后征集员工对草案的看法和建议，还是定制度之前广泛征集员工的意见和建议，或是平日里收集员工的意见和建议，管理者都应该真正把集思广益落实到位，切不可只流于形式。明智的做法是定期整理意见箱，删选、分析、审核员工的意见和建议，采纳有价值的意见和建议，并给提议者一些反馈，无论其意见和建议是否被采纳。3.奖励建议者，对提出合理化建议的员工进行奖励
鼓励员工积极提意见和建议，对于被采纳的意见和建议，公司应该给员工一定的奖励，这样才能激发员工，使员工保持献计献策的积极性。以丰田公司为例，只要员工的建议被管理部门采纳了，该员工就会得到相应的奖励。就算建议没有被采用，公司也会给员工500日元作为精神奖励。如今，丰田设立了合理化建议奖，奖金数额高达20万日元。阅读思考：（1）让员工参与到制度制定中来到底有什么样的意义？请结合全文和你的理解，总结出来！（2）为什么要给提建议者积极的反馈，怎样反馈才不会打击员工的积极性？3.简明扼要，制度设置要抓住重点
一家公司的管理制度是否明确具体，直接体现出管理者的水平问题。只有将制度内容设定得明确又具体，才能不让人产生误解。所以，管理者一定要先让自己弄明白一个问题：制度是对员工形成规范作用的，只有明确具体的制度，才能让员工按照一定的标准去做事情。
现实中，不少企业的制度文本中，有一些让人觉得很“有趣”。这种“有趣”可以用几个字来形容：“长篇大论”、“废话连篇”、“空而无物”、“隔靴搔痒”。具备这几个特点的制度，看起来很丰满，实际上很骨感。丰满的是外表，那叫臃肿；骨感的是内在，那叫没内涵。当企业把制度变成这样的文件时，只能说管理者把制度搞得太复杂了，搞得太虚了。
管理一家公司，离不开一套科学合理的制度，怎样的制度才称得上科学合理呢？我认为它至少应该具备以下几个特点（图4）：
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