作者：江华
出版社：武汉出版社
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读毛著学营销试读：
前言
营销策划和当初中国共产党人的闹革命有一个相同之处，对于营销者而言就是如何获得消费者的心，对于革命者而言，就是如何争取“民心”。也就是说，要怎样才能让客户目标产生认同感，并能接受你的诉求。毛泽东就深谙此道，一开始他就为中国共产党提出了“为人民服务”的口号，让群众产生了强烈的认同感，并由此赢得了中国绝大多数人的支持。“为人民服务”这句口号用于企业经营之中，意思就是：一是让客户满意，二是让员工满意。也就是说企业经营对外要以客户为中心，对内要对员工负责。
毛泽东的许多军事思想和现代营销理念都不谋而合。比如，企业如果要从区域性品牌发展成为全国性品牌，就需要确立企业宏大的愿景以及必胜的信心。这就是毛泽东提出的“星星之火，可以燎原”。又比如，不要把所有的人都当成是你的消费者，唯有找到自己的目标客户才能成功，这就是毛泽东提出的“分清敌友”。
在毛泽东的军事思想中，非常重要的一点就是以少胜多，“集中兵力打歼灭战”，用在现代企业经营上，就是小企业应当把总量较少的资源集中运用在一个领域，这样才有可能在市场上占据一席之地。这样就能在资源有限，资金、人员、技术不足的情况下，也能够达成战略目标。毛泽东的军事思想对于营销而言，借鉴意义重大，如果能够悉心领会毛泽东思想，将其灵活运用到企业营销之中，那么在市场竞争中就必定能够做到胸有成竹，无往而不利。
一位在营销策划公司奋战多年的“资深人士”曾经这样说过：“中国的营销界，专家们十有六七在谈毛泽东思想，都在用毛泽东思想做市场，做企业。”
即便在当今以经济建设为主的今天，毛泽东思想仍然散发着耀眼的光芒。对于当今的营销策划界而言，毛泽东的营销策划智慧仍旧不可超越，值得反复地一学再学。
在当今的中国，能够成功运用毛泽东思想的企业无不取得了令人瞩目的成就。像十几年前大获成功的三株口服液，正是由于吴炳新运用了毛泽东思想的“农村包围城市”的观点，从农村入手，最后火遍全国的。史玉柱更是对毛泽东思想谙熟于胸，他营销策划的脑白金系列保健产品，也是因为熟练地运用了毛泽东思想才一举成功的。
同样，许多成功的企业家也都非常推崇毛泽东。策划大师叶茂中几乎能够将毛泽东著作倒背如流；盛大董事长陈天桥最崇拜的人就是毛泽东，他办公室的书架上就摆放着《毛泽东选集》，他最喜欢毛泽东的一句话是：“战略上藐视敌人，战术上重视敌人。”唐骏也非常崇拜毛泽东，他甚至组织员工浩浩荡荡地上了井冈山，寻找毛泽东的足迹；另外华为总裁任正非、娃哈哈总裁宗庆后，以及张瑞敏、柳传志、史玉柱等等企业名人无不有一种浓郁的毛泽东情结。他们深入研读毛泽东思想，并且能够吸取毛泽东思想中蕴含的精髓，而后将其灵活地运用于企业经营的各个方面，最终在激烈的市场竞争中做到了笑傲群雄，独树一帜。
不可否认，毛泽东思想为企业的快速发展起到了极强的指导作用。作为一个创业者，或者是企业的经营者，毛泽东思想不可不精读，不可不细读。
本书正是基于此种想法，以现代成功的营销实例去解读毛泽东思想，并从营销的角度对毛泽东思想进行了挖掘，希望广大读者能够从中获益，在营销的过程中活学活用毛泽东思想，从而做到在营销战争中脱颖而出，独立鳌头。
读毛著学营销理念
[1]第一节 “没有调查，没有发言权”
——市场营销不能“闭门造车”，必须洞察消费者的真实需求。毛泽东对前期的调查研究极为重视，他从不闭门造车，主观臆断，而是深入群众，调查一线，他经常强调的一句话就是：“没有调查，没有发言权。”不管是在理论还是实践方面，他都亲力亲为，为众人作出了表率。在抗日战争时期、解放战争时期以及新中国成立后，毛泽东都始终把调查研究作为问题的重中之重。企业管理者在制定决策的时候也应该学习毛泽东脚踏实地搞调查研究的精神，认真研究企业现状，决不能闭门造车。孙子曰：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知已，每战必殆。”经历了长期的军事实践之后，毛泽东批判地继承并光大了这一思想，使其成为科学的真理。毛泽东说：“战争不是神物，乃是世间的一种必然运动，因此，[2]孙子的规律‘知己知彼，百战不殆’仍是科学的真理。”毛泽东经[3]常说干部要“从群众中来，到群众中去”，就是告诉广大干部，要经常深入群众，了解群众生活，进行实地的调查，永远不能高高在上，脱离群众。在他看来，只有盲目愚蠢之人，才会是他一个人，或者邀集一堆人，不去实地搞调查，却在那里绞尽脑汁地去“想办法”、“打主意”，须知这是一定不能想出什么好办法、打出什么好主意的。企业管理者若想防止自己决策不当，就要避免出现这样不做调查研究的决策，从实际情况出发做好调查研究工作。
