作者：（加） 明茨伯格 著
出版社：中国人民大学出版社
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卓有成效的组织(珍藏版)试读：
前言
我们有各种各样的组织，从修理铺到汽车制造公司，从警察局到国家政府。要想让它们发挥好自己的作用，还有什么能比结构设计更重要呢？可说到结构设计，我们又懂多少呢？
说来好笑，我们懂得并不算少，但偏偏那些需要进行组织结构设计的人，那些管理者、人力资源专家、顾问们接触不到。有很多关于组织结构的作品都是经过系统的实证研究后写出的，具有很高的参考价值，但大多数从业者看不到这些作品。原因有两个：
第一，这些文章、书籍大都是学术性的，是写给其他研究人员看的。即便从业者不辞辛劳地弄懂了那些专业术语，也会发现这些作品大多描写的是现实情况，缺乏指导性。换句话说，研究的都是当前组织的样子，而非谈论如何设计一个有效的组织。
第二，尽管这方面的作品汗牛充栋，亦不乏真知灼见，但缺乏整理。从业者无法一次性将所有见解尽收囊中，而是得把差不多所有相关作品读个遍，然后由自己进行整理。再加上这些研究成果中有许多互相抵触的地方，鲜见有人加以调和，所以读者读完这些作品之后，恐怕只会更加无所适从。
20世纪70年代中期，我开始试着整理这些作品，提炼其中的主要观点。更重要的是，我打算把它们整合成一幅组织结构理论的全景图。经过差不多3年的努力，我把成果汇集成书，由Prentice Hall出版社于1979年出版。这本书的开本比较小，但足足有512页。它达到了我最初的期望：把所有的组织结构研究作品汇聚在一起，回答“如何提高组织设计的有效性”这一问题。由于我心目中的读者不仅有学生和实际的组织设计者，还有学术界的同行们，所以书中将所有发现的证据做了详尽的索引，并大量引用原作者的文章。我的想法是，辅助性的内容越充实越好，这样读者也可以把本书当作一本教学参考书来用。所以这本书就写到了512页。书虽然很厚，但还是很成功。不论是书评家还是市场的反应都很好，尤其是大学教学的使用率也特别高。
1981年，Prentice Hall出版社图书部门的特德·尤尔西克（Ted Jursek）建议我把这本书重新改版，以便于从业者使用。这就意味着要进行大量删减，所有的索引和引用内容几乎都要去掉，同时保留原书的主干。新版的主导方向要更偏重于如何进行有效的组织设计。我觉得这个建议太好了，如果广大从业者没法子看到这本书，那我先前的努力岂非多半是白费工夫了？与此同时，我又收到一些读过“512页版”的从业者的来信，这些反馈给了我很大鼓舞。也有人对我发表在《哈佛商业评论》上的文章《组织设计：一种时髦还是一种方法》作了评论。这篇文章刊登在1981年的一、二月合刊上，是对前书主要观点的一个概述。显然，如果要让公务繁忙的从业者看到这本书，那篇幅就不能厚到512页，当然也不能只是一篇14页的概述。
所以就有了这本《卓有成效的组织》。我自认为已经达到了目标：展现并整合所有关于“如何设计一个有效的组织”的研究，采用恰当的形式，以方便需要进行组织结构设计的管理者、专家和顾问阅读。
关于如何阅读这本书，我觉得你应该把它当作一次盛宴来细细品味。我的意思不是说内容的好坏，而是指方式、方法和顺序。读这本书不能急急忙忙像吃快餐一般，也不能像吃自助餐一样信手拈来翻到哪儿算哪儿，而是要按部就班地从前往后看。
引言是一碟开胃小菜，让你为后面的大菜做好准备。这一章介绍了两个重要的理念，这两个理念是全书的基础。
第1—5章浅尝组织设计的甜酸苦辣，我们称之为设计指标。这一部分的重点是分析而非整合。也就是说，主要工作是厘清结构设计的基本要素，但尚未进入到融会贯通的阶段。不过，读到第4章末尾的时候，你会发现这些滋味已经开始彼此交融了。第5章还是分析，是把这些设计指标放到环境要素中加以分析。实际上这一章介绍的是另一类滋味，妙处全在彼此混合之中。
第6—10章是盛宴的主菜，把前面介绍过的各般滋味融汇到一起，也就是整合和配置。这几道大菜叫：简单结构、机械式官僚结构、专业式官僚结构、事业部制结构和变形虫结构。从某种意义上讲，前5章全都是后5章的铺垫，后5章才是本书的正题。第6章介绍了总体配置，这些配置在后面各章里会分别展开来论述。结论是“超越5种组织结构”，可以算作餐后助消化的甜点。结语主要考虑了这5种结构的相互配置关系，并做了进一步展望。
书中需要特别注意的要点用黑体字表示，这样做的目的并不是为了鼓励读者信手翻看，而只是为了强调和总结关键结论。读者应该细细品味骨架之间的“肉”。
现在这本书就交给你了。祝你好胃口！扫码获得“湛庐阅读”App，搜索“卓有成效的组织”，测一测，你了解卓有成效的组织吗？起初，拉库女士独自一人在自家地下室里制作陶器。制
作陶器包含多道特殊工序——揉泥、拉坯、修形、上釉、
焙烧。对她而言，这些都不是问题，她一人就能包揽所有这
些工作。问题是她事业心强，制作的陶器又颇有吸引力，于
是订单越来越多，委实超出了她个人的生产能力。于是，拉
库决定雇用毕斯可小姐。这位小姐对制陶有着浓厚的兴趣，
非常希望向拉库学习陶器制作。这样一来，就意味着必须对
工作进行重新分配。由于工艺品商店想要“拉库制作的陶
器”，因此拉库决定只让毕斯可负责揉泥和准备彩釉，自己
则负责其他各道工序。这就要求对工作进行协调。不过，在
一间只有两个人的陶器作坊里，这不是什么大问题——一
些简单随意的交流就能搞定一切。事情进展得非常顺利，两人合作默契。不久后拉库女士
又淹没在订单的汪洋大海里，这意味着她将需要更多的助
手。但这次不同，拉库知道不能再雇用对制陶一窍不通的人，
而必须找已经学过陶器制作工艺的熟手，于是她决定到当地
的陶艺学校直接雇人。由于拉库已经花了不少时间来培训毕
斯可，而三位新助手又都受过训练，一上手就知道制作程序，
所以大家配合得很好。虽然现在有5个人了，协调仍不是什
么问题。后来，陶器作坊又增加了两个新助手，这时协调问题出
现了。有一天，毕斯可被一桶彩釉绊了一跤，打碎了5个陶
罐；又有一天，拉库打开烧窑发现吊式花盆误上了紫红色的
釉。这时她意识到，在一个由七人组成的小型陶器作坊中，
