每天学一点管理艺术(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：陈墨

出版社：北京理工大学出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

每天学一点管理艺术试读：

导言　管理是一门艺术

管理的核心是“人”。管理者不仅要能将企业需要的各种人才吸纳到麾下，而且要将这些人才组织起来，在内部建立分工合作、融洽的人际关系。更重要的是，管理者要有能将身边的普通人培养成为高素质人才的能力，这才是企业之福，也是国家之福、社会之福。

管理的对象是“事”。管理者需要充分利用各种资源，协调分配，让它们发挥最大的效用，以满足人类物质和精神的需要。

管理的目的是“快”。管理者要以最高的效率，在最短的时间内达成企业的预期目标。

随着经济的高速发展，管理在企业经营、发展的过程中起着越来越重要的作用。现代企业比以往任何时候都更加重视管理的作用。

墨守成规已经成为管理的大忌。现代管理者的一项迫切而重要的工作就是充分重视管理的作用，努力学习现代管理技能，汲取成功的管理经验。因为只有这样，管理者才能更好地适应当前变化万千的形势，应对管理中各种新的挑战。

但是，也有很多人都在想，我已经尽力去做，并且我也参加了提高管理能力的培训，阅读了大量关于管理的图书，可为什么我的管理仍然是一团糟呢？

很多人都有这样的困惑！

做管理本来就不是一件容易的事情，面对纷繁复杂的市场和人事，即使是那些名声大振的管理大师，有时也会感到无助的痛苦、力竭的艰难。

做人有做人的准则，经商有经商的智慧，管理有管理的技巧。要成为一名卓越的管理者，你需要深谙管理的智慧，并能在管理实践中巧妙地运用。你需要放弃个人的私怨求公司的大利，宽容忍耐，屈伸有义勇；你必须放弃肤浅的短视，以卓越的眼光树立威信，成就声誉。而要做到这些，并非简单地阅读几本管理教材，背诵几则管理箴言就能通晓的。你需要在管理的过程中用心参悟，细细品味，然后反馈验证，时时校正，方可取得大的成就。

本书就是一本供你用心参悟、细细品味的图书！书中结合真实、生动的实例，将经过实践检验的种种管理技巧展示给你，为你解决在管理过程中最有可能遇到的各种难题，使你在每天的轻松阅读中迅速提升自己的管理能力，帮助你在最短的时间内成为一名卓越的管理者。

本书内容丰富，涵盖了管理领域的各个方面，包括沟通技巧、奖惩原则、管人用人、建立团队、提高执行力等，使读者做到一书在手，即可全面掌握现代管理理论，熟练运用现代管理技巧。书中既有技巧指导，又有案例解读，可操作性强，是一本不可多得的管理者参考用书。

第一章　有效沟通的艺术

美国著名未来学家奈斯比特说：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”管理者与被管理者之间的有效沟通是管理艺术的精髓。在管理中，如果沟通做好了，将在很大程度上帮助你处理人际关系，完成工作任务，达到绩效目标。相反，如果沟通不好，很可能造成管理混乱、效率低下，甚至员工的跳槽、离职问题。因此，管理者要保持一颗沟通之心，让沟通成为你管理的法宝。

让沟通为管理者创效益

有资料表明，企业管理中70%的问题都是因为沟通不畅引起的。给企业造成最大比例损失的原因，不是技术不精良，不是人手不够多，不是资金不到位，而是企业各方面的沟通不顺畅。

沟通是一种潜在的需求，能够产生效益。强大的沟通能力能够带来令人艳羡的成果，当你将自己的思想与员工很好地沟通后，就能形成一股强大的力量，从而让员工更具有创造性，更加专心致志地工作，更高效，为企业创造出更多的财富。正如通用电气总裁杰克·韦尔奇所说：“与下属沟通能获得百千倍的效用！”

良好的沟通不仅有利于提高员工的工作效率，增强员工对企业的归属感，还能够改善企业的经营管理状况。反之，如果沟通不畅，对管理者、员工以及整个企业来说都是相当有害的。可以这样说，沟通是现代企业管理的核心、实质和灵魂，没有沟通，就不知道真相，不知道真相，就无法管理。麦当劳的创始人雷·克罗克，是美国最有影响力的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，而是把大部分时间都花在了与员工的沟通上。曾有一段时间，麦当劳公司出现了严重的亏损危机，克罗克发现一个重要的问题就是公司各部门的经理有严重的官僚主义，他们习惯于靠在舒服的椅背上对下属指手画脚，将大量宝贵的时间都浪费在了抽烟和闲聊上。于是，克罗克想了一个出人意料的方法，将所有经理的椅子靠背锯掉。许多部门经理骂克罗克是个疯子。但是，过了一段时间，大家都悟出了他的良苦用心。他们纷纷走出办公室，深入到基层中，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司的亏损情况出现了转机。

如果没有沟通，管理者就不知道下属在想什么，而下属也不知道管理者在忙什么。管理者的难处，下属未必知道，下属在做什么，管理者也未必全都知道，这将会使整个企业犹如一盘散沙，没有一点凝聚力。

在当今企业里，由于缺乏沟通或沟通不畅，导致的上下级关系紧张的问题已经成为最大的问题之一。在德国，由于上下级关系紧张导致的疾病所造成的损失每年都高达1000亿马克。专家指出，机器可以被取代，但知识和创造力却是无法取代的。心灰意冷的员工所浪费的潜力，比其他许多事情造成的损失都要严重。所以，管理者要想成功管理企业，必须主动接近员工，主动与员工交流和沟通。

大凡成功的企业都有一个显著特征，那就是企业从上到下都重视沟通管理。沃尔玛公司就是一个典型的例子。

沃尔玛总裁山姆·沃尔顿说：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键因素之一。”

沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通和交流。沃尔玛公司总部位于美国阿肯色州本顿维尔市，公司的管理人员每周都要花费大量时间飞往世界各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里，都会定时向每个员工（包括计时工和兼职员工）公布该店的利润、进货、销售和减价等情况，以鼓励他们争取更好的成绩。沃尔玛公司的股东大会是美国最大的股东大会，每次股东大会都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。创始人山姆·沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子一起邀请所有参加会议的员工到家里举办野餐会，在野餐会上和众多员工聊天，大家畅所欲言，讨论公司的现在和未来。山姆·沃尔顿觉得让员工了解公司的业务进展情况，和员工分享信息，是让员工在工作上发挥自己最大潜能的重要途径，也是与员工沟通和联络感情的核心。沃尔玛正是借用共享信息和分担责任，满足了员工的沟通和交流需要，让员工产生了强烈的责任感和参与感，从而更加积极努力地为企业工作。

管理其实很简单，只要与员工保持良好的沟通，让员工参与进来，自下而上，而不是自上而下，在企业内部形成运行的机制，就能够实现真正的管理。只要大家目标一致，群策群力，众志成城，那么企业所有的目标都会实现。公司赚的钱越多，员工就会更有干劲、更快乐，企业也会越做越大，为社会创造的财富也就越多。山姆·沃尔顿正是意识到了这一点，才使得沃尔玛越做越大，成了全球最大的连锁零售企业。

沟通是管理的先行者。假如将管理看成一个生命体，那么沟通就是贯穿于这个生命体每一个部位、每一个环节的血管，给生命体提供赖以生存的各种养分。管理的过程，实际上就是沟通的过程。管理以人为本，管好人离不开人际沟通；管理以事为基，要做好事情自然也离不开沟通。所以说，管理离不开沟通，没有沟通，就没有管理。

管理者必备的“五颗心”

沟通是一个企业所必需的。沟通的目的是要保持信息的通畅，而用心沟通不仅能够达到这一目的，还能在很大程度上让员工拥有一个良好的心态。

中国移动有句著名的广告语，叫做“沟通从心开始”。在现代企业管理中，沟通是管理的基础，是管理者与员工相互交往的桥梁，是减少隔膜的润滑剂。有沟通，才有理解，而真正的理解是用心来感悟的。因此，沟通必须建立在心灵的土壤上，实现心与心的互动，否则必然是不完整的、残缺的沟通。企业要实现良好的沟通，尤其是管理者与员工之间的沟通，必须让员工在内心里产生共鸣。

宏基集团董事长施振荣认为，良好沟通的前提是开放的心胸。他说：“相信多数人都认为自己很开放，但自以为开放的想法往往是沟通不良的主要原因。”在现实生活中，经常有一些自认为擅长沟通的管理者，他们只懂得批评或责怪员工不理解他的意图，却从不在自己的身上找原因。长此以往，管理者与员工之间的隔阂就会形成一堵难以逾越的墙，而且越砌越高，永远阻挡着两颗心的“会面”。

因此，管理者要想实现和员工心与心的沟通，必须首先突破自己封闭的心。具体而言，管理者应该具备以下“五个心”：

平等的心

管理者在与员工沟通时，必须把自己放在与员工同等的位置上，“开诚布公”“推心置腹”，如果管理者认为自己高高在上，在企业里以“老大”自居，而员工只是自己的手下，就会使员工产生心理障碍，导致沟通的失败。

尊重的心

管理者应该像尊重自己一样尊重员工，注重强调员工的重要性，强调员工的主体意识和作用。员工一旦感到自己受到管理者的尊重，就会被激发出与企业同甘共苦的心态。因此，管理者应该将尊重的心放到每个员工身上，这既体现了管理者的素养，也体现了企业的素养。

凯悦国际酒店是世界知名的跨国酒店集团，而且一直是全球酒店业的翘楚。然而就是在这样一家高级的跨国酒店里，其总裁会经常脱掉昂贵的西装，换上服务生的制服帮助客人提行李、搬东西，这种做法是与员工无声的沟通，他向所有员工传递了这样一条信息：我和你们是一样的，在凯悦服务绝对无损于任何人的尊严！

服务的心

管理者应该把员工当成自己的内部客户，只有先让内部客户满足了，才能更好地服务外部客户。因此，管理者要改变自己的身份，把自己变成为员工提供服务的供给商，要做的工作就是充分利用企业的资源为员工提供工作上的方便以及个人的增值。

分享的心

分享是最好的学习态度，也是最好的企业文化氛围。管理者应该与员工在工作中不断地分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西。通过分享，管理者不仅能很好地表达自己的理念和想法，还能提高个人的影响力，然后用影响力和威信去管理员工，使员工愉快舒畅地工作，从而大大提高工作效率。与此同时，通过分享，管理者还能不断从员工身上吸取更多有价值的东西，形成管理者与员工之间的互动，达到管理者与员工共同进步的目的。

赞美的心

在与员工的沟通中，管理者还要特别注意一点：赞美。当员工表现良好或取得成绩时，管理者应该不失时机地送上赞美。赞美是最有效的激励手段，能够激发员工的积极性，最大限度地挖掘员工的潜能。

管理者只有具备上述“五心”，才能打开员工的心灵之门，体验到畅通无阻的沟通，从而提高员工的士气和工作热情，实现企业的发展和进步。

“不要一个人吃午餐”

采用非正式沟通，如午餐时间同下属沟通，不但能使员工时刻感受到管理者的存在和关心，还能让他们感觉自己是在为一个很有人情味的企业工作。

沟通在企业管理中的地位至关重要。对企业管理者而言，沟通的目的在于把自己的信息、思想、观念用一定的符号表示出来，传递给员工，并且保证员工有相应的反馈。同时还要在沟通过程中了解和把握员工的信息、思想和心理动态。

企业中的沟通可以分为正式沟通与非正式沟通两种。所谓正式沟通，是指在企业组织系统内，依据企业明文规定的原则进行的信息传递与交流。例如企业内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交换等。所谓非正式沟通，是指企业在正式沟通渠道之外进行的各种沟通活动，一般以企业人员之间的交往为基础，通过各种各样的交往途径产生。

在现实生活中，大多数管理者往往认识不到非正式沟通的存在，就算认识到了也不会引起足够的重视，有的管理者甚至主张将企业中的非正式沟通消除或是削弱。这种想法是极其错误的，因为非正式沟通具有正式沟通无法比拟的优越性。

管理者通常采用的正式沟通，一般仅限于“你问我答”式的座谈、访谈，这种沟通方式往往带有“居高临下”的态势，给人一种拘谨不安的感觉。这样一来，员工就会心有所虑、口有所忌，沟通效果就会大打折扣，甚至沟而不通。

非正式沟通恰好可以弥补正式沟通的缺点和不足。作为一种思想交流、情感互动和心灵互访，非正式沟通可以提供一种平视的角度、宽松的环境和无拘无束的氛围。这样一来，沟通双方特别是员工一方就能够放下“心理包袱”，敞开心扉，吐心声、道真言、说实情，或者为管理者提出中肯的意见和建议。此外，由于非正式沟通一般是以口头方式，具有不留证据、不负责任等特点，许多无法通过正式沟通传递的信息，往往可以在非正式沟通中透露出来。所以，它可以使管理者了解在正式场合中无法获得的重要信息，了解员工私下里的真实想法和看法，从而为决策提供参照。

作为企业的管理者，要想让员工和自己之间进行畅通无阻的交流和沟通，就必须多运用非正式沟通的方式。美国通用公司前总裁杰克·韦尔奇被誉为“20世纪最伟大的经理人”之一。他最大的成功之处就在于在通用公司建立起了非正式沟通。在韦尔奇上任之初，通用公司内部等级制度森严、组织结构臃肿，面对这种情况，韦尔奇进行了大刀阔斧的改革，把“非正式沟通”的沟通模式和管理理念引入了公司内部。在韦尔奇看来，沟通应该是随心所欲的，他的目标是使公司的所有员工都保持一种近乎家庭式的亲友关系，从而增强管理者和员工之间的相互理解、相互尊重和情感交流，实现心与心的互动。韦尔奇最擅长的非正式沟通方式是提起笔来写便笺。在这些便笺里，有的是写给直接负责人的，也有的是写给小时工的，无论是写给谁的，无一不语气亲切，发自肺腑，蕴含着无比强大的感染力和影响力。韦尔奇担任通用公司执行总裁期间，每天必做的“功课”之一就是亲手给各级主管、普通员工乃至员工的亲属写便笺，或征求员工对公司决策的意见，或询问他们业务的进展情况，或对他们表示关心和关注。员工则把收到和答复韦尔奇的便笺作为莫大的荣耀和情谊，倍加重视和珍惜。久而久之，“韦尔奇便笺”便逐渐升华成了一种“非正式沟通”的氛围，一条通“心”之路，一种凝聚力和亲和力。

如今，各种形式的非正式沟通越来越受到管理者的推崇和青睐。如英特尔公司的开放式沟通，管理层可以通过网上聊天，与员工进行“一对一”的交流，并由员工决定谈话内容；摩托罗拉总裁和各级管理层通过“每周一信”，就经营活动及内部各种事务与员工进行交流和沟通，以征集更多的意见和建议；三菱重工从总裁到各级管理人员乃至普通员工，则会每周召开别开生面的“周六例会”，通过周末聚会的方式进行沟通和交流。除此之外，一些企业还在公司的网站上设立了相关论坛、BBS公告等多种非正式的沟通渠道。

非正式沟通之所以越来越受到青睐，原因就在于它能够让沟通双方具有对等的位置、无拘无束的感觉，让双方的情感距离和心理位差最小化，让双方的理念、思想、智慧得到充分展现，从而使沟通真正成为“情”的升华、“力”的聚集和“心”的链接。因此，管理者应该牢牢掌握非正式沟通这种手段，并把它作为重要的管理手段加以倡导推行。

但是，过分依赖非正式沟通这种方式，也有一些难以规避的危险和不足，因为通过这种方式得到的信息，遭到歪曲或产生错误的可能性比较大，而且无从查证。尤其是与员工切身利益关系比较密切的问题，如晋升、待遇等，常常产生所谓的“谣言”。这种不切实际的信息一旦散布开来，往往会对企业造成不同程度的困扰。并且，这种沟通方式还是滋生小集团、小圈子的温床，影响员工关系的稳定和企业团队的凝聚力。因此，对于这种沟通方式，管理者既不能完全弃之不用，也不能过分依赖，而应当密切注意和准确辨析其中的错误或不实信息，并查找其发生的原因，努力使非正式沟通成为一种有效的沟通方式和管理手段。

为此，管理者需要把握以下几个非正式沟通的原则：

及时

在非正式沟通的过程中，管理者必须牢牢把握及时性这一原则。因为及时可以使管理者准确掌握员工的思想、情感和态度，从而提高管理水平，同时也能使员工准确了解管理者的想法和态度，增强管理者与员工之间的情感交流，获得最佳的沟通效果。

准确

管理者在与员工进行沟通时，只有所用的语言和传递方式被员工理解和接受了，这个沟通才具有价值。这就要求管理者具有较高的语言或文字表达能力，并了解员工的个性特点和能力水平，然后再有针对性地与员工进行沟通，以保证沟通的准确性。

完整

无论是哪种沟通方式，沟通都只是一种手段而非目的。因此，完整性是管理者在沟通过程中不可忽视一个重要原则。管理者位于信息交流的中心位置，应当充分利用这个中心职位和权力，向员工提供他们需要的信息并向他们传递有关企业发展的相关信息，让员工能够在一个信息通畅的氛围中工作。

沟通，先拆掉思维里的墙

由于不同的人有不同的性格和做事风格，所以管理者在与下属沟通时要因人而异，打破思维定势，恰当地改变沟通方式。

在现实生活中，经常看到很多人说话、做事很直接，不会绕弯子，这可以用“直来直去”形容。在管理中也是如此，很多管理者在与员工沟通时往往会犯“直来直去”的毛病。因为说话太直接，方式太简单，结果导致没有达到预期的效果。而这一切都是和人的思维定势有一定内在联系的。

心理学家包达列夫曾做过一个实验，让被试者看同一个人的照片，然后让他们描述一下这个人。他首先让被试者看同一个人的照片，在出示照片之前，他对第一组人说，这是个通缉犯；然后他又对第二组人说这是位科学家。接下来就让这两组被试者认真观察做出判断。最后的结果是，第一组被试者说这个人“深陷的双眼证明内心的仇恨”“突出的下巴代表死不悔改”等；第二组被试者则说这个人“深陷的双眼代表了思想的深度”“突出的下巴表明克服艰险的意志力”等。

这个实验突出反映了思维定势的作用。我们从实验中不难看出，对于一个人的评价，仅仅因为先前得到有关此人的某种暗示的不同，得出的结论竟然天壤之别，可见心理定势对人们认识过程的巨大影响作用。

心理定势其实是活动之前的准备活动，它能够使我们在从事某种活动时根据以往的经验而达到事半功倍的效果，节省时间和精力。但是，思维定势的存在无疑会限制我们的思维，使我们习惯于用静止的眼光看问题，用固定的思维想问题，而看不到事物的发展和变化，从而陷入因循守旧的误区，很难发现更多的创新和捷径。1993年，郭士纳出任IBM首席执行官后，他很清楚员工们心里最急迫的问题就是：我一个月后还在公司里干吗？我会不会被解雇？为了打消员工们的顾虑，他上任第5天就向大家保证：虽然他扭亏为盈的计划难免会伤害到一些人，但他会竭尽全力缓解员工们的痛苦。他知道每个首席执行官在裁员前都会说这样的话。可是他在那天保证后的备忘录上写的却是肺腑之言：“你们中有些人多年效忠公司，到头来反被宣布为‘冗员’，报刊上也登载了一些业绩评分的报道，当然会让你们伤心愤怒。我深切地感到自己是在要大量裁员的痛苦之时上任的。我知道这对大家而言都是痛苦的。但大家都知道这也是必要的。我只能向你们保证，我将尽一切可能尽快地度过这个痛苦时期，好让我们开始向未来看，并期待着重建我们的企业。”之后，他用电子邮件的方式把这份备忘录发给IBM的所有员工。这同IBM以前的领导人和员工的沟通方式大不相同，不再采用约翰·阿克斯的正式电视讲话这一方式了，因为员工们都知道不用理会他说什么，都是些没有实际价值的空承诺。而现在第一次有位首席执行官发邮件给全公司的人，而且是发给个人的电子邮件。有谁能不打开新总裁写给自己的邮件呢？从一开始郭士纳就试图突破早已形成于人们心中的思维定势，换一种不同的沟通方式，来表明IBM并不都是一本正经的，随和亲切的方式也是很好的。虽然看了郭士纳的邮件，但IBM的员工们也很少有人完全放心。不过郭士纳也知道他别无选择。就好比他自己说的，世界上任何一个公司都不能保证一个员工都不辞退。可他知道，必须开通和员工交流的渠道。他希望大多数人可以理解他的良苦用心。当然，也会裁减更多人员，不过他向他们许诺，一旦裁员结束，就不会再裁员了。这样一来，那些留下来的员工就会感觉到自己过了一关，从而会毫无顾虑地重新投入到工作中去。

