作者：读书堂
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英特尔运转全攻略试读：
内容提要
人才的流动是一个世界性的问题，即使是相同的待遇，国内企业的人才还是会大量外流，因为高档人才都是“终身教育主义者”，为了更新知识，他们都渴望获得教育和培训的机会。诱使他们外流的动机不一定是为薪水，也许是想去外企学点新的管理方式，熟悉一下国外企业的技术开发和管理模式。有这种想法时，就是九头牛也拉不回。在这种情况下，我们要化解人才外流的风险，不得不搞好人才的备份。如果我们留不住那些拔尖人才，至少要在他们的位置上留住备份的人才，不至于因一两个尖子的外流中断新产品的研发和市场的开拓。
1 英特尔：“一对一”的价值
英特尔中国区总裁陈伟锭（Wee Theng Tan）经常会应员工要求进行一对一的交流，而且交流的主题由员工确定。对此，陈伟锭很少拒绝，他估计自己有40%的时间都用在了这类沟通上。事实上，“一对一”沟通是英特尔文化的一部分，也是激励员工的一种方式。作为《财富》美国100家卓越雇主之一，英特尔在“吸引人才能力”单项指标上的排名为第七。为此，陈伟锭接受了记者的采访。
记者：英特尔招聘时最看重什么素质？
陈伟锭：英特尔在招聘时有一些共同的标准：第一，应聘者的核心竞争优势是什么，他的专业性、能力、发展的潜力和教育背景；第二，应聘者的适应能力如何，要看他是否能很快融入英特尔文化，有没有可塑性；第三，能否跳出框框去思考，这也是我们非常关注的；第四，对工作的热情，我们希望员工有主动创造的愿望，不仅仅是执行。我们要寻找那些有激情的人。
记者：英特尔有什么独特的公司文化？
陈伟锭：建设性的对抗，是英特尔一种非常独特的文化。我们希望员工以最快的速度解决问题，因此需要很轻松地把你的意见提出来，可能这个时候需要有一些对抗。但建设性对抗不是简单地伤害别人的感情，或者简单地争吵，而是在互相尊重的前提下，要把你的建设性意见表达出来。我们通过建设性的对抗鼓励员工讲话，同时也鼓励员工互相倾听，因为如果不倾听，就有可能错过一些好的想法。在进行建设性对抗时，一定要提供客观数据，我们也培养员工通过收集数据来进行建设性对抗。另外，英特尔还鼓励员工主动承担责任。
记者：英特尔在人才培养上有什么独特之处？
陈伟锭：我们认为员工事业发展计划、培训非常重要。公司规定，每名员工每年必须花一定时间参加培训，而且每名员工都有义务制定个人的事业发展计划。这个计划主要包括三个方面的内容：首先，员工自己要很清楚自己的优势。为什么要让员工写出自己的优势呢？因为英特尔的员工发展计划就是为了帮助员工很清楚地了解自己的强项，然后通过培训或者其他人力资源项目更加促进你的强项的发挥；更进一步，如果强项得到发挥，你今后就有机会去做更具有挑战性的工作。其次，列出自己的缺点或者弱势是什么。这样做的目的也是让员工知道哪些方面需要进一步提高，公司应该为其提供什么培训，或者提供一份新的工作，使之有机会去获得相应的能力、技能。第三，明确自己的追求，即今后要达到的目标。了解员工的目标之后，管理者会与其进行沟通，帮助分析他的目标是不是比较现实，是不是比较切合实际，是不是和他本身的竞争优势相符合。
在英特尔有两种发展路径，一种是成为专业人士，即我们所说的个人独立贡献者（individua lcontri butor）；另一种就是成为管理者（peoplemanager）。这两种发展路径在英特尔实际上是殊途同归的，有的员工从一个独立贡献者最后发展到管理一个非常庞大的机构或部门，也有的员工始终是个人独立贡献者，最终成为英特尔院士（Intel fellow），级别相当于副总裁，这种员工对我们整个组织机构的价值也非常大。
记者：英特尔如何激励员工？
陈伟锭：我们是非常希望员工能够做到最好，因此激励至关重要。在英特尔，有一些比较基本的激励方式。首先，我们相信，给员工提供非常具有挑战性的职位，是一种很好的激励。给员工极具挑战性的工作，让他去尝试、去完成，使之感受到自己在公司的价值，员工会产生高度的成就感。
