作者：马玥
出版社：中国友谊出版公司
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爆品思维(一套能够产生大量爆品的体系和方法)试读：
前言
大部分企业都在追求爆品，希望通过某一款产品成为行业的领导者，垄断行业，以单品打天下。
无论是创业公司，还是领先的行业冠军公司，都有过这样的体会：爆品意味着绝对利润。以我个人的经历来说，毕业后最初那几年，我很幸运地加入到一家拥有一款超级爆品的文化出版公司，当时我们运作的图书名字叫做《鬼吹灯》，尽管我们并不知道十年后《鬼吹灯》会成为一个“IP之王”，还会被改编出名盛一时的国产经典探险电影，但我们谁都明白，《鬼吹灯》是公司的爆品，出版业的同行甚至偶尔用“独生子”来嘲笑我们只生产《鬼吹灯》一个大卖的产品，但言语之间，是他们错过这部作品的悔恨之情。而对于我们来说，拥有了这部作品，不但让我们在初创期产生了不小的利润，而且还占据了一定的话语权。
几年过去，带着对职业的彷徨与对人生的一点点理想，加上一丝情怀，作为曾经的出版人和媒体人，我加入到创业大军中。
创业第一年，我几乎每天晚上都要畅想一个梦想，这个美梦正是有关于爆品的。我不止一次地与我的搭档说道，要是我们也生产出一个超级大卖的产品就好了。百万销量畅销书，做现象级引爆点，这不但会让我们名声大噪，而且会给我们带来源源不断的利润。由于我们做的是内容产业，致力于优质内容互联，我每天想的是我们能够从茫茫大海中寻找到那个具备爆品潜力的作品，开发出来，成为流行。
如同每一个梦想着一夜大火的明星一样，那段时期，我积极从每个渠道上寻找内容，网络大神、大V公众号、微博、杂志、报纸……我将能够生产内容的所有渠道都拿来阅读，试图去联系合作。看着同行们生产出来的一个个“IP之王”，合作伙伴们生产的销量动辄上百万册的图书，我掩饰不住地羡慕，更坚信“必须生产爆品才能立足”的道理。同时，我们不断学习其他企业做爆品的经验，不管是商业上的案例，还是人性的分析，我们总是试图去学会如何在短时间内打造出一款能够风靡全国的产品来。
然而，一次又一次的失望充斥着我们创业的第一年，在前半年的时间里，我将大量的精力浪费在寻找并生产我们的爆品中去，我希望签到最知名的作者，挖掘到最好的作品，策划出能够引爆流行的图书选题。
直到有一天，我看到了一个故事，是关于台湾演员金士杰的。
尽管我关注他的时候，他已经多在电影中以配角、客串形式出现，但这丝毫不影响他的魅力，一颦一笑、满眼都是戏。
故事是关于金士杰在上世纪80年代创作出的一个爆品。1980年，他创办了台湾第一个实验剧团——兰陵剧坊，当时台湾的戏剧还属于空白阶段，剧团的人大多是穷学生，生活窘迫，表演经验同样是空白。
在这种状况下，金士杰带领剧团尝试着各种现代、先锋的表演形式。一年半以后，剧团迎来一个爆品——《荷珠新配》。
这是一个传统的京剧，表现的是一个陪酒小姐和一个司机的骗中骗的故事。这部剧在台湾引起了很大反响，该剧的一炮走红，让金士杰名利双收。
这是别人梦寐以求的爆品，成名的机会。
但是，金士杰做出了一个常人并不理解的举动，他没有顺势而为，反而退居其后，他说道：“成功来得太快，十年寒窗就是十年寒窗，为什么在第三年、第五年的时候就让我天下皆知？”
接着，他去日本给一个默剧演员当助手，没有一句台词，全靠表演。他将人物性格演绎到他的每一寸细胞中去。
金士杰的故事让我们深思许久，对于初创企业的我们而言，过度追求爆品，而忽略自身的打造，会不会误入歧途？
多年的磨练让金士杰本身成为不可媲美的爆品，他在1986年成功出演了《暗恋桃花源》里的江滨柳，话剧版和电影版分别获得了“国家文艺奖”和东京国际电影节青年导演银奖以及台湾影评人协会评选的1992年度十大华语片第3名。
2012年又成功出演了《最后14堂星期二课》，成为国人心目中的一座丰碑式人物。
你会不会觉得？如果在创业第一年，我们恰好寻找到了一本能够称之为爆品的图书作品，这部作品让我们在图书行业掀起了一阵波澜，我们像那些一年卖水煮鱼卖到上亿元的企业一样，靠着这个爆品实现了巨大的盈利，那么然后呢？我们做好突如其来的名利双收的准备吗？假设因为这部作品的走红，后续的产品大规模袭来时，我们的业务构成、我们的体制、我们的人员能够承接这些爆品带来的持续性发酵作用吗？或者是，我们生产出了爆品之后，它能够支撑我们活到最后的厮杀之中吗？
一个创业公司的案例更是提醒了我，这是几个原本在各自领域内做到一定地位的年轻人辞职后的创业故事，他们从事的是新农业，销售的大都是已经具有很强品牌影响力的农产品，一开始，他们代理营销了一款非常火爆的产品，也是这款产品让他们在创业初期轻轻松松地实现了盈利，甚至可以每年只工作两三个月，在销售期内坐享利润。但是，随着创业的深入，他们尝试着第二款爆品，本以为如同第一款产品一样，产品、渠道、品牌等各个环节的要素基本相同，不过结果大相径庭，第二个爆品根本无法复制第一款产品的成功，加上第一款产品的走红缺乏整个体系的建设，让这款产品的销售上出现了诸多误判，导致不小的亏损。
到这时，我们逐渐清晰，爆品固然是每个企业都要追求的，但如何打造爆品并不是每个企业都了解的，在过去改革开放的三十多年中，中国企业从个体户转向流程控制的管理型企业，他们在追求爆品的道路上，其实一直存在意识上的错误。
曾经，我们在西南财经大学的创业课程上，做过调查，进行过企业家的小型沙龙交流，并且在多场私董会活动中专门设置过这样的论题，比如，至今我仍清晰地记得第一次我们抛出关于爆品的探讨时，当时的题目是，我如何打造褚橙之外的爆品？
那时，策划、操盘褚橙营销的西南地区生鲜电商品牌优果仓正在面临爆品难题，从2012年开始，他们销售的第一款产品就是爆品褚橙，但褚橙之后，下一步去哪儿，是他们面临的最大问题，他们迫切需要找到一种新的明星产品来寻找新的利润增长点，当时的他们苦恼极了。
很快，爆品话题引起大家的共鸣，在那场内部私董会上，有将近20位企业家，他们之中有做多年传统业务的家族企业管理者，也有本地连锁企业老板，还有游戏领域的创业者。每个人都坦承，如何做爆品是大家想追求又很纠结的话题。
由生鲜电商优果仓创始人抛出的课题，引发大家热议，爆品思维是什么？