不要让你的思维习惯“直来直去”，而是要换一个角度看待问题，这样才能在沟通的过程中提高沟通的效果，达到最终的沟通目的。下面给出了一些参考建议，希望可以帮助管理者打破思维定势，实现管理者与下属之间的高效沟通。

妥善处理期望值

要想消除双方之间期望值的差异，有一种方法就是订立业绩协议。员工与企业签订的业绩协议能够让双方明确彼此的期望和要求，设计出双方都能达到的目标，并定期评估协议，来确保双方的目标和要求得以实现。

还有一种方法就是管理者清楚地说出自己的期望，这样不管能否达到管理者的期望，下属都有责任向管理者表明。这种做法可以使管理者根据需要有效地调整自己对下属的期望，预先消除有可能出现的伤害和失望感。

积极听取反馈

通常来说，反馈是事情因素和情感因素的统一体。沟通中的实质信息和关系信息很容易带来误解，招致不满。所以，管理者在向下属提供反馈意见时，要强调成长和进步，不要妄加评判或指责；在听取下属的反馈时，要抓住其中对自己有价值的部分，而不是去计较对方的身份和沟通的方式，力争做到“言者无罪，闻者足戒”。

设身处地，理解下属

设身处地是成功沟通的一个关键因素。管理者在与下属沟通时，尤其是当下属有难处时，管理者要设身处地地去理解下属、关怀下属，但也不要为这种情感所左右，必须留出精力去做自己的事情。

善用微笑这一润滑剂

笑是生活中的一剂良药。没有人喜欢整天绷着脸的人，笑容就像温暖的春风，能使人际关系水乳交融。而且，微笑可以感染别人。如果你用微笑的方式对待你身边的人，包括你的家人或同事，他们也会用同样的方式对你。在生活中，处处可以感受到微笑的力量，它可以让轻松代替紧张，主动代替尴尬。

可惜的是，有一些管理者对微笑的作用存有误解。他们认为，管理者应该表情严肃，这样才有威严；微笑太多，就会有失尊严。因此，他们不分场合、时间、对象，一概表情严肃。其实，这是对微笑的一种误解。管理者在该微笑时就微笑，既不会失去应有的威严，反而能增加自身的魅力。吴力到某公司任经理一职，他发现，只要他在场开会，参会人员都不愿发言，一副很紧张的样子。他心里很奇怪，通过了解，他明白问题出在他身上，由于他总是板着脸，太严肃，让人觉得难以接近。了解到缘由以后，吴力决心做出改变。他对着镜子练习微笑，并在所有可能的场合谈笑风生。之后没多久，他在场的会议有了很大改观，大家都积极发言，气氛活跃。对此，吴力深有感触地说：“领导的脸是严肃还是微笑，所获得的结果大不一样。”

由此可见，微笑有着巨大的力量。对管理者来说，团队内部良好人际关系的建立可以用微笑作为润滑剂而实现。

试想，当一位管理者在倾听下属的工作汇报或意见时，始终是一副毫无表情的面孔，只是偶尔“嗯”“啊”地表示赞同，那么下属的心里必然会感到失落，他会一直怀疑你是否愿意再听下去，因此，他很可能会快速地中止这次汇报。

用微笑鼓励汇报者，会让下属从微笑中感到被重视，进而就会将心里的感触、想法全部说出来，以示对管理者的回报。这样，管理者既了解了员工的真实心态，又知道了下属工作的客观情况，而这些正是管理者最需要的信息。

因此，当你与下属交谈时，要记得面带笑容。因为，这样会使你们的谈话产生更多的效果。对他人微笑表示的是“你好”“我喜欢你”“你使我感到愉快”……这是一种无声的赞美，很容易被人接受。

管理者要注意自己的身体语言。所有不以为然的小动作，如皱眉头、瞪眼睛、指东画西，都会被看做是管理者权力和控制欲的表现，很可能会引起员工的敌对情绪。如果公司的管理者一大早说着“早安”走进办公室，但他面部僵硬，目空一切，下属们会是什么感觉？如果管理者能面带微笑，用眼睛注视着员工，表示出对他们的关心，则很容易就能抓住下属的心，让他们为你服务。

所以，管理者要投其所好，充分利用微笑这一武器帮助自己实现管理，让微笑成为你与员工之间的润滑剂，融洽你们之间的关系，给员工带来温暖，使其对你产生宽厚、谦和、平易近人的良好印象，有效缩短你与员工之间的距离，产生心理共鸣。一位退休了的老干部讲了这样一件事。在他的任期，下属们都是骑着自行车到各地调研，效率差。大家都希望把自行车换成摩托车。但摩托车速度快，危险系数高。如果只考虑安全，就不可能答应，但如果总是反对，又确实影响效率，因此在第二年换了摩托车。元旦过后上班的第一天早上，他面带微笑地发给每个人一个样式新颖的头盔，说：“看你们多粗心，连头盔也忘了配置，这是我在假日里转了好几个商店才买到的，你们戴上会更精神、更安全。”这份关怀温暖着每一个人的心。据说在他的任期内，没有发生过任何意外的事件。对管理者来说，微笑是对下属的一种信任。一位美籍华人说，他给两个老板打过工，一个是日本人，一个是美国人。前者非常严肃，向下级布置任务时口气严厉、不苟言笑；后者总是带着微笑，显得温和有礼。这位华人说，他从微笑中看到信任，干起活来也就格外卖力。所以说，微笑是管理者与下属之间沟通的桥梁。美国著名的企业家吉姆·丹尼尔面对濒临破产的企业，靠一张“笑脸”就神奇般地让它起死回生。他把“一张笑脸”作为公司的标志，一个个乐呵呵的笑脸被印在了公司的厂徽、信笺、信封上。这份“微笑”就这样飞奔于各个车间。结果，下属们也渐渐地被他感染，公司不仅没有增加投资，生产效率还提高了80%。公司下属友爱和谐，上下同心同德，其乐融融，公司的信誉和形象大增，生意红火，不到5年，就还清了所有欠款，而且赢利丰厚。

管理者要学会这种微笑的管理方式，虽然它不能代替有效的管理制度和方法，却能起到这些制度和方法无法达到的大作用。你可以参考以下方法训练自己的微笑魅力。（1）早晨进入公司，一声“早上好”，能让下属的心中充满感动，好印象随着微笑埋入下属心底。（2）下班后，微笑着对他们点点头，由衷地说一声：“辛苦了。”你的下属必定会觉得你是个体贴入微的老板，一天工作的辛苦也会因为你的一个微笑、一个问候化为乌有。（3）汇报工作时，对汇报者报以微笑，对他们是一种无形的鼓励，他们会把自己最有价值的见解拿出来分享，你也能获得你需要的信息。

用微笑的方式来调节企业的人际关系时，每个人就会有乐观处事、积极向上的创造业绩的最佳情绪状态。所以说，管理者的微笑可以活跃气氛，让下属心情愉悦，工作也会更努力。

发自内心的微笑是最美的，也最能讨人欢心。中国有句古语：“和气生财”，可以这样理解：“没有微笑面孔的人不能做生意，也当不了管理者。”当你面带微笑去管理下属时，回头看看效果，你自己都会大吃一惊。微笑永远不会令人失望，它只会使你更受下属的欢迎。

管理者如何让自己保持乐观心情（1）“乐观、悲观表”法。纽约精神分析医生F·福克斯博士使用暗示法帮助人们保持乐观心情，做法如下：

在一张白纸中间画一条线，一边顶上写乐观，一边顶部写悲观，每天回家，把心中乐观的、悲观的事用红笔写在纸上，写好后，用黑笔将悲观的一条条划掉，表示这些想法也从心中剔除掉。再将乐观的事大声念出来，这样心中就充满乐观的想法。（2）记忆提取法。又名为“情绪记忆法”。就是回忆过去最愉快、最令人喜悦的情景，重温当时的情景和感受，心情自然会变得好起来，脸上也会浮现惬意的、迷人的微笑。

在讲话中加点幽默

俄国文学家契诃夫说：“不懂得开玩笑的人是没有希望的人！这样的人即使额高七寸、聪明绝顶，也算不上真正有智慧。”

为什么只要卓别林一露脸、一举手、一投足立即就能拨动人们的心弦，使千万人为之捧腹、为之倾倒？奥妙之一就在于：他的一言一行、一举一动都充满了启人心智、令人愉悦的幽默。

如果管理者在与员工沟通时能量体裁衣地恰当插入一些幽默，则能起到很好的沟通效果。

幽默让沟通畅通无阻

如果说管理是一件科学而严谨的事情，那么，适当的幽默是严谨之外的润滑剂，它能够很好地调动员工的积极性，增强企业的凝聚力，加强员工之间的亲密度，提高沟通的效率，缓解工作压力带来的紧张感。

当你成为管理者，承担了更多的工作职责时，你是不是开始紧张了？你或许开始对自己的行为太过认真，甚至把管理看做是一件很令人紧张的事。其实，管理是科学，也是艺术，而幽默是人类智慧的体现。现代管理学强调对员工的身心教育，而幽默不仅能给我们带来快乐的时光和欢笑，还会让你的管理更有魅力、更有成效。因此，作为一名管理者，不应该让管理成为紧张的事情。

作为管理者，你完全没有必要把工作看得过于严肃，更不要让下属感觉到被管理是一件紧张的事。适当的幽默更能让你的工作得心应手。平时可以搜集一些你喜爱的笑话，在开会或与员工交流时，适时地引用以调节气氛。如果你天生没有幽默细胞，那你至少可以用一些轻松的方式来愉悦下属。不妨直接引用幽默大师的故事，你会获得意想不到的效果，下属也会因为你的幽默而一整天都在轻松、愉悦的环境中工作。心理学研究证明，人在良好的情绪状态下工作，会思维敏捷，迅速解决问题；而当情绪低落、消沉时，会思路堵塞，动作迟钝。

作为管理者，适当运用幽默进行管理，往往能收到事半功倍的管理效果。据美国针对1160名管理者进行的调查显示：77%的人会在员工会议上以讲笑话的方式打破僵局；52%的人认为幽默有助于其业务的开展；50%的人认为企业应该考虑聘请一名“幽默顾问”来帮助员工放松；39%的人提倡在员工中“开怀大笑”。很多聪明的管理者，上至总裁、下至部门经理，已经把它作为一种高效的管理手段运用到日常的管理活动中去了。某公司老总王先生收到一盆仙人球，喜欢多事的秘书问道：“王总，这仙人球是谁送给您的呀？”王先生看了秘书一眼，笑着说：“我老婆送的，今天早上我们大吵了一架，她就送了这盆仙人球向我道歉。你看，上面还有一张卡片。”秘书正打算凑上前去，看一看那张卡片上写的是什么。只听王先生指着卡片说：“你念给我听，看她写的是什么？”“坐在上面！”秘书念道，念完以后，二人禁不住大笑起来。

一位老板竟然让秘书知道自己的家事，还毫无顾忌地把妻子的幽默呈现在下属面前，这在无形中就制造了一个很好的情绪氛围。这位老板是位很有幽默感的人，他这样做，既满足了下属的好奇心，又让下属在单调的工作中感受到了一份轻松和快乐。这样的管理者，必然能赢得下属的喜欢和爱戴。

幽默是具有智能优越感的表现，它能使人与人之间的误会和僵局得以舒缓和化解。对现代企业管理者而言，权威管理已经成为明日黄花，每个人都不喜欢自己被人板起面孔教训，但却没有人会排斥轻松有趣的幽默。现代管理理念强调的是如何提高员工的工作效率，管理要的就是效果，既然“一顿说教不如一句幽默”，那么就不要让管理成为死板的说教，让它在幽默中达到出人意料的效果吧！一天，一个中国职员被老板叫进办公室。可是在他拿取桌上的文件时，不小心把美国老板的可乐打翻在了办公室的地毯上，他想老板肯定非常恼火，因为美国老板都很不喜欢蟑螂进办公室，而地上的可乐一定会让蟑螂大规模地向办公室“进军”。于是，他手忙脚乱地赶紧收拾，心里也很担心和紧张。没想到美国老板微笑着说：“你不用担心，蟑螂肯定不会进来，因为现在是在中国，中国的蟑螂都爱吃中餐，对可乐没有多大兴趣。”说完之后，两个人都朗声大笑起来。

一个人每天工作长达8个小时甚至更多，而且人生中的黄金时段都是在工作中度过的。如果每天都板着一张脸，郁郁寡欢，那么人生还有什么乐趣可言呢？工作中没有愉悦的心情，工作效率又怎么能提高呢？所以，以什么样的心态面对工作就显得尤为重要。作为管理者，应该想方设法将快乐带给每一位员工，让他们在快乐的氛围中轻松、愉快地工作。这样才能提高员工的工作效率和满意度。

那么，管理者应该如何培养和提高自己的幽默能力呢？

做一个快乐的人

能够带着笑容思考、把快乐带给别人的人，必然是一个快乐的人。所以，管理者要学会以快乐的心情面对工作和下属，时刻把笑容展现出来，把快乐带给下属，这样自然而然就能产生幽默感。

扩大知识面

幽默是一种智慧的体现，它是以丰富的知识为基础的。一个人只有具备广博的知识，才能做到谈资丰富、妙语成趣。因此，管理者要想培养幽默感，就必须广泛涉猎，不断充实自己，从各种书籍中搜集幽默的浪花，从名人趣事中吸取幽默的精华。

陶冶情操，学会大度

幽默是宽容精神的体现。管理者要想培养幽默感，就要学会宽容大度，克服斤斤计较的毛病，这样才能从容面对下属在工作中出现的问题或失误，才能让自己的管理工作多一点趣味和轻松，多一份乐观和幽默。

培养敏锐的洞察力，提高观察事物的能力

幽默是一种心灵的“健美操”，需要长期的、有意识的锻炼才能掌握。因此，不断提高观察事物的能力，培养敏锐的洞察力，是提高幽默感的一个重要方面。管理者只有能够迅速捕捉住事物的本质，才能创造出恰当的比喻、诙谐的语言，从而使下属产生轻松、愉快的感觉。

做好日常储备工作

幽默能力并不是一蹴而就的，需要日积月累才能练就。所以，管理者在日常工作和生活中要注意多收集和储备一些有趣的故事并加以润色，使之内化为自己的幽默素材。此外，还可以多看一些喜剧表演或喜剧电影，这样可以在无形之中增强自己的幽默能力。

掌握幽默的分寸和尺度

幽默虽然是一种智慧的体现，但作为企业的最高形象——管理者，在运用幽默时一定要因人而异、因时而异、因事而异，把握好分寸和尺度，处理问题时要机动灵活，做到幽默而不落俗套。比如在公共场合，大家都在全神贯注地研究一个具体问题，如果你突然插进去一个与主题无关的笑话，不但不能产生幽默的效果，反而会让人觉得你莫名其妙。因此，幽默是一种高超的智慧，不是每个人都能运用自如的。它需要你具备丰富的知识和阅历，需要你看好时机和对象，更需要你大脑的机智和灵活。

多听取员工的意见

芝加哥大学商学院的薇尔恩教授说：“如果能把员工对公司的看法告诉公司的管理者，管理者就能做出更好的决定。”管理者只有高度重视员工的意见，才能调动员工进言的积极性，让他们畅所欲言。毕竟，员工是处在工作第一线的人，很多时候，他们才是问题的发现者。

一个人的智慧就像一滴水，而众人的智慧则是大海。将一滴水曝于烈日之下，水会干；而将这一滴水汇入大海，那么它不仅不会干，还能兴风作浪。企业管理也是如此。在一个企业中，单单是管理者一个人的智慧，绝对比不上群众的智慧，所以，管理者应该积极听取和高度重视员工的意见，这样才能减少决策失误，提高管理的效率。更重要的是，员工的意见一旦得到了管理者的重视，员工的积极性就会被极大地调动起来，从而促进企业的成长和发展。春秋时期，子产任郑国宰相。当政期间，他很重视听取“国人”的意见，其中最为后人津津乐道的是“子产不毁乡校”，即他主张保留“乡校”，尊重百姓们的议论自由。当时，郑国的百姓们喜欢到乡校（相当于农村的公共场所）聚会聊天，议论执政者施政措施的好坏。有一个叫然明的大夫怂恿子产说：“乡校有帮人整天到晚没事干，聚在一起议论朝政，这样下去，早晚会出事的。我们干脆把它毁了算了。”子产却说：“百姓们干完活回到乡校议论一下朝政的好坏是件好事。我们正好可以通过民意来了解施政措施的效果，他们喜欢的，我们就推行；他们反对的，我们就改正。为什么要毁掉它呢？”子产告诉然明，作为一国的管理者，如果想减少百姓的怨恨，最好的方法就是尽力为他们做好事，而不是依仗权势来防止怨恨，制止议论。这就像治理河道一样，堵不如疏，堵只能让百姓们受到伤害。与其这样，还不如开个小口导流，将百姓的意见当做我们“治病的良方”。子产的一席话，听得然明心悦诚服，从此他再也不提拆毁乡校的事了。

作为管理者，在对待被管理者的意见方面，子产无疑是很成功的，他通过间接听取百姓们最真实的“心里话”，来指导自己的施政思路，矫正自己的施政措施，从而做到了有的放矢，提高了管理效率。

其实，管理者根本不需要担心那些闲言碎语，“谁人背后无人说，哪个人前不说人？”议论并不一定会给当事人带来坏影响，反而可以提醒自己改正不足之处。

管理者可以想尽办法杜绝、敌视员工的私下非议，却无法使他们不在心里评价、质疑你的能力，也无法左右人心的向背。所以，员工沉默并不意味着顺从，相反，沉默中常常蕴含着可怕的破坏力量。在我国历史上，唐太宗算是一个主动意识到这种“可怕的破坏力量”的管理者，尽管他是九五之尊，身居庙堂之高也时刻不忘虚心纳谏，不断体察民情，了解民意，以防失政激起民变。他说：“君，舟也；民，水也。水能载舟，亦能覆舟。”深知这个道理的唐太宗减税轻刑，对待臣下百姓做到了“收放自如”。结果，当时的唐朝成为世界上最强大的国家，造就了“贞观之治”的传奇盛世。

历史是一面最好的镜子，更是一本很好的教材。一些企业家之所以做得非常成功，与他们善待员工、倾听员工心声、重视员工意见是分不开的。在企业内部，他们通过各种能够收集员工意见的途径（如与员工聊天、手机短信、电子邮箱、书信投递等），及时了解员工真实的思想状况，并加以重视，用心从员工的各种意见中淘筛企业的“金点子”，或者作为化解、缓和员工矛盾的“润滑剂”。在这方面，印度富商、威普罗公司总裁阿兹姆·普林吉为管理者树立了榜样。普林吉认为，员工是企业各种工作的实际执行者，他们是最理解工作细节的人。因此，员工的意见对企业来说是弥足珍贵的。在日常工作中，员工可以注意到很多管理者忽视的小问题。为此，普林吉宁愿放弃参加高级酒会的机会，也要坐下来与员工一起吃饭、聊天，听一听他们对公司的意见和看法。在民主、轻松的聊天氛围中，普林吉往往能了解到很多应该改正的工作细节。普林吉鼓励员工对公司的一切事务提出宝贵意见。这些事务大到公司的重大决策，小到工作中的琐碎小事，只要员工提出的意见是正确可行的，公司很快就会采纳，并尽快付诸实践。看到自己的意见被采纳，员工们常常感到无比欣慰和满足，对企业的责任感也油然而生。这种对员工意见的重视，不仅为威普罗公司留住了大量优秀的人才，也为企业凝聚了强大的推动力。