遵义会议后，毛泽东重新获得了红军的指挥权，但是在他指挥下进行的土城之战中，红军却惨遭失利。原因是探得的敌情信息有误，原本红军探得川军郭勋祺部有四个团，共六千多人，但实际情况却是，川军郭勋祺部并非四个团六千多人，而是六个团一万多人，而且其战斗力远远超过红军所预想的情形。当时情况十万火急，甚至连朱德总司令都亲赴前线，后来幸亏得到了陈赓干部团的支援，红军才摆脱危机。可见，不管指挥员多么高明，多么深谋远虑，如果没有准确的情报，一样也得吃败仗。这也就是毛泽东所说的“不做正确的调查同样[4]没有发言权”。
在民主革命时期，毛泽东深入到湖南、江西两省的农村做了大量的调查研究工作。他说关于农村各阶级的区别和土地革命的很多政策，就是经过调查研究后才弄清楚的。在《兴国调查前言》一文中，他深有体会地说：“实际政策的决定，一定要根据具体情况，坐在房子里面想象的东西和看到的粗枝大叶的书面报告上写着的东西，绝不是具体的情况。倘若根据‘想当然’或不合实际的报告来决定政策，那是危险的。过去红色区域弄出了很多错误，都是与党的指导与实际情况不符合的原故。所以详细的科学的实际调查，乃非常之必需。”
毛泽东还经常用《水浒》中“三打祝家庄”的故事来说明调查研究是何等的重要。他说宋江之所以两次打祝家庄都铩羽而归，原因就是只顾埋头贸然进攻，在调查研究上下的功夫不够，对实际情况不够了解，所采取的方法不对，所以才会伤人伤力。后来宋江派拼命三郎石秀到祝家庄做了深入的调查研究，了解了盘陀路的秘密，拆散了祝家庄和李家庄、扈家庄的联盟，才终于打下祝家庄。这就说明，前期的调查研究工作没有做扎实的话，后期的一切都是无济于事、徒劳无功的。
早在1930年5月，毛泽东在寻乌写下了《调查工作》一文。毛泽东说：“你对于某个问题没有调查，就停止你对于某个问题的发言权，这不太野蛮了吗？一点也不野蛮，你对那个问题的现实情况和历史情况既然没有调查，不知底里，对于那个问题的发言便一定是瞎说一顿，瞎说一顿之不能解决问题是大家明了的。那么，停止你的发言权有什么不公道呢？”这就是毛泽东的名言“没有调查，没有发言权”的来历。
1931年4月2日，在他以总政治部主任名义发出的关于进行社会调查的指示中，毛泽东又进一步提出“不做调查没有发言权”、“不做正确的调查同样没有发言权”的口号。
在战争中，一定要了解敌人的军情，做到了如指掌，否则就会常打败仗，弃甲曳兵，狼狈逃窜；在经商中，如果对市场的情况掌握得不够详细不够准确，就要被市场所抛弃，退出竞争之列。现代企业的发展要以市场为依托，深入到顾客中间走访调查，把顾客潜在的希望、愿望、欲望作为向企业提出的课题，进行仔细地琢磨、深入地分析，最终找到新的经营思路，而这正是企业开发新产品、开拓新市场的灵感的源泉。企业一旦具备了正确的核心能力(关键技术和技术)，就能够以闪电般的速度推出新产品，一路高歌猛进，使业务日新月异地向前推进。
市场调查是企业决策者制订营销战略的前提和基础，市场调查搞不好，便不会洞悉消费者的真正需要，在这样的情况下制订销售战略，其结果将导致企业的营销业绩往往与预期的销售目标背道而驰。如果市场调研人员能实事求是地做好市场调查，决策者便可有的放矢，制订出合适的营销策略，销售业绩往往会成倍增长。
被誉为“经营之神”的松下幸之助有这样一种观点，他认为，强烈的顾客导向是企业成功的关键。他经常会对下属提出如下要求：“我们每天都要测量顾客的‘体温’。”松下公司经常积极组织顾客俱乐部“生活之泉会”，通过这个俱乐部，他们可以随时了解顾客的需要，并倾听他们对产品提出的改进意见，从而使松下公司能够准确地把握顾客的消费动向，掌握顾客的需求消息。日本松下电器公司发明了日本第一台电熨斗，并且此后不断在技术上进行更新和改进，新产品层出不穷。然而，到了20世纪80年代，随着电器市场高度饱和，松下电熨斗也进入滞销的行列。为了能使松下电熨斗重现往昔的辉煌，被称为“电熨斗博士”的事业部部长岩见宪一召集了几十名年龄不同的家庭主妇，请她们在使用电熨斗的过程中就出现的问题提出意见，主妇们望着已改良多次的电熨斗沉思着。忽然一位妇女说：“假如电熨斗没有电线，那么使用起来就方便多了。”针对这名顾客的意见，岩见宪一马上组织攻关小组，通过一段时间的攻关之后，一种新型的无线电熨斗终于诞生了，并很快成为市场上的抢手货。
现代企业搞好市场调查，便能走近目标顾客，了解顾客的需求，把握信息，做到“以顾客之心为心”，站在顾客的立场，从顾客的需求出发，想得比顾客自己更细致、更超前，这样就能把顾客的潜在需求变成现实需求，让潜在的顾客成为现实的顾客，从而潜在的市场也就能成为企业开拓的现实市场。
