房地产开发流程管理工具箱.后期运营管理(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：天火同人房地产研究中心 组织编写

出版社：化学工业出版社

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房地产开发流程管理工具箱.后期运营管理试读：

房地产企业人力资源管理对企业的作用越来越重要。目前，诸多房地产企业在人员招聘、战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面进行了很多有益的实践，为更多试图在这个领域通过创新管理来提高企业运转效率的企业，提供了示范性模板。第一节　房地产人力资源管理规划

对一个房地产企业来说，强化人力资源管理可以提升企业核心竞争力，降低企业运营成本，简化业务与管理流程，是企业管理中非常重要的一环。一　房地产行业人力资源管理四大问题

中国的房地产企业大都是从项目运作到公司运营、从小公司运作向企业集团方向转变。对于以项目运作为主的房地产企业，从企业组织架构上看，还不算是一个企业集团。而对于大型地产企业而言，在其不断发展中，人力资源管理的问题也逐渐显现，主要体现为以下四类问题：图1-1 房地产人力资源管理的问题

1　企业机制不完善

处于项目运作阶段的房地产企业，人员规模小，公司的组织模式基本围绕项目展开，组织机构灵活，组织管理相对简单。而规模较大的房地产企业也是从区域公司或项目公司扩张发展起来的。规模的扩大伴随着组织管理与运营模式趋于复杂。不够完善的企业机制让组织架构很难有效运行。

2　人力资源缺乏总体规划

很多企业的人力资源管理流于形式，或者仅限于负责招聘、培训等基础功能，缺乏总体规划，这对想要长期储备人才的企业形成了伤害。从企业层面看，企业用人的时间性、突发性和临时性的需求比较多，对于规模小，品牌影响力不够的企业，吸引到合适人才的难度较高。另外，企业内部对人才的培养少，对外部招聘的依赖性强，导致人才招聘效率不高。

3　缺乏具有激励性的利益驱动机制

利益动力机制是实现公司发展战略目标的核心问题之一，利益动力机制主要包括薪酬模式和绩效激励体系的设定，以下三种不同类型的房地产企业，在人力资源缺失的方面各不相同，应根据实际情况做不同程度的改善。图1-2 三种房地产企业激励机制的缺陷

类型1.企业对一般员工的激励效果不明显

这类问题多发生在战略多元型房地产企业中。这类企业的利益动力机制相对较好，重视结构性和长期性两方面特性的协调，他们对企业中技术类和管理类员工比较重视，对他们的能力、潜力、稳定性非常关注，也非常重视对他们的绩效考核以及通过考核结果进行专业培训，使得这类人才的流动率非常低。

但这类企业对于低层次的一般员工和专业员工，利益动力机制的动态性欠佳，激励方式和效果相对较差。这说明完全基于岗位职能的薪酬体制对于激励一般员工的效果不明显，这导致这类企业小部分人才的流失，流动去向主要为其他行业企业和战略专业型房地产企业。

类型2.企业中层人员流动性较高

这类问题主要发生在战略专业型房地产公司内。战略专业型企业的利益动力机制比较完善，一般员工以及专业员工的薪酬水平较高，员工满意度较好，流动率很低。但这类公司的中层管理人员薪酬水平相对较低，加之他们丰富的专业水平和经验受一些小型的房地产公司青睐，流动性较高。

类型3.专业项目型企业员工满意度相对较低

这类问题主要发生在专业项目型房地产企业。这类企业员工满意度相对较低，流动性大，这与企业战略多为短期型，奖励机制的结构性不好等特点密不可分。虽然企业薪酬制度灵活，能够很好地激励员工，但是他们无法要求员工在追求收入的同时还追求个人发展空间稳定性。