其次，及时认可员工的成就。认可的形式可以多种多样，有时是即时的、随机的。比如，一个团队成员做了一个非常成功的项目，这个团队的每一个人都可以及时地给他一种鼓励、认可、表扬。当然，我们还有国家、地区或者全球层面的表彰。举个例子，我们中国公司有一个教育创新部门，该部门的工作是推动教育创新项目，而不是卖芯片，以便体现出英特尔作为一个企业有著长远的教育使命和战略。这个团队与公司其他部门很不相同，他们是从企业的高度进行工作，也非常需要激励。他们在前不久刚刚获得了我们亚太区和全球的表彰，中国教育部也给英特尔颁发了一项对中国教育的杰出贡献奖。在英特尔全球的内部网上也列出了该团队所取得的业绩，如我们的未来教育计划、培训教师的项目、为中学生举办的科学竞赛活动以及与大学的合作，等等。因此，这个团队的成员在我们公司变得越来越有名，与其他员工见面时都不需要做自我介绍，大家都知道他们。
第三，英特尔作为一家技术领先的公司，我们的员工认为给他们提供最好的技术、最好的工具，也是一种很好的激励方式。比如，我们的工程师可以利用最先进的技术、最先进的方法来创造、创新。
第四，我们的员工都能够非常及时地了解到公司各个层面业务的进展，这也是一种很好的激励。员工可以通过我们定期的季度业务汇报会，或者通过“一对一”的方式很方便地获取这些信息。“一对一”方式也是英特尔比较独特的沟通方式，是由员工向主管或者经理要求一对一的交流，谈话的主题也由员工确定，它不是自上而下，而是自下而上的沟通方式。我本人每天至少收到四个“一对一”沟通的请求，并基本都会满足这种要求，而我40%的工作时间都用在和员工的“一对一”交流上。
记者：英特尔如何了解员工对公司是否满意？
陈伟锭：英特尔的公司文化就是鼓励员工把自己的意见说出来。了解员工，了解他们工作是否开心、快乐，对公司是否满意，对公司的管理层来讲尤其重要。反馈意见可以通过各种形式传给管理层，包括上面提到的“一对一”沟通方式。另外，还有一些定期的调查、讨论，甚至是以建设性对抗的方式来讨论对公司是否满意这样的话题。英特尔还有一项制度，即“管理调查系统”（survey manage mentsystem），专门用来做员工调查。调查有时针对的是员工对领导是否满意，有时针对一些内部服务性部门，比如说人力资源部、IT支持部门、公司的后勤部门等，这些部门会定期给员工发一些调查问卷，让公司的所有员工来给他们打分。
2 英特尔：人才备份不发愁
人才的流动是一个世界性的问题，即使是相同的待遇，国内企业的人才还是会大量外流，因为高档人才都是“终身教育主义者”，为了更新知识，他们都渴望获得教育和培训的机会。诱使他们外流的动机不一定是为薪水，也许是想去外企学点新的管理方式，熟悉一下国外企业的技术开发和管理模式。有这种想法时，就是九头牛也拉不回。在这种情况下，我们要化解人才外流的风险，不得不搞好人才的备份。如果我们留不住那些拔尖人才，至少要在他们的位置上留住备份的人才，不至于因一两个尖子的外流中断新产品的研发和市场的开拓。
英特尔是当前世界上最有名的信息产品生产企业之一。该公司有一个著名的人才备份理论，值得中国企业管理者和经济理论界人士学习、探讨。
为什么要对人才进行备份，这要从英特尔公司经历过的一个教训说起。该公司初创业时，曾经靠公司里的天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响。这一产品带来了巨大的市场。意想不到的是，设计师费根在关键时刻离开了英特尔，并且带走了另外两名重要的技术人才，在外面重新组建了一个新公司，推出了比8080还要先进的新产品，很快将英特尔的市场给抢去。这个沉重的打击，使英特尔几乎一败涂地。若干年以后，英特尔公司重新崛起。从此，该公司十分注重人才备份，一方面重视技术天才的引进，另一方面更重视技术小组的集体智慧。每一个项目的开发都有主创人员和备用助手，有时候同一个项目由若干个小组同时研发，谁的成果在世界上领先，谁就有机会形成产品，投放市场，公开、公平、公正。由于人才备份工作做得好，该公司再也没有出现因人才外流而导致的危机。