20世纪最伟大的企业领导人之一，通用汽车总裁斯隆开创了一种新的管理模式，即以市场需求为导向的管理模式。对所有的职业经理人来说，对企业存在的问题能否对症下药，一步到位地解决是其成败的关键，而要做到这一点，首先就是要开展详细周密的调查研究。当初斯隆是以轴承厂老板的身份加盟通用汽车公司的，但是他很快就意识到不论是小老板的狭窄视野，还是大老板的主观臆断，这些惯性思维对于结构复杂和前景远大的汽车产业来说都是潜在的隐患，并不能引领汽车产业朝正确的方向发展。后来他学会了用职业的眼光看待市场，他在汽车的研制与开发过程中发现，如果脱离了具体的服务对象——顾客，那么就没有什么“最好的汽车”一说了。对顾客来说，他们需要的不是最好的技术，而是最能解决他们问题的技术。因此，斯隆一再强调要对市场的多种顾客需求做出详细的调查与研究，并针对市场上的每一个价位都设计出高质量并且实用的汽车，他的管理哲学就是“为每一个钱包和每一种用途生产汽车”。很快，斯隆又把经销商作为重要顾客来对待，对他们保持定期的走访，了解他们的需求，广泛搜集他所需要的信息，回到通用汽车后再详细地研究，针对每个问题制订出具体的解决方案。由于斯隆坚持以顾客需求为导向，坚持“为每一个钱包和每一种用途生产汽车”的理念，才使通用汽车公司取得了飞速的发展。
早在上个世纪，日本索尼集团总裁盛田昭夫就已经提出了著名的间隙理论，他认为，每一家企业占有的市场范围就像是一个圆圈，在企业与企业之间，也就是说在一个个圆圈之间，必定留有一些间隙，而这些间隙就是企业可以拓展的市场空间。所以，在国际竞争日益激烈的时代，企业要想找到适合自己生存和发展的空间，就必须对圈内、圈外的形势有一个准确的、翔实的了解，在知己知彼的情况下，依据企业自身的特点，灵活机动地去寻找市场缺口，开辟出一片新天地。而要发现圆圈之间的市场，就必须对市场本身做耐心细致的调查研究，对潜在的消费需求进行巧妙的开发。要通过走访、问卷调查、客户座谈和投诉受理等各种形式，了解消费者的消费心理、消费动向，开发出相应的产品，或者在原有产品的基础上增加相应功能，满足消费者的需求，填补市场空隙。
国内的凉茶名牌“王老吉”就是通过对市场进行了细致的调查研究之后，做出了正确的决策，从而走向更为广阔的市场的。
在2003年之前，王老吉因为自身产品定位混乱，致使其销售网络只能局限在广东、广西两地，无法被更多的消费群体所接受。王老吉到底是“凉茶”还是“饮料”，这个概念连王老吉内部人员都无法界定，其发展之路可想而知。幸好王老吉有着175年的历史，并且岭南特色极为浓郁，在两广地区拥有一大批忠实的消费者，才使其在异常激烈的市场竞争中，销量一直没有跌下去。但是，王老吉公司领导层意识到：要想使企业发展、壮大，要走向全国，就必须克服一连串的问题，甚至连企业原本具有的一些优势也有可能成为企业发展路上的羁绊。
经过认真的分析与研究后，王老吉领导层得出了结论，他们认为，在王老吉品牌发展道路上存在着以下几个较为突出的问题：
(1)王老吉是“凉茶”还是“饮料”的性质模糊不清。
(2)始终在两广、浙南一带徘徊，无法走向全国。
(3)企业概念宣传模糊。
因此，要想使王老吉有更为广阔明朗的发展前景，那么进行准确的市场定位就是一个必须直面的问题。经过一系列的市场论证，调研人员发现：有一大批消费者对王老吉并无“治疗”的要求，而是希望能将其作为一个能“预防上火”的功能饮料购买，如在品尝烧烤、麻辣火锅等口味偏辣的美食时，可以尽量减低体内上火的几率。而在真正上火以后，人们通常还是会服用牛黄解毒片等传统的去火药物来治疗。经过更进一步的研究发现：王老吉的直接竞争对手，如菊花茶、清凉茶等都没有进行有效的品牌推广，而仅仅是以低价策略渗透市场，并未进行明确的“预防上火”的市场定位。至此，王老吉的定位攻略才尘埃落定。
由于王老吉是在“饮料”行业中竞争，其竞争对手自然是其他饮料企业。当时的主流饮料是汽水，它们的主要功效是清凉解渴，然而这只是口感上的“清凉”，是暂时性的“假清凉”。而王老吉则具有可以预防体内上火的功效，因此它把自己定位为“预防上火的饮料”。其独特的价值在于——喝王老吉能预防上火，这样就能让消费者可以尽情地享受生活，而不再有害怕上火的忧虑。有了王老吉，煎炸、香辣、烧烤等容易引起上火的食品，你可以大胆享用，想吃就吃；有了王老吉，通宵达旦地看球赛、看书、上网，都不用担心会有口干舌燥、咽喉痛等状况发生了……
这样，王老吉从功能上就与其他的饮料有了很大的差别，使消费者很容易就记住了这个“预防上火”的神奇饮料。实行了这个正确的定位之后，王老吉的销量扶摇直上。2002年，王老吉的年销售收入为1.8亿元，2004年跃升至15亿元，2007年达到了70亿元，而2008年突破了100亿元。“6年时间，从1.8亿到100亿，王老吉已经超过了可口可乐在中国的销量!”