这类企业的员工在积累了一定的工作经验后向大型房地产公司过渡的现象非常普遍。

4　缺乏企业文化

企业文化是企业的灵魂，是一种无形的竞争力。品牌形象是企业文化的外在体现。房地产市场由于同质化严重，竞争主要表现在品牌优势和附加值上。我国一些房地产企业的人事部门未把企业文化纳入房地产企业人力资源管理。这种情况下，必然使房地产企业的奋斗目标、经营理念难以达成全员共识，企业精神缺乏鲜明特色，凝聚力明显不足。二　房地产人力资源管理对策

针对现存的房地产行业人力资源管理存在的问题，列举以下强化房地产行业人力资源管理的五项对策供企业管理者参考：图1-3 房地产人力资源管理对策

1　人力资源部门要得到充分授权

企业的主管领导要把人才问题当成一种战略来考虑，授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、资深技术专家、企业优秀骨干和技术人员代表组成的专门评选机构，根据企业发展的需要，制定出严格的评选标准和要求，由人力资源部门负责。把权力交给人力资源部门的相关人员，使其感受到自己的重要性，从而提高自己的工作热情，将给企业带来更大的回报。

2　组织架构与管理模式要完善

良好的管理架构和组织模式，是大型房地产集团能否发展壮大的重要因素。高效、灵活的管控系统，有利于发挥集团总部与各业务运作层面分工协作，实现科学决策和对市场的快速响应。合理的管理流程系统，有利于组织内部资源的充分发挥，以及业务板块之间、区域之间的协同联动。随着房地产行业环境的不断变化，未来的业务模式以及扩张模式都需要进行创新与变革。因此，相应的组织架构与管理模式也需要持续优化和调整。

3　人力资源战略规范科学化

规范科学化人力资源战略是实现公司战略规划的关键性环节，通过预测因未来的环境变化和经营目标变化导致人力资源需求的变化，为公司提供未来所需要人员的配置方案、实施办法以及持续改进的措施，为实现公司总体战略目标提供人力资源保障，具体途径有以下三个：图1-4 人力资源战略规范科学化

途径1.关注“雇主品牌”建设

随着房地产行业人才竞争的加剧，领先的大型地产企业集团，开始加大投入，建立“雇主品牌”形象。为加强在人才市场上的竞争力，纷纷举行大型全国招聘巡回展，从一流院校招聘选拔大量优秀人才，进行储备培养。

途径2.招聘“综合潜质”人才

复合型能力成为地产行业高级人才的核心素质，房地产企业应完善人力资源发展战略，根据行业发展潮流，打破建筑、工程、地产等专业限制，注重以“综合素质潜质”为选拔标准，注重考察思维能力、经营管理潜质、学习能力和职业品质。

途径3.创建学习型组织

针对不同类别、层次人员，采取不同培养方式，构建系统的人才培养体系，通过开展各种类型的岗位培训和继续教育，有计划、有步骤地加大高层次、复合型人才的培养力度，创建学习型组织。

4　建立有效适宜的利益驱动机制

针对不同类型的房地产企业制定建立有效适宜的利益驱动机制。表1-1　利益驱动机制模式

5　加强企业文化建设

抛弃那些仅停留在口号层面上的“企业文化”，真正从本企业实际入手，培育适合自身运营特点的企业文化。企业文化一定要符合公司未来的发展需要，与企业相符合的企业文化会帮助企业形成良好氛围，吸引和留住人才。房地产行业企业文化建设应着重从以下三方面入手：图1-5 企业文化建设要点（1）培育员工归属感

领导者与员工充分沟通，共同寻找企业的价值观，有效帮助员工产生对企业的战略以及企业领导的认同感和归属感。（2）努力培养员工的成就感

成就感要建立在员工自身价值观的基础上，用企业的共同价值观影响并引导员工价值观，调动员工工作积极性，更好地向着为组织发展战略服务的价值观方向靠拢。（3）确定适合员工的领导方式

在企业良好文化氛围下的沟通，可以促进企业领导者领导风格的完善，确定一种更适合员工的领导方式，形成良性循环，进一步加强企业文化建设。三　房地产人力资源管理风险规避

当前，房地产企业在开展人力资源管理实践工作中，遇到了各式各样的挑战，也面临着前所未有的风险。在多变的企业内外部环境条件下，防范和化解各种人力资源管理风险，是企业人力资源管理工作者甚至企业决策者必须深入思考并加以解决的重要问题。

