作者：哈佛商业评论
出版社：浙江出版集团数字传媒有限公司
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哈佛商业评论·在变革时代洞察商业新机遇【精选必读系列】(全6册)试读：
创新的残酷面（《哈佛商业评论》2019年第1期）
开辟式创新（《哈佛商业评论》2019年第2期）
反馈因何失效（《哈佛商业评论》2019年第3期）
危险的年龄歧视（《哈佛商业评论》2019年第4期）
永续连接（《哈佛商业评论》2019年第5期）
时间的幸福值（《哈佛商业评论》2019年第6期）哈佛商业评论2019年第1期：创新的残酷面《哈佛商业评论》中文版 出品2019年第1期卷首语“成功”的代价创新文化为何难以实行？hbrchina.org营销官的工作也要被机器抢走了吗？博 客在优秀员工离职时，如何为团队“打气”为什么有些人比其他人更敬业科技泡沫破灭了？众 说重塑客户服务非洲的商业革命让流程改进效果更持久当你遭遇灵感爆棚的上司抢鲜读如何孕育创新？前 沿理论 企业援助的最佳时机理念回归实践 爱德华多·马丁内斯决策 竞争会提升风险偏好社交媒体 用Twitter打造品牌公司治理 维权投资者有利于股东价值定价 虚假折扣效果超预期人口分析 美国劳动力的老龄化工作生活平衡 长期产假的代价协作 同理心的局限运营 多样化存货能刺激销售营销 升级换代产品的卖点性别研究 女性主导的企业增长快奇思辩 冥想使人没干劲HBRC TIME可口可乐中国：我们在创造不一样的未来实战复盘惠普公司大中华区总裁：让注意力回归客户特别报道数字化转型中的五大陷阱聚光灯反思“效率至上”效率的高昂代价数据显示：成功导致不平等福特汽车公司CEO吉姆·哈克特：“复杂性的成本很难被察觉”对 话百度总裁张亚勤：AI时代，拿了一副好牌特别报道荟同学校：教育的另一种可能特 写创新文化的严峻事实影响力投资的价值如何更好地向决策者解释数据科学全球化4.0：特大组织如何防止规模效应失灵顾客主义：数字化时代的战略逻辑完美世界董事长池宇峰：经营企业重在打造特色制度经 验自管理 你具备会议领导力吗？案例研究 当公司高层内斗● ——专家意见一● ——专家意见二● ——hbr.org 社区网友评论杂谈做模范员工还是完美妈妈？跨界人生好莱坞金牌经纪人迈克尔·奥维兹：与有冲劲的人合作英文摘要版权页卷首语 FROM THE EDITOR“成功”的代价THE PRICE OF “SUCCESS”产品管理副总监埃米莉·奥尼尔（Emily Neville-O ’ Neill）与殷阿笛合影
自亚当·斯密（Adam Smith）特别强调劳动分工的好处后，效率就成了管理学的终极目标。减少浪费和提高生产率的理念推动了工业革命，并开辟了“管理科学”。这门科学认为，效率是竞争优势的核心。“效率至上的信念从来没有被撼动过”，罗杰·马丁（Roger Martin）在本期聚光灯文章中写道。他另提到，如今，“全球所有商学院的课堂上都在推崇”效率。
但如果这一正统理念是错误且危险的呢？马丁指出，效率至上不可避免地造成财富和权力过度集中，失败者人数众多，而相比之下，赢家寥寥无几——不论是企业界，还是整个社会，皆如此。
马丁表示，我们可以不接受这个结果。补救方案是什么呢？企业、政府和教育机构应关注一个对竞争优势并没有最直接影响的因素：复原力。马丁从这一角度给出的两大建议——通过反垄断策略限制公司规模，以及通过贸易壁垒和其他措施增加摩擦，直接挑战了有利于Facebook和亚马逊等平台企业的规则。
马丁构想的关键因素是平衡，既包括效率和复原力之间的平衡，也包括短期现实和长期可持续性目标之间的平衡。当然，理解并实现平衡的能力是卓越领导力的精髓。殷阿笛（ Adi Ignatius ）作者为《哈佛商业评论》英文版总编辑致读者 TO THE READERS创新文化为何难以实行新文化诚然令人向往，许多领导者声称自己知道创新氛围能带来什么，但是，这种文化实际上很难建立和维持。这一点令人创费解。大家都喜欢的、有趣的做法，为什么难以实行？
传统观念认为，创新成功要有包容失败的环境和乐于实验的意愿，这个环境要鼓励员工畅所欲言，鼓励合作和去层级化。其实，这还不够。这些讨人喜欢的特征只是创新的一部分，另外还有一些更难、更无趣的东西会抵消它们。包容失败就要不容忍无能。乐于实验就要有严格的规范。要有心理安全感，就要适应近乎残酷的直白。合作必须与个人责任相平衡。而不分层级的扁平结构需要强大的领导力。想要建立创新文化，必须妥善管理这种两面性造成的矛盾，否则很难成功。
以不容忍无能为例。有风险的创意，最终失败不要紧，但技术平庸、敷衍了事、工作习惯差、管理能力低下就有问题了。无法达到要求的员工要么被解雇，要么换到更符合他们能力的岗位。乔布斯会随便解雇他觉得无法完成任务的员工，这点是出了名的。亚马逊的员工按照活力曲线排位，垫底的人被淘汰。谷歌善待员工的文化很出名，但要在谷歌获得职位的难度也数一数二（每年有200万名申请者竞争5000个职位），而且有一套严格的绩效管理系统，让不达标的人换岗。在皮克斯，无法顺利推进项目的导演会被替换掉。
公司为员工设置高标准，这似乎是理所应当的，但可惜，多数公司在这方面欠考虑。有的公司研发团队十几年都没有发现过新的候选药物，而高层领导却表示：“我们的文化氛围就像一家人。我们不习惯解雇员工。”这种做法在目前很多企业依然被推崇，这也是创新文化无法建立并推进的主要原因。