光靠简单随意的交流已经无法协调所有工作了。更糟的是，
如今身为“陶器公司”总裁的拉库女士，不得不花越来越多
的时间来应对客户。现在，她穿名牌时装的时间远比穿牛仔
裤的时间要多。于是，她决定指派毕斯可为作坊的经理，专
门负责监督和协调5名制陶工人的工作。公司继续扩大。在聘请了一位工作方法分析者后，公司
又发生了一系列重大变化。分析者建议，产品生产线上的各
道工序，由专人专职负责——每条生产线（当时已有4条生
产线，分别生产陶罐、烟灰缸、吊式花盆及陶瓷动物）上的
每道工序都有一个人负责，第一个揉泥，第二个拉坯，第三
个修形……这样，整个公司就形成了4条产品生产线。为了
确保所有工作的顺利协调，公司还预先制定了一套标准的操
作指南，每个人都必须遵守。至此，拉库的陶器公司已不再
向工艺品商店销售产品了，拉库只接受大批量的订单，其中
大多数来自连锁折扣店。拉库的雄心壮志并未就此打住，公司继续壮大。她巧妙
地抓住了多元化发展的时机——先是瓷砖，然后是浴室设
备，最后是黏土砖。之后，公司分成了三个部门——消费
品部、建材产品部和工业产品部。她的办公室移到了“陶器
大厦”的第55层，在那里，她按季度审查各部门的业绩，
若某个部门的利润和增长率低于预期值，就采取相应的措
施，从而实现了对各部门的协调。
所有有组织的人类活动，从制作陶器到登月行动，都有两个基本且互相对立的要求：一方面要把这个人类活动拆分成不同的任务，另一方面又要将各项任务协调整合起来，以便实现最终目标。从这个角度来说，我们可以将一个组织的结构简单地定义为：将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和。
那么，该如何设计组织的结构呢？是否存在最佳的设计方法呢？或者，根本就没有什么最佳方法，组织结构的设计其实只是对各种结构元素（即分工和协调任务的各种方法）加以选择，随意搭配起来，就像一个人在菜市场挑蔬菜，或者在自助餐厅选菜一样？
长久以来，不少管理著作都支持第一种观点，认为组织结构存在最完美的设计方法。在这一派看来，一个好的组织结构，必然应当以规则和严格的权力等级为基础，权力控制的层次应不超过6级。但渐渐地，有一些管理文献则开始含蓄地表示对第二种观点的肯定，即认为组织的设计师应根据组织的具体情况，选择并组合各种好的设计参数。这些设计参数包括：长期规划、工作内容丰富化、矩阵结构等。
以上两种观点，本书都不予肯定，而是提出第三种观点。本书认为，应该对各种组织结构设计参数进行有目的的选择，以便实现内部的一致与和谐，并使之与组织所处的情景——包括组织的规模、历史、经营环境、使用的技术体系等相符。其实，很大程度上，这些情景因素和设计参数同样是选择的结果。组织所处的小环境、发展的规模大小、生产产品和提供服务所使用的方法……这些都是组织在自身发展过程中有意识选择的。因此我们可以得出结论：我们创建的所谓组织“配置”中，应把设计参数和情景因素都结合进去。
对各种设计参数和情景因素的不同选择，就会形成各种不同的组织配置；理论上讲，会形成各种各样的配置。但从实际上来看，对大多数组织而言，有效配置的类型其实并不多。组织之思本书的中心主题是：这些类型有限的配置方式，阐明了大多数卓有成效的组织对自身结构进行规划的方法。换句话说，通过这些基本的配置方式，就可以设计出高效的组织结构，进而它还可以诊断出很多效率低下的组织存在着什么样的问题。
本书中有很多个“5”。在引言中，我们将介绍一套在不同任务间进行协调的基本机制，共有5条；在引言的后面部分，会提供一个组织结构的图示，用以指明大方向，图示也分为5个部分。本书的主体部分，讲述组织结构设计的各个参数，其中最主要的是分权这个参数，亦有5种最基本的形式。在讨论完情景因素后，介绍结构和情景的基本配置，而基本配置的数目也是5。实际上，我们将会发现，这些“5”并不是独立的，它们之间存在着基本的联系。尤其是，每种配置都偏好一种特定的分权形式，而这种分权形式又在支配着相应的协调机制，在组织的相应部分起主导作用。难道这些不意味着“5”是高效组织设计中一个神奇的数字吗？
为了设定本书的基本框架，我们要在引言中引入两个概念。一个描述了组织实现协调所依靠的机制，一个则从各个相关组成部分的角度描述了组织本身。5大协调机制
前文提到，组织结构涉及两个基本要求：一方面要把某个人类活动拆分成不同的任务，另一方面又要将各项任务协调整合起来，以便实现最终目标。在拉库的陶器公司，分工的任务（揉泥、拉坯、修形、上釉、焙烧）主要是由要进行的工作和现有的技术体系决定的。而事实证明，协调是一件更复杂的事情，有各种不同的方式。我们可以把这些方式称为“协调机制”，尽管它们更主要的目的是进行控制和沟通。组织之思组织协调工作的基本方法，大致可分为5种机制：相互调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化、员工技能标准化。这5种机制是结构的最基本元素，它们共同作用，将组织聚合在一起。
下面，我们将依次对这些元素进行简要介绍。相互调节
相互调节是指通过非正式的简单沟通实现对工作的协调。在相互调节时，对工作的控制掌握在工作者自己手中，如图0-1（a）所示。由于相互调节是一种非常简单的协调机制，它自然适合在最简单的组织中使用——比如独木舟中的两名桨手，陶器作坊中的几个陶工。有趣的是，它还能在最复杂的组织中使用。试想，要将宇航员首次送上月球，这样的活动需要精细得难以置信的分工，需要数以千计的专家从事各种各样的不同工作。但在一开始，没有人知道该做些什么。随着工作的展开，大家的知识也在增长。所以，归根结底地说，尽管其中也有其他协调机制的配合，但登月工程的最终成功，靠的仍然是专家们在未知的道路上互相适应的能力，这和独木舟上的两名桨手需要相互协调没什么不同。图0-1 5个协调机制直接监督