1　房地产人力资源管理的风险

人力资源风险存在于人力资源管理的各个环节中，来源于人力资源管理各个阶段、各项职能模块，主要包括以下三项风险：图1-6 房地产人力资源管理风险（1）规划风险

人力资源规划不同于一般的人力资源日常管理工作，具有明显的时间阶段性。一般房地产企业几年才系统性地做一次人力资源规划工作，在发展速度如此快速的房地产行业，人力资源的规划工作的影响是十分重大的。人力资源规划具有“前瞻性、预见性、全局性”等特征，规划工作开展得不好，就会给企业人力资源管理带来极大的风险，造成被动局面。

许多房地产企业人力资源规划工作很不规范，只是做一些非常简单的估算与预测，或者根本没有人力资源规划意识。一旦遭遇企业内外部环境变化，会出现企业人手紧缺以及人浮于事、人员供求关系不平衡的状态，影响企业正常生产运营。（2）培训风险

培训工作属于人力资源开发范畴，它主要着眼于员工的成长，以便于将来更好地开展工作。员工培训机会可以视为企业提供给员工的福利待遇。员工培训的成本在于：一，培训对象流失率高。许多企业往往将培训机会直接与员工的绩效表现相挂钩，重在激励表现优秀的员工，但通常情况下，优秀的员工往往存在更多的选择，员工接受完培训就另攀高枝，让企业浪费了宝贵的培训机会。二，选错培训课程。企业培训主管选择培训机构只注重培训机构的名气，却没与实际需求相联系，造成培训与实际需求不相符。（3）人事管理风险

新《劳动合同法》对劳动者权益给予了更好的保护，劳动者自我保护意识加强，企业人事管理相关工作受到更加严格的规范，企业人事管理风险明显上升。

2　市场调查实施阶段图1-7 防范和规避风险的措施

措施1.做好人力资源规划

人力资源规划一方面要结合企业战略对企业未来几年整体用工做一个预测，包括人员的数量与质量要求，并与目前现状进行对照，形成差距分析，进而提出具体的人员招聘或解聘计划，实现人力资源的总体均衡。

房地产企业在做人力资源规划时，要重点针对行业紧缺人才，如技术类人才进行规划。

措施2.落实培训工作

企业在开展培训工作前注意三件事：一，谨慎确定接受培训的员工名单，除了考虑绩效表现外，还要倾向于那些“有潜力、忠诚度高”的员工，这些员工才是公司的未来，员工培训成本才能实现高回报；二，要深入调查员工的培训需求，做到有的放矢，让培训工作真正服务于员工的日常工作。

措施3.系统学习《劳动合同法》

企业人事主管应该系统性地学习《劳动合同法》，并严格按照《劳动合同法》执行。第二节　房地产人力资源管理实务

人力资源管理重在降低企业运营成本，实现企业管理创新，简化业务与管理流程，使业务通过正常发挥个人或部门的功能顺利完成，整体效率达到最优状态，最终让高效率作用到企业竞争中来。一　房地产企业部门职位设置

房地产开发涉及多个产业链条，包括产品研发、工程建设、营销管理等多个方面，这样性质的企业职位设置重在明确职级关系和职权，形成系统的管理体系。

1　职位设置的四项原则图1-8 职位设置的四项原则

原则1.职位设置遵循最低数量

进行职位设置时，应从企业实际需要出发，明确设置的岗位在企业中的作用，以尽可能少的岗位来承担尽可能多的工作职责。若设置一个岗位就可满足需要的，绝不设置额外的岗位，聘用额外的人员。

原则2.各岗位有效配合

根据企业的目标和任务，将企业的总目标及总任务层层分解到各个部门、岗位及人员，并明确各自的职责。在岗位职责中，还应进一步明确哪些内容是“主要责任”，哪些内容是“部分责任”，哪些只是协助性、辅助性的工作，以达到有效配合，实现组织的目标。