文化上的转变都很艰难。组织文化就像写明了成员守则的社会契约。领导者要改变组织文化，就像是要打破社会契约。因此自然而然地，组织内部的许多人，特别是目前的既得利益者，会有所抵触。这是本期封面文章《创新文化的严峻事实》一文给领导者们的提醒：建立创新文化中产生的这种矛盾必须妥善管理。作者加里·皮萨诺是哈佛商学院工商管理学Harry E. Figgie Jr.教席教授，他曾在全球各种公司的研讨会上非正式地采访过几百名管理者。他指出，创新文化可能会不稳定，相互制衡的力量容易失衡引起混乱，领导者必须留意任何领域的“过度”迹象，必要时采取行动恢复平衡。《哈佛商业评论》中文版编辑部 hbrchina.orghbrchina.org营销官的工作也要被机器抢走了吗？广告的竞标者在分析是否竞投某些特定的广告印象时，需要面对数量庞大的排列组合，结果量级可能是1的后面加15个零，也就是1000的5次方。这是只有机器才能应付的复杂数据。哈佛商学院教授、大公司和私人股本公司战略顾问杰弗里· 雷罗勒 | 文娱乐及媒体行业掀起收入革命克里斯多夫·沃尔默｜文波纹式营销把握分享经济传播命脉去品牌化：互联网时代品牌营销变革陈歆磊｜文《哈佛商业评论》中文网精彩内容推荐CEO为何在爱好中投入大量时间CEO平均每天拥有约2.1小时的非工作时间，意味着他们可以利用这一时间干任何事情，从简单的休息到积极投身自己的爱好等，而且这一时间甚至可能会零散地分布于一整天当中。用一位CEO的话来说，拥有充满激情的非工作爱好的好处在于，“它会强迫你为它挤时间。”锻造坚毅组织随着现代医学发展，提供优质护理已经变得十分复杂，不管医护人员有多坚毅，也不可能独立完成任务。这就要求医院和医疗系统在个人、团队和机构层面培养坚毅性。自我护理为何成为一种负担我们真的是希望提升健康和幸福感吗？随时关注读者反馈、纠错、互动交流，请联系：010-85657511、hbrchina@hbrchina.org，或通过 @哈佛商业评论 微博账号或微信账号反馈。扫描以下二维码，扫描二维码扫描二维码下载《哈佛商业评论》关注官方微博账号关注官方微信账号中文版APP博客 @HBR在优秀员工离职时如何为团队“打气”利亚妮·戴维（Liane Davey） | 文时青靖 | 编辑到深受爱戴的团队伙伴的辞职信真是太可怕了。此时，作为管理者，你一收定会百感交集，既对团队其他成员可能出现的消极反应诚惶诚恐，又因为要在已经很繁杂的工作日程表上再增加招聘计划一事而感到挫败不已，最糟糕的还有那挥之不去的被抛弃感。像应对其他棘手问题一样，管理者对此事的处理方式影响到的不仅仅是自己。深受爱戴的员工离职，若处理得当，那就只是一块微不足道的小小绊脚石；若处理不当，将可能成为导致整个团队士气走上下坡路的转折点。
先不要急着与任何人分享这则离职消息，而是花点时间充分思考一下你的处理策略。这样做的好处是，当你不得不面对团队其他成员可能作出的任何消极反应时，你自己已经基本整理好了自己的情绪。如果你在焦虑、挫败或是憎恨等负面情绪左右下仓促行事，那么即使你勉力传达一种积极的信息，你的肢体语言还是会不由自主地让那些强烈的消极情绪一览无余。当积极的言辞配上暗藏担忧的体语，这种不协调一定会被团队成员察觉到，他们会根据你的表现而非讲话内容来揣测你的想法。
在仔细斟酌自己的情绪反应后，你可以通过一个系统化的流程将此事件所带来的破坏性控制在最低程度。重视饯行过程
首先帮助大家一道欢送离职者。你可能会希望轻描淡写地处理员工离职事件，以期淡化其消极影响——这是可以理解的，但这样做不大可能管用。失去一个深受爱戴的伙伴势必会给团队带来忧虑甚至伤感。在这个过程中，伤感是人之常情，视而不见意味着硬生生地取消了一个关键环节。淡化离职过程、让离职者悄然离去只会透露出你对团队成员的漠不关心，所以千万不要犯这样的错误。
相反，你应该积极加入饯行的行列，站在前排，对离职者说：“我们会想念你的”；你应该策划一个欢送会，向离职者表达美好祝福，用积极的言辞肯定他对团队做过的贡献；你应该重温一些内部笑话及共同经历，并为此开怀大笑。这样做，不仅会让离职者对团队感觉良好，也会增强团队其他成员之间的凝聚力。
回忆这些往事也将让你展露笑颜，这要远胜于一脸恐慌。你的一脸恐慌可能会让人觉得你心里在想“没有了他我们可怎么办？”或是“万一其他人也跟着离职怎么办？”而这只会让团队氛围变得更为紧张不安，因为大家原本指望能从你这儿获得“定心丸”。离职是件很正常也很自然的事情，你的言辞和体语需要传达出这样的理解与豁达。
离职者欢送会结束后，你可以诚挚邀请离职者顺便帮个忙——请他坦率地告诉你，你需要从他的离职案例中得到什么启示。即使你的公司有正式的第三方离职面谈流程，你依然可以以自己的身份去做离职面谈。请他直言相谏，留下宝贵的意见和建议，使你和团队在未来做得更好。认真准备你的提问，进入虚心接受批评的状态。发起深层次沟通
你需要为面谈设计出高水平的问题并准备好一些关键提示语，以便进入深层次沟通，否则你可能只得到蜻蜓点水式的回答——如“新工作给的报酬更高”和“这是一个我无法拒绝的机会”。你需要确定最初是哪些因素使得离职者接了招聘人员的电话。你可以委婉地问：“你有什么好的建议帮助我不再让你这样的优秀伙伴被招聘人员的电话挖走吗？”“还有哪些事是我需要注意的呢？”“我需要做些什么来改善团队的工作体验呢？”这些一般化而不太涉及个人的问题也许会让离职者更愿意分享那些触及本质的逆耳忠言。
你还可以就你无法控制的事情寻求反馈，如，“公司管理层还需听取哪些意见反馈？”“哪些因素能够让团队成员获得更好的工作体验？”整个面谈过程中，你自己应该尽量少发言，你的重点应该是提出一些高水平的问题，然后认真、客观地倾听。
离职面谈结束后，你的脑中会充斥着各种强烈而有时又会是相互矛盾的想法和心情。你可以用一个晚上的时间好好消化，第二天再着手将某些富有见地的想法付诸行动。首先你得“硬着头皮”找团队成员谈心，不管是一对一的交谈还是团队会议，你们要针对任何有价值的主题进行深入探讨。你可以开诚布公地谈谈你的设想，让大家对你的思路进行梳理、提炼、验证，甚至提出质疑。
例如，你可以说，“我渐渐明白了，最大的问题不是工作量，而是把握不住工作重点，你觉得呢？我说对了没有，或者只说对了一半？”这种形成和检验设想的过程不仅仅能帮助你有的放矢地做出改变，也会帮助你增强与团队其他成员的连接。了解他们的真实感受
在倾听回答时，你需要深入揣摩他们与你分享的事实和信息。认真观察倾听他们的感受，了解他们重视的东西。注意他们语气的变化，例如“我们总这样做”或“我们从不那样做”这样的强烈措辞往往表明他们很沮丧或很生气；相反，“我猜我们……”或“我想我们有时或许……”这样的委婉语气则暗示他们可能感到犹豫或无能为力。同时还要关注他们的肢体语言传达的信息，当你注意到某个情绪反应，可以追问一些问题来帮助你了解他们的真实感受。
试着通过这类对话去辨别这起离职事件仅仅是个孤立事件还是一个恶性循环的开端。对潜在的整改持开放态度，并倡导其他利益相关者也作出一些利于团队优化的积极改变。