直接监督靠一个人对他人的工作加以负责，向他人发布指令并监督其行为，从而实现协调，如图0-1（b）所示。当组织的发展超越了最初的简单阶段（不再是五六个人在一间陶器作坊中劳动，也不再是15个人划动一条赛艇），它会倾向于运用第二种协调机制。实际上，陶器作坊的主管或赛艇上的舵手所做的工作，就是一个脑袋协调数双手。不妨想想橄榄球队的结构，队员们有着明确分工：11名球员在比赛中的职责、位置，甚至是身体素质的要求，各不相同。身材纤瘦的中卫站在争球线上拿着球，身材矮胖的内边锋站在这条线上拦截球。这时，光靠简单的相互调节，是无法充分协调他们的任务的，所以场上规定四分卫为领导者，他呼叫队员的名字，协调他们之间的任务。
不采用相互调节或直接监督的方式，也可以对工作进行协调，这时就要靠标准化了。标准化是在工作实施前通过绘图板之类的工具来实现的。在一般情况下，汽车装配线上的工人和医院手术室中的外科医生从不担心如何跟同事协调——他们知道要从同事那里接过什么，并如何继续干下去。图0-1（c）显示了三种在组织中实现标准化的方法。人们可以对工作流程、工作输出或工作输入（即员工的技能和知识）进行设计，以满足预定的标准。工作流程标准化
当工作内容明确或程序化时，工作流程可以实现标准化。儿童玩具的组装说明就是一个很好的例子，玩具制造商实际上对家长的工作流程进行了标准化。组织可能会长期采用标准化，如陶器公司的4条生产线，或者是我曾经在面包房观察过的一位馅饼师。他每天要数千次地将一个长勺蘸到装有馅饼料的桶中。至于桶中装的是樱桃、蓝莓还是苹果，对他来说毫无不同。然后，他将馅饼料撒在旋转台上的馅饼壳中。其工作的协调是由设计这个旋转台的人进行的。当然了，还会有其他很多工作标准，例如：按照规定，对于1万美元以上的订单，采购代表必须进行3次或3次以上的投标竞价，除此之外则归他自由安排。工作输出标准化
当工作的结果（如产品的尺寸或性能）确定时，可以进行输出的标准化。你不必告诉出租车司机如何开车或者从哪条路走，你只要告诉他要去哪里就可以了；你也不必告诉揉泥工如何揉制陶土，他们做出的成品一律是大小齐整的4磅重方块；轮盘上的拉坯工知道这些方块可以制成什么样的陶器（他自己的输出标准）。输出得到标准化后，任务之间的协调就确定下来了。就好比在装订车间，在甲地印刷的图书正文可以完美地跟乙地印刷的封面装订在一起。类似地，陶器公司各部门经理都是根据绩效标准与总部进行协调的。总部明确地告诉他们，这个季度要实现利润多少、增长多少。而至于如何实现，由他们自己看着办。员工技能标准化
如果从事这项工作所需的培训要求非常清楚，就可以对员工技能（和知识）进行标准化。有时工作本身和工作输出都无法标准化，在这种情况下，如果还要求通过标准化进行协调，那么解决办法就只能是将劳动者标准化，这也正是拉库在陶器作坊中所采用的方式。
通常，员工在加入组织之前就经过了培训。拉库从学校直接雇用制陶工人，就像医院直接雇用医生一样。这些组织将准员工恰到好处地融入工作项目中，并使他们成为协调的基础。从表面上看，员工们是自主地在工作，就像出色的演员在舞台上能即兴来一段对白一样。但实际上，他们都是做了充分准备的。因此，技能的标准化间接地实现了工作流程和工作输出标准化所直接实现的目标。麻醉师和外科医生在手术室为病人切除阑尾时，他们几乎不用交流；凭借其接受过的培训，他们就知道应从对方那里接过什么器械。故此，技能的标准化(1)实现了大多数的协调。
以上就是我们所说的5种协调机制，它们之间似乎有一个大致的发展顺序。组织之思随着组织的工作变得越来越复杂，组织偏好的协调机制就从相互调节转入直接监督，再到标准化；而标准化既可以是工作流程标准化，也可以是工作输出或员工技能标准化；最后又回归到相互调节上来。
如果一个人单独工作，他是不需要任何协调机制的——因为所有的协调都在同一个大脑中进行。但如果有了第二个人，情况就发生了质的变化，因为此时协调必须跨大脑进行。一般来说，在一个小组中并肩工作的几个人倾向于以非正式的方式相互适应，也就是说他们互相协调。但是，随着公司的发展壮大，进行非正式协调变得越来越困难，因而需要有个领导者，靠他一个人来控制组织工作——实际上这就是回到了一个脑袋上，由他来规定别人的工作。此时，直接监督成了主流的协调机制。
之后，随着工作的进一步深入，另一个重大转变出现了，也即是对标准化的偏爱。倘若工作比较简单和常规，组织会试着用工作流程的规范化来实现内部的协调。但如果工作较为复杂，工作流程的规范化就无用武之地了，组织被迫转入对工作输出的标准化——规定工作的结果，靠员工自己控制实现结果的过程。对于极端复杂的工作，工作输出也很难标准化，组织就只能勉强进行员工技能的标准化（前提是这么做可行）。但倘若事实证明，组织中各项任务根本无法标准化，那就只有重新回到循环的起点，使用最简单但适用性最强的协调机制——相互调节。正如前文所述，面对极端复杂的情况，如果想圆满地完成任务，再资深的专业人士，也必须进行非正式的沟通。
至此，我们可得出这样的结论，在特定的条件下，组织需要特定的协调机制。从某种程度上来说，5种协调机制是可以相互替换的，即组织会用一种协调机制来替换另一种协调机制。但这并不是说任何组织只能依靠一种协调机制，恰恰相反，大多数组织都会混用所有的5种协调机制。至少，不管是否运用标准化，一定程度的直接监督和相互调节总是必不可少的。当今时代，哪怕组织已经克服了重重困难实现了标准化，但倘若没有领导力和非正式沟通，仍然无法生存。比方说，在一个全自动化（即完全标准化）的工厂，机器发生了故障，相关人员没有按时来上班，要在紧要关头调整进度安排，必须让领导者介入进来，而且员工也应该具有自主应对突发问题的能力。协调机制的历史发展
20世纪的管理文献亦反映了协调机制的这种选择和结合。早期的作品强调“正式结构”，即组织成员之间的正式关系。
20世纪50年代以前的作品被两派思想占领着，一派力挺直接监督，另一派则倾向于标准化。
1916年，“管理原则”派的创始人亨利·法约尔（Henri Fayol）首次将自己的思想付诸书本。美国人卢瑟·久利克（Luther Gulick）和英国人林德尔·厄威克（Lyndall Urwick）又将之介绍到英语国家，他们关注的主要是正式权力——实际上就是直接监督在组织中的作用。这些作家将诸如统一指挥（unity of command，即每个下属只能有一个上级）、等级链（scalar chain，从首席执行官到直接下属，再到工人的线性链条）、控制幅度（span of control，向同一上级汇报工作的下属人数）之类的词推广开来。