原则3.明确各岗位职责权利

职位设置除了要明确各岗位的职责外，还需赋予其履行职责所需的权限，保证职责、权力相统一。

原则4.合理有效的管理幅度

管理幅度是指组织中上级主管能直接有效地指挥和领导下属人员的数量。在设置岗位时，要设计一个合适的管理幅度，保证组织的有序运行。

2　职位说明书的六个作用

职位说明书是人力资源管理的基础性文件，是对工作的性质、任务、责任、环境、处理方法以及对岗位工作人员的资格条件的要求所做的书面记录。职位说明书在整个房地产企业人力资源管理活动中的作用，主要表现为六个方面：图1-9 职位说明书的六个作用（1）招聘新员工

职位说明书中的“任职条件”是企业招聘和录用新员工的依据，并以职位说明书向新员工说明其上下级关系、本职位与公司内外部的沟通关系、主要职责范围、责任程度、考核标准等，使新员工明确其本人在企业中的地位和作用。（2）确定薪酬标准

员工录用后，根据职位说明书的任职条件，以及员工具体条件与任职条件有无差异，确定其符合职位要求的程度，进而确定其薪酬标准。（3）进行工作目标管理

根据职位说明书的主要职责范围、责任程度，房地产企业对员工进行工作目标管理，拟定员工的具体工作目标以及年度或季度要完成的指标值。（4）进行考核与决定奖惩

房地产企业在对员工进行工作目标管理后，根据员工的具体工作目标以及年度或季度要完成的指标值对员工进行考核，并依据结果决定对员工的奖惩。（5）教育与培训

根据职位说明书的任职条件，可以找出任职者在任职资格和工作能力上的差距，为对员工进行继续教育、在职培训提供依据。（6）晋升与发展

如果任职者在任职资格和工作能力上都超出了职位说明书所要求的任职条件，则为自己的职务晋升和今后的发展提供了依据，同时也为企业的人力资源开发工作提出了方向。二　房地产企业员工招聘过程

人才招聘是人才流入的重要渠道，主要解决企业员工的“进口”问题。所谓“好的开端是成功的一半”，人才招聘工作对企业整体人力资源管理工作意义重大，招聘工作是否合理有效决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源。

1　员工招聘的四项步骤

企业招聘有两个作用：一，招聘到需要的员工；二，作为一次企业形象和企业文化的自我展示。因为在招聘活动的背后，行业竞争者和应聘者在近距离观察你们的公司。

为了实现招聘的目的，企业招聘要遵循四项规范：图1-10 员工招聘的四项步骤

步骤1.制订详细的招聘计划

招聘方案的制订，目的在于使企业能合理地在中短期内将企业所需数量、质量以及能力结构的人员补充在可能产生的职位空缺上，减少公司招聘的随意性。

招聘方法的设计是一次多层次、全方位的系统工程，是企业成功吸纳高素质人才的保证。人力资源部作为组织部门要多和高层和用人部门沟通，尽量与部门在“用什么人”的问题上达成一致。同时要对现代招聘手法如人才测评、小组讨论、情景模拟等熟练理解和运用。

步骤2.选择合适的招聘渠道

公司招聘不外乎是内部招聘和外部招聘，具体来说不外乎是报纸、广播、电视、互联网广告和人才交流会、毕业生洽谈会、职业介绍所或猎头公司等几种形式。招聘形式是否恰当，直接影响着招聘的效率和效果。根据常规经验，建议更多地使用“报纸+网络”结合的方式。报纸招聘覆盖面广，受众多，信息真实有效，利于树立公司形象。