在离职面谈以及与同事检测自己设想的过程中获得的洞见诚然是极其珍贵的，但要切记提升团队士气的最重要方式是让团队致力于有意义的工作。在管理重点上加倍投入，确保每个人都明确你的期望，尤其是有关团队的最高（及最低）优先级事项。坦率的对话能够让团队成员觉得自己拥有必要的技能和资源将工作干好。同时，要更加注重反馈、指导和庆功，这将激励他们持续保持积极、敬业的状态。
如果团队出现了问题而你一无所知或刻意忽视，你也许要在失去一位深受爱戴的团队成员时才会意识到问题的严重性。你需要整理好自己的情绪，然后为团队建设开启一个良性循环。具体而言，你需要欢送离职员工，通过离职面谈寻求坦诚的反馈，形成并检验旨在改善团队环境的设想，然后作出有意义的改变，让团队成员感到存在感和价值感。如果能借机全面提升团队的精气神，那么失去一名团队成员最终只是付出相对较小的代价。利亚妮·戴维是3COze公司的联合创始人，著有《团队领航：团队成长、协作、执行》(You First： Inspire Your Team to Grow Up, Get Along, and Get Stuff Done)一书，也是《领导力解决方案：跨越领导力鸿沟之路》(Leadership Solutions： The Pathway to Bridge the Leadership Gap) 的共同作者。博客 @HBR为什么有些人比其他人更敬业托马斯·卡莫洛 - 普雷姆兹克（Tomas Chamorro-Premuzic）刘易斯·加拉德（Lewis Garrad）迪迪埃·埃尔津加（Didier Elzinga） | 文时青靖 | 编辑多数人都希望找到一份工作、一个老板、一个可以让他们投身其中的职大场，以及让他们有使命感的职业。这一理想在史蒂夫·乔布斯的名言中得到了体现：“工作将占据你人生的很大一部分，唯有从事你相信是卓越的工作，方能给你带来真正的满足感。而从事一份卓越工作的唯一方法，就是去热爱这份工作。”不出所料的是，世界大型企业研究会（Conference Board）最近的一份报告显示，96%的员工都积极努力保持高水平的敬业度，即便他们中的许多人难以成功。
同样道理，科学证据清楚地表明，一个组织要获得成功，很少能有什么东西比拥有一支高度敬业的员工队伍更为重要。当员工全身心投入工作时，他们会表现出极高的热情、精力和动力，从而转化为更高水平的业绩、创造力和生产力。这不仅意味着公司将收获更高的收入和利润，而且还意味着员工更高的身心健康水平。相比之下，低敬业度会导致职业倦怠、更高的离职率以及具有反生产力效应的职场行为，如霸凌、骚扰和欺诈等。
因此，为确定敬业度的关键决定因素而开展的研究层出不穷也就不足为奇了。为什么有些人比其他人更敬业——因为工作而更兴奋、更有冲劲、更充满活力？传统研究的关注焦点是敬业度的环境或外部驱动因素，例如工作本身的特点、组织文化或领导者的素质等。虽然并不存在可以提高员工敬业度的通用公式，但一般而言，当个人被赋能以取得超出自身预期且富有意义的业绩、感受到与他人的连接，以及在公平、道德且富有回报的环境中为他人效力时（而不是处于持续的压力源之下），他们会对工作怀有更大热情。
但是，尽管敬业度的这些环境驱动因素很重要，人们对工作、老板以及所在职场的看法也可能因为自身的性格特征而异。事实上，在业界开始讨论“员工敬业”的必要性之前，许多高管似乎早把驱动力视为个人带到工作岗位上的一种要件——这是他们所雇员工的一大个性特点。即使在工作情形几乎完全相同的情况下（例如为同一家公司、团队和老板效力），两个人的敬业度可能因为个性不一样而大相径庭。同样道理，那些不论身处何种境况始终能表现出勃勃雄心、旺盛精力和奉献精神的员工总是会有市场需求。
这提出了一个显而易见但鲜有讨论的问题，即：多少敬业度实际是由个性决定的？最近的一项元分析报告提供了一些急需的、基于数据的答案。在这项令人印象深刻的研究综合了来自114项独立员工调查的数据，其涵盖来自多个国家的近4.5万名受访者，并且这些调查大多是已发表的、符合同行评审期刊出版标准的学术研究。研究人员开展这项综合研究的初衷是测算人们因性格特征而在敬业度上表现出的差异程度。为了更形象地说明这一点，不妨想象一下有位朋友告诉你她有多么讨厌自己的工作。而根据你对她的了解程度，你可能会怀疑她的观点到底是真实地反映了她那令人可怕的工作，还是反映出了你这位朋友的悲观性格。再举个例子，当你在Tripadvisor、亚马逊或者IMDB网站上浏览人们对酒店/商品/电影的评价时：相关评价在多大程度上传达了被评价对象的信息，而不是评价者的性格特点？即便只用直觉去判断，我们应该都能明确这种评价通常是评价者和评价对象这两者的糅合，而这也适用于人们对自身工作和职业的评价。
虽然报告作者只研究了性格对敬业度的影响（没有考虑已知的环境影响），但他们得出的结论却相当惊人：敬业度差异性的近50%可以通过人的个性来预测。具体而言是四个性格特征：正面情感、积极性、责任心和外向性。结合起来，这些性格特征代表了情商和逆商的一些核心要素。换句话说，那些积极、乐观、勤奋和外向的人倾向于表现出更高的敬业度。他们更有可能以富有精力和热情的面貌投入本职工作。
因此，如果企业想要一支高度敬业的员工队伍，也许最好的选择就是聘请那些具有“敬业”性格的人？我们最近梳理分析的研究表明，与任何设计用于提升领导力或为人们创造完美工作的干预措施相比，这样做确实会更有助于提高员工敬业度（通过访谈调查衡量）。虽然这种做法对于高管来说可能看上去很富有吸引力（特别是如果他们希望把敬业度单方面地归结为员工自身的问题），但是企业需要考虑四种重要的负面影响：
首先，面对不良或不称职管理层的更强逆商的确可能有益于个体员工的身心健康，但这可能不利于整个组织的绩效。沮丧的员工往往是一种预警信号，说明有更广泛的管理层和领导层问题亟待解决。如果领导者将员工的乐观态度和逆商变成关键的招聘标准，那么利用员工反馈信号来发现和解决领导力或企业文化问题会变得更加困难。这好比餐馆老板说：“我将通过确保用餐者的更低标准来提高本店的评价，而不是去努力提供更好的食材或改善服务！虽然这可能会提高顾客的满意度评价”，但肯定不会提高餐馆的质量。换句话说，在身边聘用更有可能给你积极和乐观反馈的员工并不会让你更胜任自己的工作。