俗话说：“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮。”管理者如果能认真听取员工的意见，让所有员工充分发挥他们的聪明才智，企业的发展潜力将是无限的。但是，听取员工意见并不只是设置几个意见箱那么简单，最重要的是把员工的意见落到实处。如果员工提出的意见得不到落实，企业就会对员工失去信用，从而会最终失去获得丰富信息的渠道。

作为一名企业管理者，绝不能刚愎自用，搞“一堂言”，而应该多听听员工的意见，视员工意见为企业发展和企业管理的“思想营养”。一个管理者只有多听取员工的意见，充分利用员工的智慧和能量，集思广益，群策群力，才能使企业永远立于不败之地。

如何轻松说服下属

虽然管理者依靠手中的权力可以强制别人去做某项工作，但要让员工真正心悦诚服地接受你的观点、执行你的任务时，要说服而不能压服，否则就无法使员工信服，无法推行政策、展开工作。因此，管理者要掌握说服的艺术，多从对方的角度出发，苦口婆心地说服员工。

说服通常有如下四步：揣摩对方的内心世界，提出并选择说服方法，建立实施说服方案，注意反馈。

管理者要就一个问题说服对方，首先要揣摩对方的内心世界，并发现问题的症结，同时引导他们自行提出解决的方案。在这一阶段最重要的就是管理者的高明提问技巧，这是高明说客的一大标志，有助于整理自己的思想和感受，了解对方的需要和顾虑，为说服打下良好的基础。

一个高明的说客所提的问题要具备以下3个要素：清晰化、可扩展、可转移。这就要求管理者所提的问题要针对员工的需求和顾虑，并引导员工展示更多的信息，最后顺水推舟地说服员工。管理者要通过问题来了解、揣摩员工的内心世界，这是说服对方至关重要的第一步。

在说服对方时，管理者要有针对性地提出并选择最恰当的说服方法，多数情况下，管理者要与员工一起着手寻找缩小差距的途径。这样一来，由于参与了决策，对方通常就不会袖手旁观，而管理者也无需费尽心思地思考如何说服对方。

这一步的关键就在于，管理者有责任让对方知道——这事也有他的一份，你不是对其进行强制和压迫，而是他自愿去做的。

接下来的问题就是管理者要尽可能详细地说服，尤其是面对复杂的局面时这一步就变得更重要。当头绪繁多时，说服就要分阶段、分步骤去做，要把最有价值的事优先说出来，以此来打动对方，这样就能使其信服。

最后，要注重反馈，尤其是在重要、复杂的问题上不要期望一次就可以成功。为此，管理者就要注重员工的反馈，随时对其进行有效的说服。

综上所述，我们可以看到，说服是有技巧的，管理者要说服员工，以下8种方法可以作为实践时的参考。

注重营造平和、温馨的气氛

说服员工时，管理者要努力创造一种平和、温暖或热情、诚恳的气氛，其作用就在于改变对方比较严重的抵触情绪，帮助其宣泄。这样就可以让对方更容易接受你的观点。

先认同，再理性说服

这种方法有利于取得对方的信任和认可，消除员工的对立情绪，拉近双方的心理距离，获得较好的认同感。否则当双方站在对立的立场上时，是难以成功说服对方的。但如果管理者能转换思维角度，先对其观点加以肯定，缓和他的对立状态，然后再进行理性说服，就容易取得效果了。

以退为进，否定对方

这是一种按照对方的思维定势和行为途径推进，从而导出错误的结果，借此否定对方观点的方法。当站在对方立场上的思想和行为行不通时，他自然而然就会接受管理者的观点了。

寻求共同点，求同存异

这种方法是通过寻找双方的共同点来获得对方的认同，再寻求说服对方的方法。实际上也是站在对方的立场上，寻找动机上的一致点，再求同存异，达到说服的目的。

通过事实说服

这是一种通过提供多种事实、真实的数字来说服对方的方法。其优点就在于说服力强，尤其是对有对立情绪的人，采用只提出事实、不下结论的方法，让他们通过自己的分析与归纳去理解问题，则更容易被接受。

正反对比，曲直立现

这是通过摆出正反两个方面的事实，让对方自己去判断是非曲直的一种说服方法。通常在举出正反两方面的例子后，不用再多费口舌即可达到说服的目的。

立场互换，理解互谅

当双方无法取得共识时不妨立场对调再去考虑问题，这样往往更容易相互理解、体谅，有利于取得共识。

求大同、存小异

管理者不能要求所有员工都与自己的意见一致，要允许员工保留其对具体问题的意见。当管理者与员工在具体问题上发生分歧时，要把分歧停留在具体的问题上，而在目标、理念上取得共识，找到共同点，只要大原则上能达成一致，不妨碍大目标的实现就无需在小问题上纠缠。

说服下属的技巧：（1）管理者可以在说服对方时，用权威的数据、语句来令其信服。（2）管理学上有一句名言：“到用户那里5次，他就会购买。”日常的说服也是如此，锲而不舍、坚持不懈地说服往往能收到奇效。这不仅是一种表示，也是一种愿望，同样又是一种压力，管理者要持之以恒才能获得成功。

怎样与离职者谈话最恰当

作为离职者的上级领导，在员工离职前肯定会与他有所交谈，那就必须懂得一些面谈的技巧，使离职者在交谈之后不再对你“恨之入骨”。

当管理者下“逐客令”时，通常感到极不自在，这种心情是可以理解的。但是为了建立和谐的人际关系与维护公司的良好形象，此种面谈是必要的，因为一来与离职有关的例行性事宜必须转达离职者；二来离职面谈可给予离职者提供必要的心理辅导。

与非自愿离职者面谈时最好遵循以下原则：

精心准备

面谈之前应了解离职者的基本情况，如年龄、住址、家庭情况、教育程度、健康状况、工作经历等。这些情况可以反映出离职者是否适合本职位，如他的住所离单位较远，他的教育程度不符合职务的要求，他的身体状况不利于现在的工作环境等。

选择恰当的时间和地点

合适的时间和地点对开除员工的时机很重要。时间选择上，在周末快下班时宣布，可使员工不会遭受太多同事异样的眼光和窃窃私语的困扰。地点上，最好是单独找个僻静的房间谈，这样能最大限度地维护对方的尊严。

说明理由

领导在说明开除员工的理由时，应用正面的方式表达出员工令人不满意的方面，如“我清楚你工作很努力，也十分尽力，但是，很显然这个工作并不适合你。”面谈领导在传达解聘信号和理由时必须冷静，而且话语应清楚精简。

允许被解聘者辩护

通常情况下，被解聘者都能接受公司做出的决定，也不会介意再谈及自己工作上的事。如果他对公司提出谴责并为自己辩护，主要是对自身尊严的维护。此时，面谈领导切不能与他争辩，只需专心倾听他说的每一句话。以此确定自己关心的与解聘真正有关的资料的真实性，除非对方提出新的资料来证明原来的决定是错误的，否则面谈领导也不需要多说什么了。

巧妙运用谈话技巧

离职者若流露出不愿谈及某一问题的情绪时，面谈领导应注意千万不要触怒离职者，因为离职面谈的目的之一是避免让离职者对公司产生不好的印象，而离职者也没有再提供资料的义务。

有部分离职者为发泄他对公司或同事的不满，在离职时故意揭发同事的隐私或提起一些耸人听闻的事情来达到其目的，面谈领导应予以制止，应申明“对事不对人”的原则。至于离职者所揭发的事情是否需要进一步调查，也要等离职之事办妥后再进行讨论。

切忌拖泥带水

双方进行谈话后，应尽快采取“善后措施”。面谈领导应告知与离职相关的事宜，如工作哪一天结束，如何办离职手续，什么时间办理等。而且面谈领导应根据实际情况对离职者做必要的心理辅导。尽管当时他可能无法接纳，但事后他会明白这次辅导的益处并虚心接受、心怀感激。

另外，离职者也会问及如果新的公司要求本公司提供他的相关资料，本公司会怎么做？面谈领导应正面回应，而不要回避，因为离职者有权知道跟自己相关的事情。面谈领导切不可说“什么都不会说”，或者答应他给他一个良好的评语。只需做类似的答复即可：“你知道解聘的原因，虽然我们不愿妨碍你好的前程，但是如果人家真的问到，而我们不据实以告也是不对的，但请你相信，我们不会透露关于这方面的详细内容以免你的名誉受到影响。”

当面谈结束后，面谈领导应体现出人情味，让离职者有收拾东西和与同事道别的时间，并预祝离职者找到一份适合的工作，而且顺利愉快。

保持记录的完整

当面谈结束后，面谈领导应立刻对离职者提供的资料进行评鉴，并完整记录评鉴的结果，归档以备将来参考之需。

第二章　控权与授权的艺术

授权

授权是现代企业管理中不可或缺的重要环节。一个企业必然有各种各样纷繁复杂的事务，管理者即使能力再强，也不可能做到事无巨细都亲力亲为，毕竟一个人的精力和时间是有限的。从这个意义上讲，授权是管理者的一种分身之术。

在现实生活中，很多管理者都会有这样的担心：如果我把权力授予了下属，那我自己能掌控的权力岂不是大大减少了吗？其实不然，如果管理者把所有事务都集于一身，事事都亲力亲为，不仅会使自己疲于奔命，精力大大透支，还会让企业中不同级别的管理人员形同虚设，他们会认为管理者独断专行，不信任下属，因而滋生不满。同时，也可能使一些下属滋生消极、怠惰心理，久而久之，必将导致企业活力和创造力的缺失，从而阻碍企业的发展。

大凡精明的管理者，都懂得授权的重要性。一方面，它有利于调动下属的主动性、积极性和创造力，给下属提供一个施展才能的平台，增强下属的责任感和主人翁意识；另一方面，管理者自己也能通过“授权”腾出更多的时间和精力，处理有关企业发展的大事，如制定企业远景规划和实施重大决策等。

其实，授权并不是一个新事物，我国古代早已有之。西汉宰相陈平就是这样一位管理者。西汉文帝时期，陈平任汉左丞相。一天，汉文帝刘恒问他：“全国一年审决了多少案件？一年的财政收支有多少？”陈平回答：“这些事微臣不管，有专人管。”汉文帝问道：“谁管呢？”陈平答道：“陛下如果想了解司法问题，可以问廷尉；如果想了解财政问题，可以问治粟内史。”汉文帝有些不悦地问道：“既然什么事都有专人管，那么你管什么？”陈平笑着答道：“宰相者，上佐天子，理阴阳，顺四时，下遂万物之宜；外镇抚四夷诸侯，内亲附百姓，使卿大夫各得任其职也。”汉文帝面露喜色，连声说好。三国时期，同样身为宰相的诸葛亮却与陈平大相径庭。诸葛亮为蜀汉天下可谓呕心沥血、殚精竭虑。他虽然身为一朝宰相，却事无巨细，皆亲力亲为，以致积劳成疾。在关羽、张飞相继去世之后，诸葛亮更是唱起了“独角戏”，以至于后来出现了“西蜀无大将，廖化作先锋”的局面，这与他不善于授权、不善于培养和锻炼人才有很大关系。

诸葛亮虽然有经天纬地之才，最后却落得个“出师未捷身先死，长使英雄泪沾襟”的下场，这不能不说是管理者不善授权的失败和悲哀。

管理国家如此，管理企业也是如此。企业管理者如果不懂得授权，就会把自己的时间和精力大量消耗在琐碎的日常事务中，这对企业整体来说将是致命的。

所以说，授权既是管理者职责的一个重要内容，也是一种高超的管理艺术，管理者必须懂得授权的艺术。

思科公司（互联网解决方案的领先提供者，其设备和软件产品主要用于连接计算机网络系统）总裁约翰·钱伯斯说：“也许我比历史上任何一家企业的总裁都更乐于放权，这使我能够自由地旅行，寻找可能的机会。”

钱伯斯认为，最优秀的管理者根本不需要大包大揽、事必躬亲，高效管理的关键在于对下属进行合理的统筹安排。电影《杜拉拉升职记》里的杜拉拉，只要有活干，她就很兴奋，她的注意力几乎全放在怎么把工作做好上，至于做好了会怎么样，她几乎都不想。就算偶尔想想，她的思维也只是局限于拿个不错的年终奖、年终考核拿个Exceed（卓越）。作为一名公司的职员，杜拉拉一向认为，做下属的就应该多为上司分担，少麻烦上司，尽量靠自己摆平各种困难。基于这种认识，杜拉拉很少麻烦李斯特，自己无声无息地就把很多难题搞定了。李斯特尽管不怎么帮她，却给了她很大的空间，即“充分授权”。以前杜拉拉受玫瑰“管辖”时，即使是很琐碎的事情，都要请示汇报获得批准后才可以动手，弄得她做起事来放不开手脚。而到了李斯特这儿，情况就大不相同了，李斯特敢于放手让下属自己去做。所以杜拉拉得到了一个可以充分展示自我才华的舞台，主观能动性被大大激发出来。

这是杜拉拉的幸运，因为她碰上了一位敢于对她放手的上司，碰上了一位愿意给她空间的管理者。

个人的精力毕竟是有限的，管理者如果事无巨细，皆亲力亲为，势必把自己弄得心力交瘁。如果管理者学会把一些日常事务交给下属，不但可以减少自己的工作压力，还可以营造一种民主管理的氛围，锻炼下属的工作能力，提高下属的积极性和责任感。

当然，管理者在向下属授权以后，要经常与他们保持联络和沟通，给予他们必要的指导。杜拉拉就是在李斯特的充分授权和专业指导下逐渐成长起来的。

管理者必须学会授权的艺术，敢于并善于为下属提供一个施展才华的空间，以减轻工作压力、提高工作效率，促进企业更快更好地发展。

学会留个缺口给下属

现实生活中，有些领导做事很高调，总是习惯把自己的重要性无限地扩张，喜欢大小权力一把抓，大事小事统统要自己动手，员工只能当他的助手，让自己每天忙得像只无头苍蝇。而低调的管理者恰恰相反，他们能更清醒地认识自己，哪怕自己的能力再强也还是有限的，所以必须把一些琐事交给下属去做。

一个人只有一双手，即使一天一刻不睡也只有24个小时可用，因此，不可能什么事都自己做，唯有授权下属。

因为只依靠一个人是不可能把企业发展壮大的，所以要依靠全体员工的共同努力，团结合作，借助所有人的智慧和力量才能把企业推动。这才是企业发展的最佳道路。

每个管理者都必须把有效授权的问题高度重视起来，是否做到成功授权，既决定着企业的兴衰成败，又影响着工作的顺利开展。所以，授权必不可少且势在必行，并且是有效授权。

管理者要在授权前考察被授权的对象、考虑授予的工作的难易程度，以便把最适宜的权力与责任赋予最合适的人选，只有这样才能达到有效授权。

管理者可视具体情况决定授予权力的大小，对能力强的人，就可以多授予一些权力，让他多承担一点责任；而对能力弱的，就应该缩小他的授权范围，然后再逐步增加授权。李勇是一家民营企业的总经理，他每天要应付成百份的文件，接待数十位来访者，有一些部门间的纠纷还需要他去调解。一段时间后，他明显感到疲于应付，曾经考虑增添助手来帮助自己。可他最终没有这样做，因为这样做只会让自己的办公桌上多一份报告而已。李勇几乎把公司所有发放命令的权力都掌握在自己手里，那些部门经理们只需要等着他下达正式指令。其实，李勇作为公司的最高负责人，他的职责应限于那些关乎公司全局的工作之上，下属各部门本应各司其职，协助负责，以便给他留下足够的时间去考虑公司的发展、年度规划、人员的聘任和调动……可是现在，他的时间和精力已经过多地被浪费在许多毫无价值的决定上面了。终于有一天，李勇醒悟过来了，他让那些下属自己拿主意，不要来烦自己。他给秘书做了硬性规定，所有递交上来的报告必须要经过仔细筛选，每天不能超过10份。刚开始，公司里所有的人都不习惯，因为他们已经习惯了奉命行事，而今却要自己对许多事拿主意，他们有点不知所措。但这种情况没有持续多久，公司就开始有条不紊的正常运转了，下属的决定及时并且准确无误，而且工作效率也大幅度地提高了，也取消了以往经常性的加班。李勇有了喝咖啡的时间、看报的时间，他感到惬意极了。他现在才真正体会到自己是公司的管理者。

曾有人问一位著名企业家之所以取得巨大的成功，最重要的是什么？这位企业家没有直接回答问题，而是拿起粉笔在黑板上画了一个圆，只是没有画圆满，留下了一个缺口。

他解释说这是一个未画完的句号，自己之所以取得如此辉煌的成绩，道理就是自己不会把事情做得很圆满，而是留下一个缺口，让下属去填满它。给下属留个缺口，并不表示自己的能力不强。其实这也是一种管理的智慧。

有一位企业的生产经理就十分善于对下属进行授权，他把每天部门内的日常工作交给助手去做，同时还把每天的生产计划、人员调配等重要事项也放手交给助手去负责，自己只是不时对产品的质量、生产进程进行检查。

这样做既锻炼了助手的能力，也使自己有更多的时间去做总体上的宏观决策。万科集团的老总王石，人们听到关于他的消息，不是在东方登珠峰，就是在西方跳降落伞，要不就是在南方踢足球，或是跑到欧洲去滑雪，可是万科集团在他的领导下却展现出了强大的力量，这就是授权的力量。

授权如同放风筝。

员工就是可以放飞的风筝，他们的特点各不相同，管理者要一个个把他们放飞出去。但是无论其飞得多高，管理者手里总要有一根坚韧的线，一切都在管理者的掌控之中。只牵不放，风筝飞不起来；只放不牵，风筝就算飞上天也会失控栽到地上。只有倚风顺势牵放兼顾，才能把风筝放高、放久。

在有限的范围内，风筝放得越高越令人感觉有意思，权力则是下放得越多越能起到更大的作用，管理者应该在自己能力许可的范围内大胆授予员工权力，这样不仅便于工作的开展，又可以最大限度地减轻管理者的工作量，让自己可以抽出更多时间去做更有价值的事。所以，权力要下放，风筝也要高飞，一个称职的管理者不应只是扎风筝的工匠，更应该是放风筝的高手。管理者只要掌握了一定的尺度，就可以尽情地享受放飞的乐趣，风筝也可以尽情地在广袤的天际间自由驰骋，可谓一举两得！

授权的不同方式：（1）选择授权对象。人各有志，管理者要把权力授予愿意接受权力的人。（2）管理者要明确哪些权力不能下授，哪些权力可以下授。自己的权力保留多少，要根据不同形势、不同任务的性质、不同环境以及不同的下属而定。（3）管理者可根据不同的情况采用不同的授权方式。

模糊授权：这种授权有明确的职权范围和工作事项，管理者对必须达到的目标和命令方向有明确的要求，但是对实现目标的具体方法并未做出要求，被授权者在完成任务的过程中有很大的自由发展空间和创造余地。

柔性授权：管理者对被授权者授权后只指示一个大纲或轮廓，不做具体工作的指派，被授权者有很大的余地做因时、因地、因人的不同处理。

最大的信任是放手

著名管理专家柯维说：“授权并信任才是有效的授权之道。”信任是授权的精髓和支柱，管理者在授权之后，必须给予下属相当的信任和自由活动的空间，这样才能真正发挥下属的主观能动性，调动他们的工作激情，从而提高工作绩效。《孙子兵法》有云：“将能君不御。”如果把管理者比作树根，那么下属就是树干，树根应该把吸收到的水分和营养毫无保留地输送给树干。