人才备份对中国企业来说更有必要。近来，关于中国加入WTO问题引起了国人的关注。著名的私营企业家，裕兴电脑公司董事长祝维沙不无担忧地说，中国加入WTO后，中国企业面对外国企业，最可怕的不是市场的竞争，产品的竞争，而是人才的竞争，因为国外企业打不过中国企业时，他们可以通过一手拿美元，一手拿期权买垮中国企业。著名经济学家厉以宁先生也认为，中国加入WTO以后，受到挑战的行业会有一些，但这不是主要问题，最主要的问题是人才的问题。
但是人才的流动是一个世界性的问题，即使是相同的待遇，国内企业的人才还是会大量外流，因为高档人才都是“终身教育主义者”，为了更新知识，他们都渴望获得教育和培训的机会。诱使他们外流的动机不一定是为薪水，也许是想去外企学点新的管理方式，熟悉一下国外企业的技术开发和管理模式。有这种想法时，就是九头牛也拉不回。在这种情况下，我们要化解人才外流的风险，不得不搞好人才的备份。如果我们留不住那些拔尖人才，至少要在他们的位置上留住备份的人才，不至于因一两个尖子的外流中断新产品的研发和市场的开拓。
如何做好人才备份？一是要强化人才的储备和技术培训，一个尖端技术岗位至少要有两至三人同时可以信任。必要的时候可以像英特尔那样划分成若干个技术小组，使之形成内部竞争机制，这样一方面化解了人才外流的风险，另一方面也能促使研发工作的快速发展。二是要提高尖端技术岗位的待遇。除了物质上的东西以外，还要给一定的荣誉，让他们有成就感。第三是提高企业管理水平，高精尖人才的外流往往与企业负责人的独裁，企业管理机制的刻板和落后有关。当人才有压抑感，看不到企业的发展前景时，就会产生离开的念头。
人才备份以后，要注意用好他们，不能制造不信任的空气，更不能闲置、浪费人才。这里需要管理艺术，英特尔的办法是一种，但肯定不是仅有一种。
3 英特尔的求才术
“我们最大的成就就是发现了人才，他们比绝大多数首席执行官都要优秀。”英特尔领导如是说。英特尔的用人标准是什么？“英特尔的业务范围越来越广泛，不仅局限于芯片，也有大量比如广告、通讯，对因特网的投资。所以我们需要多方面的人才。从过去的经验看，那些真正能从工作中得到乐趣而不是仅仅为了拿钱的人能干的更好。所以我们招收的人都精力充沛、聪明，聪明人能吸引聪明人。他们把公司当作自己的公司，所以他们能把自己的想法说出来，公司也鼓励他们这样做。他们都喜欢变化，因为这个行业的变化越来越快；他们还能明智地冒险，愿意对自己行为的结果进行评估。”英特尔公司中国区总裁简杰先生如是说。
英特尔公司对经理有更高的要求。首先要有专长，比如计算机，公关等，这是最基本的素质。然后是他与人相处的能力，因为经理得与大家一起，靠大家来开展工作。英特尔对经理得评价也是看他领导组织得业绩，而不是看他本人。
英特尔如何管理人才？
英特尔公司是一个民主开放的公司，员工都坐在同一个格子间里，包括现任董事长格鲁夫。公司没有固定的停车位，格鲁夫上班也得开车打转转找空地方，他与每个人一样在餐厅吃饭。英特尔公司的员工都喜欢讲述这样一件趣事：当年开发386芯片的时候，工作人员十分辛苦，开发人员基本上一天干24小时，大多数人带着铺盖上班，晚上有人送饭到实验室，以便让他们不停地干。在会议间歇，他们为了放松一下，就在走廊扔球玩，他们玩的一时兴起，并没有太在意，直到忽然格鲁夫加入进来后他们才发现自己正在董事长的格子间外面玩，由于被拦在了办公室外面，他干脆“与民同乐”。与此相应，公司领导着的管理风格也很随意，他们经常开玩笑，管理方法也很轻松。在轻松的氛围下出举世瞩目的成果，优秀人才能不趋之若吗？
英特尔的招聘三部曲