其次，正如此项元研究的数据所清楚地表明的那样，至少有一半的敬业度仍然来自关于员工工作的环境因素——所在工作单位的员工共同面临的问题或经历。因此，虽然一个员工的意见可能会因为个人的性格而严重偏向，但是集体观点（如组织调查中经常捕获的观点）更能代表人们在工作中所面临的共同问题和挑战。这很重要，因为组织实际上并不仅仅是个人的集合——他们是具有共同身份、标准和使命的协同作战团队。因此，敬业度代表了一个组织为其工作人员提供的“文化增值”——塑造他们个人偏好和风格之外的精力、行为和态度。忽视这一点并不是缔造良好领导力的有效策略，并且会导致管理层将富有价值的绩效驱动因素排除在决策之外。
第三，组织中最有创造力的人很可能比其他人更愤世嫉俗、更具怀疑精神、更难以取悦。许多创新者也往往不服权威并具有挑战现状的倾向。这使他们更有可能吐槽管理不善和效率低下等问题，并使他们更有可能表现出不敬业。将这些人边缘化或筛选排除在外可能看上去是提高员工敬业度的捷径，但在大多数组织中，这些人是创造性能量和创业精神的重要来源，而从那些对现状自然满意的人那里获得创造性能量和创业精神要更难。在某种程度上，所有创新都源于对现状不满意的人——他们会想方设法改变现状。即便雇用具有高敬业性格的人确实能提高组织绩效水平（并减少不良后果），但排除那些通常更难取悦且一般不那么热情的人涉及很大的公平和道德问题，尤其是在他们也像任何其他人一样胜任自己工作的情况下。
最后，任何有价值的东西通常都是团队而不是个人表现的结果，而伟大的团队不是由相同的人组成的，而是由互补的人组成的。如果企业想要员工的认知多样性——思维、情感和行动上的多样性，那么具有不同个性的团队成员是不可或缺的。这意味着适合各种团队角色的各种性格组合——让一些天生具有主动性、外向性和积极性的人与一些可能性格恰恰相左的人一起协作。这么做的影响是明确的：如果提高员工敬业度的策略是只雇用那些具有更易“敬业”性格的人，企业最终将面临低水平的员工认知多样性，而这比低水平的人员背景多样性更不利于业绩和生产率（尽管我们认为应该同时提高这两种类型的多样性）。
因此，如果企业想真正了解组织中的敬业度，那么高管们既需要了解员工是什么性格的人，也需要了解他们对自身工作的看法。换句话说，更多针对员工性格的绩效校准是有必要的。例如，如果领导的团队总体上是刻薄或消极的，高管可以从性格的视角看待敬业度数据，从而更有助于直击真正影响团队绩效的问题。
这也开辟了一种新的机会：思考如何使用敬业度数据来鼓励员工更好地了解他们自己对工作的看法，让他们更灵活地发挥主人翁精神，并想方设法做出业绩。在最近的一项研究中，研究人员发现，40%的管理者认为情商和自我意识是影响员工是否主动为自己的敬业度负责的最重要因素。如果能够将我们对敬业度的认知与我们对员工性格的了解相结合，那么我们就可以帮助每个人更有效地在组织现实中游刃有余，从而为所有人打造更好、更有效的工作单位。托马斯·卡莫洛-普雷姆兹克是万宝盛华集团的首席人才科学家，伦敦大学学院和哥伦比亚大学的商业心理学教授，以及哈佛大学创业金融实验室的研究员，所著《为什么有那么多没能力的男性成为领导者？（以及问题解决方案）》[Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders？ (And How to Fix It) ]一书即将出版。刘易斯·加拉德是特许组织心理学家，员工研究专业机构Mercer|Sirota的增长型市场研究负责人。他专注于员工态度研究计划、人才评估以及绩效干预的设计和部署。迪迪埃·埃尔津加是Culture Amp的首席执行官兼创始人。该公司运营一体化的员工反馈和分析平台，是澳大利亚发展最快的科技创业公司之一，在墨尔本、旧金山、纽约和伦敦设有办事处。他在文化和创造力领域广泛演讲。他曾任Rising Sun Pictures（好莱坞著名的视觉效果公司）CEO、技术学院奖获得者Rising Sun Research的创始人以及澳大利亚旅游局的非执行董事。他目前还担任Atlassian Foundation和The Alfred Research Foundation这两家基金会的非执行董事。博客 @HBR科技泡沫破灭了？魏松祥 | 文刘铮筝 | 编辑20多年的连续创业生涯中，从 WebEx、盛维、腾展科技，到TOP Network，我在“有幸”经历了两次巨大的科技行业泡沫——20世纪90年代末的互联网泡沫和去年的区块链泡沫。这两个泡沫很快破灭，但商业机遇并未流失。从宏观历史时间线来看，每一波伟大技术浪潮的出现，必然会在资本的狂热和炒作中产生泡沫。泡沫注定会破灭，但很多伟大的科技公司在之后的废墟中顽强成长起来，亚马逊、谷歌、阿里巴巴、腾讯都是如此。
2018年见证了众多热门科技创业故事的兴起，震荡与破灭。共享单车项目或是被巨头低价收购，或是面临国内资金链断裂难以为继、海外扩张受阻的两难境地。人工智能尚未在传统制造业、服务业内落地，硅谷大咖们失望地发现AI在许多应用上表现不及格，一些人甚至笑称其为“人工智障”。呼声最高的区块链与加密货币领域更是坐上了从巅峰到低谷的过山车。比特币牛市时期，区块链项目接连上交易所发行代币，私募与风头争抢区块链项目的币权配额。根据普华永道披露的最新报告，仅是前五个月内就有537个初始代币发行（ICO）项目完成，融资总额达137亿美元，超过了2018年以前所有ICO的募资总额。
可滑铁卢很快就来临了。11月，比特币价盘中一度跌破3500美元，不复2017年年底飙至近2万美元的荣光。自ICO这一新型募资方式诞生以来，近3500个ICO项目约七成胎死腹中或进展受阻。许多项目一上ICO交易所发币，三个月内币价就几乎归零。2018年5月底，中国信通院专家曾表示，目前全球有8万多个区块链项目，其中92%无人维护，平均寿命只有1.22年。代币熊市之下是创业团队的混乱，有的项目CEO、CTO接连离职，甚至出现项目投资人联名撰写“维权白皮书”，控诉团队在ICO后高位套现的怪事。
对科技的非理性预期。是互联网、人工智能或者区块链科技本身存在问题吗？答案并非如此。20年后的我们都切身体会到，互联网最终会落地变成巨大的生产力，产生前所未有的经济价值与社会价值。与20年前的泡沫相似，当下科技创投领域的泡沫根源不在于技术，而在于投资者的非理性预期与不符合项目实际的估值模式。