19世纪末20世纪初创立的强调工作标准化的一派，在我们看来实际上包括两个团体，只不过关注的问题大体一致。这两个团体分占大西洋两岸，创始人亦都是些杰出的学者。弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）在美国领导了“科学管理”运动，他主要关注的是操作（生铁冶炼工和挖煤工等的工作）的程序化；在德国，马克斯·韦伯（Max Weber）关注于机械式或官僚结构，在此结构下，一切活动都凭借规则、职位描述和培训加以正式化。
之后的半个世纪中，组织结构指的是基于严格的正式职权体系所建立的标准化工作关系。1939年，哈佛商学院教授弗里茨·罗特利斯伯格（Fritz Roethlisberger）和美国西方电气公司高管威廉姆斯·迪克森（Williams Dickson）发表文章，就美国西方电气公司霍桑厂所进行的实验做了解释。他们发现，组织结构远远不止正式的职权体系，当中还存在着许多其他现象，其中最重要的是所谓“非正式结构”——工作小组内部的非正式关系。这使他们意识到，相互调节是所有组织中都存在的一种重要协调机制。
20世纪五六十年代，有关组织结构的第三种观点浮出水面——开始时称为“人际关系”。这一学派的支持者力图通过实证研究表明，对于正式结构的依赖，特别是对于直接监督和标准化的依赖，是错误的，甚至有可能对员工造成心理伤害。近年来的相关研究已经不再拘泥于上述极端情况了。
20世纪80年代开始，人们逐渐以更全面的方式审视组织结构，比如研究一些介于正式与非正式之间的关系、直接监督加标准化与相互调节之间的关系。研究显示，正式结构与非正式结构是互相交织的，区分并不明显。例如，曾有人揭示，直接监督和标准化有时也可用做牟取权力的非正式途径，反过来说，相互调节也不乏融入正式组织结构当中的例子。研究还阐明了一条重要信息：自然而然形成的行为模式，一经正式认可，便成了正式结构。故此，正式结构之于组织发展，就好像山间的便道——走的人多了，便成了路。组织的5大部分
组织结构化的目的是获取并引导各种流程的体系，并定义各组成部分之间的相互关系。这些流程和相互关系少见排列有序的线性关系，但语言却必须是线性的。因此，有时候我们很难单单使用语言精确地描述出组织的结构，而必须借助图表作为补充。因此，本书中附列了大量的图表。实际上，我们先要有一个基本的图示来代表组织本身，然后在此图的基础上修修改改，用以概括组织中可能出现的各种情况以及组织本身的各种不同形式。
我们可以从组织的不同组成部分以及每部分所包含的成员入手，构建此图。组织的基层是操作者，他们进行最基本的工作，生产产品和提供服务，从而形成了运营核心（operating core）。正如前文指出，在最简单的组织中，操作者基本上是自给自足的，他们之间通过相互调节进行协调。这类组织除了运营核心之外，并不需要太多别的东西。
但随着组织的成长，操作者之间的分工变得复杂起来，逐渐有了直接监督的必要。组织中需要有一个全职的管理者，雄踞在“战略高层”（strategic apex）。随着组织的进一步复杂化，它会需要更多的管理者，不光有操作者的管理者，还要有管理者的管理者。于是组织中形成了一条中间线（middle line），在运营核心和战略高层之间划分出权力等级。值得注意的是，管理者的出现，产生了一种新的分工形式。这是一种行政管理中的分工，它决定由谁来进行基本的工作，谁来从事各种形式的行政管理。
随着组织进一步走向复杂，组织可能会逐渐采用标准化的方式来协调工作。制定标准的责任落在了另一群人身上，我们可称之为分析者。他们从事的同样是行政管理工作，但性质不同。他们经常被称为“职能人员”（staff）。这些分析者构成了位于权力等级之外的所谓“技术结构”（technostructure）。这就是行政管理的二度分工——做（或监督）工作的人和把工作加以标准化的人之间的分工。实际上，分析者用标准化替代了直接监督——这个过程叫“制度化”（institutionalization），它削弱了管理者对操作者工作的控制，这正如直接监督取代相互调节，削弱了操作者对自身工作的控制一样。
随着组织的发展，最后还会出现一些不同性质的职能部门，它们的任务并不是促进组织的标准化，而是为组织提供间接服务，包括食堂、收发室、法律顾问或公共关系部门。我们把这些人员和这部分组织称为支持性职能人员，简称支持人员（support staff）。
这就是我们所说的组织的5个部分。如图0-2所示，位于基层的运营核心和位于顶部的战略高层由中间线连接，而技术结构和支持人员分列两边。这张图是本书的主题图，如果你喜欢，可以视之为本书的标志。后面我们还要多次使用这张图来说明组织结构，有时要往上叠加一些流程，有时则要把它扭曲变形，以显示不同组织类型的特点。图0-2 组织的5大组成部分
图中显示了一个小小的战略高层，通过一条逐渐膨开的中心线与扁平、宽大的运营核心相连。组织的这三个部分紧密相连，表明它们之间一般是通过一条正式权力链相连接。两旁的技术结构和支持人员是分离的，表明它们独立于主权力链之外，对运营核心仅有间接的影响作用。
在此我们不妨把这张图与组织中常用的术语联系起来。管理术语中层管理，在大多数情况下，应该囊括组织中所有既不属于战略高层，也不属于运营核心的人员。
这样一来，在这张图里，中层管理就包括三个部分：中间线管理者（middle-line manager）、分析者和支持人员。为了避免混淆，在这里我们将这三部分总称为“中层”（middle level）；至于“管理层”（management）一词，则专指战略高层和中间线上的管理者。“职能人员”（staff）一词，不妨也放到这部分内容中加以说明。在以前的文献中，“职能人员”一词与“业务人员”（line）一词相对；从理论上讲，业务岗位有正式的决策权，而职能人员只负责为决策者提供建议，并不掌握决定权。但我们在下面的内容中会看到，此种区别仍然存在于某些组织的结构当中（至少，分析者与业务人员尚存在此区别，支持人员不含在内），而在其他的一些结构中表现得并不明显。不管怎样，职能人员和业务人员的区分对我们来说还是有用的，在此不妨保留这样的说法，但要做一些修正。管理术语职能人员，指技术结构和支持人员，即主题图中位于战略高层和运营核心两侧的人员。