确定了自己所需人才的基本条件后，英特尔公司招聘围绕这一要求展开了。首先，从有经验的人还是从新人中招收这类人？这实际上还涉及自己培养还是挖别人墙角的问题。众所周知，有经验的人才有其无法比拟的优点：这些人已经具备了相当的能力和技巧，能够独当一面，公司使用他们投资少，却可以立竿见影，而且由于经验丰富，犯低级错误的可能性小（他们已经付过必要的学习成本），这也是许多公司所看重的。他们的缺点也很明显：（1）首先其忠实性很值得怀疑；（2）可塑性受到局限，他们的思维往往已经定型，而且深受以往单位作风的影响。
新人的优缺点也一目了然。这些人的优点在于，学历高，与公司融合快，适应性强，潜力大，而且一旦融入公司，他们的思维定式便以公司为导向，容易培养认同感；缺点在于，投资大，短期内不合算，而且还要承受他们可能的学习成本。通常，在企业新设之初，企业为解燃眉之急，倾向于招收有经验的人才；而企业站稳脚跟后，如果企业实力雄厚，一般更喜欢吸收新人加以培养。毕竟，挖别人墙角不是长久之计。
接着就是如何进行招聘工作，保证所招收的人正是他所要求的人才。英特尔公司的招聘比较常规化，或者说有点循规蹈矩。它的招聘工作基本上是按下面三个步骤进行的。
首先是初步面试。通常，初步面试由公司的人力资源部主管主持进行，通过双向沟通，使公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相应工作经历、兴趣偏好、对有关职业的期望等直观信息，同时，也使应聘人员对公司的目前情况及公司对应聘者的未来期望有个大致了解。面试结束后，人力资源部要对每位应聘人员进行评估，以确定进入下一轮应试的人员名单。
接着是进行标准化的心理测试。通过测试进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特征，包括人的基本智力、认识的思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧。
第三步是进行“模拟测验”。这是最终面试，也是决定应聘人员是否入选的关键。其具体做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组成员轮流担任不同的角色，以测试其处理实际问题的能力。“模拟测试”最大的优点是，应聘者的“智商”和“情商”都能集中表现出来，它能客观反映应聘着的综合能力，使公司避免在选择人才时“感情用事”。为今后的发展打好基础。
4 多元化用人的英特尔
清·张廷玉等《明史》：“人非有才之难，善用其才之难。”
英特尔多元化用人策略最根本建立在对员工的尊重与信任上，英特尔致力于在全球员工之间建立相互信任与尊重的关系。由于英特尔是一家高度全球化的公司，雇佣来自不同国家的员工，必须相互之间学会如何与其他的文化、其他国家的员工进行平等的沟通。比如英特尔中国的员工要学会同美国、菲律宾、新加坡、马来西亚等国的员工进行交流与共事，这就需要去了解对方的文化。英特尔内部也有一些相应的培训课程，来教员工如何与不同国家、文化背景的员工进行沟通，英特尔中国人力资源总监黄丽萍之前负责英特尔全球分装测试系统的人力资源工作，那时，她就必须同来自世界各地的员工共事，了解他们的文化与背景，尊重他们的信仰与习惯，了解他们的工作方式并与他们愉快地共事，管理多元化的员工队伍。
比如与不同国家的员工一起开会时，有些人不会踊跃发言，会表现出沉默，但绝不能认为他们是不具备团队协作精神，不愿意为会议贡献才智，不一定是这样的。如果了解了他们，就会知道，有些国家的员工他们的习惯是比较喜欢思考问题。一名员工不可能认识所有英特尔的同事，许多员工从来没有见过面，大家在日常工作中可能都只通过电话与电子邮件进行沟通，这时就更需要了解不同国家文化与习惯的差别。
英特尔中国人力资源总监黄丽萍正在从事一个名为“沟通大洋”的项目，即跨越海洋，在英特尔全球员工之间架起一座桥梁。英特尔是一家国际性的公司，来自马来西亚的黄丽萍，经常在公司为许多其他国家的员工上一些培训的课程，让各国员工了解中国的文化与中国员工的行为模式、习惯等，教会他们如何与中国的员工共事。