管理者把权力授予下属以后，要予以下属信任，不能授而生疑，大事、小事都干预。

只要下属有能力完成工作任务，就应该给予他充分的自主权，让他自己说了算。只要不违背大原则、大方向，管理者就不要随意对下属进行牵制和干预。

这样下属才能大显身手，不会因空间狭窄而缩手缩脚，才能在自己的权限范围内，自由地施展自己的才华。唐玄宗即位初期，任用姚崇、宋璟、韩休、张九龄等名臣，整顿武周以来的各种弊政，推动社会经济的发展，开创了中国历史上著名的“开元盛世”。在这个时期，唐玄宗是很讲究用人之道的。有一次，姚崇就一些低级官员的任免问题向唐玄宗请示，连问了三次，唐玄宗都不予理睬。姚崇以为自己做错了事情，慌忙退了出去。正巧高力士在旁边，劝唐玄宗说：“陛下初登帝位，天下事情皆由陛下决断。大臣奏事，妥与不妥都应该表明态度，怎么连理都不理呢？”唐玄宗说：“我作为一国之君，大事自当由我决断。但我既然任用了姚崇，他就应该负起他该负的责任，怎么能事事都来麻烦我呢？”唐玄宗这番话，表面上是批评姚崇不该因小事来麻烦他，实际上是放权于姚崇，让他敢于决策任免之事。后来姚崇听了高力士的传话，就放开手脚处理事情了。

唐玄宗的授权是建立在充分信任臣下的基础上的，所以笼络了一批有才有德的贤臣，开创了“开元之治”的盛世局面。治国如此，治企也是如此。

管理者一旦把权力授予下属，就应该充分信任下属。只有这样，享权的下属才会一心一意地为企业效力，企业才会产生凝聚力，从而创造出辉煌的业绩。

某杂志曾经以《你最不喜欢什么样的老板》为题向50位白领征询意见，结果显示，不懂得充分授权和信任员工占的比例最高。的确如此，没有信任，又何谈授权？一些管理者表面上是把权授给下属了，可是仍然事事监控，事事不放心，经常对下属指手画脚，甚至横加干涉，这都是不信任下属的表现，这样授权还有什么意义可言呢？

管理者要知道，不信任下属，会让下属感到自己被轻视或抛弃，从而产生厌烦、愤怒等不良情绪，这样他们怎么能把工作做好呢？管理者只有在授权以后充分信任下属，才能极大地满足下属内心的成功欲望，激发出他们的自信和灵感，提高他们的工作积极性。本田公司第二任社长河岛喜好决定进驻美国开办分厂时，公司内部预先设立了筹备委员会，聚集了来自人事、生产、资本三个专门委员会中最有才干的人员。做出决策的是河岛喜好，但制订具体方案的是员工组织，河岛喜好没有参与，他认为员工组织会比自己做得更好。比如，位于俄亥俄州的厂房基地，河岛喜好一次也没去看过，这充分证明了他对员工的信任。当有人问及河岛喜好为何不赴美实地考察时，他说：“我对美国不怎么熟悉，既然熟悉它的人觉得这块地最好，难道不该相信他的眼光吗？我既不是房地产商，也不是账房先生。”本田公司的第三任社长久米是志在“城市”车开发中也充分显现了对员工的授权原则。“城市”车开发小组的成员大部分是20多岁的年轻人，有些董事劝久米是志说：“把事情全交给这帮年轻人，没问题吧？”“会不会弄出稀奇古怪的车来呢？”但久米是志并没有因此改变初衷，他放手让这些年轻人去做，就这样，这些年轻技术员开发出的新车“城市”，车型高挑，打破了汽车必须呈流线型的“常规”，并且一上市立即在年轻一族中流行开来。

日本企业经营之神松下幸之助说：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。”因此，当管理者打算授权给下属时，应当把信任同时给予下属。

一手缔造了宏基集团的施振荣在谈起管理心得时认为，做管理最重要的一点就是信任下属、充分授权。他说：“企业要想做到代代相传，必定要建立在授权的基础上。再强势的领导人总有照顾不到的角落，也总会有离开的一天，但是在一个授权的企业，各主管已经充分了解了公司文化，能够随时随地自主地诠释企业文化，这样的企业才有生命力。”

对于下属，施振荣的基本原则是给予信任、充分授权，即使他们工作做得不到位、与自己的工作方式不尽相同，也绝不插手。他说：“要忍受过错，把它看做成长必须要付出的代价。只要他犯的是无心之过，只要最终他赚的钱多于学费，你就没有理由吝于为他缴学费，你一插手，他就会失去机会和舞台，怎么成长呢？”正是在这一氛围中，宏基涌现了大量能够独当一面的人才，形成了强大的接班人队伍。

没有信任，授权就成了无源之水、无本之木。只有“真心”才能换来下属的“诚心”，这“真心”就是管理者对下属的信任。授权之后，信任你的下属，是成功授权的第一步，也是成功管理的第一步。

抓大放小：管理者授权的原则

管理者要想成功授权，必须学会抓大放小，即抓住全局，抓住中心，抓住重点，抓住关键，在涉及大原则、大方向的事情上做好安排；而对那些非全局、非中心、非重点、非关键的事情，则要放心、放手、放权，由下属去想、去管、去做。

抓大放小是成功授权的关键，也是高效管理的关键。所谓抓大放小，意思是抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，搞好宏观控制，对次要矛盾和矛盾的次要方面进行微观调节。抓大放小不仅可以节约管理时间，还可以降低管理成本，同时有利于管理者在更大程度上腾出时间和精力进行思考和策划新工作，从而提高整个企业的工作效率。

管理者如果能做到抓大放小，必然能收到“牵一发而动全身”的功效。并且由于抓大放小，必然会出现上闲下忙的良好工作局面。对此，美国前总统艾森豪威尔深有体会，他曾经在麦克阿瑟将军手下工作过，在谈到麦克阿瑟的工作方法时，他说：“他布置工作，从不唠唠叨叨，不强调坐班时间，而是讲求工作效率，只要工作做完了，他就不再过问。他越是只抓大事、放小节，我就越是紧张。我几乎每天都忙得团团转，每天晚上7点或者7点45分才能离开办公室，因为只有这样，我的工作节奏才能跟上他的步伐。但是，如果我想休息一周，只需要向他说明一下，他就会满口答应。”

由此可见，管理者在向下属授权时一定要做到抓大放小，而不能毫无原则地放权：必须分清哪些权力可以放，哪些权力应该自己把着。一般来说，有关企业全局的重大权力不应该下放，尤其是战略层面的决策权。

必须“大权”在握

首先，管理者应该牢牢抓住财权。钱是企业的命脉。管理者必须清楚地掌控资金大的方向，并且在关键时刻能够自由调动，至于那些财务细节，完全可以交给财务人员去管理。在这方面，娃哈哈老总宗庆后为广大管理者树立了榜样。“做企业就是为了赚钱，不为钱干吗做企业？”这是宗庆后的至理名言。这个“掉进钱眼儿”里的老总以“集权”闻名于企业界。创业初期，办公室买个扫把或拖把都要经过他签字；后来有些放松，但50元以上的开支必须经过他本人签字。平均算下来，宗庆后每天要签百份的收支单据。如今，娃哈哈虽然实施了分级授权制度，但各类采购合同、广告费、交际费等重大开支，仍然牢牢控制在宗庆后手中。

宗庆后的做法虽然有点儿“极端”，但是对刚刚起步的小企业，或者领导班子尚不健全的发展中企业来说，财权确实关系着企业的生死存亡：有了钱，企业的发展战略才能付诸实施；有了钱，企业才能进行再生产；有了钱，企业才能给员工发工资；有了钱，企业的价值才能得以实现……归根结底，企业的得失存亡都要归结到“钱”上，因此，管理者不紧紧抓住钱袋子绝对不行。

其次，管理者必须牢牢抓住人事任免权。诸葛亮曾经说过：“夫兵权者，是三军之司令，主将之威势……若将失权，不操其势，亦如鱼龙脱于江湖，欲求游洋之势，奔涛戏浪，何可得也。”意思是说，兵权就是将帅统率三军的权力，将帅如果失去这个权力，就如同鱼、龙离开江河湖海，如果想在海洋中自由遨游，在浪涛中奔驰嬉戏，那是根本不可能的。诸葛亮这段话对管理者的启示是：管理者必须紧紧抓住企业的“兵权”，即人事任免权。管理者如果失去了企业的“兵权”，任凭你有再大的雄才伟略，也不能有什么作为。

再次，管理者必须牢牢抓住企业的最终决策权，也就是对重要决策拍板的权力。在现实生活中，管理者经常会遇到这种情况：新的意见或想法一经提出，肯定会有反对者。其中虽然不乏对新意见不甚了解的人，但也有为反对而反对的人。在众人的反对声中，管理者犹如鹤立鸡群，难免陷于孤立无援的境地。这时候，管理者千万不要害怕被孤立，对于不了解详情的人，要热情、耐心地向他们解释说明，使反对者变成支持者和赞成者；对于那些为反对而反对的人，任凭你费尽口舌，恐怕也难以说服他们，既然如此，那就干脆不要寄希望于他们了。最重要的是你的提议和决策是正确的，只要真理握在手中，你就应该坚决地贯彻执行下去。用娃哈哈老总宗庆后的话说，这叫“开明的独裁者”。美国第16任总统林肯上任后不久，把自己手下的6个幕僚召集在一起开会，讨论林肯提出的一个重要法案。幕僚们对此看法不一，于是，林肯和他们激烈地争论起来。在最后决策的时候，6个幕僚一致反对林肯的意见，但林肯依然固执己见，坚持认为自己是对的，他说：“虽然这件事只有我一个人赞成，但我仍然要向大家宣布，这个法案通过了。”

从表面上来看，林肯这种做法似乎过于独断专行。实则不然，林肯已经认真地了解和分析了6个幕僚的看法，并经过了深思熟虑，所以他认定自己的方案是最合理的。而其他6个人之所以全部持反对意见，只是一个条件反射，有的人甚至是盲目从众，人云亦云，根本就没有认真考虑这个方案的可行性。既然如此，林肯自然要力排众议，坚持己见。尽管有句话叫“少数服从多数”，决策者应该听取一下多数人的意见，但最终做出决断的只能是决策者一个人。

作为掌握企业大权的管理者，既要“厚德载物，以理服人”，也要做到“该出手时就出手”，当机立断，掌握大权。因为做企业就和打仗一样，“机不可失，时不再来”，机会一旦来了，一定要迅速做出反应，及时决策，否则就会错失良机，难以成事。

最后，管理者还要保证自己的知情权。某些时候，管理者即使不亲自参与某些决策，把权力交给了下属，也应该对所做的决策有一个详细的了解。

放“小权”，但要有度

管理者只要紧紧抓住了财权、人事任免权、决策权、知情权这4项大权，其他的相对来说都是“小事”，可根据具体情况适当放权给下属。但是，在向下属放权的时候，管理者必须注意以下几点：

第一，不要把“授权”当做推卸责任的挡箭牌。有些管理者认为把权力授出去之后，事情就应该由被授权者全权负责，自己就可以高枕无忧了，这种想法大错特错。正所谓“士卒犯罪，过及主帅”，授权以后下属所做的一切事情，管理者仍须担负责任。三国时期，诸葛亮错用马谡，失守街亭，班师回朝后立即自请贬官三级，以负“用人不当”之责。授出权力，承担责任，这样的管理者才能赢得下属的信任和尊重。

第二，不可越俎代庖，授又不授。有些管理者在权力授下去之后总是“牵肠挂肚”、放心不下，经常干预被授权的下属，阻碍下属权力的正常行使，结果弄得下属很被动，积极性大大受挫。这种做法很不可取。

第三，不可越级授权。如果中层领导不力，管理者应该采取机构调整或人员任免的方法来解决中层问题，而不能直接把中层领导的权力授给其他下属，这样会造成中级领导层工作上的被动，抑制甚至扼杀他们的负责精神，久而久之，就会导致中级领导层形同虚设。

管理者要想成功授权，必须做到抓大放小，即在抓住企业关键“大权”的同时，通过平时的观察选择合适的人才，然后把相应的“小权”授予他们，这样才能做到“运筹帷幄、决胜千里”。

全局的“遥控器”要握牢

授权是一个系统工程，不可能一步到位。权力下放之后，管理者并不能从此“大撒手”，而应该着手做好遥控工作，做到放权与遥控双管齐下。

有人将授权比喻成放风筝，必须要“舍得放，敢于放，放得高，但同时要牢牢握住风筝线，做好遥控工作，这样才能收放自如”。管理者把权力授给下属以后，绝不能放手不管、不闻不问，等着下属把工作成果捧上来。管理者虽然不必紧盯着下属，但仍要注意下属的状况，适时给予“这儿不错”“那样可能会更好”之类的提点。20世纪30年代，松下电器呈现出超常规的发展态势，员工迅速增至1400多人，这在制造业中已然算是中等企业，在电器界可以说是屈指可数的大企业。松下幸之助深深明白，任何企业在规模较小之时，管理者可以单枪匹马、有效地掌控企业所有的大小事务。但是，随着企业的壮大及员工的增加，管理者就会逐渐感到力不从心，导致企业整体或者局部处于失控状态。松下电器的管理状态虽然良好，但也曾经出现过短期局部的失控现象。尽管及时扭转了局面，但给松下的教训是极其深刻的。松下幸之助曾经将工厂的日常管理交给得力的人去负责，由于工厂尚未相对独立，所以管理者不敢大胆地行使权力，事事还需向松下幸之助汇报，请他裁定决策。在这种责任及权限划分不明的状况下，出现问题是在所难免的。松下幸之助自咎反省，寻求新的管理策略：必须下放权力，让各分厂“独立”起来。第二年，松下幸之助进行了大刀阔斧的改革，大力推行“事业部制度”，把企业分成若干事业部，这样一来，每个事业部就如同一个小型的企业，在生产、销售、财务以及研究开发等方面都相对独立，拥有相应的自主权。如此，自己只需直接管理几个部长，再由部长带领员工，就可以达到最佳的管理效果。松下幸之助认为，“事业部制度”事实上是一种“分权管理”的形式，部长要对客户负责，各厂长要对部长负责，员工要对厂长负责。从表面上看，每个事业部都是独立的经济实体，实则与总公司是子公司和母公司的关系。尽管把权力下放了，但松下幸之助认为，集权必须与分权并存，放权必须与遥控双管齐下。因此，制定一些有效的管理措施是非常必要的。为此，松下幸之助采取了以下措施：第一，各事业部长全盘掌控日常事务，但必须定期向总公司汇报。第二，各事业部尽管财务独立，但盈余需递交总公司统筹管理，事业部若想增资扩充，需要向总公司申请。第三，日常的教育由各事业部独立展开，但职业性的教育训练需要在总公司集中进行。每一个员工均需接受松下经营哲学的培训，以培养出同心协力及目标一致的松下人。第四，员工日常的人事管理，由各事业部提档，但人事的升迁必须由总公司统一裁定。此外，高中以下学历的员工，未经总公司的批准，一律不可任用。第五，各事业部独立面对市场竞争，但开发的新产品若与另一事业部经营的范围重叠，务必报总公司审批并裁断。就是这种分权与集权并举的授权策略，让松下在激烈的市场竞争中立于不败之地。

由此可见，放权给下属，让下属放手做事，同时做好遥控工作是最佳的授权方略。

管理者要想做好遥控工作，需要从以下两方面着手：

做好指导工作

授权以后，管理者要对下属的工作给予某些指导，提出某些建设性意见。但是，管理者应该尽量避免那种简单的、直截了当的干预行为，而是要在适当的时候教给下属处理问题的解决方法，“授之鱼，不如授之以渔”，这是管理的智慧。

加强监管机制

授权以后，管理者还要加强监管机制。但要注意，监管不同于不信任，监管是对下属在用权谋事过程中的一种宏观调控，以避免下属手中的权力被无端扩张或发生偏移。一旦发现下属在行使权力过程中出现某些不和谐“音符”，如以权谋私、越权等，管理者必须及时地予以干预，将事态拉回正确的轨道，将危害降到最低程度。调控的目的在于规避失控，授权只有与监管有机结合起来，才能真正形成企业的凝聚力和向心力。

放权不等于放任，放手不等于撒手。管理者在大胆放权的同时，绝不能不管不问，放任自流，还要进行控制、加强指导、注重监管，避免下属因领会不清、工作方法不当、责任落实不到位而贻误工作，造成不必要的损失。只有这样，才能使授权发挥出最佳效用。

做好授权前的能力评估

授权实际上是一种用人策略，其成败的关键在于管理者能否“慧眼识英雄”，选准可授权之人。管理者在授权时，应该充分考虑被授权者的能力和德行，依此来决定是否对其授权以及如何授权。

管理学上有一句很经典的话：“下属工作的不善，反映出上司管理才能的缺乏。”因此，因能授权、量才为用是管理者的必修课。

东汉思想家王符在《潜夫论·实贡》中说：“十步之间，必有茂草；十室之邑，必有俊士。”管理者要想成功授权，首要之务在于找到“茂草”“俊士”，即真正有才能的人。唯有如此，才能提高管理效率，提升整体工作效能。否则难以服众，众人不服，管理效益只能是一句空谈。因此，“因能授权，能者得权”是授权的基本原则之一。“诸葛亮挥泪斩马谡”的故事几乎家喻户晓、尽人皆知。读过《三国演义》的人都知道，马谡熟读兵书，深谙兵法，胸藏韬略，出谋划策是他的强项。诸葛亮七擒孟获之计便是马谡的杰作。但从军事指挥官的要求来评价，马谡无疑是缺乏实战经验的。诸葛亮弃之所长、用之所短，实在是犯了一个不可饶恕的错误。马谡的悲剧，既有他自己的责任，更多的则是管理者——诸葛亮的责任。这个故事给管理者的启示是：管理者必须量才为用、因能授权。

为了充分发挥下属的专长，激发下属的积极性和潜能，管理者可以把自己的权力适当授予下属。但在授权之前，管理者必须对下属的才能和特长有一个全面详尽的了解，然后再根据下属的才能和特长授予相应的权力，这样才能保证权才相符。否则很可能出现“马谡失街亭”的悲剧。2005年7月3日，著名主持人、阳光媒体投资董事局主席杨澜向媒体和社会宣布：将她和吴征共同持有的阳光媒体投资集团权益的51%无偿捐献给社会，并在香港成立非营利机构——阳光文化基金会。与此同时，杨澜辞去了包括阳光媒体投资董事局主席在内的所有相关管理职务。这就意味着：杨澜长达5年的商业生涯自此画上了句点，此后她将作别商界，将主要精力放在她喜欢并擅长的文化传播事业上。“杨澜是一个很富有理想主义情怀的人，”吴征说，“所以让杨澜来经营一个电视台，不可避免地就存在一个文化和商业上的错位，这种错位从一开始就决定了杨澜的商旅充满荆棘。毕竟，相对于她作为主持人的才华，她的商业感觉和管理才能几乎都是空白。”杨澜自己也说：“我的激情在于文化而不是商业。”

在用人授权上，管理者必须明白这样一个道理：把权力和责任压在一个人身上的前提，是这个人能承担这种权力和责任，即被授权者的能力必须与授予他的责任和权力相匹配。否则只能导致失败。杨澜是一名优秀的节目主持人，但吴征却放手让她去做CEO，这无疑是个错误的决定。因此，“因事设能，视能授权”是管理者必须坚持的管理方针。

那么，管理者应该怎样做到因能授权呢？

慎重选择授权对象

管理者必须把权力授予那些自己熟悉的下属，对于不熟悉或权力欲望过强的下属，则应该谨慎对待，没有特殊情况，千万不要轻易将权力授给他们，否则很可能引起组织的混乱，降低组织的执行力。

进行能力评估

管理者在授权之前，一定要对下属进行能力评估，比如，在起用新人时，应该考虑到他们的阅历、环境适应力及学习能力能否适应职位的要求，在鼓励的同时要给予他们适当的指点和引导；在任用有经验的下属时，不能只看其丰富的阅历和工作经验，还要充分考虑其合格性、可信赖性和工作潜能等；对有专长的下属，要评估其管理能力，判断他是学者型人才还是管理型人才，然后在授权时予以区别对待。

德才兼备是关键

能力和权力是两个完全不同的概念，彼此之间没有必然的因果关系。面对才能突出的下属，管理者在授权之前更应该考察其人格魅力、职业操守、事业心、责任感、上进心、工作潜力等诸多方面。