业务人员指的是图中的中间部分，即从战略高层到运营核心的正式权力流上的管理者。请注意，我们的定义并未涉及决策权或建议权的问题。我们可以看到，支持人员基本不提供建议，他们有自己的职能和决策要做，尽管这些职能和决策跟运营核心只存在间接的联系。工厂食堂的厨师也是在进行生产，但他的工作与基本的制造流程没有任何关系。同样，技术结构的建议权有时也会形成决策权，但这与监督着运营核心的正式权力流是两回事。这里我们避开了“职能人员”一词的其他一些含义完全
不同的用法。军队中的“司令员”实际上是战略高层的管理
者，而医院的内科医生实际上是操作者。请注意，我们强调
业务人员和职能人员的区别，并不是为了掩盖相关的问题，
而仅是为了对两种人员加以区分：一种是直接参与组织运营
的人，一种是间接相关的人。按照我们的定义，在典型的制
造企业中，生产和销售明显属于业务活动，而营销研究和公
共关系则属职能活动。至于工程设计人员是业务人员还是职
能人员，他们是间接地为运营核心服务还是其组成部分，要
看此工程设计工作在特定企业中的地位如何。职能人员和业
务人员之间本来就存在着一个灰色的过渡区（即两者职能交
叠、区分不明显的部分）：在如今的不少组织中，这个灰色
区域范围很窄，故此我们保留这个区分；倘若灰色区域的范
围很宽，我们自然只好放弃这个区分了。
接下来，我们将对组织的5个部分逐一进行分析。运营核心管理术语组织的运营核心是指操作者，他们从事与生产产品和提供服务相关的基本工作。
操作者主要执行四项职能：1. 确保生产的输入。比如在制造企业中，采购部门负责购买原材料，收货部门负责将原材料搬进厂门。2. 将输入转化为产品。有的组织将原材料加以转化，比如把树木伐倒，把木料转化为纸浆，然后制成纸；也有的组织是将一个个零部件转化为完整的设备，比如组装打字机；还有的组织是通过写作咨询报告、教育学生、理发或治疗疾病等对人或信息进行转化。3. 发送产品。比如销售或配送转化过程的成果。4. 为输入、转化和产出职能提供直接支持。比如为机器设备提供维护、存放原材料等。
一般来说，运营核心会进行最为彻底的标准化，其目的是保护操作不受外部干扰。当然，标准化的程度取决于工作本身。汽车厂的装配工人和大学里的教授都是操作者，可前者工作的标准化程度明显远远超出后者。
运营核心是每个组织的心脏，它生产关键的产品，确保组织生存下去。但除去那些最小的组织，组织还需要管理部门。管理部门由战略高层、中间线和技术结构组成。战略高层管理术语战略高层，在组织的另一端。这个位置上的人是对组织总体负责的人，包括首席执行官及其他把握全局问题的高层管理者。
这里还应当包括为高层管理者提供直接支持的人——比如他们(2)的秘书和助理等。在有些组织中，战略高层包括执行委员会（虽然委员会的成员代表各有其侧重点，但委员会统辖全局）；在其他一些组织中，战略高层还包括总裁办公室，也即共同分担首席执行官职责的两三人等。战略高层负责确保组织高效地实现其使命，并为那些控制着组织或对组织享有权力的人（如所有者、政府机构、工会、压力集团）效劳，提供其所需的服务。由此形成了三方面的职责。
第一，是前面我们已经讨论过的直接监督。
只要组织还需要这种协调机制，那就要靠战略高层（或中间线）上的管理者来实施。高层管理者分配组织资源、发布工作指令、批准重大决策、解决争端冲突、设计组织结构和招募组织人员、监督员工绩效、激励员工和支付薪酬。
第二，是对组织边界状况（也即组织与周遭环境之间的关系）进行管理。
战略高层的管理者必须花费大量的时间，将组织的活动告知周围环境中的权势人物，为组织营建高层次的联系网，借此获得信息，并与外部进行重要谈判；有时也作为名义领袖履行一些礼仪事务，如接见重要客户等。有人曾经半开玩笑地说，管理者的定义就是专门会见来访者，以方便其他人完成工作的人。这倒也不全是玩笑话。
第三，是制定组织的战略。
我们可以把战略看成是组织与环境之间的协调力量。因此战略的形成牵涉到对环境状况的阐释及制定内在统一的组织决策流（战略），以应对相关的情况。因此，在管理组织的边界状况时，战略高层的管理者首先要了解组织周围的环境；在履行直接监督的职责时，他们会根据实力和需要对战略做相应调整，并维持一个适当的变革节奏，既可以让组织随着环境而改变，又不会造成太大的动荡。当然，我们在后文中将会看到，战略的制定并不是一成不变的过程。首先，组织的其他部分（有时甚至还包括运营核心）可能会在战略制定的过程中起到重大作用；其次，有时候，随着管理者迫于环境压力做出一个个决定，战略可能会在不经意间形成。但有一点必须特别强调，那就是：一般情况下，在组织的5个部分当中，战略高层仍然是制定战略的最主要角色。
一般来说，战略高层对组织的认知最全面，因此也最抽象。这一层级的工作特征是：劳动重复性和标准化程度最低，行事务必小心谨慎，决策周期相对较长。战略高层的管理者大多是利用相互调节的协调机制，实现彼此之间的协调。中间线管理术语中间线，在战略高层和运营核心之间，依靠线上的管理链条，通过正式权力互相衔接。
这一链条，从高级管理者一直到直接管理操作者的一线主管（如车间的班组长），运用的都是直接监督这一协调机制。大多数中间线的链条层层相扣，从上到下只有一条通道。但本书后面将会提到，情况并非总是如此：有些链条中间有分有合，一个下属可能对应多个上级。
组织需要多少中间线管理者，取决于组织规模及其对于直接监督的依赖度。从理论上讲，一个管理者，也就是在战略高层的首席执行官，就能监督所有的操作者；但实际上，直接监督需要管理者与操作者之间的近距离接触，所以一个管理者可以监督的操作者数目（即其控制范围）是有限的。小型组织可以只有一位管理者（位于战略高层），而大一些的组织自然需要更多的管理者（身处中间线）。这样就形成了组织的层级：一线主管管理若干个操作者，形成基本的组织单位；另一位管理者负责管理若干个这样的单位，形成高一级的单位，以此类推，直到所有的单位都归总到战略高层的一个管理者（即首席执行官）手下，从而结成整个组织。