有人回答，爆品思维就是打造出一款能够让企业实现巨大利润的产品。
有人说，爆品思维就是做流行的产品。
还有人说，爆品思维就是做企业品牌。
甚至说，卖得越多就越是爆品。
……
100个人，有了100种不同的答案，但却有一个共同之处，大家都认为爆品思维是要打造一款产品，就像苹果公司，靠一款手机能够占到智能手机90%以上的利润，所以才有了那么多人想去学习别人的爆品打造方法，借鉴别人的经验。
实际上，每个企业都希望打造爆品，每个人也希望自己成为老板、爱人、朋友心中的爆品，但大家并没有意识到，从思维方式来说，爆品思维从来都不是要做出一款产品，当我们试图生产出一种火爆的产品，这种想法从一开始就错了。
爆品到底是什么？我们的结论是，爆品是一个体系，是一种思维方式，而爆品的核心是人。
就如同《定位》一书将长存多年的刻板印象“胜负见于市场”更改为“胜负在于潜在顾客的心智”一样，本书中所描述的爆品不是一款产品，而是一套能够产生大量爆品的体系和方法，这就是爆品思维。
人们需要爆品思维
想清楚这个问题，我们突然茅塞顿开，之前一直追求的爆品从一开始就错了，而且不单是我们，在我们时常参与交流的创业者小伙伴们之中，大家都盲目地去追求火爆的产品。有一家初创企业做的是孵化器业务，他们从最开始的提供交流、资讯服务逐渐转变为创业孵化器，当时国内还没有流行孵化器这个概念，只有李开复的创新工场，和一些零零散散的像天使湾这样的孵化器企业。
像我最开始期待做出一本超级畅销书一样，他们时常期望能投资到一家能够大红大紫的创业企业。但是，他们从来没有想过，像这样的爆品出现后，自己是否有一套体系能够支撑起来，也一直没有意识到，他们需要的不是一款爆品，而是一套能够产生大量爆品的体系。
当优果仓发现第二款产品无法成为爆品之后，开始意识到，他们需要的不是这种爆品，而是需要一套能够打造出爆品的体系来。于是，他们在线下开始铺设门店，完善自己的管理体系，从对第一款爆品的依赖逐渐剥离出来，经历了第二年的惨痛教训之后，在第三年，他们的体系成功孵化出了一个新的爆品，虽然知名度不高，但是足以支撑他们的利润增长。
所以，我们需要的是爆品思维，是用一套思维方式去重新定位你的产品、认识你的经营模式、完善你的体系。
学习史玉柱做一款叫“脑黑金”的产品是不行的，模仿乔布斯生产出叫做“大苹果”的手机也是无用的，创业者应该学习的是史玉柱打造脑白金的规律、开发运作征途游戏的法则，苹果手机背后的乔布斯精神，以及马云打造阿里巴巴的思维模式。
而这个核心在于思维方式和经营理念的不同，褚时健先生一生打造了红塔山、褚橙两个最知名的品牌，两个产品都在各自领域做到第一，褚老在做红塔山时，开创了“三合一”体制、将车间开到烟田、三级检查站质量管理等模式，在产品品质、管理上，褚老都有一套爆品的思维，他掌握了这种思维和法则，乃至到75岁种橙时，才能够再次培育出褚橙这个超级爆品出来，要知道褚老在种橙时，解决了两个农产品领域的难题——农产品的一致性难题和农民管理难题。
褚时健为什么能够屡次打造出爆品，老干妈为什么能够在坚持不融资、不上市等理念下一直独领风骚，都与之有关。
老干妈的成功，在于创始人陶华碧的绝技加诚信，这几个字诠释了货真价实，据说老干妈辣椒酱的豆豉可以一粒一粒挑着吃，从来没有发现过坏的，这让同行业者难以企及。褚时健在管理农民种植橙子时，发明创造了一百多条管理制度，从一棵小小的树苗到结果，有着这些苛刻的管理制度，才能够打破上千年的传统农业种植经验，实现标准化管理，这也是人的作用。乔布斯的iPod、iPhone等产品也不是第一个这样做的，但是乔布斯的偏执狂特性铸就了产品能够给人带来愉悦的快感，马云也不是第一个发现互联网机遇的，但他能够独创阿里巴巴的管理模式，像教父一样在创业者心中在前方引领。
本书如何展开
本书将跟大家探讨如何拥有爆品思维，拥有这种思维方式之后，你会发现自己掌握了一整套的爆品方法，但要改变固有的思维方式并不容易，我们必须反复强调，你所理解的、所看到的爆品并不是可以模仿的对象，大量的案例表明，模仿和跟随从来不会赢得市场。因此，如果你认为，本书是教你去如何打造一款爆品，那就错了。
再次重申，我们不能够启发大家如何去造汽车，也无法告诉你，要生产一款火爆大街小巷的手机应该怎么做，相反，我们希望的是，通过本书，你能够掌握一套思维办法，这套办法适用于一切产品，无论是生产型企业还是流通型，抑或是服务型。有了这种思维方式，你就掌握了真正的爆品需要的经营理念。
本书的逻辑从纠正你的思维方式开始，我们将用两个篇章来告诉你，爆品思维下，打造爆品是一个体系性的过程，在这个体系中，包括：1.对产品的再认识
爆品不是普通的产品，而是颠覆了所有原有同类产品的认知的产品。如果你认识到这一点，就不会试图再生产出一条李维斯牛仔裤，另一款褚橙，另一个可比可咖啡糖。当你在试图进入市场的时候，你要首先看看这个市场的领先者，找出他们的弱点，开辟另一个细分领域出来，你要做的不是跟随，而是找到蓝海，并打败所有其他的品牌。2.对用户的再认识
爆品与普通产品最大的区别是辐射范围广，简单来说，爆品具备能够引发大面积消费群体使用的潜在素质，除了重新定义产品之外，你需要赢得用户。如果认清了这一点，市场占有率变得不重要，销量更是无足轻重，你真正要做的是潜入他们的内心，打动他们，你将产品注入大量的情感因素，让你的消费者每一天都感动得痛哭流涕。3.对经营的再认识
产品是有生命力的，它必须经受时代和趋势的考验，“没有成功的企业，只有时代的企业”，是海尔创始人张瑞敏对于企业经营的理解。美国有很多企业经历过第二次世界大战、互联网的冲击，其产品在今天依然堪称爆品。本书中，我们会通过一系列经典品牌的故事，告诉你，从产品销售上升华，或许会让产品更具生命力，比如乐高，如果你质疑乐高公司生产出的一些带有凸出和凹进去的塑料方块能有什么生命力的话，那么，你一定没有理解乐高的核心：乐高卖的不是这些塑料方块，而是整个游戏系统。简单来说，购买乐高玩具，意味着无限多的组合可能。4.对流程的再认识