有些人虽然工作能力强、业务水平高，但其品行不够优秀，或在职业道德方面偏差很远，得权之后很容易导致侵权、越权、滥用职权或以权谋私等行为，这将会给企业造成无法挽回的损失；还有一些人虽然有能力，但责任感、上进心不强，工作态度不积极，如果授之以权，很可能无法带领出一支高效卓越的企业团队，甚至还可能降低团队整体的业务水平。由此可见，管理者在授权之前，一定要全方位了解下属，考察下属的能力和德行，力求找到“德才兼备”者。

指导有方，扶其上路

虽然德才兼备的人才是最佳的授权对象，但德才兼备只是个理想的概念。正所谓“金无足赤，人无完人”，管理者对授权下属不可太过挑剔，一味地求全责备很可能错失一些潜在的人才。因此，管理者要对下属给予适当的信任、恰当的指导和某些技能上的培训，以发掘其潜在能力，把可塑之才训练成真正的人才。这是管理者高瞻远瞩的用人方略在授权方面的集中体现。

把权力和责任捆绑在一起

管理者在向下属授权时，必须坚持权责统一的原则，即在授予下属一定权力的同时，必须使其担负起相应的责任。有责无权不能有效地展开工作，有权无责则可能导致权力被滥用。因此，权责明确是管理者成功授权的关键环节。

管理者在向下属授权的同时，必须赋予其相应的职责，即管理者应该向授权下属明确所授权力的大小和责任，让他们清楚地知道自己拥有多大的权力，应该负多大的责任，使其在规定的权限范围内拥有最大限度的自主权，避免出现有责无权或有权无责的现象。

与承担责任对等的权力“包青天”的故事，相信大家都很熟悉。北宋嘉祐元年（公元1056年）年12月，包拯被朝廷任命为开封府尹。包拯于嘉祐二年3月正式上任，至嘉祐三年6月离任，前后仅有一年零三个月的时间。但在这短短的时间内，他把号称难治的开封府治理得井井有条，真可谓一个奇迹。在任期间，他执法严明、铁面无私、敢于碰硬，大力惩治了权贵们的不法行为，坚决抑制了官吏们的骄横之势，使很多贵戚宦官不得不有所收敛，听到他的名字就心惊胆战。为了表示对包拯的敬仰和爱戴，百姓们都亲切地称呼他为“包青天”。

那么，包拯究竟使用什么法宝赢得了“青天”之誉呢？

法宝一：三口铡刀。这是在任何包公戏中都能见到的一种道具。

法宝二：尚方宝剑以及各色圣旨。这是包公戏中包拯的又一大法宝。

这几样东西都是皇帝“御赐”的。这就是一种授权。当时的包拯，因为惩治恶人有功而被皇帝连升数级，成为开封府知府。皇帝为保证他在执法过程中公正严明、迅速快捷，特赐予他上斩昏君、下斩佞臣的尚方宝剑和先斩后奏的利器——龙头铡、虎头铡与狗头铡。有这几样法宝之后，包拯才得以公正执法，瓦解了多个恶势力。倘若包拯手中没有这几件宝贝，即便他再怎么铁面无私、刚正不阿，恐怕也无法完成其“青天”的使命，因为他根本没有这个权力。由此可见，赋予下属相应的“合法权力”是其完成任务的基本条件。

与使用权力对等的责任法国欧莱雅是全球知名品牌，其业务遍布世界各个角落，因而需要大批跨地域、跨文化的高层管理者。位于法国巴黎总部的“欧莱雅管理教育中心”，负责欧莱雅高管层的培训工作。欧莱雅总公司与欧洲著名的INSEAD商学院（即欧洲工商管理学院）合作，开设了“Leadership for Growth”领导力培训课程，由INSEAD商学院知名教授及欧莱雅高层领导人担任讲师，提供综合性、全方位的培训课程。通过培训，学员不仅能学习到先进的管理经验和业务知识，而且可以和来自全球各地的高级管理人员进行沟通和交流，这对欧莱雅的跨国经营非常有利。欧莱雅的领导人培养是与工作实践紧密结合在一起的。尤为突出的是，欧莱雅非常注重发挥责任的激励作用，鼓励自己的各级管理者和员工接受挑战、承担责任、培养领导能力和管理能力，即要求各级员工具有像“诗人”一样的热情和自主精神。同时，欧莱雅还非常注重培养员工一丝不苟、认真做事的精神，即要求各级员工像“农民”一样勤劳、严谨、执著。“诗人”与“农民”相结合，造就了欧莱雅独特的领导人培训文化。此外，欧莱雅的领导人培训体系还有一项按需培训的内容，即学员可以根据自身的具体情况主动提出培训要求，公司培训总部会按照学员的具体要求安排相应的培训内容。欧莱雅的经理人同样负有培养领导人的责任，欧莱雅认为最好的人事经理就是各业务部门的经理。

其实，不只是欧莱雅，很多著名的顶级领导力培训机构都是以责任为培养核心，因为只有上司承担起了责任，下属才会主动承担起自己的责任。只有下属敢于承担责任了，才能赋予他权力。同时，赋予权力是为了使他更好地尽职尽责。

在向下属授权时，管理者除了强调权责明确、权责统一之外，还要注意避免权责转包的情况发生，比如在分派工作时，不应该把同一项工作同时交给两个不同的责任人，因为这很容易导致“权力我用，责任归他”的情况，进而造成相互牵绊、扯皮或争权夺利的现象，这样不仅不能提高工作效率，还会造成管理上的混乱以及下属之间的相互猜疑、不和谐，从而影响整个企业的健康发展。

管理者在向下属授权时，一定要明确权责统一原则，让下属手中有权力，肩上有责任。只有这样，才能提高管理中的工作效率，促进下属的成长和进步，保证企业稳定、健康地发展。

如何应对下属的越权

有些下属得到管理者的授权后，往往会失去分寸，自作主张，做出一些超出权限的事情来。因此，管理者最好在授权时特别交待一下“底限”，并积极做好“越权”的防范和应对措施。

下属得到管理者的授权以后，发生越权行为是一种很常见的现象。下属越权并不可怕，只要采取适当的防范措施和应对方法，是完全可以预防和纠正的。对于下属的越权行为，管理者必须根据不同的越权情况，采取不同的应对方法和措施。

合理放权是防范越权的基础

管理者应该怎样防范下属越权呢？最好的方法是实行“两步走”战略。第一步：管理者在向下属授权时要摆正、摆平，加大透明度，避免由于分配不公而引发下属的不平衡心理。授权的关键在于职、权、责相统一，做到对号入座、不偏不倚、各司其职、各拥其权、各负其责。如果下属心存疑惑，管理者就要公开释疑解惑，做到光明磊落，这样可以避免引起其他下属的猜忌、议论和指指点点，同时也可以避免某些下属因为心存不满而故意做出“越位”“越权”的行为。第二步：管理者在授权之后要加强监管力度。其关键在于分析和掌握授权下属的个性心理和动向，对其工作能力、工作态度、工作绩效和工作成果等方面做出合理的评估，这是规避越权的最有效方式。

为下属排忧解难

管理者在给下属部署任务、提出要求的同时，要深入基层，为下属完成工作任务创造必要的条件。管理者要有为下属服务的精神，支持、鼓励、指导、帮助下属，关心、体贴、爱护下属，积极为下属排忧解难，及时解决他们工作当中自己不能解决的问题。这样不仅可以赢得下属的忠心和好感，还可以防止或减少下属由于来不及请示而出现的越权现象。相反，如果管理者不懂得深入下属、接近下属，整天高高在上、养尊处优，门难进、脸难看、事难办，就会在无形中助长下属“先斩后奏”“干了再说”的越权行为。

区别对待下属的越权行为

尽管防范再三，下属还是会做出一些越权的事情，对此管理者要具体问题具体分析，不能简单地对下属进行批评、指责或处罚。管理者首先应该进行自我分析：自己作为管理者，工作是否真正做到位了，有没有因为某些疏漏而给下属可乘之机。其次，管理者应该找准下属越权的动机所在，是由于利欲熏心、恣意妄为，还是出于公心、过失所致，然后予以区别对待。对于前一种动机导致的越权行为，管理者绝不可姑息纵容，而应该给予严厉的批评和处罚，杀一儆百，以加强管理的力度，维护管理者的权威；对于后一种动机导致的越权行为，管理者也不可既往不咎，而应该酌情处理，根据越权造成的危害程度，让下属承担相应的责任。

应该承认，有些下属越权，是因为他具有较强的进取心、事业心和责任感，工作比较积极主动造成的。与工作不负责任、消极怠工、能推则推、得过且过、明哲保身的处世哲学相比，这种越权的精神反倒有其可贵之处。对于这种出自正当动机而产生越权行为的下属，管理者应当予以理解，但也不必大加赞扬，毕竟其越权行为已成事实，而且已经构成了某些不妥或危害。最明智的做法是：既肯定其积极性，又指出越权的危害，并向下属指出不越权而把事情办得更好的方法。这样，下属才会被你的客观公正、理解体贴、实事求是所感动，才能领悟到应该发扬什么，避免什么。

当然，如果下属的才能确实已经大大超出其职位的要求，确实需要一个更广阔的发展平台，管理者也不要压制和束缚人才的成长和发展，而应该采取公正的态度，予以适当调整，以充分发挥下属的才干和潜能。这样既体现了管理者的公正和公平，又整合了企业的人力资源。作为下属，也会以更大的努力和工作热情来回报管理者的良苦用心。

激励引导，下不为例

对于下属的越权行为产生的或将产生的效应，管理者要具体问题具体分析，然后再采取相应的应对措施。有时，下属的越权行为可能与管理者的思路、决策相吻合，甚至有的地方会做得更漂亮，成绩更出色。这样的越权自然值得奖励。但同时也要向下属申明：下不为例，否则下属就有可能受到某种纵容性的暗示，从而导致越权行为愈演愈烈。有时，下属的越权行为可能与管理者的正确决策有一定差距，造成了一定程度的损失，但无损大局。对于这样的越权行为，管理者要予以适当的引导，尽量使其朝着更好的方向转化，帮助下属取得更大的成绩。

因势利导，纠正错误

下属越权，有时会有一定的负效应，对企业造成一定程度的危害。这时，管理者要根据具体情况予以补救、纠正，力争把损失减小到最低程度，并教育下属吸取教训，认清“越权”的危害，避免重蹈覆辙。

第三章　合理用人的艺术

对管理者来说，用人的本领往往比个人的才智更关健。俗话说：“纵然浑身是铁，又能打几根钉子？”如果管理者刚愎自用，不懂得如何用人，必然会疲于奔命，最终难逃失败的命运；反之，如果管理者敢于并善于使用人才，便可以轻松地当个“甩手掌柜”，让成功自己送上门来。

选人要选德才兼备者

古往今来，德才兼备一直是优秀管理者的任人标准。清乾隆皇帝就是这样一位优秀的管理者。以人为本是乾隆用人思想的基础。他在选用人才时，把德才兼备作为最高标准，并且以德为先，宁可用品德胜于才能的人，也不用才能胜于品德的人。他非常痛恨那些无德的官员，即使才高八斗、能力超卓也无济于事。所以他一直严格要求负有考察、举荐和参劾官吏责任的大臣们遵循“德居首位”的选才原则。有一次，贵州总督张广泗向乾隆举荐云南迤东道员王廷琬，说他是一个才学过人的人。但乾隆听说王廷琬曾因贪污被革职，于是认真查阅了他的档案，结果发现王廷琬在任职期间曾经损公肥私、中饱私囊，且数量巨大。当年王廷琬犯事的时候，按照大清律例，本应判以重罪，只因乾隆初登帝位，大赦天下，所以逃脱了惩治。乾隆认为，王廷琬品德恶劣、行为不端，绝对不能予以重用，并且对张广泗不负责任的用人态度进行了严厉斥责。乾隆认为，官员的德不只体现在忠诚、廉洁方面，更应体现在勤政爱民上，而且这也是最基本的衡量尺度。一个真正的好官，应该既能“经划有方，劝课有法，使地有遗利，家有盖藏者”，又能“视百姓如赤子，察有饥寒，恤其困苦，治其田里，安其家室”。这就对官员的选拔提出了一个高标准、严要求：既能采取有效措施发展地方经济，又能体察和关心百姓疾苦，时刻以民为念。“宰相刘罗锅”是大家都非常熟悉的人物，乾隆“任人唯贤”在他身上得到了集中体现。刘墉“身材矮小，前有鸡胸，后有驼背，外号刘罗锅”，但他博学多才，才华横溢，曾一举夺得乾隆时朝的科举状元。相传在刘墉参加殿试那天，乾隆和在场的一些大臣见他是一个罗锅，所以打算为难他一下，命他以自己为题作一首诗。刘墉不假思索，出口成章：“背驼负乾坤，胸高满经纶。一眼辨忠奸，单腿跳龙门。丹心扶社稷，涂脑谢皇恩。以貌取才者，岂是贤德人。”乾隆听了不禁喜出望外，连声称赞刘墉是一个奇才，并且对他委以重任。刘墉为官一直严格恪守“保廉反贪，崇俭戒奢”的原则，在任期间，他“盘查仓贮，勘修城垣，整顿吏治，镇压反叛”，并且敢于把矛头指向权势显赫的佞臣，更令乾隆刮目相看。刘墉一生廉洁奉公，深得乾隆器重，一度官至宰相，可见乾隆对德才的重视。

德才兼备的人才虽然难求，但乾隆作为大清帝国的“CEO”，并没有因此而降低求才的标准。正因为如此，他才拥有了像刘墉、纪晓岚这样德才兼备的人才，从而为天下大治奠定了人力资源的基础。

曾国藩说：“有才无德，近于小人；有德无才，近于愚人；与其有才无德近于小人，不如有德无才近于愚人。”这是曾国藩的用人观，他认为“德为本质、才为功能”“德如水之养育众生，才如水之载物溉田”。

在操守、学识、才干三者当中，操守应当居于首位。这种用人观被当代许多企业沿承下来。

环顾国内外那些知名的大企业，我们不难发现，他们的用人之道中有一条铁打的“金科玉律”：关注人才的德行和才能。

微软亚洲研究院人力资源部的王女士说：“微软研究院用人的标准除了重视扎实的基础和专业知识、足够的创造力、工作热情、团队精神外，尤其看重人才的职业道德，应聘者要经过严格的面试，以考核其是否正直、诚信。”

中国普天信息产业集团人力资源副总经理刘建军说：“对于人才，我们比较看重他们的实践能力，但更看重他们的职业道德。”

诺基亚人力资源部总监严金坤说：“我们的招聘工作是比较严格的，需要花很多时间，因为我们觉得价值观和思想比较重要。技术很容易学到，硬件也很容易学到，软件就比较难一些。”

由此看来，这些知名大企业不仅看重人才的专业技能和硬件，更看重人才的道德软件。

如果一个人“才高八斗”，但道德品质低劣，那么他的本事越大，反而越“难以驾驭”；相反，如果一个人既具备卓越的才能，又具有端正的品行、廉洁的操守，将来必定能担当大任，成为企业的栋梁。“德才兼备，德为先”是惠普用人的基本原则。在惠普，“德才兼备”绝对不是一个空口号，而是有很多严格的指标和要求的。惠普要求员工在经营活动中必须时刻牢记和遵守公司的职业道德规范，绝不能急功近利、不择手段，否则就算完成了工作任务，也可能以牺牲客户的利益为代价，或者对竞争对手造成了不公平的局面。惠普认为，一个出色的员工不仅要得到自己公司的认同，更要得到用户和竞争对手的认可和尊重。惠普是这样对“德”进行定义的：“德”就是企业提倡的价值观念。价值观念背后就是对好坏、对错、善恶的评判。比如，惠普认为，在经营过程中，即使是为了公司的利益，也绝不能以牺牲公正利益为代价，更不可以违法，这就是惠普的基本价值观念。

重用什么人、提拔什么人，不仅体现了企业对人才的态度，也代表了企业的走向。

如果提拔的都是德才兼备的人，其他员工就会努力朝这个方向努力，进而带动企业向更高的方向发展。反之，企业则会陷入急功近利的泥潭，难以实现持续、健康的发展。

当然，“德才兼备，德为先”并不是说可以忽略“才”的重要性。管理者在注重员工道德品行的同时，也要注重员工知识能力的提升。两者齐头并进，培养“德才兼备”的员工，才是企业用人之道的至高境界。

把每个人都放在合适的位置

通用电器公司原总裁杰克·韦尔奇说：“管理很简单，就是将正确的人放在正确的地方。”

国际管理大师汤姆·彼得斯也说：“完善有效的人力资源的开发，就是让合适的人在合适的位置上。”做好人力资源配置是做好管理工作的基础，简单地说就是把恰当的人放在恰当的位置上，真正做到适才适所。大凡去过寺庙的人大概都知道，一进庙门，就能看见弥勒佛乐呵呵地喜迎八方宾客。在他的后面，则是一脸严肃的黑脸韦陀。这样的组合方式，绝对算得上珠联璧合。其实早先庙堂里的人事安排并不是这样的。相传在很久以前，弥勒佛和韦陀并不在同一座庙堂里供职，而是分别掌管着不同的庙宇。弥勒佛热情快乐，很有亲和力和感染力，所以进庙烧香的人非常多，但他大大咧咧、丢三落四，把账务管得乱七八糟，虽然庙里进项不少，依然入不敷出。韦陀正好和弥勒佛相反，他虽然严谨细致，把账目管得头头是道，是理财的一把好手，但却整天阴沉着脸，太过严肃，让人望而生畏，弄得大人拘谨、小孩害怕，进庙烧香的人越来越少，到后来香火差点断绝。佛祖在检查香火时及时发现了这种现象。经过一番考虑，佛祖决定将他们二人安排在同一座庙堂里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方宾客，让人们找到了宾至如归的感觉，于是香火大旺；而由于韦陀铁面无私，锱铢必较，精于理财，佛祖就让他管理财务，避免了胡乱花钱和舞弊现象的发生。经过二人的分工合作，庙里很快呈现出一派人财两旺的繁荣景象，并且历久不衰。

这个看似简单的神话故事，其实包含着寓意深刻的“人才学”。佛祖堪称一个知人善任的用人高手，他量才用人，合理配置人才资源，把最恰当的人放到了最恰当的位置上，从而达到了人尽其才、优势互补的用人效果。

俗话说：“好钢用在刀刃上”，只有把关键的东西用在关键的地方，它才能发挥出最佳的效能。企业用人更是如此，管理者的工作就是把合适的人放到合适的位置上去，即根据下属的不同特点，给他们安排不同的岗位，这是各尽其能，各司其职的前提，这样才能对下属及企业的发展有利。《福布斯》杂志创始人迈尔康·福布斯就是个很会用人的管理者。他最为人们所称道的是，他把自己的弟弟，一个取得高学历的人才安排在了一个微不足道的职位上。在福布斯企业工作的员工，很少有被埋没的，因为只要有才干，老总就会给你机会表现自己的才能。福布斯集团有这样的优点，他们的事业发展也相当顺利，不断地壮大。大卫·梅克的才干是毋庸置疑的，但是这个人的管理方式却受到很多人的指责。他的冷酷和严格常常让人不寒而栗。比如在他手下工作的下属正在忙着审稿时，他会说这个工作结束之前，将会有一个职员被炒鱿鱼。听到这样的话，所有人都会觉得压力很大，为了避免做那个被炒鱿鱼的人，他们只能卖命地工作。终于有一次，一个压力太大的员工实在忍无可忍了，就跑去直接询问被要解雇的人是不是自己。大卫·梅克奇怪地看着这个员工，并告诉他在他来询问之前，自己并没有打算解雇谁，而既然他来了，就选择解雇他吧！这让所有人都感到很吃惊。但恰恰是大卫·梅克的冷酷、严厉和过人的才气吸引了福布斯，他毅然重用了大卫·梅克，让他做了杂志的总编。大卫·梅克担任《福布斯》总编的期间，给这份杂志树立了严谨、真实报道的好口碑，在此之前，报道不真实是大众对《福布斯》指责最多的地方。大卫·梅克为了改变公众对《福布斯》的怀疑，费了很多心血，他让下属们专门去查实一些材料的真实性，并且规定：这些负责查实的员工必须能找出一些漏洞，不然就会被炒鱿鱼。到了20世纪60年代，《福布斯》已经可以和《商业周刊》《财富》等影响很大的杂志并驾齐驱。当然，取得这样的成绩是因为他们的报道严格按照事实去做的结果。