王老吉能取得如此巨大的成功，关键就在于其通过认真细致的市场调查找到了一个很有市场价值的特性定位，从而独树一帜，另辟蹊径，成功地从饮料行业的竞争中脱颖而出。一般来讲，企业进行顾客调查一般有如下三种方法：
●简单的市场调查。绝大部分企业的老总都有一间独立的办公室，甚至一些企业为了区分等级和职位而建立独立的设备，如独立的“高层走廊”、“高层电梯”、“高层餐厅”等。这些区分等级和职位的“设备”往往都是一道道阻隔的屏障，信息都被这些屏障过滤掉了，就像一句广告词所说的“乐百氏纯净水，27层净化”。企业的领导人往往是最后一个知道事情真相的人。在这样的企业里面就不可能有“顾客导向”的观念。
所以对于企业的高层、中层领导者来说，要采取走动式的管理，直接和一线员工进行沟通交流，直接处理顾客的投诉，建立企业内部的信息体系，随时掌握来自一线的信息和市场动态。在调查中要回答三个基本的问题：谁是我们的顾客或潜在顾客？顾客不是需要我们的产品，而是需要解决自己问题的方案。他们到底真正需要什么？我们给顾客提供了满意的解决方案了吗？
●神秘顾客调查方法。神秘顾客调查方法主要是指企业人员自身装扮成顾客进行现场服务质量的检查方法，它的优点在于，首先，观察到的服务行为是正在发生而且是真实的，避免了访问调查中被访者自述行为与真实行为不一致的风险；第二，由于参与观察，能获得提问方式不能获得的许多信息，如避免事后访问中顾客对服务过程的失忆问题；第三，参与观察避免了访问员受制于口头语言能力对采集信息的数量和质量的限制，能观察到详尽的服务细节而不仅是服务结果。因此，神秘顾客调查方法非常适用于过程繁琐、顾客自身又不易作出评价的服务过程或现场服务质量的调查。
●利用调查公司。如果是一些定性的调查，用自己的“调查小组”，可能获得的信息更准确真实一些，因为只有自己公司的员工对公司才有足够的了解，才可以快速出结果，当然这个结果可能有偏见。定量的调查应尽量利用专业的调查公司。相关的调查办法有：利用现有的资料进行调查、召开顾客座谈会、对顾客街头拦访、做问卷调查等，各种调查方法要根据企业的不同调查目的与对象来选择。
总而言之，企业在制订营销策略前，首先要弄清市场的实际情况，进行准确定位，这样才能有的放矢，提高效率。调查研究有如十月怀胎，解决问题恰似一朝分娩，调查研究就是为了更为有效地解决问题。我们要学习毛泽东在工作中重视调查研究的思想。假如在营销活动中，情况不明决心大，目标不清办法多，犹如盲人骑瞎马，夜半临深池，那么，自身危矣!第二节 “唤起工农千百万，同心干，不周山下红[5]旗乱”——营销要敢于大声叫卖，不遗余力地扩大自己的宣传，拓展影响力，以占领多数市场份额。
毛泽东在谈到红军宣传问题时说：“红军宣传工作的任务，就是扩大政治影响，争取广大群众。由这个宣传任务的实现，才可以达到组织群众、武装群众、建立政权、消灭反动势力、促进革命高潮等红军的总任务，所以红军的宣传工作是红军第一项重大工作，若忽视了这个工作就是放弃了红军的主要任务，实际上就等于帮助统治阶级削[6]弱红军的势力。”
自投身革命开始，毛泽东就把政治作为强有力的宣传工具，组织和调动全中国千千万万的民众，开展大规模的人民战争，如他在《关心群众生活，注意工作方法》一文中指出：“革命战争是群众的战争，只有动员群众才能进行战争；只有依靠群众才能进行战争。”毛泽东本人也曾办过《湘江评论》，并且曾担任国民党政府的代理宣传部长。
人民军队也曾借助报纸、传单等媒介进行宣传。在万里长征的过程中，尽管条件极为艰苦，红军却坚持办报纸以鼓舞士气。著名的《红星报》仅在1934年11月25日这一天就刊登了《打下飞机一架》、《我军占领江华》、《中央苏区红军大胜利将敌一旅全部击溃，消灭大部两个团长一个打死一个活捉》、《湘赣红军摧毁敌军堡垒百余座》等多篇报道，还有《遵义新闻》、《红军占领桐梓城》、《王家烈叫救命》、《军委奖励乌江战斗中的英雄》之类的鼓舞人心的宣传文章。其他报纸也是这样。
1934年11月26日，当17名英雄强渡大渡河成功后，红一军团《战士报》头条位置以饱满的热情报道了这一英雄事迹。文中有三个小标题极为醒目：“120里的夜袭”、“17个强渡的英雄”、“模范的特等射手”，称赞17个勇士将生死置于身外，“不怕敌人火力猛烈，不顾水急的危险，至高地表现了他们可敬可爱的铁一般的意志、火一般的热情、猛虎一般的勇猛”，进一步鼓舞了红军战士争取全部胜利渡过大渡河的斗志。
1935年9月19日腊子口战斗胜利结束，翌日出版的《战士快报》刊登了舒同写的700字的简短通讯，文中指出，腊子口战斗“是战略上的伟大胜利，这同时又是赤化川陕甘整个胜利的开始”，鼓舞红军一鼓作气，乘胜追击，大量歼敌，为创造新的根据地而战。
李志民上将在《李志民回忆录》中写道：“当时红军中有个好传统，就是人人开口做宣传，把向群众宣传当做自己应尽的义务，口才好的可以向群众讲演，多讲一些道理；口才差的也能利用同群众接触，帮助群众劳动的时机做三言两语的宣传解释，这样，部队走到哪里就宣传到哪里，发挥‘宣传队’的作用。正由于部队积极开展宣传工作，军民关系便很快地得到改善和加强。”