这对于打造爆品至关重要，我们提出的爆品思维，并非告诉你如何在短暂的时间内打造出一款家喻户晓的产品，反之，我们想去产品化，我们不厌其烦地想让你保持清醒，提升产品运营的能力，形成良性运转，控制好你的成本，这比什么都重要。第一章当你在谈论爆品时，你在想什么
你发现没有？在过去很长一段时期内，人们只会记住产品的品牌名称，而对产品背后的生产企业置若罔闻，这让企业在研究经营法则时，不可避免地要追寻一种目标：生产出一款或者几款家喻户晓的产品，也就是爆品。
生产制造企业这样认为，他们也凭借自己的技术实力和制造能力，一直在精益求精。流通企业也是一样，他们利用大数据时代下，产业链后移的优势，借助与用户之间的零距离，抓住用户的偏好，以保证产品在市场上总是受到欢迎，从而形成爆品。
尽管时代变化了，技术进步了，但用户对产品的认知仍然大于对企业的认知，这个“癖好”让时代无论如何发展，都阻挡不了企业对爆品的追寻。
爆品的重要性无须多说，不管是初创型企业还是成熟型企业，都明白爆品带来的巨大经济回报和品牌效应，如今，企业家们想学会的是，如何模仿那些成功者打造属于自己的爆品，又如何在自己的企业内复制出第二个爆品、第三个爆品……第N个爆品。
但是，现实可不是这么美好。
美国DEC公司（美国数字设备公司）早在1958年就生产出了第一批产品——数字实验室和数字系统组件，DEC曾经在很长一段时间内试图超过IBM，但结果呢？DEC错过了台式计算机的机会，1998年1月，被康柏以96亿美元的价格收购，3年后，惠普康柏合并。
2008年非典、2009年禽流感，让一批口罩、防毒面具、洗手液企业大发横财，但是如今，你还能说得上几个品牌？尽管当时的美国，洗手液第一品牌普瑞来销量飙升50%，清洁产品企业高乐氏的消毒湿巾销量大涨，但灾难过去，它们还是爆品吗？
牛仔大王李维斯相信，只要不服输，失败就不会是定局。从1985年开始，矿工们发愁买不到一条牢固、耐得住他们工作性质的裤子，年轻的李维斯用帆布做成裤子，解救了许多旷工的膝盖，避免磨伤，Levi's就此诞生。
Levi's牛仔裤成为爆品，但当它开发了手表、眼镜呢？
更有趣的是，就连IBM这种一直遥遥领先的企业，也难免俗。当惠普推出激光打印机之后，IBM同样推出IBM激光打印机，当施乐推出普通纸复印机时，IBM也推出了同样的复印机，在这些方面，其收获相当惨淡。
IBM是不折不扣的爆品企业，但它无法复制爆品现象，在打印机市场败给惠普，复印机市场败给施乐。爆品现象都没有再发生。
为什么呢？现在就开始一一揭开真相。
再次强调，虽然这里谈论的是爆品的话题，不过，与你的设想不同，我们没有一套现成的方法教你去打造一款爆品，因为我们认为那是极其荒谬和错误的想法，我们要做的是让你从过去错误的思想中解脱出来，重塑企业对爆品的认知，打造你的爆品思维，完善你的体系，以适应不断发展的变化。99%的人都会答错的题目
2014年，西南财经大学的创业企业家课程上，有一位创业者在互动交流时提出了一个内心的愿景，他说：我真的希望我们的产品能够像小米手机一样引爆。
他的话引起了当场几十位创业者的共鸣，大家七嘴八舌地议论起来，谈的都是爆品，如同前文所述，他们对爆品的理解基本上集中于产品上，还有些创业者认为，公司本身也是爆品，他们想成为下一个苹果、下一个阿里巴巴。
于是，笔者意识到，爆品这一概念完全值得在研究院里探讨，随后，笔者与研究院的研究员们在一些讲座和交流中逐渐抛出这个话题，一开始，我们设立了一份调查问卷，向创业企业家们征询答案。
问卷的第一题是：你想不想打造爆品？
答案无一例外的是：想，非常想，迫切地想。
接着，我们问道：你所理解的爆品是什么？
绝大多数人都回答了“是产品”，也有极少一部分创业者认为，企业本身也是爆品，他们之所以这样回答，是因为他们本身是服务型的企业，有的是传统的酒店连锁企业，有的是互联网创新领域的O2O服务，他们希望自己的品牌成为爆品。
第三个问题：你们认为，如何才能打造爆品？
在这个开放型的问题下面，有100多家创业者和小企业主填写了自己的答案：追求极致的产品品质，重视营销作用，强化个人品牌，贴近用户、让用户参与生产，注重服务，注重品牌效应……
从这些不同行业、不同领域、不同发展阶段的企业身上，我们看到了大家对爆品的痴迷，同时也有对爆品根深蒂固的理解，但我们并没有急于推出我们的结论，而是顺着这个思路去考量现在不断涌现的创新企业。
类似的故事每一天都在上演：几个小伙伴发现了某一缝隙市场的机会，他们开始招募人马，搭建团队，注册公司。首先，他们有了一个愿景，那就是成为这个细分市场的第一，他们推出的产品能迅速抢占市场份额，最好是家喻户晓。他们拟定了具体的实施计划，半年内，研发出他们的产品，迅速推向市场，一年内，让他们的目标客户都知道他们的产品，两年内，占据细分市场的大部分份额，用这些好看的数据吸引风投频频抛来橄榄枝，三年内，做到行业第一。
然后，他们自认为掌握了精益创业的精髓，快速迭代，生产他们希望成为爆品的产品，也就是，梦想有一天，让所有人用上他们的东西。
对这一幕你并不陌生，因为此刻的你，或许也正在设想着你的企业如何能够在最短时间内推出一款可以让你迅速打开市场的产品。你心里正琢磨着，如何成为细分市场的“淘宝”“QQ”“百度”，你也正在打算着把乔布斯传记、马云的创业真经、张小龙的产品论拿来好好研究一番。
这样错了吗？说起来，2014年拿到A轮投资的800多家创业企业也都是这样做的，为什么他们又都快倒闭了呢？
因为，这些创业公司没有真正理解爆品的精髓，爆品不是一个产品，而是一个体系，是一个不断完善自我的过程。爆品不是打造出一款产品就可以了，而是要一遍又一遍地修正你的经营体系，在这个体系中，产品只是其中一个重要部分，除此之外，还包括用户、服务、包装、供应链等种种环节，拥有了这样的体系或者掌握了这样的思维方法，会让你在任何一个领域内都能够生产出爆品来。体系的巨大作用
中国百年企业并不多，同仁堂是一个，同仁堂如今在中国人心目中依然是一个传统老字号药店，“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的堂训影响至深。