正确使用人才的另外一个例子是福布斯对列尼·雅布龙的提拔。列尼·雅布龙在理财方面很有一套，在公司里，他要求大家节约各种资源，也知道如何厚着脸皮拖欠一些债务。福布斯看上的就是这个人的小气劲头，他认为理财的人不小气是不可能管理好财务的。而后来列尼·雅布龙所做出的成绩也证明了福布斯的眼光。列尼·雅布龙做得最出色的一件事就是卖掉了“美国领土”。1969年，这个小气鬼老板花巨资在美国南部买了一个将近700万公亩的牧场。福布斯买这块地的原因是想把它变成一个巨大的狩猎场。但是一切都准备好了以后，他们接到政府的通知，这片土地上的野生动物属于政府，个人不能以任何名义对它们进行侵犯。这无疑是说，福布斯辛辛苦苦建立起来的狩猎场成了一个废墟。350万美元的资金投入和后期建设的花费让公司不能不考虑这片土地的处置问题，于是列尼·雅布龙发挥了自己这方面的聪明才智。他当机立断，把这一大片土地分成不同的小块，之后，把这些小块的土地卖给其他人。他们在广告宣传中称，这块神奇的土地是人们把梦想变为现实的地方，这里没有受到任何现代化的污染，每个人通过购买就可以拥有一片属于自己的土地。这个方法十分奏效，很多人都来这里购买小块土地。福布斯在出卖土地时提高了每一块土地的价格，这样一来，他们除了本钱，还净赚了3400万美元，比当年杂志社的总收入还要高。

福布斯合理利用人才的第三个例子是对自己亲弟弟的职位安排。福布斯的弟弟叫华里士·福布斯，他是著名的美国高校哈佛大学工商管理学的硕士，他在入职之前已经有了一些经验。在这种家族事业里面，福布斯若是给自己出色的弟弟安排一个好的职位，肯定没人不同意。可是福布斯却不这么想，他十分清楚弟弟的优势在企划方面，而对于高层管理这样的能力，还需要进一步锻炼，所以他觉得还是让弟弟去投资部门当一个副手比较好，于是他把弟弟安排到这个部门，并且告诉那个主管，不让弟弟拥有大权，而只是处理一些日常的事务就可以了。华里士·福布斯没有让哥哥下不了台，他心甘情愿地做了副手，并且还和那个主管相处得很好。

对一个人来说，判别其价值的大小，关键是看其发挥作用的位置对不对。

人才的地位应该与人才能力的发挥成正比，一个有能力的人如果不被重用，能力得不到发挥，必定会感到压抑，工作也不会积极，这必然会直接影响企业的效益。

那么，管理者怎样才能做到适才适所呢？

信任下属、敢于放手用人

管理者首先需要解决的是用人的态度问题。一个信任下属、敢于放手用人的管理者与一个凡事都爱大包大揽的管理者在工作上的做法截然不同，当然他们的用人绩效也不同。作为管理者，只有信任、喜爱自己的下属，才会真正地了解他们，清楚他们的特性，进而把他们安排在最合适的位置上，才能创造出最好的用人绩效。

抓住时机用人

每个人都会有自己一生的辉煌时期。这一辉煌时期是用人者和人才共同造就的，也就是说，人才之所以能发出光彩，与管理者对他们的合理任用是分不开的。因此，管理者一定要擦亮自己的眼睛，把还没有露出光芒却极有潜质的人才从队伍中挑选出来，安排在能够激励他们成长的重要岗位上。这需要注意两个方面：首先，是起用的时期。这个时期应该是该员工一生中才华最突出、精力最充沛的时期，因而也正是能最充分发挥其才能的时期，这样，该员工就可能为企业做出巨大的贡献。其次，是起用的时机。这应是最能激励员工成长、进步的时期，只有在员工把自己的成长与企业的前途紧密联系起来时，才能使人才的创造性得到最大程度的发挥。在这时，作为管理者，应该大胆地、及时地把员工提拔到重要的岗位上去。

能力与岗位相匹配

联邦德国最大的冷轧钢厂领导人霍尔曼被西方公司界公认为最优秀的女经理，她在1979年访华时曾说：“作为一个经理，应该知人善任，了解每一个下级的工作能力和特长。在安排工作时，应将合适的人放在适合他能力和特长的岗位上。”管理者要想合理使用员工，就必须考虑员工的能力与岗位是否相配。有多大的力，挑多重的担。管理者应凭借更为系统的理论来分析员工，使他们的能力与岗位相适应，让员工的成才轨迹与企业目标相一致，为员工搭建施展才华的舞台。

作为企业的管理者，只有把每个员工都放到合适的位置上，人力资源才能发挥出最高效能。所以，一定要将好钢用在刀刃上，实现人岗匹配，将每一名员工的效能都最大限度地发挥出来。

避免教条化：学历不等于能力

虽然随着社会的发展，人们的观念也发生了较大的转变，学历已经变得不是那么重要了，但是在招聘广告上我们还是会经常看到“要求学历本科以上”的字样，也很少有哪个企业在招聘时真正不在乎学历，而且在一些正规的企业里，如果没有足够高的学历，是不予考虑加薪、升职的。企业在人才的竞争上出现了一种盲目攀比学历的不良倾向，似乎聘用的人才学历越高越好，高学历的在职员工越多越好。有消息说，在职场上，学历程度为本科的人，与学历程度为研究生的人相比较，平均年薪要少大约2万元左右。从这里可以看出，学历在企业招聘和考核工作中的重要性，这也足以让“知识就是财富”这一格言扬眉吐气。难怪社会上有越来越多的人坚定了考研或者读MBA的决心，他们认为一旦有了高学历，就可以“春风得意马蹄疾，一夜看遍长安花”了。看来在人才市场上，学历仍然是一个隐形的、力量巨大的杀手，生生地把那些没有一纸文凭的人拒之门外。

其实，一个人获得了某种学历，仅仅是对他的才学程度和能力大小做出预测的一种根据，并不代表他真正的知识水平和实际才能，只表示他可能达到的某种知识程度，或者说他可能向社会提供的劳动质量和数量。所以，有学历不等于就有能力，有文凭也不等于就有水平。同样，没有学历不等于就没有能力，没有文凭不等于就一定没有水平。大量事实说明，不少才华横溢、能力卓绝的人才，他们并没有较高学历，有的甚至没有大学文凭，例如美国著名发明家爱迪生、俄国文学大师高尔基、瑞典大科学家诺贝尔，世界第一首富比尔·盖茨等。这些人虽然都没有很高的学历，但是他们取得的成就是非凡的，我们能因为他们没有高学历，就说他们没有学识吗？同样，我们在现实生活中也能够轻易发现，很多拥有高学历的人，在工作中能力平平，毫无建树，庸庸碌碌地过完了一生。

管理者在选择录用人才时，只能把学历作为一个用人的参考条件，更重要的是要看这个人的实际能力。如果企业不从实际出发，竞相制定一些高学历的规定，对学历的要求过于苛刻，甚至唯学历取人，大搞唯文凭论，则很难选拔出真正优秀的人才。衡量人才既要有文化程度方面的要求，更要重视履行岗位职责的能力，真正使那些有学历、有智慧又有能力的人得到重用。当年美菱集团的前身转产冰箱的时候，缺乏设计人才。这时，一个外粗内秀的普通员工范贤龙带着自己画的图纸，闯进了美菱老总张巨声的办公室：“厂长，我会画图，会设计，我可以干给你们看。”张巨声很兴奋，当场表态支持：“你能做我当然支持你，给你3套模具设计任务，9天完成。”到第8天上午10点，范贤龙就完成了全套设计，把图纸交给了集团总工程师审定，结果一次通过。张巨声立即把人事部门的领导找来，要求将范贤龙从岗位工人提升为技术员。范贤龙原是68届的初中毕业生。在张巨声的支持和鼓励下，上夜大，并且获得了公派出国的机会。张巨声也有意识地培养他，给他下任务，压担子。“厂长，既然你让我干，干了我就不会退下来！”范贤龙说。有一次，厂里从意大利梅洛尼公司引进了一条全自动冰箱生产线，范贤龙主动请缨，要求承担组装任务，包括对老生产线进行全面规划改造。尽管那些地下涵道、供水管道、微机电缆、地沟和排气管等盘根错节，非常复杂，但是范贤龙充分发挥了自己在设计方面的特长，完成得十分出色。即使是地面的部分，他也巧设计巧安排。后来，范贤龙又被多次提拔重用，被评为工程师、科研所副所长。范贤龙在后来这样评论他的老领导：“张总只认才，不认人。但是，像我这身份、这学历受到这样的重用，整个合肥市也就这么一个。”其实，在美菱集团，经张巨声提拔起来的领导骨干有很多，张巨声从不搞什么按资排辈，只要是人才，能真正为厂里办实事，他就提拔。正因为他的这一举动，美菱集团积聚了一大批贤才良将。

在高科技产业中，没有学历、资历不够的人能被提拔的很少，像张巨声这样破格提拔人才的企业简直是凤毛麟角。大量事实证明，一些真正的人才就是从这些没有学历的人中脱颖而出的，不能识别这样的人才，是企业的损失。张巨声的举动抛开了学历的偏见，却收效颇丰。

日本的著名企业家盛田昭夫写了一部书，书名叫做《让学历见鬼去吧》。当时，在日本社会流行以名牌大学出身来评价人，盛田昭夫在书中据事论理，驳斥了这种观点和做法。他说：“我想把索尼公司所有的人事档案全部烧毁，以便在公司里杜绝学历上的任何歧视。”所谓“烧毁人事档案”，即当员工加入公司之后，他的学历等相关内容便不再记载在他的人事档案上，而只有员工年龄、加入公司的年月日等信息。

盛田昭夫是这样说的，并且不久之后就将这句话付诸实施了，此举促使在他的公司内部，一大批真正优秀的人才脱颖而出。“烧毁人事档案”正是盛田昭夫的用人之道。他的用人宗旨是信奉唯才是用，而不是凭文凭而论。尤其是对科技和管理人员的考核，主要是看他们的实际才能，而不是注重其学历。不管是什么工种，无论职务高低，来应聘的人员都需要进行严格的考试以后才能被录用。分配工作或提升职位时，主要依据是他考试成绩的好坏和在实践中表现出来的能力。

正是因为盛田昭夫在用人时能够抛开一切“唯学历”的观点，坚持公正、不拘一格地选拔人才，才使索尼公司人才济济。几年以后，公司就拥有了一支由优秀的科技和管理人员组成的庞大人才队伍。同在日本，西武集团总经理堤义明也是一位重能力不重文凭的人，他被松下幸之助誉为“日本服务第一人”。从担任总经理以来，堤义明就旗帜鲜明地反对迷信一纸文凭，并且把这称为“学历信仰症”。在西武集团，很多高层管理人员都没有高学历，却有诚意和人格。所以，在西武集团，录用新员工有一个显著特点，那就是高中学历程度的人和那些大学毕业者有同等面试的机会，都有可能成为西武集团的职员。有一次，在和松下幸之助谈话时，堤义明这样假设：如果把本田宗一郎和松下幸之助这样的人送到东京大学受教育，那很可能就没有今天的本田汽车和松下电器了。一般的大企业在招聘新员工时，都在想方设法地吸引那些具有高学历的年轻人，但是堤义明却坚持特立独行的招聘方式，他从来没有特意去抢过大学毕业生。他说：“一般的大企业打的算盘是，每聘用10个大学生，只要将来有一个能成才，就已经很令人心满意足了。但我的做法与他们不同，我需要仔细地挑选恰当的大学毕业生，然后把更多的工作机会留给那些没有机会接受大学教育的一般年轻人。我的打算是，10个大学生就能有2个以上的人成才；那么，每接收20个学历较低的人进企业工作，就希望有一个人会出人头地。”在解释为什么不用一流大学毕业生时，堤义明给出了自己的理由：“我要让西武集团成为一流人才的工作场所，但绝不能成为一流大学毕业生的安乐窝。随便把经理的职位给一个一流大学的毕业生，他可能因为自己是一流大学出身的聪明人，觉得这个经理的位子本来就应该给自己坐，反而不会珍惜他的职位。可是，如果我提拔一个有潜力又力求上进的年轻人，虽然他没有大学学历，或是来自三流大学，我让他担任经理，他肯定会惊喜万分，而且会倍加珍惜这种机会，努力做好他的分内工作。理由很简单，这类人没有炫耀的资本，也更懂得珍惜来之不易的机会。”在西武集团，堤义明坚持这种排除学历条件挑选、培养有潜力人才的方法。由此，在西武集团出现了一种独特的现象，就是从来不会有人拿读过什么大学来炫耀自己，甚至都没有人会提自己过去的学历。堤义明认为，学历只能证明一个人受教育时间的长短，而不能证明一个人是否具有实质性的才干。

一个人是否真正有才能，并不能以学历作为衡量的唯一标准，因此，管理者在选人用人时，不要被学历遮住了视野，而应该把有实践能力的员工放在最重要的位置上。

如何做到“用人不疑，疑人不用”

两千多年前齐国的管仲说过：“不知贤者，害霸；知贤者不用，害霸；用而不任，害霸；任而复以小人参之，害霸。”他把用人之道概括为4个字，即：知、用、任、信。这个道理对今天的管理者仍有指导意义。关于用人的总原则，我国从来就是把知人善任连在一起的。不知人，谈不上善任；不善任，知人也就没意义了。善任就是为工作安排最适当的人，或为人安排最适当的工作，从而产生最高效能。为什么要善任呢？

这是由管理者的工作性质决定的，管理者必须借用别人的能力来完成自己的目标。因为管理者不是万能的，与人类博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不及格。管理者个人的力量总是有限的，单枪匹马不能完成伟大的事业，必须依靠集体的智慧和力量。还因为任何组织的工作都不是单一的，尤其在现代社会，分工很细，不同的工作需要不同的人才。1982年，已在操作系统领域取得绝对领导地位的比尔·盖茨决定推进软件领域，他想在这个领域分得一杯羹，甚至想去掌勺。但当时微软还不属于集开发、营销能力于一体化的公司，在市场营销和服务方面近乎一无所知。整个办公室，只有两个对软件略知一二的女人，除了回答“这个改进版还在研制”“我们一定替你转告”之类的问题之外，就是把留言簿推到客户面前：“对不起，请你把它写在这儿，我们向老板汇报。”别的什么也不能做。办公室的桌子上，用户关于软件的质量、相关的技术服务之类的问题的建议，写满了厚厚的几本留言簿，堆在那儿，根本无人理会，上面已经积满了灰尘。微软公司要进入零售市场，必须解决销售部门这一薄弱环节，这就必须要找一个有丰富市场营销经验，又具有电脑软、硬件方面知识的人才，如果找不到这样一个人来担任微软公司的这一职位，比尔·盖茨进军应用软件领域、分汤端锅的战略计划就只能是个肥皂泡。微软要想在操作系统和应用系统领域充当老大，就更是痴人说梦。为此，总裁谢利和比尔·盖茨费尽苦心寻找合适的人选。1984年初，猎头公司送来了几个人的材料，其中一个叫杰瑞·拉滕伯的人引起了谢利的注意。杰瑞·拉滕伯最初在M＆M公司任职，后来又到阿塔里电脑公司从事销售，现在在科瓦拉技术公司工作，任该公司的销售督导，具有丰富的零售营销技巧、上乘的管理能力和实际经验，正是微软想找的那种人。谢利当即告诉了比尔·盖茨。两人略微讨论之后，当即拍板：聘请杰瑞·拉滕伯为零售部门的副总裁。随后，谢利亲自前往，经过一番游说，拉滕伯同意到微软工作。1984年5月，杰瑞·拉滕伯正式上任。当杰瑞·拉腾伯受命接掌销售部门、走进这个办公室时，竟然倒抽了一口凉气：“天哪，怎么会是这样！”拉腾伯万万没有想到，在美国小有名气的微软公司，在用户服务方面竟如此糟糕。作为一个正规的公司，都会把用户服务看得高于一切，把用户当做上帝看待，有的甚至把它看做公司的生命线。正式的公司如果没有一个强有力的服务部门，想要在零售市场站稳脚跟，甚至大展宏图，几乎是不可能的。这个时候，微软已经开发出“多元计划”“微软词”等应用软件，由“奥德赛”易名为“超凡”的开发计划也正在实施中。比尔·盖茨准备用“超凡”在应用软件领域和莲花公司一决雌雄，扭转微软的不利局势。现在，他正迫切需要有一个强有力的零售和服务部门。“微软的应用软件产品正在不断被开发出来，但是，在微软知道零售市场到底是怎么回事的人确实太少。微软曾经试着采用过几种不同的方式进行销售，但格局有限，范围又太小，所以效果不佳。微软缺少一支真正的销售和服务队伍。”杰瑞·拉滕伯到微软几天后，凭他的经验和知识为微软把脉，立即就查出了病因。“对一个大公司而言，没有一支强有力的服务队伍，给用户提供全面、周到的服务，那简直是难以想象的。”拉滕伯直言不讳地对盖茨说。“你来负责。”一向习惯于采用刁难方式向他人学习的比尔·盖茨，面对着侃侃而谈的拉滕伯鼓励地说。尽管他对营销知道得实在是太少了，但是他这种相信下属的态度，让拉滕伯为之感动。而后，拉滕伯用心地整顿微软的零售和服务队伍，为微软的零售事业做出了巨大贡献。

比尔·盖茨当机立断，用人不疑，那种干脆利落的气魄和胆略，既显示了他的帅才风度，也使微软公司走上了正规化的道路。可见，用人不疑，疑人不用的管理态度，更加有利于企业和事业的发展。

在用人问题上，我国历来就有“疑人不用，用人不疑”的古训。今天，用人不疑的原则，对于管理者从事企业建设意义更重大。管理者如果不信任人，就不会真正做到放心、放手、放权。而人和人之间是“心有灵犀一点通”的。他知道你不信任他，他也就不敢或不愿努力工作了。到头来，既害了企业，又害了自己。

授权应具体而正式

成功授权有一个不变的主题：先计划好时间，以免将来浪费时间。或者说是：管理者与其以后不断抱怨，不如现在将它们解释清楚。授权会议是体现这些警示的最佳方式。

一些管理者在准备授权时，有很好的意向和构思严密的计划。他们对工作进行分析，挑选出正确的任务进行授权，制定实际的工作目标，并将这些目标分配给合适的员工。但是，这些很好的准备工作却被后来的行为破坏殆尽。原本与员工一起花足够的时间开一个授权会议是十分关键的，但有些管理者却草草地说几句，员工们糊里糊涂，不知道自己该干什么。授权的前期准备工作做得很到位，但却由于对授权的正式性、严肃性不够重视而前功尽弃。

授权不要着急，走廊上和嘈杂的会议室不是授权重要任务的场所。应该安排充足的时间来进行授权，理想的选择是在办公室认真地举行一个授权会议，讨论和提问时间要充分。有时一个重要的授权会议可能需要一小时，就是分配一个简单的任务也需要10分钟，不要想当然地认为，员工能很容易地领会，管理者应该向他们解释清楚。如果因为没有传递充分的信息而使员工没能很好地完成任务，那么责任在管理者。所以，授权必须是一件很严肃的事，应该谨慎对待。

授权的第一步就是计划授权会议。必须在授权会议开始前认真考虑整个授权过程。也要清楚了解：如果员工被授权从事这份工作，他们需要得到什么支持、资源甚至权力，同时应预测员工们会遇到什么样的问题和困难。一旦准备召开授权会议，请参考以下所列的步骤。