在互联网泡沫时期，许多公司用网站页面浏览量为公司估值。虽然这种新估值模型有一定的历史合理性，但是当时许多投资人和证券分析师彻底无视市盈率等传统估值指标，不去思考网站本身能为消费者带来多少实际价值，导致许多公司在建立成熟的商业模式之前就已被炒作成热门概念。而当股票抛售解禁，越来越多投资者发现高估值掩盖下的项目空洞，接盘者越来越少，泡沫便不可避免地破灭了。相似的是，当下许多共享类创投项目并未摸索出有别于租赁的新商业模式，却通过概念包装吸收多轮投资，大量资金已经在价格战中烧光，但盈利的许诺依旧是空头支票。
正如曾经的互联网有潜力革新传统行业，分布式记账、去中心化、无记名的区块链有潜力颠覆当前的互联网行业。区块链与加密货币相结合能够建立新型“通证经济”(Token Economics)——区块链上的用户可以通过使用去中心化的app获得代币(Token)奖励，比如，区块链上的“微信”用户发一条信息，就能收获一定量的代币。这种模式能够打破传统的利益分配结构，把消费者从“韭菜”变成真正的受益者。
区块链泡沫的成因。通证经济实现的前提是，区块链上必须有足够多使用代币的用户。然而目前加密货币的用户渗透率过低，剑桥大学研究数据显示，加密货币钱包的活跃用户数估计仅有290万到580万 。这意味着许多新兴的区块链平台无法吸引足够的用户和开发者，导致将区块链与游戏、金融、支付、广告等依赖规模化经营的商业模式结合的代币经济在目前只是空想。
项目方在画大饼，投机者也乐于吸一口空气。比特币牛市期间，许多区块链投资人对代币的市场过于乐观，纷纷打起以折扣价拿私募配额，在ICO后高价抛售变现的如意算盘，却忽略了众多项目根本没有实际用户。加之监管、审计制度的缺位，有的项目从刚写好白皮书到上交易所的过程甚至只用了三个月，然而庆祝的香槟酒瓶口凉气还未散尽，破发的结局就到来了。
这些科技泡沫的破裂并非毁灭性打击，反而清除了行业噪声，给项目方和投资者们带来了建设性的信号。谷歌、亚马逊等公司在第一次互联网泡沫中得以脱颖而出，逐渐站稳脚跟实现盈利。泡沫破裂后，许多项目价值归零，但也获得了从零开始创造新价值的机遇。
回归商业本质。因泡沫破灭而受挫的科技创业项目此刻应当摒弃炒作，关注产品形态、用户需求和商业模式。项目方应当拿起曾经仓促写就的白皮书，重新评估自己许诺的产品在技术上是否可行，进一步思考用户的真实需求是什么，并及时根据用户的使用习惯来调整、完善产品形态。2018年11月初，消费链（CDC）确认团队解散，仓促收场。该项目希望以去中心化的方式存储消费数据，曾上线一个让用户上传消费小票照片以获取代币奖励的产品。然而普通消费者是否愿意上传小票，项目方是否能以合理的成本教育消费者形成向区块链上传小票的习惯，消费链并没有给出满意的答案。但这是否代表消费链的思路一定就是错的呢？不一定。在传统创业模式中，团队会反复打磨产品形态与落地场景直至成功，而大部分区块链项目一有困难就先撤退了。除了产品本身，项目方还应当关注团队建设，在管理上精细化运作，打造一支在熊市中也能作战，甚至更能作战的队伍。
泡沫破裂给了一些项目重新从零出发的机会，也让一些已完成从零到一的转变的项目脱颖而出。目前，除了IBM等领跑区块链行业的巨头之外，一些已拥有可行商业模式，并有坚实用户基础的中型互联网公司正在将项目转移到区块链平台上。以聚焦用区块链承载通信业务的TOP Network为例，在进军区块链行业之前，公司已经开发了三款通信应用，吸引了近5000万的用户。这些用户将被全部迁移到一个新的区块链平台上，这意味着从第一天起，TOP Network的区块链上每一秒就能产生超过十万的交易量，根本就不存在当下区块链项目落地难的问题。对于这样的科技项目，泡沫破灭非但不是障碍，反而在熊市中推动着它们的发展。魏松祥是国际通信行业连续创业家，TOP Network创始人。众说 | Interaction重塑客户服务马修·迪克逊（Matthew Dixon），《哈佛商业评论》2018年
强调知识型工作的客服组织，核心功能依然是处理顾客碰到的问题。来看看T-Mobile客服部门何以创下质量和效率新高。
客户服务和净推荐值是品牌渐进式增长的关键，却不是攸关存亡的问题。零售巨头沃尔玛，每天有大量顾客互动，却一直在所有顾客服务排行榜上垫底，而公司近年来却一直在增长。因此问题应该是，客户服务有多大的影响。其他一些例子比如星巴克、Panera面包乃至Chic-Fil-A，有些公司以顾客服务和商品相得益彰著称。这些连锁店的增长，主要原因并不是顾客服务，而是产品本身。去过苹果店的人都知道，清晰写明的安全问题和保修问题，门店店员乃至企业都不能改写。苹果6系列存在已知的产品设计问题，但公司没有承认，所以不必召回产品。因此，顾客服务和净推荐值是很好的指标，但必须有好的产品做支撑。
我喜欢文章里T-Mobile的例子，像“维珍”品牌一样，它已经开创了强有力的文化。这是因为领导者有远见，不只着手改变顾客服务，也会对产品及服务下功夫。所以问题仍然是，要关注商品本身，还是关注服务？正确答案是两方都要兼顾，要真正做到是很难的，需要审慎分析。好文章！——努尔·安瓦尔读者
我正好是在T-Mobile易主时开始用它的，所以感受到了它在客户服务方面的积极变化。其实这篇文章回答了我在跟他们的客服部门打交道时的几个疑惑。我和多数顾客一样，只希望能享受服务商承诺的价格和服务。最初服务商的承诺是在欧洲各地都能享受无线高速网络，然而实际网络性能很差。当时一个客服代表说，如果公司向答应过的所有顾客都提供无线高速网络，那就赚不到钱了。但我跟他们聊过几次之后就有了改变。客服代表间显然有沟通，而且没过多久我就获得了应有的服务。他们甚至还打电话来道歉，确保我能享用无线高速网络，并取消了早先的一部分费用。这不是偶然，后来另一件事情也是这样解决的。
补充说明一下，T-Mobile是我的一个朋友推荐给我的，之后我又推荐给了三个人，现在他们都用T-Mobile。顾客会自发向别人推荐。我们只想要事先承诺的服务。公司最大的浪费就是让原有客户愤怒地离开。而如果对我好一点，再给我一点实惠，就推广成本而言，这绝对超值。——唐纳德·贾德森读者众说 | Interaction非洲的商业革命阿查·莱凯（Acha Leke）、萨夫·耶博阿-阿曼夸（Saf Yeboah-Amankwah），《哈佛商业评论》2018年11月刊