同仁堂于1669年康熙年间由乐显扬创办，1702年其子乐凤鸣将药铺迁至前门大栅栏路南，此后他完成了《乐氏世代祖传丸散膏丹下料配方》一书，提出“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵不敢减物力”的训条，成为历代同仁堂人的制药原则。“同仁”，意味着“济世养生”“诚实无欺”和“货真价实”。提起同仁，就会想起同仁堂的制药古训，这是在产品品质上的专注。
在管理上，同仁堂宣称是“靠同仁堂人的天职，靠同仁堂人的责任感”。一位同仁堂的老职工回忆说，同仁堂炒炙药材，规定操作人员必须时刻守候在锅边，细心观察火候，不时翻动药料……有一次他装料入锅后暂时离开了一会儿，被老师傅发现，老师傅大发雷霆：“像你这么干，非砸了同仁堂的牌子不可。”从此以后的几十年里，这位老员工再也不敢有丝毫的马虎。在生产药品和保证质量之间的各个环节上，由传统而生的同仁堂天职像一双巨大的无形之手，约束着员工们凭天良干活，认真、一丝不苟。
在中医、中药领域，同仁堂就是爆品，而这种爆品并不是某几款产品，而是同仁堂在产品质量、管理方法、品牌影响力的一套体系。
再来聊一个具体的案例——锤子手机。罗永浩在2012年创办锤子科技有限公司，愿景是做智能手机时代的工匠，在随后的两年中，锤子科技获得了十数亿元的风险投资，在2013年，罗永浩举办了Smartisan OS的发布会，此后的一年多时间里，锤粉们开始了翘首以盼产品的日子。
像期待偶像出新专辑一样，大批的粉丝开始等待。由于在创办锤子科技之前，罗永浩本人就是一个超级爆品，他给青年一代灌输了一种叫做“情怀”的价值观，影响了大批有理想的文艺青年，所以，他在产品研发出来之前，已经有潜在的一大批用户，锤子手机不需要进行前期艰难的引流过程，只需要出产品就可以了。
如果不出意外，锤子手机一出，便会成为超级爆品，能够与当时风靡的苹果手机相抗衡，也会跻身于国产手机一线。
然而，发布会一推再推，焦灼、谩骂袭来，爆品没有产生，直到2014年5月20日，第一代手机产品Smartisan T1才正式发布，但与预想的结果大相径庭，罗永浩倡导的工匠精神一度被怀疑，产品品质和售后等各方面都遭受了诟病，总体来看，用户对锤子手机的审美评价较高，但是基本的硬件部分却评价不高。
而后，罗永浩不止一次在活动演讲中解释，T1产品之所以会不尽完美，都是供应链的问题。比如，为什么锤子手机量产难，连配件都无法达到量产目标？在某种程度上，是因为锤子手机的配件设计有不易加工的地方。再比如，一般按照传统生产流程，在量产发现问题时一般是不会影响市场供应的，但锤子手机为了缩短某些流程直接量产，又增加了新的问题。况且，锤子科技当时并没有专业的供应链团队。
通过以上案例，我们看到，在这种情况下，罗永浩很难第一次就生产出爆品来，而且即便是T1手机产品迅速火爆起来，锤子科技也无法顺利生产第二款手机或者面对后续的突如其来的难题。
所以说，如果初创企业按照这样的思路去生产爆品，也会遭遇类似的难题。
原因是什么？
创业的第一个阶段性目标并不是以销量为指标的产品，而是搭建并不断优化你的体系，打造爆品是一个过程，而不是仅仅打造一款产品。
对于生产型企业来说，你需要爆品、需要迅速推出产品没有错，值得鼓励，但是你需要把精力放在产品背后的体系中去：如何解决你的供应链难题，又如何在供应链中节省成本，产品出来以后，你要怎么样才能打造一个稳固的营销网络，以保证爆品不会在后续的发展中逐年萎缩，甚至包括，你要有什么样的措施应对市场突如其来的变化。
流通型企业、服务型企业等其他类型的企业也是一样，产品也好，企业也好，声名大噪并不一定是好事情，它会暴露你脆弱的现金流、疲软的内生力、落后的管理体制。
而当一切都成功了的时候，你会发现，当你努力吆喝卖产品时，梦想和情怀早已植入其中，当然，这是我们后面要探讨的事情。
创业者到了该醒悟的时候了，与其把全部精力放在如何打造爆品上，不如反复地对自己进行强化性的训练，爆品是一个体系、是一个过程、是一种思维方式。过度追求爆品的社会
一经面世就引爆、单品打天下……你一定很熟悉时下这些经营法则，那些成功者也不止一次地向你介绍一些速成的办法，他们甚至洗脑式地告诉你，爆品就等于绝对利润。
让我们来举一个具体的案例——小米的爆品模式。
小米在成功制造了小米手机这个爆品之后，一直在搭建它的生态，2014年之后，雷军开始重点关注小米生态链的建设，他用资本的力量来帮助小米建立了一个完善的软件、硬件、服务和内容的生态链。雷军说过，围绕小米的生态链投资，只要小米手机做起来了，生态链就能做成，生态链做成了之后，生态链的各个产品也就能做起来。当时，雷军已经投了66家公司，主要集中在智能硬件、软件、互联网服务、内容这四个方面。
而后，小米不断推出各个细分领域的爆品：小米盒子、小米电视、小米路由器、移动电源、小米手环……在小米的生态圈内，单品、海量、爆品是共同的产品逻辑，生态链上的企业快速推出产品，抢占细分市场。
小米生态链中有一款空气净化器，是一家叫做智米科技的公司生产的，从研发到量产，再到上市，只有9个月的时间，据媒体报道，智米团队一路狂奔，一边组建团队，一边构建供应链，一边设计产品，多条线同时推进。
正如预期，小米空气净化器在小米的背书下以低价战略迅速抢占了市场，2014年12月，小米空气净化器在APEC蓝之后推出，总销量一度冲到百万量级，占据了净化器市场20%的市场份额，从销量和市场份额的考量因素下，小米空气净化器是一款爆品。
而且，不只是这款产品，小米要求生态链上的所有产品都要成为爆品，其旗下企业均专注于单个产品线，以低价策略力求在短时间内迅速冲到细分行业的第一。
后来，创业公司都疯狂地复制小米的爆品模式，大批的创业公司都是按照这种逻辑进行市场试验。
通过市场调研，找到用户痛点，这就是创业公司所谓的痛点思维，快速生产产品，推向目标客户，然后就是媒体的大规模报道，某某公司获得知名投资机构领投、某某产品“双11”期间销售额过千万元。
这让我们想起一家做互联网平台的企业，跟其他互联网创业公司一样，这家企业迫切希望能够在该行业的细分领域做到第一，他们找来各领域内资深的原始员工，他们有最好的产品经理、最好的系统开发团队、最好的人脉资源，并把线下业务搬到线上。