5 英特尔：工作与生活的效率
在英特尔的内部培训课程里，有一门课程叫作“工作与生活的效率”，英特尔的价值观重视结果，强调业绩，但也非常重视关心员工的生活，帮助员工平衡工作与生活的关系。
在公司日常经营中，英特尔给予员工许多灵活而富有人性化的选择。如果员工的子女要参加一生中比较重要的活动，比如员工的小孩参加第一场篮球赛，很希望自己的父母能够在现场观看比赛，只要员工提出来，经理人员都会给员工休假的机会。所以在英特尔内部，员工相对来说可以有一些时间上的灵活调整，可以根据各自情况调整休假的时间，保证他们的私人生活。
在英特尔“工作与生活的效率”计划里，公司鼓励员工参加社区活动。英特尔专门有一个计划，称为“英特尔参与社区”，公司组织员工去参加一些社区的慈善活动等，帮助当地的学校、敬老院、孤儿院等。目的是让员工觉得他们不是说把所有的时间都花在工作上，他们还有很多时间可以贡献给他们所在的社区，参与到各种社区活动中去。
英特尔还有许多员工娱乐计划，设有专门的员工俱乐部，会经常组织各种集体活动，包括组织员工参加旅游、比赛、健身、跆拳道、卡拉OK等活动。
为员工创造良好的工作环境是英特尔的六大价值观之一，在这个价值观指导下实施了各种措施，这同时也成为英特尔重视平衡员工工作与生活关系的另一个重要表现。
6 从英特尔的人才备份说开去
英特尔是当前世界上最有名的信息产品生产企业之一。该公司有一个著名的人才备份理论，值得中国企业管理者和经济理论界人士学习、探讨。
为什么要对人才进行备份，还要从英特尔公司经历过的一个教训说起。该公司初创业时，曾经靠公司里的天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响。这一产品带来了巨大的市场。意想不到的是，设计师费根在关键时刻离开了英特尔，并且带走了另外两名重要的技术人才，在外面重新组建了一个新公司，推出了比8080还要先进的新产品，很快将英特尔的市场给抢去。这个沉重的打击，使英特尔几乎一败涂地。若干年以后，英特尔公司重新崛起。从此，该公司十分注重人才备份，一方面重视技术天才的引进，另一方面更重视技术小组的集体智慧。每一个项目的开发都有主创人员和备用助手，有时候同一个项目由若干个小组同时研发，谁的成果在世界上领先，谁就有机会形成产品，投放市场，公开、公平、公正。由于人才备份工作做得好，该公司再也没有出现因人才外流而导致的危机。
人才备份对中国企业来说更有必要。近来，关于中国加入WTO问题引起了国人的关注。著名的私营企业家，裕兴电脑公司董事长祝维沙不无担忧地说，中国加入WTO后，中国企业面对外国企业，最可怕的不是市场的竞争，产品的竞争，而是人才的竞争，因为国外企业打不过中国企业时，他们可以通过一手拿美元，一手拿期权买垮中国企业。著名经济学家厉以宁先生也认为，中国加入WTO以后，受到挑战的行业会有一些，但这不是主要问题，最主要的问题是人才的问题。
但是人才的流动是一个世界性的问题，即使是相同的待遇，国内企业的人才还是会大量外流，因为高档人才都是“终身教育主义者”，为了更新知识，他们都渴望获得教育和培训的机会。诱使他们外流的动机不一定是为薪水，也许是想去外企学点新的管理方式，熟悉一下国外企业的技术开发和管理模式。有这种想法时，就是九头牛也拉不回。在这种情况下，我们要化解人才外流的风险，不得不搞好人才的备份。如果我们留不住那些拔尖人才，至少要在他们的位置上留住备份的人才，不至于因一两个尖子的外流中断新产品的研发和市场的开拓。
如何做好人才备份？一是要强化人才的储备和技术培训，一个尖端技术岗位至少要有两至三人同时可以信任。必要的时候可以像英特尔那样划分成若干个技术小组，使之形成内部竞争机制，这样一方面化解了人才外流的风险，另一方面也能促使研发工作的快速发展。二是要提高尖端技术岗位的待遇。除了物质上的东西以外，还要给一定的荣誉，让他们有成就感。第三是提高企业管理水平，高精尖人才的外流往往与企业负责人的独裁，企业管理机制的刻板和落后有关。当人才有压抑感，看不到企业的发展前景时，就会产生离开的念头。