表明目标

清楚地向被授权员工表达管理者要求达到的目标，只有在有清晰的目标时才开始行动，当管理者明确这些目标后，将它们写下来。用最多20个字将项目目标陈述清楚，包括可衡量的成绩标准。如果觉得写不下来，就重新分析这个授权，将它最小化和具体化。定期地让自己和员工反复重温这些目标。如果它是一个很小的任务，简单复查一两次就足够了。但一个为期6个月的项目可能会需要每个月都进行复查，以确保这些目标仍然可行。复查这些目标可以避免在工作中产生困惑。不要过分强调遵循固定的工作方法，这样将给员工太多限制，并会削弱授权的影响力。用不着教他人怎样做事情，只教他们去做什么。而他们将会用创造力来给你惊喜。管理者表明的目标是双方对一个客观成绩的认同。

下面是两种不同的授权方式，可以看出两者的差异：

第一种方式：“罗斯，将这些人事调整报告以公函形式复印500份，发给各店铺领导。马上就去做。”

第二种方式：“罗斯，单位的销售网络包括500个店铺，而我想尽快地通知各店铺领导有关单位的人事调整情况。我希望你能够处理这项工作，你能不能考虑一下，并且在半个小时之后和我进行讨论？”

罗斯可能会让你大吃一惊。她可能会建议你同时把即将复印的单位新闻通报备忘录也发给领导们；或者她会认为唯一可行的方式是发给领导们500份表格式信件；可能她不知道该如何完成这个任务。很好！你现在有机会教她两件事：第一，给500个人传递信息，有很多种不同的方法；第二，你在授权她去做这份工作时会不断需要她的主意和帮助。

设定时间表

如果被授权员工认为无法按期完成任务，在允许的情况下，管理者应和他一起制定出更可行的时间表。允许员工制定他们自己的时间表比他们被动授权要好。如果被授权的人能够自行决定任务的时间安排，将使他们对面临的任务有更强的使命感。

但是，有时候确实需要管理者来制定完成时限。要确保被授权员工明白该项工作中有哪些任务应该优先处理，也要让他们明白不是管理者授权的每一件工作都必须优先处理。当然，明确时限是必要的，要避免像“任何时候你完成都行”和“那就下个月的某个时候吧”之类的表述。一定要建立一些汇报程序，以使管理者能够监督工作进程。此外，还要建立必要的复查机制，这样做可以给被授权者一个关注日程中其他任务的机会。对于一个简单的任务，一两次复查就足够了。复杂任务则要求举行有具体议程的例会，以及制定整体任务进程中各分步的时限。告诉被授权者，如果没有充分的理由，所有的检查时间和最后完成时间是不能变更的。

分配必要的权力

无论管理者何时分配工作，都应该给员工执行工作的足够权力，应让每一个被授权员工了解管理者赋予了他权力，尽可能将员工介绍给与任务相关的人士，包括上司、同事和支持人员。应明确被授权员工现在有足够的权力来完成这项任务，并且让他知道管理者期待他能够解决工作中的所有困难。

明确责任分担

将一项任务完整地授权能够提高被授权者的兴趣和成就感。在每个授权中要让自己对员工充满信心。如果对某个员工没信心就不应该授权给他。明确被授权者对任务所负的责任有助于两件事：一是让员工知道这已经是他们自己的事了，他们必须对工作结果负责；二是对他们的工作造成了一种正面的压力和动力。

因此，授权时管理者应强调被授权员工可自由地做出与工作相关的决定。

授权任务必须被彻底接受

被授权员工必须明确承诺接受分配的任务并将为之努力，管理者需要的不是被强加的接受。管理者同时需要他们对所设目标和完成时限的接受。管理者最好与被授权者一起将目标和时限记下来存档。

当浏览了一个授权会议中需要做的一切之后，会明白为什么人们要花时间来认真面对它。当授权完毕，应该确信，被授权员工应明白以下几点：（1）任务目标。（2）完成时限。（3）实施任务的权力。（4）所负的责任。（5）任务结果的验收方法。

管理者如果只是很随便地授权或布置一项任务，就等于告诉被授权者这项任务不是那么重要，即便事实上很重要。相反，如果认真严肃地举行了一个授权会议，就给员工们传递了一个信息：这项任务对我们很重要。被授权者也会因此而认真负责地对待和完成它。

员工的缺陷也可利用

天下没有无用的员工，只有不会用人的管理者。在优秀的领导眼里，任何一个员工都是一块宝，关键在于如何使用以令其人尽其才、物尽其用。

用人要容人之短，这是不少管理者都知道的管人秘诀。做到这一点已属难能可贵，但还有一种更有意义的领导哲学，就是巧妙利用下属的缺点，让缺点和短处也能发光发热。

在一般的管理者眼里，一个人的短处就是短处；可是，在那些高明的管理者眼里，一个人的短也可以成为长处。即所谓“尺有所短，寸有所长”。清代思想家魏源讲过这样一段话：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人。”中国智慧充满了哲理，就看你是否具备这样的头脑与眼光。在很久以前，有一个名叫张勇的挑水夫，他有两只水桶，分别吊在扁担的两头，其中一只水桶完好无损，另一只有裂缝。每次张勇挑水回到主人家后，那只完好无损的水桶还剩下满满一桶水，但是那只有裂缝的水桶却总是只剩下了半桶水。两年来，张勇就这样每天挑一桶半的水到主人家，那个有裂缝的水桶每天看着张勇如此辛苦，感到非常抱歉。这天，有裂缝的水桶终于忍不住了，在小溪旁对张勇说：“我很惭愧，必须向你道歉。在过去的两年里，你每次挑水时，由于我的裂缝，使得最终回到家时只剩下半桶水了。你做了全部的工作，却只收到一半的成果，这都是因为我的缺陷啊！”张勇笑了笑说：“今天我们回家的时候，你要留意路旁盛开的花朵。”有裂缝的水桶心里犯着嘀咕，这和漏水又有什么关系呢？在回家的路上，有裂缝的水桶想起张勇说的话，忍不住向路边看了看，不禁眼前一亮。在路的一旁，它看到了缤纷的花朵，红的、黄的、粉的，在金色的阳光里，各种各样的花朵笑着、舞着。“这是多美的风景啊！”有裂缝的水桶感叹着，它被深深地迷住了。可是走到小路的尽头，有裂缝的水桶又开始难过了，因为一半的水已经在路上漏掉了！它再次向张勇道歉。张勇说：“有一点不知你有没有注意到，小路的两旁，只有你经过的那一侧有花，好水桶的那一侧却没有。你知道这是为什么吗？”有裂缝的水桶急切地问：“你能告诉我原因吗？”“因为我知道你的缺陷，所以我特意在你那边的路旁撒了花种，每次我从溪边回来，你一路漏水，其实也在替我浇了一路花！两年来，我都在采摘这些美丽的花朵，用它们来装饰主人的餐桌。而这一切都是你的功劳啊！”张勇平静地说。有裂缝的水桶听了此话，心里涌起一股热浪，原来自己的缺陷却有另一番用途，虽然每天都害得挑夫事倍功半，但是它浇灌了路边的花朵，给这个世界带来了美丽的风景。有裂缝的水桶为此深感自豪，同时也深深地感谢挑夫，是他的善良和聪明，把自己的缺陷变成了长处。

这个寓言故事说明，公司里没有无用的人，只有没用好的人。问题就在于管理者没有看到他的可用之处，没有正确地识别人。因为人的素质往往表现为矛盾的特征，呈现非常复杂的双向性——优点和缺点共生，这就为管理者发现人才、用其所长增加了许多困难。所以，管理者要练就一双慧眼，要比员工更了解员工，掌握他们的优点和缺点，熟悉他们的长处和短处，如此才能达到人尽其才、物尽其用的目的。吴刚和肖明在同一家公司任职，分别担任不同部门的经理。有一次，两人凑在一起交流管理经验和心得。吴刚谈到他手下的三个职员时颇为恼怒，发誓一定要将他们炒掉。肖明十分好奇，问：“他们到底有什么错？”吴刚愤愤地说：“这三个人都不成才。一个成天吹毛求疵，四处抱怨；一个胆小如鼠，怕这怕那，每天都在杞人忧天，总担心公司会出事；还有一个爱在外面闲逛，不忠于职守。”肖明听后，略加思索，说：“我来替你解决这个问题吧，你把这三个人都安排到我那儿去吧。”肖明替那三个职员重新分配了工作：让那个成天吹毛求疵的人担任公司质检部门总监，让那个胆小如鼠的人负责安全保卫，让那个爱在外面闲逛的人主管公司的产品宣传及推销。这样一来，三个人都找到了符合自己性格特点的工作，于是他们信心满满地投入到新工作中去了。5个月后，肖明的部门在产品质量、安全保障、宣传策划及销售方面均有长足进展，赢利颇丰。

事情都是相辅相成的，从不同的角度来看，就会有不同的效果。员工的短处如果能合理利用，说不定就会变成长处。美国的柯达公司在经营过程中，曾经遇到一个困难，那就是在生产照相感光材料时，工人的操作间是没有任何光线的暗室。由于这种特殊性，需要花很多时间才能培训出一名熟练工人，这大大影响了公司的生产。后来，公司的管理者发现，在暗室里，有一类人可以活动自如。这类人就是盲人，他们由于天生失明，反而更容易适应暗室的环境。于是，柯达公司大量招用盲人，稍加培训后，大都能上岗操作，而且，他们在从事感光材料的制作时，比普通人更加精细。

可见，对于人的短处，是“容忍”还是“利用”，结果是截然不同的。“短处”虽然可能会成为工作中潜在的炸弹，但如果善加利用，“短处”也有可能成为“长处”，这样既能保证人尽其才，也能最大限度地减少短处可能带来的危害。

在我国古代，有很多杰出的人都善用人才的短处。唐朝时，有一位年轻人前往大臣韩幌处求职。在韩幌面前，这名年轻人表现得言谈拘束，脾气古怪，看上去也不懂人情世故，就连介绍人在旁边都感觉很尴尬，认为他肯定无录用希望。不料，韩幌在经过一番观察后，最终留下了这名年轻人，任命他为“监库门”。原来，韩幌留任这名年轻人，正是因为他不通人情世故。在常人眼里，不通人情世故是短处，可在韩幌看来，这种短处中有铁面无私、刚直不阿的长处。果然，这名年轻人上任之后，恪尽职守，极少发生库亏之事。杨时斋是清末的一位将军，很善于用人。在杨时斋的军营里没有无用之人，即使在征战中留下来的伤残士兵，也能用其所长。究竟为什么呢？且看杨时斋是怎么用人的。在军营里，杨时斋将聋子安排在自己的左右当侍者，避免泄露军机；将哑巴派出去传递密信，一旦被敌人抓住，即便搜去密信，也无法问出更多的情报；将瘸子派去守护炮台，坚守阵地；将盲人用来潜伏在前沿阵地，因为盲人的听觉特别灵敏，派他们侦察敌情，再适合不过……对于他人的短处，杨时斋不仅不嫌弃，反而重用他们的短处，使得人人都可以为己所用。

由此看来，用人管人的哲学在于，不仅要善于用人之长，更要巧于用人之短。唯有这样，才能在公司内形成人尽其才、才尽其用的良好局面，最大限度地调动全员的积极性和创造性，使他们充分发挥潜能。

每个人都有其短处，也就必然会有其长处。例如，有的人固执、倔犟，但他遇事有主见，对别人的观点不会轻易附和；有的人是慢性子，办事效率低，但他往往条理性强，踏实细致，不容易出错；有的人性格怪异，没有朋友，但他可能善于思考，有创造力，甚至拥有多项发明专利。管理者固然需要发挥人的长处，但这还不是用人的最高境界。一个卓越的管理者还需要具备从常人眼里的短处中发现、开发出长处的能力，由善于用人之长发展到善于用人之短。

人才，不等于全才。虽然有句俗话说：“是金子放在哪里都会发光”，但管理者在用人时不能这样认为。因为金子没有生命，而人才是活生生的。一粒饱满的种子，要想茁壮成长，必须投放在肥沃的泥土中。种在贫瘠的土地上，是很难长出茁壮的幼苗的。每个员工身上都不可避免地存在这样那样的缺陷，但如果管理者能多多思考，巧加利用，员工的缺陷也可以成为一种长处，甚至能起到意想不到的作用！

“使功不如使过”的技巧

其实，管理者放手让优秀人才去做的事情，往往都是比较重大的事情，相对而言也比较容易出现闪失。因此，管理者就应当用一颗平常心去对待有可能出现的过错，对那些过错应当以一种客观的心态去进行分析，在综合考虑各种具体情况的基础上去理解和原谅员工。管理者应该明白，优秀人才会犯的过错，别人包括自己在内恐怕也难以避免。因此，管理者应该采取一种宽容的态度，不能因为一次过错就全盘否定。

让我们来看看被誉为“经营之神”的松下幸之助是如何对待下属的过错的。有一次，一名信息部经理因提供了错误的市场信息导致了公司决策的失误。对于该信息部经理所犯的这种严重错误，几乎所有人都认为完全有理由将其开除，但是松下并没有急于做出最终的处理意见，而是分析了两种可能的情况：一种可能是这名经理本身并不称职，已不宜于再继续担任这个职务；而另一种可能则是“好马失蹄”，由于一时的大意而导致的判断错误。如果是第二种可能，将他撤职就是一种对人才不负责任的态度，有可能会毁掉一个人才。从公司的角度来考虑，如果现在将这位经理撤职，由谁来接替这一职务空缺呢？由于目前并没有更合适的人选，将会影响公司的日常运营，其他部门的工作也不能有序进行，这将对公司造成损失。经过一番综合思考后，松下在自己的办公室里接见了这位经理，告诉他将亲自对这次事件做出处理，同时告诉他现在还没有明确的处理意见，一切要等过一段时间后再说。此后一段时间内，这名经理一直兢兢业业地工作。为了弥补上次失误造成的损失，他多次提供了极有价值的信息，为公司的发展出谋划策。事实证明，这名经理是称职的，上次的失误纯属意外。不久，松下先生又把这名经理叫了过去，表扬了他近期的业绩，并且提出要给予他奖励。说完这些后，松下先生话锋一转，提到了上次的失误应该受到处罚，一直还没有处理，所以，这一次就将功抵过，既不处分，也不奖励。

松下先生的这种处理方式取得了非常好的效果。既能让公司的整体运营照常进行，同时又使包括这名经理在内的全体员工心服口服。爱迪生是著名的发明大王。有一次，他和助手们辛苦了一昼夜制作了一个电灯泡。他要把这个电灯泡送到楼上试验室去。一名刚来不久的学徒从爱迪生手中接过灯泡，一步步走上楼梯，他小心翼翼地，生怕灯泡会从自己的手里掉落到地上。他越想精神越紧张，以至于连手都开始发抖了，在走到楼梯顶端时，灯泡不幸掉到了地上，摔碎了。这名学徒很恐慌，但爱迪生并没有责备他。过了几天后，爱迪生又制作了一个灯泡，他把送灯泡到楼上试验室去的任务仍然交给了这个学徒。这一次，这个学徒顺利地完成了任务。事后，有人问爱迪生：“您已经原谅了他上次的失误，为什么在这一次还让他送灯泡？”爱迪生说了一句耐人寻味的话：“原谅要落到实际行动上，绝不是光靠嘴上说说而已。”

实践表明，一个人的才能发挥出最佳水平，只有在身心放松与和谐的情况下才有可能。如果管理者过分严格监管，员工们便始终处于精神紧张状态，很难会有什么奇迹发生。唐朝时的李靖更是“使功不如使过”的典型。李靖曾打算揭发李渊谋反，因此差点被李渊处死，幸亏得到李世民的相救。后来戴罪立功，协助李孝恭经营巴蜀，先后诛灭萧铣、辅公佑。获悉捷报后，李渊高兴地说：“朕闻使功不如使过，李靖果展其效。”贞观年间，李世民派李靖领军抵御突厥。李靖不负重托，成功地消灭突厥政权，被封为战功天下第一。

可见，管理者要学会“使功不如使过”。大胆地使用有过错的员工，往往会收到很好的效果，因为员工在犯错误后，必定心生愧疚，此时得到管理者的尊重和信任，必然会加倍地感激，同时痛悔自己的过错，并且期望能拼命工作，建立功勋，以弥补曾犯下的过失。

实践也表明，与那些有功劳的员工相比较，有过错的员工常常更愿意接受困难的工作，因为他更迫切地需要用行动来证明自己。实际上，使用有过错的人也是对他的一种激励，这种激励力量之强大，足可以使他一跃而起，创造出非凡业绩。

同时，对有过错的人才而言，他们最需要的就是领导能给予他们机会，让他们展示才华，重新证明自己的价值。尤其是当他们因为犯下的错误遭受同事和社会的歧视与冷落后，对机会的渴望就更为迫切。因此，一旦有管理者愿意提供这样的机会，他们就会感激涕零，同时倍加珍惜，在工作中迸发出超乎平常的热情，愿意付出几倍，甚至几十倍的努力去工作，完成常人难以完成的任务。

当然，“使功不如使过”是就一般情况而言的，不能适用于任何人。在现实生活中，那些有功无过并且水平又高的人，当然是企业的骨干力量。我们这里分析“使功不如使过”是为了说明有过错的人更需要管理者放手使用。一旦管理者做到这一点，过错对那些优秀的人才而言，就不会只是一种沉重的心理压力，而会成为催人奋进的强大动力。

巧用性格怪异的天才

有些领导对于偏才、怪才，总会因为看不惯而对其敷衍了事，随便派给他一个差事。的确，我们并不否认，一些偏才、怪才的综合能力比一些看起来正常的人要稍逊一些。但作为管理者，你应该明白这样一个事实，歪瓜裂枣虽然外表丑陋，反而会比正常的瓜和枣更甜。一些性格奇异的“怪人”往往身怀绝技，或者有某些特殊才能。在怪异的表象下面，往往还蕴藏着平常人所不具备的能量，孕育着超前的构思。这些怪人的怪异之处往往也包含着超凡的创造性。所以管理者在用人时应摒弃世俗的观念，如果能对那些怪人加以巧妙使用，往往会收到意想不到的效果。英国的辛克莱是一个著名的“电脑天才”，19岁时因发表《实用晶体接收器》一文而初露头角，到22岁时开办了辛克莱无线电器公司。直到1983年，辛克莱的生意似乎还与他的研究生涯一样顺利，女王在这一年封他为爵士。但事实上，这位“天才”做生意的才能天生不足。1984年元诞节，辛克莱推出一大批家用电脑，而此时的市场，由于欧美和远东许多厂家纷纷仿造家用电脑，已趋于饱和。结果当然可以想象，价值3000万英镑的产品积压在仓库里，辛克莱顿时陷入困境。祸不单行，辛克莱接着推出另一个新发明：C5型电动三轮车，这种利用微电子技术制造的小车既无噪音又无污染，操作简单，任何一个14岁以上的人坐上去就能开动，而且不需要驾驶执照、保险和交税。产品虽好，只可惜风险太大，没有几个人敢把这种小车开上川流不息的马路。这个仓促上马的项目又造成一笔资金的积压。“天才”又犯了一个错误。至此，辛克莱已债台高筑，银行不肯再给他投资，而建议他出卖公司。经过罗思柴尔德和巴克莱银行引线，出版商马克斯韦买下了公司75%的股票，取代辛克莱成为董事长。辛克莱剩下8%的股票，改以科学顾问的身份主持科研工作。新的老板马克斯韦尔经商出身，对市场反应敏锐，很快扭转了公司亏损的局面，而辛克莱也找到了自己发挥才能的位置。

显然，辛克莱不适合做生意而适合搞科研，科研工作才让他如鱼得水，尽展所长。一般来讲，“怪人”性格的“怪”，多数是由于其内在的特异禀赋造成的，这种特异的禀赋使得他们做事时不按常理出牌，而是表现出超常性，不守常规，在普通人眼里才会显得“怪”。