他们每周固定开一次产品需求对接会，优化他们的产品，公司创始人不断去参加各种会议论坛，做交流分析，打造个人品牌，他写了大量的行业文章，在知乎的专栏上拥有大批粉丝，他把时间和精力全部放在传统企业的最后一招——品牌推广，以及引流上。
然而，如同零散的珠子，没有一根线穿插其中，珠子看起来仍散落一摊，成不了项链。面对大量的业务，售后部门跟不上，服务跟不上，导致他们的投诉颇多。
终于，创始人开始把目光集中到公司内部的运营上，有一次他们开会开到深夜，讨论目前公司出现的种种问题，那时离公司成立已有半年的时间，他说道：“同志们，你们意识到目前公司出现的问题了吗？”
各部门负责人面面相觑，他们已经习惯了单兵作战，快速出击。
接着，他在题板上写下了各业务部门及职责：公司BD（商务拓展）负责开拓项目、维系客户关系，产品经理负责APP、Web等产品，系统开发团队负责iOS、安卓的系统开发，新媒体部门负责推广，行政部门负责公司后勤。
尽管BD在业务洽谈和资源方面发挥了最大的作用，他与创始人一起，将细分领域内足够多的项目拉到公司，产品经理与系统开发人员也一起做出了相当不错的页面和产品，行政后勤部门工作尽心尽力，但是，为什么公司还会出现客户信任度降低、投诉率增加、业务多、签单少的状况呢？“问题在于运营。”这位公司创始人说道。
随后，他解释称：“正常的业务流程应该是BD发现优质项目，洽谈对接，转到公司平台，运营人员根据项目类型，划分到各个负责人进行跟进，期间，售前及售后服务部门需要随时解答客户的问题，介绍公司业务流程，运营人员需要对整个流程进行把控，需要上传平台的，交给编辑处理，需要重点推广的项目，交给营销人员……”
这与传统的制造业企业、零售企业道理相同，互联网企业运营人员的作用与制造业企业的供应链管理、流程管控相同，没有体系的完善，爆品只能是昙花一现。
有一家企业做的是新一代水果体验店，当他们在线下只有一家门店时，公司创始人就坚持用标准连锁店的收银系统、产品管理系统，那时，他们每天花了大量的时间去学习系统的应用，技术人员每天都来讲解，创始人心里非常明确，即使你只有一家门店，你的体系也需要优化到可以覆盖20家门店的标准，正是这种思路，他们能够应对各种复杂的意外状况，他们在对降价商品、特价商品、促销商品、各种礼品活动等极其繁琐的流程上应对自如，而后当他们开了三家门店的时候，这些问题就迎刃而解了。
但是，当下创业环境中，很多初创企业根本不重视体系的作用。在这个过度追求爆品的环境下，你可能很容易被一些超级爆品带到死胡同，新闻媒体的报道也多是追求数据为导向。“唯产品论”后遗症
小米空气净化器团队能在9个月内把产品做出来，而且还成为了一个超级爆品，这是所有创业者都梦寐以求的结果，但是，离开了小米生态，这家企业的生存能力有多强？
小米给生态链上的企业解决了硬件开发者的两大难题——产品出口和信息出口，利用小米的渠道通道，小米的所有粉丝都是生态链上所有产品共同的粉丝，小米也有足够的实力完善供应链。但是负面因素同样重要，任何一家企业的试错，都会损害到产品的品牌，在整个生态链中，企业的自我完善能力是无法得到锻炼的，这给企业带来的是极低的抗风险能力和并不健全的运营体系。
我们再来看看其他互联网公司的爆品思维，科技界才女梁宁曾说，你知道腾讯的爆品是怎么打造出来的吗？
答案是花钱如流水。砸出来！
雷军也曾采取同样的做法，业内流传着一个故事：雷军最大的一次浪费，是把第一代红米，一共40万台没有达到标准的机子全部扔掉，这次巨额的“浪费”使得红米一出来就引爆。而后，小米在生态链投资中，全部复制这种爆品模式。
除了“砸钱”之外，如果你把爆品当做一款产品去追求的话，你必须在两大板块做文章，第一就是价格。
要在短时间内让产品火爆，而不依靠扎实的供应链体系和稳定的渠道，你需要用低价打开同行们耕耘多年的市场，或者用低价吸引消费者到你开拓的细分市场上来。
互联网颠覆了大部分传统产业，但同时也破坏了商业的传统模式。我们来看看一家传统外贸公司的业务流程，如果他们在海外引进一个新的产品品种，承担着较大的教育用户、市场推广的成本，但他们利用扎实的经销商体系进行新产品的孵化，简单来说，新产品推出前两年，经销商们无私地孵化新产品，向他的客户们普及、教育，他们之所以这样干，是因为这家外贸企业在过去十多年内与他们形成了稳定的合作关系，他们推出新产品的风险由企业与渠道网络共同承担，不过，新产品一旦孵化成功以后，他们也会维护与渠道的关系，不会破坏这个生态。
这是传统企业中体系的作用。但在互联网、电商环境下，初创企业要实现产品短时间的火爆，他们需要以低价策略打进市场，就必须在价值链上压缩成本，这就是近两年来创业企业频频声称的减掉中间商、让利消费者。
中间商不等同于渠道，有些初创企业做到低价，并没有减掉中间商，而是在运营成本、供应链等板块砍掉成本，这里请你们注意的，是砍掉成本，而不是控制成本，然而，有些环节的成本是无法减掉的，这就只能牺牲产品的品质。
创业公司追求爆品，就必须在短时间内制造引爆点，免费、低价策略是抢占市场的最快途径，但低价策略带来了什么后果？从电商行业的现实来看，低价抢占市场造成企业不重视研发、假货泛滥，最终导致了“劣币驱逐良币”。从更大范畴的互联网企业来看，《大合并漩涡》一书中，详细评述了互联网领域的大合并现象，以免费抢占市场，以补贴背后的资本大战破坏商业规则，这些都是过度追求爆品的结果。
第二，初创企业追求爆品的第二个途径是粉丝，粉丝意味着流量，流量意味着生意。传统企业很难在短时间内打造爆品，因为现有线下渠道流量在缩减，而且发展线下必须靠高额的推广成本获取流量，所以流量这座大山难以突破。
而初创企业，特别是互联网企业最擅长的就是社群和营销。在小米手机之前，从来没有手机企业对定位研究得这么透彻，干果品牌三只松鼠诞生之前，也从来没有零售企业在用户交互上做得如此出色。从三只松鼠的数据来看，2012年“三只松鼠”创立，仅仅用了半年时间，其“双11”单日销售额突破800万元；2013年1月，单月业绩突破2000万元，跃居坚果行业全网第一。2014年“双11”，创下1.02亿元的销售额。媒体评论，“生猛的三只松鼠，成长秘密就是爆品战略。”