网上招聘房地产人力资源效率较高，也可突破地域及语言环境的制约，同时应聘者的素质较高，真正做到广纳贤才，而且费用较为低廉。当然，熟人推荐的未尝不可，但要注意甄别。

步骤3.科学的筛选人员

选聘标准的设计，是由有效招聘的目标所规定的，不同的招聘目标需要不同的选聘标准与之适应。房地产招聘中一般有高层、中层、一般员工的不同，也有专业技术和公司管理不同的职种，细分的话，招聘的标准肯定是各不相同的。要避免将面试者之间逐个对比，而是将他们与职位本身进行比较。

步骤4.评估招聘工作

招聘的目的在于了解应聘者的实际能力，如果应聘者受试的结果高于公司所要求的标准，应聘者就是公司所要求的人才，因此招聘应该符合以下标准：表1-2　招聘工作评估标准

2　招聘过程应注意的四大问题

房地产企业只有把好招聘关，把员工的培训和教育做好，并能为员工提供更多更大的事业舞台，才能发挥出人力资源部门应有的作用。人力资源部门招聘过程应注意的四大问题是：图1-11 招聘过程应注意的四大问题（1）约定好招录条件

房地产企业招聘时：一，要公布招聘岗位、招聘人数及任职条件；比较规范的企业还会公布本企业的员工招聘流程；二，明确招聘岗位的具体职责。虽然很多企业的岗位名称相似，但岗位职责随单位不同而有所不同；三，要全面具体地描述任职条件，对于任职条件，能量化的最好量化，不能量化的就细化；四，职能描述要有可理解性，具体包括学历、专业要求、职称要求、特定资质要求、工作经验要求、英语水平、计算机水平以及其他任职要求。

有些任职条件还要在劳动合同中明确规定，作为员工试用期内是否符合录用条件的考察依据。（2）全面收集应聘者信息

无论是现场招聘，还是通过网络招聘，劳动者都会持个人简介前来应聘。

个人简介是劳动者个人向单位出具的第一份书面文件。每一个应聘者的写法不太一样，有的较为详细，有的则相对简单，仅凭应聘者个人简介就确定该劳动者是否合适招聘岗位的判断存在较大风险。因此，在劳动者出具个人简介的基础上还要要求劳动者填写一份应聘申请表。

应聘申请表是由用人单位提供的要求劳动者如实填写的格式样表，其功能定位不仅在于了解劳动者的基本情况，还应具有一定的防范招聘风险的功能。因此应根据劳动合同法的要求做好此表的内容设计工作。一般来讲，应聘申请表除了注明劳动者的个人基本情况外，还应当特别注明劳动者的以下事项：表1-3　应聘者信息收集（3）对应聘者慎用承诺

为了吸引更多应聘者，吸引高素质人才，企业常对应聘者承诺高工资、高福利，有的承诺给予国外培训的机会，有的承诺赋予高职位，有的甚至承诺一些中长期激励措施。应该说，为了增加本单位对应聘者的吸引力，尤其对本单位所需要人才的吸引力，对应聘者适当作一些承诺是必要的，但对招聘者做出承诺时必须注意以下三点：表1-4　应聘承诺注意事项（4）重视应聘者的知情权

企业招聘员工过程中可以通过笔试、面试以及其他各种途径了解和知悉应聘者的情况。员工处于相对弱势的地位，对单位的了解甚少，有的单位甚至拒绝回答劳动者提出的有关该单位的问题。这样做有违企业招聘的初衷。

企业在招聘时把自己的真实情况全面、充分地展示给应聘者，让应聘者谨慎地做选择既是尊重应聘者知情权的要求，也是搞好招聘工作、防范招聘风险的重要步骤。因为只有在应聘者了解企业实情的情况下主动选择了企业，才会是稳定的。

3　员工招聘的渠道

企业招聘工作前，除了根据人力资源规划和工作分析的结果确定招聘人数、录用标准外，还要决定招聘的方法。即采用内部招聘还是外部招聘以及哪种招聘方法最经济、最有效。不同的招聘方法招聘的结果也不相同。图1-12 员工招聘渠道