人民军队通过自始至终宣传“全心全意为人民服务”的主张，建立起组织的宗旨，并进行广泛宣传形成品牌效应，从而赢得了最广大人民群众的支持和拥护。对企业来说，“酒香不怕巷子深”的时代已经成为历史，现代企业已进入一个信息化的时代，企业要想扩展知名度，同样需要将自己的品牌进行广泛的大规模的宣传。
一般来说，通常在消费者头脑中都植根有一个牢不可破的观念，那就是坚信品质最好的产品，最终将会胜出，成为领导品牌。诉求领导品牌定位，就是顺应消费者的这一心理，因为在消费者看来，既然能够做到领导地位，那么其品质一定是最好的。
好的宣传策略将会使企业在行业中的霸主地位更为稳固，给竞争对手以最有力的打击。消费者相信只有作为行业“魁首”才能造出最好的产品。只要是某一市场的领导者，那么它一定已经占据了消费者最主要的心智资源。
1996年的中国，差不多整个市场都被一种品牌所笼罩，那就是三株口服液，它的巨大光芒和声音，已然覆盖了全中国。那时，全国上上下下都在学三株，讨论三株。同年，三株创造了企业增长2000%、年销售额80亿元的业绩，这不能不说是营销史上的一大奇迹。而其最有力最见效的营销手段就是无孔不入、立体轰炸的宣传攻势。
说无孔不入，是因为三株的广告甚至都贴到了农户的牛栏上，说立体轰炸，则是因为三株在中央电视台、地方电台、大小报纸都投放了耗费巨资的广告，三株宣传单更是漫天纷飞。可以说，三株在宣传上费尽了心思，三株的宣传攻势也可以说是登峰造极，就是这些令人无处可躲的宣传攻破了农村市场的大门。三株的广告宣传可以概括为：空中电视形象广告，海量媒体广告，陆地地面宣传部队和事件营销。
品牌形象广告：据统计，三株是国内最早将企业的电视形象片作为广告进行投放的企业。三株在中央电视台及地方电视台和诸多带有政治色彩的报刊上，播放并刊登充满了语言诱惑的三株系列形象广告，并在广告中提出“振兴民族工业，三株争当中国第一税人”等口号，向消费者表示，三株是一个有理想的企业，是一个有责任感的品牌，以取得消费者的好感。
在品牌权威的建设方面，三株对于赞助各种学术与科研活动向来是毫不吝惜的，他们借此以增加三株的品牌科技感。同时，三株将在各种活动中获得的奖章、证书等等，作为宣传材料，订成小册子，制成广告炸弹，到处散发与投放，以打造品牌的专业形象。
更令人拍案叫绝的是，当年的三株已经开始运用电影来营销了，这甚至达到了文化营销的高度。三株公司自编自演了一部优秀的电影《红枫谷》，在这部电影里，他们将热爱山区教育、默默奉献的人民教师的先进事迹与三株公司的企业理念(来源于社会、奉献于社会)、领导员工“扶危济困、乐善好施”的真情实感，三株口服液产品的功效、药理等配合得天衣无缝，浑然一体，自然贴切，毫无刀斧雕琢的痕迹，观众看后无不为之动容，有的还把它当做一部感人肺腑的情感大片欣赏，三株的这一宣传取得了电影艺术与广告宣传的“双剑合璧”的效果，实属首创!
海量媒体广告：大量的电视专题、报纸案例和事件营销是三株在媒体上的主要宣传方式。所谓的专题和案例，其实就是汇集了三株消费者的真实案例。三株往往会引用来自祖国各地的、各种各样的消费者，让他们讲述他们在服用三株口服液的过程中的故事，并把这些故事装订成小册子进行宣传，同时在录演及推广的过程当中，大量散发。消费者在读了这些仿佛由自己身边的人讲出的真实故事之后，对三株愈加产生了信任感与好感。
低成本的地面宣传：中国是个人口大国，有大量的廉价劳动力，在品牌推广的过程当中，三株也不失时机地利用了这些资源，大打“人海战术”，进行品牌的宣传与推广。
三株聘用了数以十万计的大学生，分布到县级、乡镇级的办事处和宣传站。在宣传站，他们同时一边担任三株的宣传员，一边定期举办样式繁多的活动，进行面对面的品牌传播，同时，每个宣传站和村级宣传员的一大部分工作，就是每天拿一桶颜料和数张三株口服液的广告模板，把广告一次又一次地刷在每一个可以刷的土墙上、电线杆上，甚至连厕所和牲口圈等地方也都刷上了三株的广告。另外，大量的传单也是三株的主要地面宣传方式，甚至达到了挨家挨户发放的程度。这样几近疯狂的人海式的传播手法，达到了让人难以置信的成功!
以今天的视角来看，三株立体的广告传播，竟无意中达到了整合营销传播的效果!通过高端的品牌建设、中端的媒体广告、低端的人员宣传以及一系列的文化营销事件，三株从方方面面进入了人们的生活!这种渗透程度至今仍没有企业能够超越!
营销的最终目的是要将自己的产品卖出去，转换成利润，所以在营销过程中，要不惜代价通过各种手段扩大自己产品的影响，只有进行了大量的宣传，别人才会知道你的产品，在脑海中才会对产品留下印象，从而才有可能对产品产生兴趣和购买的欲望。因此，正确的宣传策略和手段就成为企业在市场竞争中能够胜出的重要手段。任何一个企业，在树立自己的品牌和确定发展方向之后，只有通过不断地宣传自己的主张，加大品牌攻势，使品牌形成效应，才能为大众所熟知，使品牌影响力得到久远传播。[7]第三节 “一切反动派都是纸老虎”——在市场竞争中，不要惧怕对手的强大，任何强大的对手都是由弱小成长起来的，只要找到对手的缺陷，自己就能胜出，占有一席之地。