你也许知道，三只松鼠的爆品策略集中在三点：一是最早以碧根果切入，引爆市场；二是参与式营销，打造松鼠形象与用户平等对话；三是借势“双11”。但你不知道的是，三只松鼠的爆品策略背后是庞大的资金支持，成立之初，有IDG资本的150万美元A轮融资，今日资本和IDG的600万美元B轮融资，二者对三只松鼠的C轮融资高达1.2亿元，2015年9月16日，三只松鼠宣布获得总金额达3亿元人民币的第四轮融资，投资方为峰瑞基金。
靠着大笔融资，三只松鼠有着足够的资金在借势“双11”、推广营销等方面引流，引流带来粉丝，粉丝成就了爆品。
商业行为的本质始终不变，商业行为的规律也始终不变，但在过度追求爆品的商业环境下，很多初创企业摒弃了很多传统商业的做法，虽然互联网天生就是反传统的，但它改变不了本质上的东西。
因此，当你创办了一家企业，正在做细分领域的事情，每天接触的大量信息，都是关于如何打造火爆的产品的，而且这种打造爆品的办法往往是追求短期的轰动，而非真正的爆品品质，每天你看到的都是过去传统企业做了十年都达不到的销售数据，因此，你开始动心了，但你并不知道，他们的爆品背后有着不为人知的资金、供应链支持，如果你也像他们一样，却没有这些背后的支持，那么，你可能会吞下恶果，走向深渊。爆品的另一种误区
你的第一款产品火了之后，下一步你会怎么做？
恐怕绝大多数人都想做一件事，那就是复制爆品。
事实上，大部分企业家都是这样做的。
三只松鼠的碧根果成为爆品之后，主营肉脯类休闲食品的松鼠小贱和茶饮品牌松鼠小美推出，松鼠小贱产品上线21天后在2014年“双11”大促中，单日销量达到205万元，创零食类目第七的业绩，松鼠小美上线仅3天，热销产品小美红茶销量便超过1吨。
不过，2015年8月，两大子品牌已经关闭。公司回应称，将专注零食业务。
就连褚时健先生也曾经在多品牌打造爆品上有过教训，当时除了红塔山、红梅等产品，玉溪卷烟厂的香烟品牌高达几十种。
特劳特将这种在一个企业中期待复制另一种爆品的现象称为“品牌延伸”，他在定位中这样解释：
如果写一部过去十年的营销史，其中最为重要的趋势非品牌延伸莫属。所谓品牌延伸，就是把一个知名产品的品牌用在一个新产品上（这就是“搭便车”陷阱的终极版本）。有了Dial牌肥皂，随后就有Dial牌除味剂。有了LifeSavers糖果，接着又出来LifeSavers口香糖。
舒洁牌卫生纸之后便是舒洁牌纸巾。
近年来较为愚蠢的品牌延伸案例之一是米勒清爽啤酒。
就像当年谢尔曼将军横扫佐治亚州那样，品牌延伸横扫了整个广告和营销行业，而且理由恰当。
逻辑都在品牌延伸这一边：经济学理论支持它，行业认可它，消费者也接受它，它能降低广告成本、增加收入，并有利于公司形象。正如我们说过的那样，逻辑都在品牌延伸那一边。但不幸的是，真理却不是。
IBM解决方案和硬件做得都很好，那么打印机和复印机一定错不了，李维斯牛仔裤是全世界最耐磨的牛仔裤，它的钟表质量肯定让人信得过，Dial曾经是美国市场的一种知名香皂，它的除味剂产品也会了不起。品牌延伸逻辑合理，复制爆品也是一样，看似道理都一样。
但是，事实却残酷得很。
小米手机在过去四年中像坐了火箭一样增长，但小米生态中的其他产品没有复制爆品态势。除了小米手机具有可观的销量外，小米路由器、小米电视等产品的销量都不足挂齿，2013年中国互联网电视销量为2600万台，小米电视只占10万台，2014年小米电视的销量也只有30万台。而且由于需求并不如手机这样庞大，小米电视、小米路由器都已经开放购买，无需预约和抢购。
一个爆品品牌延续都很困难，更何况其他跟风的企业。
柳桃的惨败给农产品品牌敲响警钟，并不是有一个好故事、强大的背书、丰厚的资本就能套取中产阶级的腰包，就连褚时健本身用同样的管理方式和品质打造出来的苹果、柑类产品，一样做不到爆品现象，因此，你对爆品的另一个误区，就是存在一些想当然的成分，你认为，文艺青年的眼泪好赚，你会打造出一批走心的产品，但你并不真正清楚他们的需求以及期待，爆品如锥子般强化了消费者的品牌印象，这是一把双刃剑，他们在削减了信息，只留下一种概念之后，复制爆品，但让消费者接受另一种信息是极其困难的。
想想看吧，即便是拥有超级爆品的企业在复制爆品问题上仍然存在难题，更何况丝毫没有名气的初创企业，如何跟风复制出爆品？在你挖空心思想在销量上搭便车、站在风口上的时候，我们想告诉你，抛开那些没用的做法，真正花些心思学会爆品思维，从产品，到服务，一步一步搭建这套爆品体系。重塑对爆品的理解
总有一些事实让你对爆品这一概念恍然大悟，尤其是对于初创公司来说，为什么你自认为的数据考核体系完全不适应节奏的变化？为什么你像模像样地营销着你的产品，却始终不具备引爆的基础？为什么别的企业家在任何一个领域都能获得成功？
症结就在于从开办公司那一天，你就出现了思维上的误区，即便你是卖产品的公司，但你也不只是在卖产品，你在消费者面前应该是一家服务企业；即便你不是传统硬件企业，但你也需要关注你的供应链问题；即便你的终极目标是打造爆品，但你也应该意识到，产品是有时效性的，没有体系的支撑，你无法延续你的“爆品现象”。
商业中昙花一现的案例数不胜数，百年企业也可以轻易被颠覆，如果一开始就追求那些能够引爆流行的产品，那么说明，你的企业八成是漏洞百出，也许你很幸运，做了风口上的那头猪，但你脆弱的公司结构一定会让你失去在风降速时飞翔的本领。
我们所讲的体系，包括企业内部和外部。企业内部体系包括你的运营体系、财务体系、人力资源体系等等。内部体系不只是运营一个环节，初创公司往往不重视管理和规章制度的建立，对财务、法律等问题也是处于空白状态，他们从来不知道，财务不仅仅是记账、会计的职能，而是能够给企业创造利润的板块，法律也不仅仅是审查合同那么简单，对版权、知识产权的理解同样能够带来超预期的利润回报。
当然，初创公司没有足够的资金和人员支撑，无法在短时间内构建一个完善的体系出来，但对于创始人来说，还是必须重视这些环节的作用，为将来的爆品做铺垫。
外部体系包括价值链上的合作伙伴，如生产商、渠道商等等。以褚橙为例，2012年以来，褚橙无疑是国产水果中最大的爆品。但是2015年，经历了三年的爆品时期，褚橙在用户体验、渠道商反馈等方面均出现了一些争议，消费者对褚橙的预售、售后服务等环节表露过不满，除此之外，褚橙这个爆品在建立经销商网络方面还有很长一段路要走。