在这个层级结构中，中间线管理者在上下的直接监督流中从事一系列工作。他要收集关于本单位绩效的“反馈”信息，并将其中一部分呈交上一级管理者。在此过程中需要进行信息的汇总。他还要参与决策流：向上反映本单位遇到什么样的困难、对需要变革的地方提出建议、判断哪些决策需要上级批准。有些事情中间线管理者可以自行处理，有些则要呈报上级来采取措施。他还要向下指派在本单位中分配的资源、阐明需要解释的规则和计划、开展有待实施的项目。但和最高管理者一样，中间线管理者不仅要直接监督，还要管理边界状况。每个中间线管理者都必须和其他管理者、分析者、支持人员保持联系，还要与本单位工作相关的外部人员进行沟通。此外，中间线管理者也跟最高管理者一样，要重视本单位的战略制定。当然，他这个单位的战略在很大程度上要受到整个组织全局战略的影响。沿着权力链往下走，管理工作的导向会逐渐改变。它会变得更加细致具体，不再那么抽象概括，并更专注于工作流本身。技术结构管理术语技术结构，指结构中的分析者（以及相关支持人员），通过影响他人的工作方式为组织服务。技术结构的作用就在于运用分析技能来提高别人的工作效率。
这些分析者独立于具体业务的运作过程，他们可能要设计、规划和改进工作流，或者培训参与工作流的人员，但本身并不参与工作流。
技术结构由哪些人组成呢？技术结构中有很多种分析者，有关注适应性的分析者、关注改变组织以适应环境变化的分析者、关注控制的分析者，还有关注组织活动模式稳定化和标准化的分析者。在本书中，我们主要讨论的是关注控制的分析者。这些分析者直接专注于组织结构的设计和运作，也就是技术结构中负责组织内部标准化（任一标准化形式皆可）的控制分析者。这并不是说，操作者不能对自己的工作实行标准化（每个人早上起来穿衣服都会有自己的一套程序，更何况工作），也不是说管理者无法把自身的工作标准化。但一般来说，一个组织的标准化程度越高，它就越依赖于技术结构。标准化降低了对直接监督的需要，此外，一部分员工也能凭借标准化，从事原先由管理者负责的工作。
我们可以区分出三类控制分析者，分别对应三种类型的标准化：对工作流程进行标准化的工作研究分析者（如工业工程师）、对工作输出进行标准化的规划和控制分析者（如长期规划师、质量控制工程师、生产计划员和会计）和对员工技能进行标准化的人员分析者（包括培训师和招聘专员）。此标准化过程的大部分工作，在员工进入组织之前就完成了。
在完善的组织中，各个层级都有技术结构。在制造企业的最底层，分析者要排定生产进度、研究操作者的工时方法、将质量控制体系制度化，从而把操作工作流加以标准化。在中层，分析者对中层管理的脑力工作实行标准化（如对中层管理者进行培训），对信息任务进行运作研究。他们还代表战略高层设计战略规划系统、开发财务系统，以控制组织各主要单位的业绩目标。
分析者存在的目的是把别人的工作加以标准化，但他们自己的工作却主要是通过相互调节来协调的。但在协调中也包含有技能标准化的成分，因为分析者通常都是经过高等培训的专家。总之，分析者用在非正式沟通上的时间很多。支持人员管理术语支持人员，是指在当代大型组织的组织结构图中，那些不属于操作的工作流，而是专门提供支持的单位。这些单位就可称为支持人员。
比如在一所大学里，我们可以找到校友基金会、学校出版社、书店、打印服务部、薪酬部门、门卫部门、收发室、配电房、体育部、学生宿舍、教职工俱乐部等。这些都不属于运营核心，相关人等并不从事教学或研究工作，甚至也不直接为教学或研究提供支持（计算机中心和图书馆等部门才是为教学或研究提供支持），但它们的存在为组织的根本使命提供了间接支持。在制造企业中存在着形形色色的支持部门，从法律顾问到工厂食堂，不一而足。
奇怪的是，有关组织结构的文献却几乎彻底忽视了这些支持单位。最常见的处理手法就是把它们与技术结构凑在一起，贴上个“职能部门”的标签，认为它们也是为管理层提供建议的。但这些支持单位与技术结构显然并不是一回事，它们并不专注于标准化，所以不应该视作提供建议者（尽管他们也会提供一些建议）。实际上它们拥有自己的职能。学校出版社出版图书，教职工俱乐部为教授们提供社交场所，而校友基金会负责筹措资金……
为什么大型组织要自己设法提供如此多的支持服务，而不从外部采购呢？可能是为了便于控制。大型组织希望能把这些支持服务抓在自己手里，以减少外部采购的不确定性。大学自己出版图书，就可以避免商业出版社的不确定性；制造企业用自己的法律顾问部门来打官司，就可以选择中意的律师；让员工在自己厂里的食堂就餐，不仅可以缩短午餐时间，或许还有助于确定食品的营养价值。
很多支持单位都是自给自足的。它们自成一个微型组织，很多都有自己的“运营核心”，如大学中的打印服务部。这些支持单位从组织中获得资源，作为回报，也为组织提供特定服务。但它们的运作是独立于组织的主运营核心的。比如，拿维修部门和工厂食堂相比，前者是一个直接服务部门，是运营核心的组成部分，而后者则独立于运营核心之外。
支持单位根据其服务对象的不同，分布在组织的不同层级。在大多数的制造企业中，公共关系部门和法律顾问部门的位置都很接近顶端，因为它们多是为战略高层直接提供服务；中层的支持单位为中层的决策服务，如行业关系、定价和研发；而基层支持单位（食堂、收发室、接待部门、薪酬部门等）的工作更标准化，与运营核心的工作相类似。图0-3把这些支持单位全部标在了本书的主题图上。此外，还有组织其他四个部分中的典型机构（本图依然以制造企业为例）。图0-3 制造企业的部分人员和部门
由于支持单位类型多种多样，所以它们的协调机制也不能一概而论。所有支持单位都会根据自己的实际情况，选择最适合的协调机制。法律顾问部门选择员工技能的标准化，研究实验室选择相互调节，而食堂所采用的是工作流程的标准化。但是，由于很多支持单位都是高度专业化的，需要专业人员，因此员工技能标准化可能算是最重要的一种协调机制了。