1946年6月，拥有430万军队的蒋介石在美帝国主义支持下，悍然发动内战。当时的形势是敌强我弱，在这种严峻形势下，许多人对战争未来的前途捉摸不定，深感渺茫。美国反动派又举起他们手中的原子弹，妄想恐吓中国人民和世界人民，一些人的确对原子弹怀有深深的恐惧。他们被美国当局对蒋介石的强大支持吓倒，被美国的原子弹吓倒，被蒋介石军队庞大的数量和美式装备的优势吓倒。中间力量对这种形势也有些摇摆不定。在此之际，针对人们的种种疑虑，毛泽东用他清醒的头脑深入地分析了国际国内的形势，正确地对敌我力量的对比和战争的发展趋势作出了估计，以无所畏惧的斗争精神和浩然正气，迎接着这个斗争时代的到来。
毛泽东在1946年8月回答美国记者安娜·路易斯·斯特朗的提问时说：第二次世界大战后的美国，的确有强大的一面。美国在太平洋上控制了比英国过去的全部势力范围还要大得多的地方，它控制着日本、国民党统治的中国、半个朝鲜和南太平洋；它早已控制着中南美；它还想控制整个大英帝国和西欧。美国在各种借口下，在许多国家进行大规模的军事部署，建立军事基地，企图把向外扩张的一切对象国都变成美国的附属物。同时它拥有原子弹这种大规模屠杀的武器。如此种种，不承认美国的强大的确没有道理。但是，毛泽东肯定道：这种强大是表面的，一时的，从本质上说，它仅是一只纸老虎。
至于原子弹，它也仅是美国反动派用来吓人的一种东西。“原子弹是美国反动派用来吓人的一只纸老虎，看样子可怕，实际上并不可怕。当然，原子弹是一种大规模屠杀的武器，但是决定战争胜败的是[8]人民，而不是一两件新式武器。”在毛泽东看来，第一，虽然原子弹威力巨大，有着毁灭性的杀伤力，但是它不可能把人民全部毁灭，只要人民没有被全部毁灭掉，那么决定战争胜败的仍然是人民；第二，原子弹是要人来掌握的，反动派掌握了原子弹，原子弹便成为屠杀人民的武器，这必然招致全世界人民的强烈愤慨和谴责，它在广岛的大爆炸已使美国臭名昭著，全世界人民都在高呼要禁止原子弹，人民的力量能够迫使反动派销毁原子弹。因此从这方面来说，原子弹是一只纸老虎。毛泽东这一论断，是对核讹诈的一种有力的回应。
毛泽东认为，对于美帝国主义不仅应当从辩证法的角度看待它，而且应当从历史唯物主义的角度去看待它。历史是人民群众创造的，人民群众的实践代表着历史的潮流，决定着历史发展的方向。不论多么强大不可一世的反动派，只要逆历史潮流而动，与人民群众为敌，都必定会被历史的潮流所吞没，无一例外地都被证明是一戳即穿的纸老虎。沙皇不例外，希特勒、墨索里尼不例外，日本帝国主义也不例外，蒋介石和他的支持者美国反动派也只能是如此。毛泽东胸有成竹地向斯特朗、向美国和全世界人民指出：“从长远的观点看问题，真正强大的力量不是属于反动派，而是属于人民。”“在美国，另有一[9]类人是真正有力量的，这就是美国人民。”所谓从长远的观点看问题，就是从发展变化中，从斗争中看问题。在长期斗争中，人民的力量总是会由弱而强，最终超过反动派的力量，战而胜之，这就是历史发展的规律。
斯特朗在《美亚杂志》上发表了毛泽东关于帝国主义和一切反动派都是纸老虎的著名谈话。《群众》杂志香港版第19期译载了这篇谈话，题目是《毛泽东论世界形势》。毛泽东与斯特朗的这篇谈话，使整个世界为之震动。
毛泽东提出的“纸老虎”的著名论断和他所表现出来的远见卓识，声闻海内外。在延安窑洞中身着土布衣服的毛泽东，轻蔑地宣称拥有原子弹、为世界上大多数人所惧怕的美国白宫的主人为纸老虎，以睥睨万物之势，坦然宣布迎接美帝国主义这个庞然大物的挑战，这种做法不能不使世界震动；不能不使世界人民由衷地佩服他的胆识、卓见和勇气，从而受到鼓舞，产生力量。
到1947年12月，中国人民解放军先后将蒋介石反动派向解放区发动的全面进攻和重点进攻无情地粉碎了，在人民解放战争开始发生转折，进入大反攻之际，毛泽东指出：“从蒋介石发动反革命战争的一天起，我们就说，我们不但必须打败蒋介石，而且能够打败他。”[10]“捣乱，失败，再捣乱，再失败，直至灭亡——这就是帝国主义和世界上一切反动派对待人民事业的逻辑，他们决不会违背这个逻辑的。这是一条马克思主义的定律。”“斗争，失败，再斗争，再失败，再斗争，直至胜利——这就是人民的逻辑，他们也是决不会违[11]背这个逻辑的。这是马克思主义的又一条定律。”
毛泽东提出的“纸老虎”战略思想从理论上武装了中国人民和世界革命人民，极大地鼓舞了全国人民同蒋介石反动派及其幕后支持者——美帝国主义斗争的勇气。同样，企业在面临巨大困难和强大竞争对手的时候，也要有充分的自信，不要将困难看成是不可逾越的障碍，要坚信经过不懈的努力和采用正确的战略战术，定能取得辉煌的胜利。
现任思科董事会主席兼CEO的约翰·钱伯斯在当今世界上是最出色的职业经理人之一，他的领导能力和危机管理才能广受人们的赞誉和推崇。
不过，钱伯斯也并非事事如意，他也曾几次身陷艰难的困境之中，2000年的经济危机就是其中的一次。
2000年，思科公司创造了硅谷的增长奇迹，成为全球市值最高(约5500亿美元)的公司。但时隔不久，网络泡沫迅速破灭，随即破产的网络公司越来越多，客户也纷纷削减技术开支，思科公司的营收也渐渐地不如原先所预期的那样，而当时这些重要的信息并未引起钱伯斯足够的重视，他错误地判断此次暴跌是思科公司提高市场占有率和库存量的机会。于是，思科公司大举扩编，贸然决定向零件供应商预先大量订货，并斥资6亿美元的无息贷款，代为下游制造商购买零件。