所以，你会发现，即便是像褚橙这样，由褚时健先生作为强大信用背书的产品都很难长期维持住爆品的态势，也很难再打造出一个与褚橙类似的产品来，这说明，对于企业来说，当务之急不是追求爆品，而是打造能够支撑爆品的体系。
换言之，你应该颠覆过去对爆品的认识，从爆品思维开始。
因此，在过度追求爆品的社会，你要做的就是稳扎稳打地构建你的体系，包括重新定义你的产品，正视你的用户，为你的产品倾注大量的情感和梦想，最后你会明白，爆品并不是一种产品，而是一种思维方式，这就是对爆品的再度认识。
希望你面对以后出现的一些爆品时能不为之所动，对流行不盲目追捧，不管你有几家公司，公司有多少人，也不管你的企业打算在哪一个新的领域尝试开拓，你心里都应该清楚，眼下要做的是做真正的爆品企业。第二章真正的爆品与火爆无关
商业社会存在很多有意思的现象，如一位网络评论员大V在各类创业网站发表了大量的文章，吸引粉丝无数，他的文章质量较高、干货很多，每次发出一个观点都被人们疯狂转发，这位大V同时也是一位创业者，但他经常自嘲道：“可悲的是人人都读我的文章，却没有人用我的产品。”
还有一种生活中的现象也很有意思，即流行的产品不一定是人们常用的产品，小米路由器诞生之时，有些用户发出相见恨晚的呼声，我认识一位小米的粉丝，小米每出一款产品，就能听到他对小米的崇拜。不过，让人惊讶的是，他除了手机之外，并没有购入其他小米产品。可见我们口中大火的产品不一定是我们要买的产品。就拿路由器来说，在小米出路由器之前，我们从未关注过路由器这个东西，自从小米路由器以后，我们发现，大多数家庭使用的路由器是一个叫做TP-LINK的品牌，而后才知道了TP-LINK路由器在民用路由器行业的地位。
其实，这一点都不奇怪，比如，每个人都知道可口可乐与百事可乐在快消品行业的垄断地位，但是，像都乐果汁这样的产品，一直以高品位、高价格占据着高端市场，那些职业人士和高档场所出入的高消费人群，长期对都乐产品情有独钟。
肥鸭餐厅在世界范围内也并不火爆，但肥鸭餐厅是英国人心目中当之无愧的最佳餐厅，从1995年诞生以来，餐厅依靠有灵性的厨师和菜品，成为英国最红的餐厅。
你或许只知道世界500强中排名前列的企业，像沃尔玛、壳牌、微软、苹果……假设你坐在家中，你关注的爆品都是你常用的东西，像宝洁的日化产品、箭牌口香糖、阿玛尼的服装、从沃尔玛买来的生活用品以及冰箱里那些耳熟能详的食物等。所以人们更关注那些直接跟衣食住行相关的产品，但实际上，像杜邦这样的公司，基业长青200来年，靠的不是制造火爆的爆品，而是稳定的百姓“用而不知”的真正爆品。
从尼龙绳到墙面漆，从可丽耐人造石到特氟龙不粘锅涂料，从除草剂到玉米种子，杜邦共有超过2000种产品，这些产品同样地深入到人们的日常生活中去，杜邦公司的化学部高管曾经说，公司发展的方向，皆是沿着那些产品的化学性质所提示的路线。
大吃一惊吧？基业长青的企业的产品中，有很多用而不知的东西，相反，知而不用，制造火爆现象的产品也不少，这些现象让我们在研究爆品时，产生了新的思考，按照眼下的理解，爆品就是那些卖得多、人气很高的产品，但实际上卖得多不等于人气很高，甚至人们连某些“爆品”的品牌名称都不知道。有些企业在过去很长一段时间内，不会把精力花在对消费者普及品牌概念上去，也就不会制造一夜大火的现象。
让我们先来看看几个不同时代、不同行业的爆品。他们为什么这么火一款中国香烟登上美国街头
1995年的一天，美国洛杉矶市内突然出现了一个巨大的广告牌，上面赫然写着几个大字：抽中国红塔山就像吃中国的饺子。这块广告牌引起了人们的驻足停留，他们好奇，究竟是什么产品能够跟中国饺子相提并论？更让他们难以相信的是，这款叫做红塔山的香烟在中国已经打败了“万宝路”“三五”这些他们认为坚不可摧的名牌产品。
同时，在中国国内，时髦的小青年习惯抽上一支红塔山，以示身份，那时，在很多人眼中，身上装一包红塔山，是一件倍有面儿的事情，因为红塔山是中国最贵的高档卷烟。
可以说，红塔山红遍大江南北、国内海外，这就是中国烟王褚时健在第一次巅峰时期打造的产品。
1979年褚时健开始管理玉溪卷烟厂，15年后，红塔山成为名副其实的爆品品牌。从利税上看，1994年，全国一共有9家卷烟厂利润上亿元，第一名是玉溪卷烟厂，第二名是上海卷烟厂，而玉烟厂的利润差不多是其他8家卷烟厂的利润总额。1994年玉烟厂利润总额由8.29亿元增加到60.94亿元，利润增长速度最快；利税总额约150亿元。在资金利用方面，玉烟厂的销售利润率、成本利润率、产值利润率、固定资产销售率、流动资金利润率、存货周转率等指标都保持全国领先地位。
不过，这是一个漫长的过程。你能想象1979年玉溪卷烟厂的状况吗？
那时的玉烟厂，是一个半机械半手工作坊式工厂，设备陈旧，都是国外在二十世纪三四十年代淘汰不要的设备，人心涣散、斗争激烈，最可怕的是产品库存积压严重，有一个说法是，玉烟厂的红梅牌香烟库存多得放不下，连电影院都装满了积压的卷烟。
短短几年之后，玉溪卷烟厂从一个名不见经传的小厂转变成为中国排名第一的利税大王，红塔山这款香烟产品引发了红塔山现象。
这期间，究竟发生了什么？红塔山摇身一变成为国民品牌，“走红”的背后褚时健用了什么方法？
实际上，引爆红塔山的并不是几个突发时点，而是褚时健一步一步的战略布局。
第一步是分析市场形势和竞争对手。1989年的《瞭望》杂志这样写道，褚时健的办公室的案头上不仅有新出产的红塔山、阿诗玛、紫云、仙章等卷烟样品，还有万宝路、健牌、七星等外国名牌。褚时健有着敏锐的市场判断，并且对竞争对手非常了解。
接下来的事情如而后媒体所报道的一样，褚时健采取了一系列大胆、激进的变革办法对整个玉溪卷烟厂进行变革，反复的比较同类产品后，他发现技术进步在当时的重要性，他两次大规模引进国外先进设备，使玉烟厂跻身一流大厂之列，随后，他制定了超前的激励制度改变落后的管理体制，采取将烟厂开到烟田等办法把控产品的最上游原料端，销售体系上，建立完善的分销商体系，在产品的渠道端稳固地占领市场。