基础设施差、人员受教育程度低，并未阻止众多企业在非洲这片大陆上的创新脚步。集中在六大领域的商业创新让这片古老的大陆迸发出勃勃生机。读完本文，或许你能从中获得些许启发，学会如何在条件艰苦、资源匮乏的情况下，利用技术和创意实现商业突破。
非洲是下一个创新前沿。我们看到各方向非洲大量投资，特别是中国看到了非洲和东南亚的潜力。非洲的移动支付或其他网银服务成为模板，其他地区纷纷效仿。感谢作者介绍了这么多实验和创新机会。还有一个没提到的领域是医疗。非洲正在成为医疗创新、远程医疗、人口健康提升等多个领域的中心。盖茨基金会（Gates foundation）支持这一区域的创新机会。许多公司需要在非洲的社会挑战之外看到它在商业方面的机遇。——努尔·卡迪尔读者
好文章。我们在非洲31个国家做过支持中小企业生态系统的强化工作，可以验证这篇文章提出的观点。这项工作需要企业和政府等重要利益相关者参与，因此我了解了很多以前不知道的非洲企业巨头，对非洲这片“黑土地”有了全新的认识。——约克·祖基读者众说 | Interaction让流程改进效果更持久马蒂亚斯·霍尔维格（Matthias Holweg）、布拉德·斯塔茨（Brad Staats）、大卫·厄普顿（David M. Upton），《哈佛商业评论》2018年11月刊
很多改进计划很快取得成果，但会逐渐倒退。
我喜欢这篇文章。我是在金融业开始职场生涯的，在这个行业工作过20多年，因此对文中银行无穷无尽开展改进项目这点很有感触。文章提供的数据也很有启发性。但我认为，作者提出的关于保持改进效果的三项建议，明显遗漏了一个关键点：评价标准。用埃利亚胡·哥德拉特（Eliyahu Goldratt）的话来说就是，“告诉我你用什么标准评价我，我就告诉你我会怎么表现”。和很多行业一样，银行业的评价指标集中在销售和服务上。但由于效率对这两方面影响巨大，所以为提升改进效果的持久度，在设计改进项目时包含效率指标是必然的。这样做带来的额外好处，可能是销售和服务满意度的提升。——凯伦·采格勒读者众说 | Interaction当你遭遇灵感爆棚的上司伊丽莎白·桑德斯（Elizabeth Grace Saunders），《哈佛商业评论》2018年11月29日微信文章《有一个灵感爆棚的上司，你很幸运，也很不幸》
富有远见的上司可以让工作变得新颖有趣。但是，当你实在没有办法紧跟他们所有的新想法时，这样的上司也会让你感到压力很大。
领导提出的新想法对下属来说最重要的是能够让领导的想法变为现实，付诸实践。但是在执行领导想法的过程中，我们还需要去合理判断想法的可行性，多维度去分析，判断该想法与公司发展战略是否一致，能否为公司、为产品带来有效的贡献和收益。也许有些想法真的是领导的灵光一现，合理判断出想法所归类的属性，给予想法一定的优先级，然后再去执行。当然，在执行过程中也需要时刻关注外部发展情况，紧跟外部变化时刻做出调整，以防闭门造车。
有个有想法的领导是一件幸福的事情，这些想法能够帮你扩散你自己的思维，使自己提升，有助于自己的发展，但是也切记不要一切都听领导的，你要有自己的判断力。否则，长此以往你可能会变成一个执行机器，丢失自己的思考能力。执行重要，但是多维度分析思考同样重要。——Superblack
这简直就是在描述我之前的领导嘛！我常常在睡前刷朋友圈的时候，接到领导转过来的微信，并附言“这篇文章有值得借鉴的地方”。虽然我特别理解他是一位“夜间灵感爆棚”的人，但也让我受到很大的困扰。文章中提到的观点对我都很有帮助。我正是逐渐从调整对等关系中减轻了心理负担，而且创意型的老板真的就是爱分享。——圆圆滚滚读者抢鲜读COMING SOON*具体内容请以最终出版为准。2019年2月刊特写如何孕育创新？如何孕育创新？
如今，各类公司都深受渐进式思维之害。尽管渐进式创新在增长型业务组合中占有一席之地，但不足以支撑公司的长期发展。那是什么限制了创新呢？有人会禁不住将矛头指向科技、竞争和监管，但攻克这些障碍其实比我们想象的要容易得多。真正阻碍我们的是偏见，它们扭曲我们的认知，遮挡我们看到可能性的视线。认知科学家们已经在试图破解人类的偏见和“可预测的不理智”行为方式。在经济学、市场营销和策略制定等领域，更基于人类行为学的认知方式已经颠覆了原来占支配地位的认知范式。但行为学革命尚未在创新领域大行其道。
在考虑开拓新的收入增长点时，我们大多数人都会陷入各种可能强化偏见的认知陷阱，即研究人员口中的“局部搜索”：熟悉度偏误（高估已知事物的倾向）和确认偏误（将新信息视为现有认知之证据的倾向）。所以，我们只能看到与现状有关的机会，而看不到更有价值的远景机会。[特写]除了裁员还有什么好办法吗？
在电商时代，为生存而战的实体零售商正采取一种古老的策略：裁员节流。不仅薪资被削减，员工培训预算也大幅降低。人手不足及员工培训不到位从来都不是什么好事，如今尤其糟糕，因为这夺走了传统零售商相较于电商的最大优势：顾客可以与真人店员进行面对面的交流。这个问题的根本原因在于，零售商一直没有找到科学严谨的方式来确定每个门店的最佳员工数量及培训水平。[特写]挖掘企业品牌内涵
各大公司通常对旗下产品品牌有着清晰的定义，但如果谈到企业品牌，许多公司就没那么笃定了。母公司的名称究竟代表了什么？企业品牌名在市场上以及公司内部是如何被看待并加以利用的？清晰的形象定位就像北极星一样能为公司指明方向、明确目标。它能增强具体产品和子品牌的地位，帮助聘用并留住员工，在公司出现危机时提供声誉担保。反之，无法确定清晰的企业品牌形象并予以坚定维护，久而久之会让公司受到公众诟病，在市场竞争中处于劣势。前沿 Idea Watch理论企业援助的最佳时机GIVING AFTER DISASTERS王晨 | 译 蒋荟蓉 | 校 万艳 | 编辑声誉良好的公司在灾害发生后带头援助，将会受益；其他公司只有跟随这样的公司进行相似援助才会受益。此外，在受灾地区有根基和业务的企业，援助效果更好。年来，飓风、海啸、地震、山火等自然灾害明显更加频繁，且破坏力增强。全球自然灾害造成的损失显著上升，剔除通胀因近素后，2011年到2015年的损失均值是1980年到1985年的四倍。受波及的人数也在增加，近年时常高达3亿人以上。然而，政府、非营利组织、NGO等传统援助机构，却无法充分提供灾后恢复所需资金。