到了2001年，思科公司的运营状况更是不容乐观，它的收入从零增长转为5%的负增长(一年前的增幅为58%)，股票下跌了73%，从高峰时的80美元降至17美元，市值也只剩下了1440亿美元。事态发展到此时，钱伯斯才觉察到问题的严重性，他立刻召集高级主管开会研讨对策，重新审视公司的经营决策。
事后，钱伯斯回忆那最艰难的51天：在投资者作鸟兽散，纷纷撤资、公司业绩一落千丈的时候，钱伯斯进行了大刀阔斧的变革。他痛下决心，裁掉公司员工8500人，并停止所有收购，同时注销了22亿库存，改变以往大手大脚、不计长远的做法，开始大幅地收缩战线，对公司业务进行整合，确定了新的战略方向，把重心集中到五大核心产品市场：光缆通信、内容服务网络、无线通信、核心高端路由器和IP网络电话。虽然这种收缩会让思科公司失去一些非核心产品的市场份额，但是它确保了核心产品的竞争力，思科公司的产品毛利率又开始上升。
钱伯斯为了承担公司股价暴跌的责任，他只拿1美元的薪水。这一做法给思科公司的员工带来了莫大的安慰与鼓励。于是很多员工开始理解和支持钱伯斯，并主动要求降低自己的工资，为公司节省开支，以便共同渡过难关。
通过这些变革，从2003年起思科公司的业绩逐渐有了起色。这些业绩确立了钱伯斯在业内的地位：位于美国硅谷的《Upside》杂志将约翰·钱伯斯评为“数字世界之父”；美国《商业周刊》也在短短4年时间里把他3次评为全球前25位高级企业总裁之一。“一个好的领导人，在公司发展顺利的时候、一帆风顺的时候，不会显现个人的本色。在公司陷入困境的时候，却是对我最有意义的时候。在公司特别艰难的时刻，领导人更要发挥出色。”钱伯斯如是说。
在几次三番将思科公司从危机的泥潭中拯救出来的钱伯斯看来，企业的生存环境可能会突然变得出人意料，甚至出现难以想象的困难，领导者的工作就是赋予这种变化以合理性，并找出带领企业走出危机的办法。
其实，在事物的不确定性中孕育着巨大的机遇，精明的领导者们可以借机进行平时难以推行的必要变革。危机确实给一些企业领导者提供了展现才能的机会。他们或背水一战，或逆势扩张，并最终带领企业走出困境，甚至由此开始了更为广阔的发展前景。[12]第四节 “向雷锋同志学习”——榜样的力量是无穷的，样板市场作用巨大。
茫茫天地间，人是万物之灵，只有人有各种思想。人的世界由两部分组成，一部分是物质世界，另一部分是精神世界。因此，人在个人追求方面也可以分为两种，一种是物质方面的追求，一种是精神方面的追求。人的灵性在于有丰富的精神世界，如果一点精神都没有，那么，人也就失去了追求，就不能称其为真正意义上的人。精神的力量，具体体现在对远大理想、高尚人格等道德追求上。理想往往是高过现实，比现实更美好的奋斗目标，它对人们的行动作出指引，使人们对未来满怀憧憬和向往，甘愿为实现理想作出努力和牺牲。理想、信念是一个人奋斗的目标和动力。没有理想、信念，就没有方向，生活就变得没有意义。一个人如果没有崇高的奋斗目标，在生活实践中就会没有方向，得过且过，随波逐流，经不起任何风浪。当生活一旦发生挫折，就容易怨天尤人，一蹶不振。从这个意义上说，理想是引导人们开拓前进的精神力量。一个人如果胸怀崇高理想，那么他就会有较强的生活动力；追求的目标越高，个人发展得就能越快，对社会的贡献也会越大。
人们常说“榜样的力量是无穷的”，这里的榜样，就是一种精神上的楷模。一个团队、一个政党、一个国家，要有凝聚力，就要有一种能凝聚人的精神。这种精神，好比是一面飘扬在人们心中的旗帜；这种精神，就像一块巨大的能把人吸附在一起的磁铁。朝鲜战争胜利以后，毛泽东向聂荣臻解释为什么提出“抗美援朝，保家卫国”的口号时，说道：“历代的农民起义领袖，无不采取在精神上号召民众这个方法。从陈胜、吴广起义时的‘大楚兴，陈胜王’的传说，到‘苍天已死，黄天当立’的号召以及李自成起义时广为流传的‘开大门迎闯王，迎来闯王不纳粮’，都是用精神号召民众的方法。简单来说，这种方法就叫精神聚众，《共产党宣言》的封面上也写着‘全世界无产者联合起来’。”“那么，什么是‘精神聚众’呢？”聂荣臻问道。
毛泽东回答：“要善于从群众的根本利益出发，提出人们所关注的、热心追求的某种目标，以此产生感召力、吸引力和约束力，使群众自觉地聚集在这种精神旗帜下并为之奋斗。当然，这同那种‘为修来世，今生甘愿吃苦’，那种跪拜菩萨，自信‘心诚则灵’是不同的哟。”“‘抗美援朝，保家卫国’这个口号就很好。它同我们民族的利益联系起来了，使全国人民知道，不仅是抗美援朝，还有保家卫国的问[13]题。所以，这个口号把国际主义和爱国主义统一起来了。”
以精神的力量将人们聚合在一起，并不是简单地高呼几声口号就万事大吉，毛泽东更是以自己的实际行动作出了表率。要想与人民群众建立深厚的鱼水情，就必须对他们给予足够的关怀体贴，毛泽东在做思想政治工作的长期实践中，将他以情动人的艺术才能施展得淋漓尽致。
1940年，陕甘宁边区政府向群众多征了一些公粮，群众多有抱怨，一些同志听了对此很是不满。而毛泽东却从群众情绪和呼声中，找出了在实际工作中出现的一些问题，他说：“二十万担公粮天怨人