组织的职能部门人员（包括技术人员和支持人员）是否呈现出特定的结构形态呢？有人对25家组织做了研究，结果表明：组织的中间线往往呈金字塔形，而职能人员却并非如此。职能人员的分布形态极不规则，可能略有一点倒金字塔形。所以在我们的主题图中，中间线的下部渐趋走宽，同时技术结构和支持人员呈椭圆形。后文中我们将会看到，职能部门的具体形状取决于组织所采用的结构类型。组织之思操作者和最高管理者是所有组织必不可少的部分，前者从事基本工作，后者则将整个系统结合在一起。
随着企业的发展壮大，首先是中间线部分渐趋专门化，并采用直接监督的协调方式。但随着标准化协调机制的引入，又出现了技术结构。弗雷德里克·泰勒的著作掀起了20世纪20年代的科学管理运动，各种组织雇用了大批工作研究分析者。第二次世界大战之后，随着运筹学和计算机的出现，技术结构的影响力深入到许多组织的中层。而新近一些技术的流行，如战略规划和复杂的财务控制，使得技术结构在组织的最高层也获得了稳固的地位。目前，支持人员的增长速度越来越快，其工作的专业细分也日趋发达，并涵盖了诸多科学研究领域，如劳资关系、公共关系等。组织将上述新职能与传统的支持职能（如维修和食堂）纳为一体。这样一来，我们的主题图左右两侧的椭圆形，在很多组织中都变得极其庞大。有研究者发现，在现代加工产业（如炼油），每三名操作者就对应有一名以上的职能人员。有时候，职能人员甚至比操作者还多得多。组织运转的5大方式
这里我们将组织表示成5个部分。正如前文所述，这张图的使用方法有很多，其中之一便是把这张图和各类流程叠加在一起，揭示组织的运转方式。图0-4包含了5种此类流程。在某种意义上来说，每一种流程就代表着一个关于组织运转方式的不同理论。图0-4 关于组织运转方式的5种看法（理论）正式权力流
图0-4（a）将组织表示为一个正式权力的体系，正式权力自上而下地流动。我们把组织结构图与主题图叠加在一起。对于组织结构图能否揭示组织的结构，人们颇有争议。尽管大多数组织都认为组织结构图是不可或缺的（倘若有人问起某家组织的结构，对方肯定首先递给他一张组织结构图），但很多组织理论学家认为它并不能反映组织的实际情况。显然，每个组织都有一些重要的权力和沟通关系没有画在结构图上。
不管怎么说，我们不必彻底抛弃组织结构图，只不过应该将它放到具体的背景当中。它有点像地图，如果你要寻找某座城镇及其间的道路，用地图再合适不过了，但它并不能说明该地区的经济或社会关系如何。尽管组织结构图无法揭示非正式关系，但它可以准确地阐明工作的分工情况，使人一眼就能看出： 组织中有哪些职位； 这些职位如何组成各个单位； 正式权力如何在其间流动（实际上就是描述直接监督的应用情况）。受控活动流
图0-4（b）将组织描述为一个由受控流构成的网络——包括贯穿运营核心的生产工作流、沿着管理层级一路向下并对运营核心施加控制的指令流、对于结果的反馈信息流（管理信息系统）、从两侧输入的员工信息和建议流。这幅组织结构图与传统的权威和层级概念相一致，但和上一幅图不一样的是，它更强调标准化而非直接监督。非正式沟通流
图0-4（c）将组织描述为一个非正式沟通的系统，强调的是相互调节的协调作用。实际上，这幅图是一幅社会关系网，出自某社会学研究者，讲的是在一个地方政府中谁和谁进行沟通的情况（出自法伊弗和舍伍德，1960年）。这幅组织示意图表明，组织中存在着非正式的权力中心，非正式的沟通网有时能为权威和监管渠道提供补充信息，有时则绕开了正式管道。这幅图可不像前两幅图那样整整齐齐。工作群集
图0-4（d）将组织描述为一个工作群集的系统。它认为，组织中的人们聚集成同事小组（与层级并无关联，甚至与组织的5个部分也未必有什么关系）以完成工作。每个群集都要处理本层级的相应决策，而与其他群集的联系则相当松散。在前面的第一幅、第二幅图中，组织仿如车床车出来的弹簧那般整齐规矩；而在第三幅图中，组织宛如一块各样果子混在一起的奶油蛋糕。第四幅图与它们都不相同，它介于“整齐”与“散乱”之间，或许类似千层饼吧。图0-4（d）描述的是一个典型的制造企业，其运营核心有三个工作群集——一个负责制造，一个负责装配，还有一个负责运输。在它们之上是生产管理群集，其中包括分析者和一线主管，他们负责生产进度安排、管理工厂的总体状况。再往上是一个新产品群集，包括分析者、业务经理以及支持人员（如研究员等）。此外还有三个群集完全由支持人员组成，分别是工厂食堂、研发部门（与新产品开发群集部分重叠）以及公共关系部门。在最顶端的是连接高级管理者和财务支持人员的财务群集，以及高级分析师的长期规划群集，它连接高级管理者与技术结构。临时决策流程
最后的是图0-4（e），它将组织描述为一个临时决策流程的系统。在这幅图上，我们叠加了一个战略决策从开始到结束的完整流程（当然，和所有的叠加图一样，这幅图也进行了大幅简化）。在点1，销售员遇到了一位客户，这位客户建议他们对产品进行修改。这个建议层层上传（2，3，4），直到最顶端（4）的高级管理者做出决策，下令成立一支由分析者和业务经理组成的工作小组进行调查并提出建议（5，6）。随后，高管层批准引进新产品的建议（7），并付诸实施（8，9）。最后，销售员带着新产品（10）回到客户那里。
现在，我们有了5种关于组织运作方式的示意图或理论，哪一种才是正确的呢？显然，如果割裂来看，哪一幅都不正确。每幅图都严重简化了组织的实际情况，但每幅图中又都蕴涵着一定的真实情况。只有当我们把这些图综合在一起（如图0-5所示），我们才能真正理解组织运转的复杂性。而现在，我们要面对的就是这样的复杂性。图0-5 综合的叠加图：组织的运转
有了这样的认识基础（以5种协调机制作为组织结构的黏合剂，以5个部分构成主题图，以及对组织运转复杂性的认识），我们就可以转入对组织结构的讨论了。我们将从设计参数开始。这些参数就好像操纵杆和旋钮，影响着组织内部的分工和工作的协调方式。
对此，我们将分4章进行讨论。第1章讲述组织内部职位设置的参数，第2章讲述设计组织上层结构的参数，第3章是对上层结构进行充实的参数，第4章是组织决策机制的设计参数（即与分权相关的参数）。
然后我们用一章来论述情景因素，试着把这些设计参数放到相关的背景当中。我们要讨论组织的规模和历史、采用的技术体系、所处的运营环境及其内外的权力关系，以及这些因素对各个设计参数的影响。