企业则开始加入援助者的行列。2000年，全球最大的3000家公司中，提供灾害援助的不到1/3，2015年则超过90%，且平均捐赠数额增长10倍。美国最大的500家公司提供灾害援助的比例，从1990年的不到20%上升到2014年的超过95%。
面对这一趋势，研究者主要关注两个明显的问题：提供援助的企业是否有必要与受灾地区有关联且熟悉当地情况？如果在这方面增加投入，企业及其股东是否会受益？
乔治·华盛顿大学路易斯·巴莱斯特罗斯（Luis Ballesteros）团队进行的两项研究，分析了2003年到2013年企业自然灾害援助的所有数据。研究者排除了饥荒和炎热等长周期问题，聚焦于突发灾害。他们利用保险数据等信息，统计每次灾害造成的人身和经济损失、援助到位的速度，以及灾区恢复所用时间。
在第一项研究中，研究团队分析企业捐赠对受灾地区的援助效果。研究者假设：灾害发生后，在当地有根基且熟悉情况的公司反应速度较快；如果提供援助的主要是这类企业，灾区的长期恢复情况较好。这一假设的逻辑不仅考虑到企业对当地的熟悉度；更重要的是，为尽快恢复正常经营，这类企业有动机参与当地基础设施重建和社会秩序恢复。另一个假设是，如果企业动用与日常运营相关的资源（如矿业公司提供掘土设备，或运输公司提供物流支持），援助效果会比仅仅写支票更快更好。
为验证假设，研究团队两两对比不同国家的情况，每对国家的客观属性和受灾情况相似，但接受援助的程度和性质不同：一个以本地企业的实物捐赠为主，另一个以外部企业的现金捐赠为主。研究者分析了影响援助到位速度的因素，包括国家经济规模、受灾严重程度（包括人员伤亡等损失），以及新闻报道的密集度。对于灾后恢复情况，研究者根据联合国人类发展指数进行评估。
结果显示，以本地企业援助为主的国家，援助到位更快；本地企业援助占比超过44%的国家，10年后的恢复水平高出145%；以企业围绕核心业务进行捐助为主的国家，援助到位更快且恢复程度更高。
在第二项研究中，研究团队分析了企业通过援助得到的回报。首先，研究者发现，带头实施援助的公司对其他公司有显著影响：在89%的案例中，无论市值、市场占有率和财务表现有多大差异，各公司捐赠数额相差无几。例如，2010年智利大地震发生几小时后，跨国矿业公司英美资源集团即承诺捐款1000万美元，三家主要竞争者在此后几天内也捐出同样数额。“灾难发生时的不确定性太大，企业都争相响应。”研究团队成员、宾夕法尼亚大学教授泰勒·莱（Tyler Wry）在解释这种跟随行为时说。
为分析援助对经营的影响，研究者对比了企业在受灾地区的实际营收与灾害发生前的预期营收，发现企业声誉（以灾害发生一年前和一年后的媒体报道衡量）是一个重要影响因素。在这一点上，带头实施援助的企业对跟随者也有重大影响。“无论捐赠数额多少，声誉良好的带头者和跟随者都会受益，”研究者写道，“相比之下，声誉较差的带头者和跟随者会遭受损失。”研究者还发现，无论受灾地区的需求还是援助企业的能力，与捐赠行为的反响都没有多大关系。“无论捐赠数额如何，都会有带头者和跟随者受益，而有些企业则遭受损失，”研究者写道，“实际上，承诺进行援助后，我们数据库中超过半数公司在灾区的营收下降，且无法仅以灾害影响解释。”他们还认为，在声誉较差的公司带头实施援助后，其他公司如果采取不同的援助行动，将可能受益。
在实践层面，本项研究传达的信息十分清晰。声誉良好的公司在灾害发生后带头援助，将会受益；其他公司只有跟随这样的公司进行相似援助才会受益。此外，企业与灾区的联系至关重要。“在当地有根基和业务的企业，援助效果更好。”研究团队成员、宾夕法尼亚大学研究员迈克尔·尤西姆（Michael Useem）说。
本项研究在更广泛的社会层面也有重要启示：经济欠发达地区缺少有实力的企业，灾害发生时很难得到大规模的企业援助，因此政府、NGO和非营利组织应准备好承担更大责任。关于本研究 路易斯·巴莱斯特罗斯（Luis Ballesteros）、迈克尔·尤西姆（Michael Useem）、泰勒·莱（Tyler Wry）：《企业灾害援助研究》[“Masters of Disasters? An Empirical Analysis of How Societies Benefit from Corporate Disaster Aid”，《管理学会》（Academy of Management Journal），2017年]，《企业非市场行为回报研究》（“Halos or Horns? Reputation and the Contingent Financial Returns to Non-Market Behavior”，工作论文）前沿 Idea Watch理念回归实践爱德华多·马丁内斯
灾害发生后，灾区急需食品、水、药品等物资，因此物流是最重要的事情之一。UPS利用自身专业能力成为这方面的领导者，经常因在全球各地的贡献受到表彰。爱德华多·马丁内斯（Eduardo Martinez）是UPS基金会总裁、UPS多元化事务负责人，他接受《哈佛商业评论》采访，介绍公司如何将其工作的价值最大化。
UPS从多年的灾害应对工作中学到了什么？
我们不仅关注灾情处置，也关注事前预案、危机后恢复和供应链物流。我们需要利用自身优势制造乘数效应。这项工作并非危机发生时的临时反应，而需要我们始终投入资金和专业能力。
UPS是一家物流公司，自然有明显优势。如果是金融或咨询公司，它们能做什么？
私营企业都可以助一臂之力。人道主义援助机构需要咨询服务和技术支持。高风险行业的企业则需要提高复原力。飓风“桑迪”之后，纽约市的一项研究发现，30%到40%受波及的中小企业未能恢复经营。有些社区任命了“复原力事务官”，负责协调各方资源，帮助企业渡过难关。私营企业可以参与到这项事业中，帮助小公司培养复原力。
会有帮倒忙的情况吗？