渠道1.内部招聘

内部招聘即从企业内部人员中选聘具有所需岗位特质的人来充实该岗位队伍。在企业内部通常会有某些具备综合能力的人员，当所需岗位需要补充人员时，在本人同意的情况下，可以通过一定的测评方式，把具备一定能力的人充实到所需岗位队伍中。内部招聘使员工有一种公平合理、公开竞争的平等感觉，它会使员工更加努力奋斗，为自己的发展增加积极的因素。

渠道2.外部招聘

新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。外聘人才可以在无形当中给组织原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能。外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才，这样还可以节省大量内部培养和培训的费用。同时，外部招聘也是一种很有效的信息交流方式，企业可以借此树立积极进取、锐意改革的良好形象。

一般外部招聘还有三种渠道可以进行：图1-13 外部招聘渠道

①劳务派遣。

房地产企业根据工作实际需要，向正规的劳务派遣公司提出所用人员的标准条件和工资福利待遇等，劳务派遣公司为其派遣所需的各类人员，以满足房地产企业的用人需要。

②职业介绍中心。

房地产企业委托相关的职业介绍中心进行应聘人员筛选，可以减低企业人力部门的压力，应聘者通过职业介绍中心咨询和了解用人单位的情况，实现应聘者和企业双向选择的过程，企业更好地选拔和采用适合的人才。

③招聘会。

现场招聘是企业招聘常用的一种渠道。在招聘会上，用人企业和应聘者可以直接进行接洽和交流。与大而全的招聘会相比，专场招聘会更加精准化，能够充分发挥行业人才网站的行业资源优势与专业服务优势，因此房地产企业在进行招聘时，可以选择参加行业专场招聘会，以增强招聘效果。三　房地产企业人力资源培训

招聘只能招聘到与职位要求能力相关的人，但招聘不到能力优秀的员工。优秀的员工还要由企业借助培训自我培养。企业内部培训是使员工的知识、技能与态度得到最快提高与改善的路径。

1　新员工培训

新员工入职培训是企业为新进员工所专门设计并实施的培训，它是在为企业塑造合格员工、传承企业文化。新员工入职培训的关键是及时、规范、全面。

新员工入职培训是一个企业录用的员工融入到团体的过程，是员工逐渐熟悉、适应企业环境并开始初步规划职业生涯、定位自己角色、开始发挥才能的过程。

新员工的入职培训内容包括以下两点：图1-14 新员工入职培训步骤

内容1.组织入职培训

新员工入职后，试用期内由办公室主任按照“新职员入职培训大纲”组织培训。

内容2.进行相关考核

按照培训的相关内容进行考核，考核合格后经用人部门经理了解确定后方可上岗，考核不合格者不予录用。

2　建立人力资源培训体系

培训员工是为了实现员工成长和企业成长的相互促进，人力资源部门作为中间的枢纽，要承担协调培训内容、培训形式与培训费用之间的平衡关系。以下几个原则有助于人力资源部门建立适合企业自身环境的培训体系。图1-15 建立适合企业自身环境的培训体系

原则1.培训以解决企业现实问题为基础

企业培训工作应围绕着企业总体目标工作的实现来进行，以“员工”中心，以“分析培训需求，确定培训目标”和“培训效果的评估落实”为基本点。图1-16 总体培训步骤

①以员工为中心“以员工为中心”的培训的直接目的是为提高和改善员工的态度、知识、技能和行为模式，建立多层次、多形式、多规格的教育体系。

②培训需求分析“培训需求分析”通过访谈法和问卷调查的方式来实现。表1-5　培训需求分析内容

③培训效果的落实评估

培训效果评估工作很容易受到忽视，有些企业将培训课程结束当做整个培训活动的结束，有些企业认为效果评估只是发放一些调查表格对培训效果进行意见征询和简单反馈。其实，培训效果评估是培训活动的一个必要环节，对于整个培训体系有着重要的意义。图1-17 培训效果评估的意义