人才备份以后，要注意用好他们，不能制造不信任的空气，更不能闲置、浪费人才。这里需要管理艺术，英特尔的办法是一种，但肯定不是仅有的一种。
7 英特尔公司的企业文化创新
英特尔公司（Intel）创立于1968年。70年代，英特尔开发出世界上第一块用于个人电脑的4004型微处理器。80年代，英特尔把普通的芯片制造工艺改造成为世界上最高效、最尖端的工艺。90年代，创新理念的指引下不断改进芯片的设计，使它的年销售额增长了7倍，超过250亿美元，资产回报增长了1倍，资本投资达183亿美元。被《财富》杂志评为在全美最受推崇的10家企业中名列第四，在该杂志1999年公布的全球最大500家企业排行中，该公司排名第121，营业收入达262.66亿美元，利润60.68亿美元，资产额314.71亿美元。
企业决策层不断创新的理念（一）摩尔定律催人创新
英特尔的创始人摩尔从70年代起就构筑了其赖以成功的商业模式——不断改进芯片的设计，以技术创新满足计算机制造商及软硬件产品公司更新换代、提高性能的需要。摩尔提出，计算机的性能每18个月翻一番，只有不断创新，才能赢得高额利润并将获得的资金再投入到下一轮的技术开发中去。
在英特尔推出第一块用于个人电脑的4004型微处理器之后的一年又推出了升级产品4008，但这段时间微处理芯片还未广泛应用于CPU。英特尔公司毫不放松，一年后又开发出真正通用型的微处理器8080，使英特尔成为8比特芯片市场的领导者。由于市场前景十分看好，竞争对手很快也就开始生产8比特微处理器。为了保持竞争优势，英特尔随后推出了逸度更快、功能更多的8085型处理器，并调集人员开始研制更先进的32比特432型傲处理器。英特尔为了确保市场份额，抵御其他制造商的竞争，确立了“永不停顿、不断创新”的企业理念，在技术方面，不断加强科研开发，并努力拓展产品的适用范围，始终牢牢地把握产品更新换代的主动权。从1985年起，英特尔就同康柏（Compaq）联合研制以80386微处理器为基础的新型计算机，并于1987年成功地推出运算速度比IBM个人计算机快三倍的台式386计算机。1991年，英特尔又与IBM公司达成一项为期10年的微处理器协议，研制能用一块芯片代替许多计算机芯片，并且容量更大、速度更快的处理器。
强强联手，联合开发，使英特尔不断领先于同行，始终占据着微处理器市场的极大市场份额，利润连年上升，但英特尔并不满足于现状，依然以极大的频率“自己淘汰自己”。1993年3月，英特尔推出微处理器的第五代删产品——Pentium（奔腾），这是英特尔发布的工作主频最多的一种处理器系列，包括从最初的60MItZ、66MHZ，到后来的75MHZ、90MHZ、100MHZ、120MHZ、133MHZ、166MHZ、200MHZ，达10几种之多。1997年1月，当人们迷恋于廉价的第五代CPU—PentiumMMX，使片内一级高速度缓存从16KB增加到32KB，并且结构也作了调整。1997年5月，英特尔在PentimnMMX还在热销的时候又推出了第六代处理器的第二个成员Pentium（Ⅱ），它又代表了微处理器当时的最新技术，后又有233MHZ、266MHZ、300MHZ、333MHZ四种主频产品。1999年，英特尔已不再满足于全球最大电脑芯片供应商的角色，开始挺进网络市场，并推出新一代的Pentium（Ⅲ）。英特尔公司让人们真切地感受到创新才能使企业获得永久的活力。（二）公司文化的六项准则