这是个经典问题。海地大地震后，我们接到一个跨国公司客户的电话，说想捐赠电热毯——要知道那是热带的七月。每次接到企业电话说想捐赠物资，我们都会说“谢谢，稍等，咱们先问问一线的人”。如果对方的东西用不上，我们会说明需要哪些东西，比如水、帐篷、照明设备等。通过这种管理方式，我们让供应链保持畅通。
想要帮忙的公司还应该注意什么？
并非每次灾害都是全球性的，我们的很多工作都是调动灾区本地的资源。最近印度洪灾严重，但没得到什么国际关注；埃博拉疫情再次爆发；加州山火并不总上新闻。无论事情是否成为焦点，我们都努力跟进全球各地的灾情。
科技是否改变了你们应对灾害的方式？
科技让我们的工作更有成效。我们在卢旺达使用无人机运送疫苗和血液制品，有时一天要送50多单。我们在叙利亚使用扫描器和磁卡为难民分配食品并进行追踪，而以前我们要用纸笔记录20万难民的配给信息。新的系统确保所有人得到足够营养，并减少了等待、损耗、囤积和转卖行为。
UPS从这项工作中获得了什么？
战略性的慈善事业有益于公司的声誉和品牌，但如果想真正动员整个组织，你不能满足于此。作为一个整体，我们都在从这项事业中学习，比如卢旺达的无人机项目就让我们接触到了这项新技术。我们逐渐了解不同文化，以及如何在不同的市场中工作。我们也很能激励员工。如果做这些事只是为了上头条，那你可就亏大了。前沿 Idea Watch决策竞争会提升风险偏好一个好苹果……员工同时在多个团队工作时，积极的领导者行为有溢出效应：一个团队的老板充分授权，会让员工在控制欲强的老板手下工作时也能感到被赋权。特洛伊·史密斯（Troy Smith）等：《多团队工作中积极领导者行为的溢出效应研究》（“Research: When Employees Work on Multiple Teams, Good Bosses Can Have Ripple Effects”）
在个人和组织层面，对待风险的态度都非常重要。例如，员工可能因为担心后果而不敢提出质疑，而领导者对不确定性的容忍度会影响产品发布和收购等决策。过往研究发现了风险偏好的几个影响因素，包括外向性等性格特征，以及情绪和语言等情境因素。一项新研究分析了另一个变量：竞争关系。
研究者梳理了2002年至2010年NFL常规赛的全部现场数据，重点分析球员的两个高风险选择：达阵后选择射门得一分还是再次达阵得两分，以及三攻未果后弃踢还是继续四攻。利用专业赛事分析、谷歌搜索和球迷评论信息，研究者评估了每场比赛两队的竞争程度。在高竞争性的比赛中，球员选择高风险的得两分和进行四攻的概率，分别高出37%和7%。
在接下来的一项实验中，137名大学生玩一种纸牌游戏。认为对家来自“对头”大学的参与者，叫牌（高风险、高回报的选择）的次数更多。这些参与者心率明显上升，而且表现出“促进”而非“防御”倾向，表明他们的生理和心理因素同时在起作用。
研究者认为，领导者可根据情境需要激发或抑制员工的竞争情绪。当需要大胆行动时，“管理者应考虑在工作中促进员工间的竞争（例如反复让能力相近的员工对垒），还可以让新员工了解公司的传统竞争对手，并经常与这些对手进行对标”。与之相对，如果不犯错误更重要，领导者应尽量消除可能引起竞争情绪的状况。关于本研究 克里斯托弗·杜（Christopher To）等：《竞争关系对风险偏好的影响研究》[“Going for It on Fourth Down: Rivalry Increases Risk Taking, Physiological Arousal, and Promotion Focus”，《管理学会》（Academy of Management Journal），2018年]前沿 Idea Watch社交媒体用Twitter打造品牌
越来越多CEO开始使用社交媒体。对1000名美国消费者的调查，显示了对品牌认知最有利的帖子类型。前沿 Idea Watch公司治理维权投资者有利于股东价值
很多管理者谴责维权投资者，认为他们制造分裂和混乱，过度关注短期股价，影响公司聚焦长期战略。一项新研究分析了企业剥离资产后投资者的回报情况（其中有些是业务正常发展的结果，有些是维权投资者的要求），结果呈现出维权投资者的积极一面。研究者分析了2007年到2015年《财富》500强公司的全部资产剥离情况（共计4035宗），并使用维权公司治理数据库SharkRepellent等资源，找出哪些是维权投资者要求的。
通过评估投资者对资产剥离公告的即时反应，以及计算股东价值的长期变化，研究者发现，相比公司主动行动，维权投资者主导的资产剥离效果更好，且这一差异平均持续近两年。造成这种差异的一个原因可能是，由于维权投资者推行主张的成本很高，他们一般只会在能获得较高股东回报时出手。“通过引导管理者实施非常规战略，维权投资者能创造股东价值，因此可能承担了重要的公司治理职能。”研究者写道。关于本研究 陈思文（音）、艾米丽·费尔德曼（Emilie R. Feldman）：《维权投资者主导资产剥离的股东价值分析》[“Activist-Impelled Divestitures and Shareholder Value”，《战略管理》（Strategic Management Journal），2018年]前沿 Idea Watch定价虚假折扣效果超预期
每个人都喜欢捡便宜，所以给商品标上折扣价格是促销的好方法。但所谓的原价一定靠谱吗？一位研究者分析了某主流零售连锁的直营店，发现专供直营店的所有商品，“原价”都是虚构的——这些商品从未以标示的高价销售。通过梳理店铺数据，他发现“原价”每高1美元，顾客就平均愿意多支付77美分（尽管常客不太好骗）。
包括JCPenney和Kohl’s在内的几家知名零售商，都曾因虚假标价遭到集体起诉，但这种案子原告很难打赢，因此零售商没什么理由停止投机取巧。“有观点认为，消费者反正足够精明，因此相对其他形式的欺骗，虚假标价害处不大，”研究者说，“但我的分析结果显示，还是有很多消费者看不穿。”关于本研究 唐纳德·倪（Donald Ngwe）：《虚假折扣带来真实销量》（“Fake Discounts Drive Real Revenues in Retail”，工作论文）
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]