接下来我们就进入本书的主体部分：配置方式，这是对前文材料的综合论述。在第6章至第10章，我们将介绍5种基本结构： 简单结构（Simple Structure）：以直接监督为基础，战略高层是最关键的部分。 机械式官僚结构（Machine Bureaucracy）：以工作流程的标准化为基础，技术结构是最关键的部分。 专业式官僚结构（Professional Bureaucracy）：以员工技能的标准化为基础，运营核心是最关键的部分。 事业部制结构（Divisionalized Form）：以工作输出的标准化为基础，中间线是最关键的部分。 变形虫结构（Adhocracy）：以相互调节为基础，支持人员（有时还包括运营核心）是最关键的部分。
本书的第二部分对这几种组织结构分别进行详细介绍，包括设计参数的基本结合、运转方式、适用何种情况、运转中会出现哪些社会和管理问题等。本书的结论解决了前面未能回答的问题：对于卓有成效的组织设计来说，“5”是一个有魔力的数字吗？导读赫伯特·西蒙（Herbert Simon）曾经指出，对于人为发展起来的科学，不管是工程学、医学还是管理学，其精髓都在于设计。设计需要判断力，一种对系统加以改变的能力。对于组织结构来说，设计指的是对分工与协调机制进行调整，从而影响整个组织的运作。接下来的内容将要详细介绍组织结构的关键参数及其调整方式。请思考以下问题： 组织中的一个职位应分配多少任务？这些任务的专业程度怎样？ 每个职位的工作内容分别应达到何种标准化程度？ 每个职位分别需要什么样的技能和知识？ 职位组成单位、小单位组成大单位的基础是什么？ 每个单位的规模应有多大？一个管理者应当管多少人？ 每个职位或单位的工作输出应达到何种标准化程度？ 应建立什么样的机制来促进职位和单位之间的相互调节？ 权力链上业务单位的管理者分别应掌握多少决策权？ 业务经理应当向职能专家和操作者授予多少决策权？
导读中提出的问题即是我们将要讨论的。它们共提出了9个设计参数，亦即组织结构的基本组成部分。这9个参数又大致可分成4组，第1～4章就分别以之作为主题。现将各参数列于表1-1中，并附上引言的相关基本概念。表1-1 设计参数
首先，从具体职位的设计入手。这里起作用的是三个设计参数：工作的专业化、工作行为的规范化以及工作所需要的培训和思想灌输。工作专业化
工作的专业化有两个维度。第一个维度是“宽度”或者叫“范围”，也就是每个工作中包含了多少不同的任务、每个任务的跨度有多大。它存在着两种极端的情况。其一是员工都是万事通，不断地从一个大跨度的任务跳到另一个大跨度的任务；其二则是员工把全部精力都集中在同一个高度专业化的任务上，日复一日、甚至每一分钟都在重复着同样的工作。第二个维度与“深度”相关，即对工作的控制程度。这一维度也存在两个极端。一是员工只管工作，根本不去想为什么要做或者应该怎么做；二是员工在进行工作的同时还自己控制着工作的方方面面。第一个维度可称为水平工作专业化（因为对应的是多种平行的活动），与之相对的是水平工作扩展；第二个维度可称为垂直工作专业化，与之相对的是垂直工作扩展。水平工作专业化管理术语水平工作专业化，是劳动分工的主要形式。在任何一个组织，甚至是任何一种人类活动中，我们都能够看到这种分工形式。
吉利亚克的因纽特人在狩猎海豹时，船上的人手分工为叉鱼手、桨手和舵手。实际上，“劳动分工”一词可以追溯到亚当·斯密撰写《国富论》的18世纪。他举了一个著名的例子：“在制造大头针的过程中，人们注意到劳动分工这一现象。”一个人抽取铁丝，另一个人把它弄直，第三个人把铁丝
截断，第四个人把铁丝磨尖，第五个人把顶部磨平以备配上
头。制作大头针的头又需要两三道不同的工序；安装大头针
的头又是一门手艺了，大头针刷白也是如此；甚至连将大头
针别到纸上也是一门独立的行业。
组织这样进行分工（将工作专业化），其目的在于提高生产力。亚当·斯密指出，在大头针工厂中，如果10个人分工合作，每天每人平均可以生产约4 800枚大头针。“如果他们单打独斗各做各的，也不学习具体的工作环节，那么可能每天每人的平均产量还不到20枚，甚至一枚都不到。”
那么，为什么有了分工，生产力就会出现如此大幅提高呢？斯密提出了三点原因：工人专精一艺，熟能生巧；避免了任务转换所浪费的时间；同时，又因为工作的专业化，摸索出了新的方法和新的机器。实际上这三点原因都指向了同一个关键因素：重复。正是有了重复，专业化和生产力的提高才联系到了一起。水平专业化可以提高工作的重复性，推动标准化的实现。这样可以提高工作成果的一致性，改善生产效率。水平分工还让工人注意力更加集中，从而有助于学习。再者，在专业化条件下还可以根据任务的需要，选择恰当人手。第1章我们讲过，橄榄球队总是让瘦小球员打后卫，大块头上前锋。尤迪也说，吉利亚克的因纽特人总是让最好的桨手坐在船尾，神投手位居船头。垂直工作专业化管理术语垂直工作专业化，把工作的履行与管理分离开来。
教学就是一个很好的例子。不管学生是看辅导书还是逐字逐句地抄写讲义，他们的工作都是垂直专业化的，他们仅仅是被动地学习。相反，当学生做项目时，他们可以控制手中工作的大多数决策，于是他们的工作就出现了垂直方向上的扩展，从被动的响应者转变为积极的参与者。比如说我们在引言中提到的那位馅饼师，他的工作在垂直方向上是高度专业化的（在水平方向上也同样如此）。而要是有人要他烤制一个售价1.5美元的馅饼，或者他有了自己的烤房、可以自行决定做什么东西卖什么价钱，那么他的工作就得到了垂直扩展。
将工作在垂直维度上加以专业化的组织，多有这样的看法：要决定工作该如何做，必须有人从总体上加以把握。尤其对于水平维度上高度专业化的工作，员工的视野狭窄，很难了解自己的工作与别人的工作之间存在什么联系。正是出于这个原因，组织多把工作的控制权交给具有足够视野的管理者，通过直接监督的方式进行协调，或者交给分析者通过标准化方式进行协调。因此，垂直专业化的工作大多是因为它们在水平维度上极为专业化。不过我们很快就会看到，情况也并非总是如此。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]