在这样一个成体系、有规划的战略下，红塔山、阿诗玛等玉烟产品都成为了国内香烟产品的爆品，特别是红塔山，而后发展成为红塔山现象。
爆品现象没有中止，1991年，红塔山走出国门，开辟新的战场，当年，玉溪卷烟厂和英美烟草公司新加坡分公司以及中国台湾中华烟草国际有限公司组成了产、供、销一体的跨国公司，由玉烟厂提供红塔山的原料和技术，生产加工方为英美烟草公司新加坡公司，销售公司为中华烟草国际公司，在世界范围内销售。1993年10月，玉烟在新加坡生产，这是外国土地上第一次生产中国香烟，红塔山在东南亚各国销售，当时，玉烟在新加坡与英美烟草公司合作，每年生产5万箱红塔山，就地转口销往世界各地。此时，东南亚各国已设有18个红塔山免税商店。而后，红塔山销往美国、中美洲、南亚。
红塔山这样一款原本积压的产品，就这样成为国民品牌，而且让人敬佩的是，在而后很长一段时间，红塔山由畅销成为长销，由国内走向国外。全世界有华人的地方就有它
国民辣椒酱品牌“老干妈”是辣椒酱领域最大的爆品，保持时间久，影响范围广。1998年，老干妈的产值还只有5014万元，到了2013年，产值达到37.2亿元，15年间产值增长了74倍。自“老干妈”1996年成立以来，连续17年销售额都在增长，2014年，年销售额突破40亿。老干妈的市场辐射范围有一句口号是“全世界有华人的地方就有老干妈”。
2001年，老干妈开始进军海外市场，先是获得了美国食品及药物监督局（FDA）注册，接着通过日本的卫生检测，登陆日本市场。如今在北美、英国、日韩、法国、澳大利亚等成熟市场都有布局，几乎占据了所有有华人的海外地区这一品类的市场。
对于老干妈这款爆品来说，它采取的做法包括老干妈创始人陶华碧的几点原则：坚持不上市、现款现结、渠道常年稳固等等，不过，这款产品背后同样有着爆品的逻辑。
你时常会听人们讲起老干妈品牌诞生的故事：1989年，贵州一个偏僻的山区街道旁边开设了一家餐厅，名字叫做“实惠餐厅”，餐厅老板是一位农村妇女陶华碧，丈夫早早病逝，扔下她和两个孩子，为了生存，她开了这家专卖凉粉和冷面的小餐馆，她没有读过书，也不懂得经营之道，完全凭着朴素的想法，做实惠的生意，开了这家小店。
为了多一些生意，她琢磨出拌凉粉的辅料——麻辣酱，这个点子是基于陶华碧对其他餐厅的基本考察，她发现其他店的辅料都是简单的酱、醋等搅拌，为了吸引顾客，她特制了麻辣酱，果然，这个办法实施后，回头客多了起来，但是她没有想到的是，人们并非为了餐厅的主打产品而来，目标反而是辅料麻辣酱。
喜欢上麻辣酱的人越来越多，甚至专门前来购买，这让陶华碧产生了一种新的想法，专门卖麻辣酱。
1994年出现了让老干妈日后成为爆品的第一次机遇，当年，贵阳修建环城公路，老干妈所在的龙洞堡成为贵阳南环线的主干道，带来了第一波最容易产生口碑营销的消费者——大货车司机。
陶华碧抓住了这次机遇，她开始向司机免费赠送麻辣酱、豆豉辣酱等小吃。这些司机成为了最先传播老干妈产品的种子用户，并且以引爆点法则来看，大货车司机是典型的个别人物，他们的传播力极广，辐射范围广，影响至深。
最佳广告打出去之后，“龙洞堡老干妈辣椒”在贵阳开始火爆起来，随后，老干妈在广东最先打开市场，当时广东多为外来打工人员，老干妈不算最辣的，但它很好地平衡了辣和香，让最大多数消费者接受，以至于很多消费者一段时间不吃，都会非常惦记。这个特点非常适合广东当时的市场需求，就这样，老干妈一点一点打开了市场，而且没有做任何的数据分析、模型分析，只遵循了一点原则：跟着市场走。
与红塔山相同的是，老干妈一直坚持产品品质，很多分析人士认为：老干妈成功的关键在于把品质稳定做到极致，老干妈有着近乎严苛的原材料把控，所有辣椒原料都为遵义辣椒，是出口免检产品，并与当地建立绿色产品原材料基地，从源头把控产品。老干妈的品质稳定是维持这个爆品的主要因素，不管在任何地方购买，不管什么时间购买，老干妈始终味道如一，这种稳定的品质以及强大的渠道支持，成就了老干妈。
老干妈一直坚守诚信，当地为她供货的收购大户说：“只有我们欠过她的钱，她从不欠我们。”给她的辣椒，谁也不敢大意，因为只要出一次错，以后再想与她打交道就难了。当地给她的辣椒，全部要剪蒂，一只只剪，这样拣剪过的辣椒，再分装，就没有杂质了。
如果你认为老干妈成为爆品完全是产品做得好，那么，你无法解释为什么有大量的品质如红塔山、老干妈的产品在市场上昙花一现。一个爆品的产生，背后有着复杂的因素，包括像老干妈这样的市场机遇，也包括红塔山那类的战略布局。
再来看看老干妈的市场策略。跟着用户走，这是老干妈的成功经验之一，第一次跟随用户，产生了陶华碧不做餐饮而做辣椒酱的想法；第二次跟随用户，是老干妈最先在广东市场引爆；而后的跟随用户，是老干妈在海外华人市场的布局。
很多爆品在市场营销上都不知不觉地沿用了这个法则，这在创业过程中显得尤为重要，这决定着你是要听从一些理论分析和报表，还是要听从你的客户。没有材料证明老干妈当年的第一批顾客——大货车司机一般是来自哪里，但我相信，第一批顾客的导向是对老干妈市场战略起了影响作用的。
在我们进行市场开拓时，往往有一个声音在左右，去听听顾客怎么说，所以，任何初创企业都经历过难忘的地推时期，大家需要第一波种子用户，不但是要形成口碑的发散，更重要的是跟随市场。用户在哪，产品就要去哪儿。小酒市场的另类走红
在小酒市场有一款不是最先诞生、也没有豪华出身，却在重庆、成都、长沙三个市场无处不在的品牌。在机场的广告牌上、街边的餐饮店、零售商店内处处都能看见它的身影，它将时尚潮流作为第一元素，目标消费人群瞄准“80后”“90后”，定位精准，较早地将互联网营销与产品结合。
它的名字叫做江小白。
你可能无法想象江小白有多火，有几个数据可以佐证，2012年江小白创立，一年后营收即达5000万元，以后以100%的增速逐年递增，创始人陶石泉拿奖拿到手软，2013年度中国杰出营销人金鼎奖，江小白榜上有名；风投争先恐后去投资，营销人也将江小白作为课程案例搬上课堂。
创业第一年即成为爆品，江小白做对了什么？爆品江小白又是采取了什么样的战略？
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]