原则2.以适应企业战略发展为导向

没有战略的企业是短视，而战略是一种选择，是企业要向何处去，是对企业发展方向的确定。而这种方向、选择如何才能有效落地呢？答案就是要有合适的人，能战斗的人，这种人的选、育、用、留就是企业的人才战略。作为企业的管理者，时刻要清楚自己企业处在生命周期的何种阶段，要根据不同的阶段，配备合适的人，这些合适的人多数都是企业自己培养的。四　房地产企业绩效考核过程

绩效考核的开展与人力资源管理的各项工作环环相扣、密不可分。它为培训提供建议、为人事调整提供参考、为薪酬激励提供依据，也与员工关系和企业文化结合紧密。通过与这几方面工作的有机融合，形成良性循环，人力资源管理工作才算是执行到位。

1　绩效考核管理流程

房地产企业的绩效考核管理流程主要包括以下四项步骤：图1-18 绩效考核管理步骤

步骤1.制定计划

考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共识，填写“绩效积分卡”，双方签字确认。

步骤2.执行计划

被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导。考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据。

步骤3.实施考核

考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件，人力资源部对考核结果进行审核。考核者和被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通，并填写“绩效积分卡”。

步骤4.结果应用

人力资源部对考核结果进行整合，由被考核者所在部门和人力资源部分别备案。

2　绩效考核要抓住要点

房地产企业考核体系主要由项目考核和年度考核两部分组成，绩效的考核与奖励以项目考核为准。年度考核只是对项目考核目标的分解，它以事先责成子公司总经理在工资总额中扣存一定比例的年薪，然后由集团根据其年度目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主要手段。图1-19 房地产企业考核体系（1）项目经营目标责任考核

在取得项目土地使用权、项目公司成立、宗地的规划指标等工作完成以后，以项目可行性研究报告确定的开发进度与收益测算为基础，集团事业部对项目经营目标进行统一设定。

与经营目标相关的指标

经营目标主要包括利润目标和开发进度两部分。图1-20 项目经营目标内容

以下三大指标与利润目标相关。表1-6　与利润目标相关的指标

以下七大指标与开发进度相关。图1-21 与开发进度相关的七大指标

项目经营目标考核的奖与惩

以“净利润”指标为核心，其数值不得低于项目考核书所列的目标，考虑到项目开发往往是跨年度的，期间可能发生影响项目经营目标完成结果的重大情况，因此，每年集团可根据实际情况对项目经营目标做出调整，最终的考核指标即以项目每年的年度经营目标相加后确定。超出“净利润”目标的部分，集团给予子公司一定比例作为奖金。

为防止出现利润与成本不同步增长的情况，项目的“净利润”指标必须以项目考核书确定的“成本利润率”为参照，成本利润率每下降1％，超出净利润部分的奖励比例下调1％。

对项目的开发进度以办理完毕98％以上业主的入住手续为准，每迟延10天，超出净利润部分的奖励比例下调1％。

在完成“净利润”指标的前提下，如果子公司通过努力积极争取当地的优惠政策，使项目税费与正常情况及同类项目相比得到较大减免；或者子公司通过努力，使主要的成本科目实际发生额与考核指标及同类项目相比确有明显下降，经查证属实，按减免或下降额的一定比例给予奖励（但为此所产生的招待公关等费用应计入成本费用总额，列入当年的年度考核）。（2）年度经营目标责任考核

年度经营目标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分100分。其中，经济指标占70％，综合管理指标占30％。两者考核均实行百分制，先对每项指标逐一考核评分，累计所得分数后乘以各自权数即为该公司当年两种指标考核的最终得分。图1-22 年度经营目标组成

年度经济目标主要包括销售收入和管理费用指标。其中，工资总额、招待费两项弹性较大的科目单独列出。其他的项目开发成本费用列入综合管理目标作专项考核。

考核分值的计算方法：

成本费用总额和成本费用率采取双向控制、统配使用，可支配费用随收入增减而增减。如：某年的管理费用指标245万元÷收入指标6200万元×100％=当年的成本费用率3.95％，即每增加100元的收入就要增加3.95元的费用。经济指标以“经营收入为核心，成本控制为

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