英特尔在公司中确立了企业文化的六项准则，这六项准则是：客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。公司副总裁虞有澄指出，公司内部的人人平等、高层管理人员和普通员工一样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇：没有给高层人员保留停车车位，没有管理人员的餐厅，每个员工都有平等的机会获得股权奖励。
贯彻公司文化首先要由高层人员带头，按虞有澄的话来说就是：要训练出忠于公司文化的高层管理者和总经理。一些看起来不太重要的小事，如果高层管理人员不努力做好，就会影响到全体员工的执行。所以，公司的主要领导，人人倡导对事业执着进取的价值观。公司总裁巴雷特说，如果有什么关键因素指导我们如何推进企业发展的话，那么这个关键因素就是公司文化。80年代世界上风靡“走动式”管理，这种管理模式是强调企业家身先士卒体察下属，了解真情。又称为看得到的管理，企业主管经常走动于生产第一线，与员工见面、交谈，希望员工对他提出意见，能够认识他，甚至与他争辩是非，是一种现场的管理，作为跨国公司的总裁，每年巡视英特尔公司国内外的所有工厂已成为巴特雷的工作惯例，人们给了他一个称号，叫“环球飞行管理者”，他担任公司高层管理工作已经有15年，他的家在英特尔公司最大的制造基地菲尼克斯，而不是英特尔公司设在硅谷的总部。前总裁葛鲁夫说，巴雷特的累积飞行里程足以买下美国西部航空公司了。
巴雷特早期工作是负责英特尔公司的质量保证计划，他像侦探一样执着，像研究生一样急切地寻找解决问题的途径。1986年，公司高层领导诺伊斯、穆尔和葛鲁夫要巴雷特搞清楚日立、NEC和东芝为什么有那么高的效率，尽管当时有很多美国人抱怨日本公司以低于成本的价格向美国倾销产品，但一个不可否认的事实是日本在芯片制造上的速度和质量是无与伦比的。实际上，此时的英特尔公司由于在竞争中惨遭打击，已从一度是该公司支柱产业的存储器制造领域全线撤退，解雇了将近30%的员工才使公司没有倒闭。在惨淡经营的那些日子里，巴雷特向购买芯片的大主顾们打听他们在日本供应商处参观时的见闻，他还亲自到英特尔公司自己的日本合作伙伴那里进行调查，并且研究每一条有关竞争者如何设计和管理他们业务的公开的或学术上的信息，回到公司后，从头到尾地改革了英特尔的制造流程，并且设计了种能够在所有下属工厂快速推广的新制造技术。（三）推进制度和旧组织文化的革新
一种组织文化是一套积累的准则、信仰、仪式、活动、传统习惯。一个组织文化可喻为一个有投入、中间过程和产出的池塘，投入就是从外面流人的活水，中间过程就是池塘中生物之间的共生关系，产出就是新形成的涌入其他系统的水流。组织有人员、思想、目标和技术等新鲜投入，中间过程和产出包括规则、角色关系、相互作用的方法、态度、价值观和信仰。当一个新的组织成员第一次接触到一种新文化时，他马上能感知的是这种文化和他熟悉的旧文化诸方面的差异。然而，在旧文化中习以为常的人们很难对所处的文化加以变革，如何将家长专制式的文化、官僚主义的文化改变为协作参与型的文化是企业文化变革的重要课题。加利福尼亚圣弗朗西斯科北部的硅谷因信息技术业的活跃而闻名遐迩。人们认为，对这里取得的成功而言，其流行的文化是比经济、技术因素更重要的关键原因。这种文化的主要内容是：
包容失败——对待破产就像对待一场过去战争的创伤。
追求风险——把技术问题视为一个机会。
对公司再投资——在硅谷挣的钱绝大部分都用于那里的投资。
对变化充满热情——“不是我们让自己过时，就是参与竟争”
论功行赏——年龄和经验无足轻重。
沉迷于产品的改进——对新思想和新产品的迷恋。
合作——职员是借来的；思想是共享的；偏爱是互换的。
任何人都可参与——每个人都有挣大钱的平等机会。