没有特异的才能，就不会有特异的发现；没有个性鲜明的人才，就不会产生个性鲜明的商品；没有超常规的性格，也就不会有超常规的创造。有一次，本田公司在招聘人才时，对两名应征者取舍不定。人力资源部的人向公司董事长本田宗一郎先生请求指示。本田宗一郎的回答是：“聘用那名较不正常的人。”这就是本田的用人之道，擅用怪才。本田公司下属有一家技术研究社，专门招收各种各样的“怪才”。本田公司的员工大致可以分成两类：一类是“本田迷”，这些人非常喜欢本田车，甚至到了入迷的程度，为了亲手研制、发明或参与制造新型本田车，可以完全不计较工资待遇，能为自己热爱的东西奉献是他们的理想。还有一类则是一些性格怪异的天才，爱奇思异想是他们的典型特征。他们总喜欢提出一些常人想不到的意见，或热衷于各种各样稀奇古怪的发明创造。在对员工授予工作任务时，本田公司只提出目标，让那些怪才们自己去想实现目标的办法。在美国获汽车设计奖的本田新车型，都是那些被视“怪才”的人发明的。

本田宗一郎认为，一些在常人眼里“不正常”的人，其发展前途往往不可限量，会有惊世骇俗之举。创业不到半世纪，本田公司就发展成为世界级企业，这种超常规的用人方法无疑起了很大作用。在三国时期，庞统被称为“凤雏”，与诸葛亮齐名（诸葛亮被称为“卧龙”）。但其面貌丑陋，性格怪异，均与常人不同。诸葛亮对庞统比较了解，知道他学识渊博，是经天纬地之才，便把他推荐给刘备。刘备虽然爱才，但还是难以忍受庞统丑陋的相貌与怪异的性格，但碍于诸葛亮的面子，就让他去一个小县里当县令。庞统知道，刘备只让他做一个小县令，是瞧不起他，但是毕竟寄人篱下，不得不委曲求全，也只得走马上任。上任后，郁郁不得志的庞统整天睡觉、饮酒，不理政事。这样的生活过了三年后，刘备派张飞去检查他的工作。张飞到来后，见庞统整天不理政事，便大声指责起庞统来。这时，庞统并不慌张，开始办公。竟然在一天之中便把全县三年内积压的诉讼案全处理完了。在张飞面前，庞统展现了自己的真本事，表现出了超常的才能。待张飞回去禀报刘备后，刘备才明白过来，原来是自己的偏见，才会小看了庞统，于是立即提拔重用庞统。“怪才”们一般来说对问题都有自己的看法，因此个性都比较鲜明。例如，有的人苛求挑剔；有的人脾气暴烈，动不动就发“火”；有的沉默寡言，城府颇深。常人很难忍受怪人的禀性，所以管理者要有宽阔的胸襟，才能很好地使用“怪人”。日本的索尼创下辉煌业绩，公司善于选用“怪才”是很重要的原因之一。最早的索尼计算机在市场上远远落后于人，只有及早拿出新产品、新设计，才能后来者居上。按通常的做法，研制新产品由科研部门负责，但这需要两年以上才有成效，显然不利于市场竞争。于是，索尼的管理者做出出人意料的决定，在企业内进行公开招标。结果，有三名员工中标。这三人都是名副其实的“怪才”，他们点子多，但自尊心太强，清高而不合群，因此经常遭到不少人的投诉。索尼的管理者对这三个人放手大胆使用，让他们“组阁”，自主决定课题、经费、时间、设备。结果，仅仅过了半年，商店里便出现了印有“索尼”商标的NEMS型微型计算机，其价格低廉，比同类产品便宜一半，性能却高于同类产品，因此大受消费者欢迎。很快，索尼便占据了大片市场。一年以后，索尼又推出不少深受消费者好评的新产品，其研制速度令同行大为惊讶。索尼的成功，就是使用“怪才”带来的直接效果。

怪才虽性格怪异，却有异常的才能，能给公司带来超出一般的效益。一个优秀的管理者，就必须有珍惜人才之心，有超常的度量，合理使用“怪才”。管理者要明白，使用怪才的目标是使用他们的“才”，因此要注意尊重“怪才”的“怪”，才能使“怪才”的“才”得到充分发挥。

如何使用强于自己的人

在美国钢铁大王安德鲁·卡内基的墓碑上刻着这样一段文字：“这里安葬着一个人，他最擅长的事，是把那些强过自己的人组织到他管理的机构中为他工作。”作为企业的管理者，一定要具备卡内基这种精神：敢于任用强于自己的人。

美国钢铁大王安德鲁·卡内基有一句非常经典的话：“你可以把我的工厂、设备、资金全部夺去，但是只要保留我的组织和人员，几年后我仍将是一个钢铁大王。”卡内基之所以成功，主要是因为他善于运用比自己强的人。在今天，管理者更要具备这种胸襟、气魄和能力。

英国学者贝尔具有很高的天赋，人们都说如果他研究晶体和生物化学，一定会获得诺贝尔奖。但他却一直默默无闻，自甘奉献，将很多开拓性的课题提出来，并指引别人登上了科学的高峰，这就是著名的“贝尔效应”。

贝尔效应要求管理者具备伯乐精神和人梯精神，能够以慧眼识才，放手用才，敢于提拔和任用能力强过自己的人，积极为有才干的下属创造机会，让下属脱颖而出。这样才算一个合格的管理者，优秀的管理者。古今中外，凡成就大业者无一不是如此：刘邦任用汉初三杰（张良、韩信、萧何），方得西汉天下；刘备三顾茅庐请孔明，方三分天下得其一；李世民善用“房谋杜断”（指唐太宗时，名相房玄龄多谋，杜如晦善断），方开创“贞观之治”的繁荣局面。他们的成功，就在于敢于起用比自己强的人。北宋时期，王旦任太尉，他曾力荐寇准为宰相，但寇准却“忘恩负义”，多次在皇帝面前指责王旦的缺点。王旦却恰恰相反，总是夸赞寇准的优点和长处。一天，皇帝对王旦说：“爱卿你知道吗？虽然你经常夸赞寇准的优点，但是他却经常说你的坏话。”王旦说：“本来就应该这样嘛。我长期居于宰相的位子上，处理政事难免有很多失误。寇准在您面前大胆地指出我的缺点，越发显示出了他的忠诚，这就是我看重他的最主要原因。”一次，王旦主持的中书省向寇准主持的枢密院送一份文件，文件违反了规格，寇准立即将此事汇报给了皇帝，王旦因此受到了皇帝的责备和处分。不久后，枢密院也有一份文件送往中书省，也违背了规格，王旦不仅没有将此事汇报给皇帝，而且偷偷把文件退还给枢密院，让他们主动改正。寇准为此感到十分惭愧。后来，寇准升任武胜军节度使同中书门下平章事，他向皇帝感谢道：“不是陛下了解我，如何能得到如此重用。”皇帝对他说：“这完全是王旦推荐的结果啊！”寇准为此更加敬服王旦。王旦任北宋宰相12年，经他推荐的大臣有十几个。贝尔效应在他身上得到了集中体现。在企业中，管理者用人更要具有贝尔精神，敢于提拔和任用能力比自己强的人，为有才干的下属创造机会，这样企业才能得到更好的发展。美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维就是这样一位出色的管理者。一天，奥格尔维召开了一次很特别的董事会议。他在每个董事面前都放了一个相同的玩具娃娃。董事们面面相觑，不知道是什么意思。奥格尔维说：“各位把面前的玩具娃娃打开看看吧，那就代表你们自己！”董事们一一把玩具娃娃打开，结果发现：大娃娃里装着个中娃娃，中娃娃里装着个小娃娃。他们继续打开，里面的娃娃一个比一个小。当他们打开最里面的玩具娃娃时，看到里面有一张奥格尔维亲手写的纸条：“如果你经常雇用比你弱小的人，我们的公司将来就会变成一个矮人国，变成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，我们的公司将来必定成为一家巨人公司。这件事给董事们留下了深刻的印象，所以在以后的岁月里，他们都尽力任用能力比自己强的人才。

后来，人们便把奥格尔维的用人之道称为“奥格尔维法则”，也称“奥格尔维定律”，它强调的是人才的重要性，要求管理者善于运用比自己更优秀的人。

然而在现实生活中，很多管理者在用人时，却总是抱着“武大郎开店”的心态，对能力高过自己的人一概不用，对能力低于自己的人却情有独钟，大加使用。之所以会出现这种现象，一方面是嫉妒和自私的心理在作祟，管理者担心能力比自己强的人羽翼丰满后会取代自己；另一方面也是缺乏自信心的表现，管理者担心自己不如下属，会丧失自己的威信。这种用人观，既会埋没优秀的人才，挫伤员工的工作积极性，又会给企业造成巨大的损失。

事实上，管理者敢于和善于使用比自己强的人，不仅不会威胁自己的地位，相反，这种用人观会避免下属用阿谀奉承的手段混饭吃，促使他们凭真本事、真功夫去做事、去成事，从而有助于管理者巩固地位，树立权威。

是否敢于和善于任用比自己强的人，这是管理者在用人上对自己的最大考验。能否做到这一点，取决于管理者的心胸、态度、胆识和魄力。管理者如果能大胆任用比自己强的人，下属得到的将是机会、是锻炼、是信任，这样一来，他们就会有“两肋插刀”和感恩的情怀，从而努力工作，积极进取，追求卓越，团队和企业也能得到更好的发展。

充分发挥员工的长处

管理者的任务，简单地说就是找到对的人，把他们放在对的地方，然后鼓励他们充分发挥自己的创意，完成本职工作。在这个过程中，管理者既要用人之长，又要容人之短，使员工能最大限度地发挥自己的才能，达到合理使用人才的目的。

正确的用人之道，就是用人的长处，即让一个人的长处和优势得到充分发挥，让一个人的短处和劣势得到有效规避。正所谓“人尽其才，物尽其用”“木匠手中无烂木”“智者不用其短，而用愚人之所长也”。从某种意义上说，天下没有无用的人，一个擅长用人的管理者，能将每一个人都派上用场。

一个人养了一只擅长捕猎的豹子。这只豹子长得威武极了，他经常得意地向朋友夸耀：“你们看我的豹子多强壮、多勇猛！它的本事可大了，没有它抓不到的动物！”他非常宠爱这只豹子，给它拴上镀金的绳子，系上美丽的丝绸，天天喂它吃新鲜的畜肉。一天，房檐下跑过一只大老鼠，这个人被吓了一跳，便慌忙过去，解开拴豹子的绳子，想让它去扑咬老鼠。可这只豹子仅仅看了老鼠几眼，态度显得漫不经心，一副无动于衷的样子。他很生气，便指着豹子大骂：“我是怎么对你的，难道你都忘了吗？你这不懂得知恩图报的家伙，竟然这样回报我？如果下次你还敢这样，我就对你不客气了！”隔了几天，又有一只老鼠从房檐下跑过去，他便赶忙放豹子去扑。可豹子还是漫不经心，一副无动于衷的样子。于是，这个人大动肝火，愤怒地拿起鞭子，狠狠地抽打起豹子来，边打边骂：“你这没用的畜生，只知道享受，什么事也不做，我真是白养你了！”豹子大声号叫着，用哀求的眼神看着主人。他的朋友闻讯赶来，对他说：“我听说，宝剑虽然锋利无比，如果用它来补鞋，还不如一把锥子好使；漂亮的丝绸高贵典雅，但如果用来当洗脸布，还不如一尺粗布好用。你喂养的豹子，虽然凶猛，但要论起捉老鼠的能力，还不如一只猫。你为什么不用猫来捉老鼠，放开豹子去捉野兽呢？”他恍然大悟，听从了朋友的意见，用猫来捉老鼠，放开豹子去捉野兽。很快，家里的老鼠都销声匿迹了，被豹子捉来的野兽也多得数都数不清。

在这个故事中，主人公一开始不能够“量才适用”，不懂得豹子的长处和才能，才做出让豹子抓老鼠这样荒唐的事。

每个人都是人才，关键是如何使用。只有做到“量才适用”，善扬其长，力避其短，才能发挥出人才的最大潜能，使之创造出惊人的成就。

同样，每个人都必定有很多弱点，但我们却可以设法使弱点不发生作用。管理者的高明之处就在于善于运用每一个人的长处。高明的管理者挑选人才和提拔人才时，往往都是以一个人能做些什么为基础，着眼于如何发挥人的长处，并做到以扬长为主。日本的胜利者唱片公司是松下集团的下属企业，是一家以经营音乐唱片为主的大型企业。在第二次世界大战中曾经一度停业。战争结束后，为重建胜利者唱片公司，松下集团的管理者松下幸之助先生从许多的人选中挑选了原海军上将野村古三郎，决定派他担任胜利唱片公司的经理。野村曾在日美战争中作为和美国谈判的特命全权大使而有点名气，但对音乐、唱片一窍不通，也没有过做生意的经历。对于让野村来出任如此重要的职务，松下集团的管理层有不同的看法，很多人都怀疑他是否能胜任此职，甚至连野村本人也认为自己完全不懂业务，把握不大。他向松下提出，如果一定要由他来干，必须给他派几个懂业务的人做助手。野村上任后发生的一件事让更多人对他能否胜任唱片公司经理持怀疑态度。在一次董事会上，野村竟然问身边的人：“音乐作品《云雀》是谁谱写的？”要知道《云雀》可是名曲，可堂堂的唱片公司经理竟然会不知道。这件事很快就传开了，人们纷纷指责野村，认为一个不懂音乐的人怎么能担任胜利唱片公司的经理？但松下幸之助胸中有数，在他看来，野村豁达大度、人格高尚，具备一个优秀管理者的品格，更重要的是，野村极会用人，擅长经营。于是，松下针对野村的长处和短处，采取了扬长抑短的用人策略，给野村配备了数名助手，他们都是优秀的业务人才，有足够的能力把一切业务工作承担下来。野村则居于这些助手之上，摆脱具体业务的纠结，这样可以充分发挥他组织、调度、控制和督促大家的作用。结果如松下所料，胜利唱片公司在野村的管理下，经济效益迅速提高，公司一派兴旺景象。

管理者应该学习松下幸之助，在用人方面必须认识并掌握长短相抑的规律，用其长而避其短。用了人的长处，就能有效地抑制短处，其才能会显得更加突出。

如何才能扬人才之所长：（1）管理者必须做到客观公正。每个人都不可避免会有自己的好恶，也会受到成见、偏见影响。管理者一定要待人宽容，心胸开阔，一切从公司的利益出发，不可错过一个人才。（2）管理者应充分利用科学方法。人才如冰山，其优秀特质浮出水面的只有不到1/3，藏在水面之下的则多达2/3。如果不运用一些科学方法是很难一眼看出来的。方法有很多，如笔试、面试、心理测试、情景模拟、评价中心等，但在使用过程中，要注意灵活运用。（3）将人才放到对的位置上，根据其特点，为其提供充分展示自己能力的平台，让其在实际的工作中不断锻炼。（4）适时开展有针对性、个性化的培训。培训不但要补员工所短，同时应该培训员工所长，让员工之“长”更突出、更醒目，并让其在你的公司里形成一定的品牌。（5）优化配置，平衡互补，取各家之“长”熔于一炉，并相互扬“长”、相互促“长”。

管理者要敢于放手

被重视、被信任是每个人的渴望，敢于放手用人对企业来说非常重要，只有给予员工高度的信任，为员工提供施展才华的舞台，才能让员工更加忠诚地为企业服务。

古语常说：“用人不疑，疑人不用。”这句话说的就是对人的一种信任。从这个意义上来理解，美国著名将军巴顿为管理者们树立了很好的榜样。盟军总司令艾森豪威尔在诺曼底战役时任命一名军官到第三集团军当师长。那时，巴顿正是第三集团军的司令。当他听说这个消息后，立即表示反对意见。因为巴顿坚定地认为那是一个很无能的人，所以坚决不同意让他在自己手下做事。可艾森豪威尔不这么认为，他坚持自己的意见。不久后，巴顿担忧的事情果然发生了。这位军官确实把事情处理得一团糟，打了个大败仗。这个时候，艾森豪威尔终于意识到了问题的严重性，他立刻命令那个军官辞职。但令人出乎意料的是，巴顿这时又坚决反对他辞掉这名军官，这真是让人匪夷所思。起初，巴顿第一个站出来反对任用这名军官，可现在，他竟然一改初衷，不同意辞退这位无能的军官。这也难怪艾森豪威尔会表现出如此的质疑。巴顿不紧不慢地解释了问题的奥秘：“当初他表现不好，但那时候他是你们多余的军官之一，可现在不同了，他已经成为我的部下，既然如此，我就要信任他的能力并承担他的一切。无论好坏，我都会竭尽全力使他成为一名合格的将军。”巴顿的一席话，令所有人的心都发生了震撼，而那位军官更是对巴顿由衷地感激，从此以后，他刻苦学习，终于成了一名合格的将军。巴顿将军的这一做法有三大效用：

第一，使那位军官对他心存感激，从此奋起直追，最终成了真正的可用之才。

第二，让其他士兵由衷地敬佩，愿意跟随他，服从指挥。

第三，让上级对他刮目相看，认识到他是一个不推卸责任、勇于承担的优秀司令。

由此可见，巴顿将军之所以能得到将士们的尊重和爱戴，主要是因为他给予了下属充分的信任。

在对离职员工的离职原因进行调查时，很多离职员工反映：管理者把权力紧紧抓在自己手中不肯放权，不信任员工，下面的人没有发挥才能的机会，这是他们离职的最主要原因。在这个越来越注重精神需要的时代，对企业员工而言，给予他们必要的信任，赋予他们更大的决策权是精神激励的重要组成部分。

在一个企业中，员工其实更强调工作中的自我引导，他们大多具有强烈的自主性，不仅不愿意受制于物，而且不愿意忍受上级的指挥。现时代的员工通常具有获得更大成绩的意识，企业对他们委以重任，能够有效激励他们的工作积极性，让他们对工作有更大的热情，发挥更大的主动性。因此，作为管理者，最重要的职责之一就是从内心里信任自己的员工，给予他们施展个人才智的空间和权力。巴特是微软首席技术官，他对盖茨在员工信任方面的做法有很深的感触。他在52岁时，通过盖茨的亲自面试，进入微软公司，他拥有非常宽松、自由的工作环境。之后，除了盖茨偶尔向他请教一些问题外，几乎没有别人来打扰他。巴特说：“微软并不给我派任务，也没有规定我研究的期限，我可以专心地钻研一些我感兴趣的问题。有时候，盖茨会来问我一些很难解答的问题，比如大型存储量的服务器的整体架构应该是怎样的？诸如此类的问题我一般都不能马上回答，而要在一两个月之后才能答复，因为我需要整理一下思路，还需要许多资料。”有了这么充分的信任，巴特既不需要从事繁重的产品开发工作，也不需要从事麻烦的行政管理工作，他能够安心从事自己喜爱的科学研究。大多数时间，巴特都待在微软研究院里，即使几个月、一两年都没有研究成果，他的薪金和股份也不会受到影响。这很令人感到匪夷所思，但却是事实。因为盖茨提供了如此宽松的工作氛围，巴尔默、谢利、莱特温、西蒙伊等许多英才都聚集到微软的旗下效劳，他们愿意跟随盖茨。“这都是些重量级的思想家。”盖茨十分自豪地说。高度的信任，能够换来人才的真诚，因为他们有了足够的空间和自由去发挥自己的长处，追求自己的梦想，这样一来，他们往往能做出更多更好的成绩。拿巴特来说，在加入微软4年里，他就研究出了6项重大成果，在这些成果当中，电子邮件的加密软件程序在业界有重量级的影响。

由此可见，信任员工绝对是充分激发员工创造潜力的法宝，信任员工甚至能为企业带来不菲的价值。

可是大多数管理者往往只是相信自己，他们对他人不能真正地放心，经常干涉员工的工作。有这样的管理者，员工自然就会束手束脚，渐渐养成妥协、依赖、从众、麻木、封闭的坏习惯。那些有主动性和创造性的员工即使不离职，在这种氛围下也将变得碌碌无为。久而久之，企业就会丧失蓬勃的生机，失去发展的活力。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书