英特尔在对旧组织、制度文化实施变革中强调了“冲破旧习惯”、“变低效为高效”、“以文化推进经济增长”的策略。芯片市场销量竞争转向价格竞争，这意味着英特尔公司面临更严峻的挑战，公司决定将资本投入放慢，要利用自己的专长致力于提高已有的生产能力和效率。公司决策层认为，经过10年的稳步增长，在我们的组织中既形成了创造性张力，也滋生了一些坏的习惯，组织变得臃肿而低效，公司必须冲破旧习惯、旧文化，开拓新的业务，变低效为高效。巴特尔在确定英特尔新的增长点这个问题上酝酿了一些想法，将把更多的注意力放在一些专用芯片上，这些芯片可以支持个人计算机处理数码照片和影像，他还在努力使英特尔公司转向网络设备领域，尤其是小型企业使用的联网设备。他对英特尔介入电子商务也很热心，采取的方式是与SAP合作，提供互联网商务处理服务，以帮助各类企业更好地管理他们的供货、生产和销售等管理体系。
巴雷特认为，组织文化的成长是分阶段的，一般分诞生期、青春期和成熟期。要克服组织文化在每个阶段的危机，都需要一个文化的转型，这个文化转型可能是来自内部机制的要求，即使是社会形态和工作固定在某一个阶段上，在组织从诞生向青春期到成熟期的成长过程中，组织文化也会经历一系列变革。
在年轻的刚发展起来的组织中，其文化可能是家长专制式的，也可能是协作参与型的。如果工作配置是个人化的，工作技术是手工操作的，组织设计是简单的、直线式的，整个组织很可能是创业者个人的一条长长的影子。反之，如果工作配置是自主独立的，工作技术是日新月异、动荡变化的，组织设计是矩阵式或。有机的、组织的文化就可能是协作参与型的。当组织向青春期发展时，需要培养身份意识，增强控制，它的文化可能倾向于官僚主义，当组织迈向成熟期，对创新的需要可能重新出现，面对日新月异、动荡不定的技术环境，组织设计要变成有机的，工作配置要成为独立自主的，企业文化则要求变成协作参与型的。如果竞争较少而且技术稳定，组织的设计可能会保持其机械、保守、缺乏改革意识。目前，绝大多数欠发达国家中文化上有偏向家长专制的倾向，社会上官僚主义的结构基本上独领风骚，而在发达国家中则极力向协作参与型过渡。由于处于前沿的科学技术，有效个人需求层次和滞后的组织设计、工作配置及社会准则之间的不协调，会导致内部改革的张力，首席执行官的取向在发展一种合适文化的过程中起着关键作用，发展出来的这种文化应能和组织发展阶段、工作及员工的专业化程度，及占主流的社会形态等相一致。当社会形态、组织设计、工作配置、首席执行官的取向、人们的需求从传统向大规模生产和以后的阶段迈进的时候，组织的文化也必然要变革，但文化变革不是轻而易举的，组织在一段时间内会蒙上一层“外壳”而不易改变，人们的观念也会穿上“铠甲”而不愿改变，所以，组织文化的变革会经历阵痛。跨越了这个阶段之后，企业就会形成与新业务和新发展规划相适应的组织文化。巴雷特说，全世界目前有两亿台个人计算机，不久这个数字将上升到10亿，而且大多数机器都将会联网。我们要重新制定我们的战略，以新的组织文化推进产业的发展，弄清楚这个产业将给我们带来什么样的商机。
1.企业决策层的创新意识、创新理念是企业成功的关键。摩尔定律的实质是树立企业的危机意识和竞争意识。尽管世界上85%以上的个人电脑上装的都是英特尔的奔腾系列微处理器，但人人仍有一种危机感，英特尔副总裁保·奥特里尼说，“为了保持英特尔的领先地位，我们每天从早上6点起来工作，晚上6点下班，有时晚上还要加班加点，一天至少要工作12个小时。”在英特尔公司，只能完成领班交给的任务的雇员是不会有大出息的，只有善于动脑筋、总结经验和创新精神的雇员才能在英特尔立足和晋升。要创新仅仅靠8小时是远远不够的，大家都是利用工作之余看书和做试验，更新自己的知识，拿出准确的试验数据证明自己的新见解。各级管理部门鼓励每个人献计献策。负责企业公共关系的霍华德·海伊说，如果微软、IBM等跨国公司在消费者心中的形象比英特尔好，就要努力争取战胜竞争对手。激烈的竞争导致硅谷出现两个奇特的现象：①硅谷里单身特别多，人人都非常忙碌，无暇顾及家庭。②硅谷的“星期五电子商场”周末总是顾客盈门，公司的工程师和雇员差不多周末都到那里去，主要不是去采
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