[14]怨”，并马上建议减少征粮，并提出号召，建议部队开展大生产，与人民一同承担，以减轻人民负担。毛泽东在注意了解群众情绪，倾听人民呼声的同时，经常深入群众之间走动、与群众一直保持紧密联系，为党树立了优良的传统作风。早在古田会议前后，毛泽东就常把红军同群众的关系比喻为鱼与水的关系。他说，三国时候的刘备，把诸葛亮比做水把自己比做鱼，这显示出诸葛亮对其的重要性。由此借喻共产党人是把人民群众比做水，只有在群众中间扎下根，才能无往而不利，从而立于不败之地。他用这个浅显的道理，使红军上上下下都懂得这种鱼水关系。所以，尽管当时红军中遗留有一些旧军阀的做派，如打骂士兵等，但很少发生打骂老百姓的现象。
我们之所以要深入群众，熟悉群众，不单单是为了与群众同呼吸，共命运，而且是为了向群众躬身学习，学习群众独具的智慧。毛泽东的高超艺术在于从诚心诚意的关怀、尊重和信任群众出发，感动群众，以取得感情上的交相融合，以此感召群众，实现思想上的统一。
1942年初，延安第一兵工厂发生了一次共产党未曾经历过的严重事件：工厂罢工。以往的时候都是共产党策动工人向剥削阶级或反动当局罢工，这次罢工却是在革命根据地针对革命当局。事出有因：当时胡宗南在蒋介石的指挥下正向陕甘宁根据地发动进攻，大敌当前，情势紧急。军委命令兵工厂要在短期内造出10万颗手榴弹，以作御敌之用。孰料此时工人却在一小撮人的煽风点火下闹起事来，提出了降低生产任务，提高生活待遇的要求，并声称要罢工。中央立即派人赴厂，走到工人中间，向他们做了深入细致的思想工作：使工人们认清当时敌我斗争的严峻形势，揭发批判极少数带头闹事的捣乱分子，并教育工人不要轻易中了他们的圈套。经过一番劝解和疏导，工人们很快幡然醒悟，便又重新站在了党的这边。
在给工人做思想工作的时候，毛泽东发现了第一兵工厂有一位叫赵占魁的工人，他历来踏实勤奋，毫不抱怨，有一手好技术，也很能团结人。更为难得的是，捣乱分子鼓动工人闹事时，他仍然坚守在岗位上，用实际行动进行了抵制，体现出了高度的政治觉悟。这不正是共产党所要求的工人形象吗？如果所有的工人都能像赵占魁那样，岂不是一件大好事!
毛泽东听到赵占魁的事迹以后，立刻以赵占魁为典型，利用他的号召力在边区开展如火如荼的“赵占魁运动”。运动很快开展到了其他解放区，各个地区都确立了自己的“赵占魁”典型。就从那个时候开始，边区政府经常召开劳动英雄代表大会、劳模大会，交流经验、表彰先进。“赵占魁运动”从1942年开始一直持续到内战结束，前后共计七年，在红色区域形成一股争当先进的好风尚。从这个事情上，毛泽东进一步看到了树立先进典型以推动群众前进的无可估量的作用。于是他在以后的领导生涯中，便提出了一系列的“向……学习”的号召，如“向雷锋同志学习”，“工业学大庆”，“农业学大寨”——各行各业，各条战线，各级各类人群中，都拥有了自己的模范标兵。
政治宣传一定要通俗易懂，一针见血，不过如果只是生硬地喊口号，起到的宣传作用毕竟是有限的，于是人民军队内部创造了通过塑造典型进行宣传的形式。毛泽东说过：“典型是一种政治力量。树立典型好比是插旗子，它的要诀就是把一种需要加以倡导的精神，加以普及的价值观，加以实现的原则，加以推广的经验，在一个或几个实实在在的具体人物或事件上实现，把它变成一面旗帜，成为指示大众[15]前进的榜样、标兵。”因此，如果要宣扬一种精神的话，就需要找到一个或几个相应的典型来体现这种精神，如张思德“全心全意为人民服务”的精神，白求恩“毫不利己，专门利人”的精神，愚公“藐视困难，挖山不止”的精神，雷锋“做革命螺丝钉”的精神，大庆人“自力更生”的精神，等等。
在典型树立以后，还要经过宣传、表彰等舆论导向作用，激发广大群众向这些典型学习的动力和积极性。向一个活生生的典型学习要比接受一种抽象的原则简单得多，也有效得多，因为它是看得见、摸得着的，这样就可以使广大群众学习起来有目标，追赶起来有方向，比较起来有榜样。这样从点到面，扩大传播范围，互相感染，竞相仿效，逐渐形成一种气候，到了最后自然而然就达到了典型的普及化，人人都可以作为典型，这样就形成了统一的价值观。
企业在营销中，也要注重对典型做好宣传推广工作，这里说的典型就是企业的样板市场，企业应该在最短的时间内确立样板市场，通过样板市场带来的效益提高企业员工的积极性，增强他们的动力。“在使用营销手段时要有侧重点，必须加大人力、物力、财力，做好重点地区，使用重点手段，并做深做透。一个企业，就算拥有再雄厚的实力，也必须在几个重点行业、重点地区、重点产品上做好功课，如果没有侧重点，反而平均施力的话，那么最终的结果必然会失败。”对史玉柱来说，如果没有样板市场在全国的快速推广那将是难以想象的。
近几年街知巷闻的保健品脑白金在充满激烈竞争的保健品市场上，短时期内异军突起，并获得了空前成功，这正是娴熟地运用“样板市场”理论的结果。
1998年5月，脑白金正式问世。因为缺少资金，同时也是为了避免可能存在的市场风险，脑白金的第一个市场定在了无锡江阴这样一个小县城。在江阴进行第一次试销前，史玉柱的创业队伍对脑白金未来的市场同样没有太大把握，大家都认为要创建一个领先品牌至少需要10年的时间。而市场测试的成功让史玉柱看到了希望的曙光。在经营江阴市场时，史玉柱以技术员的身份和一群老头老太太谈闲天，并向他们赠送脑白金，询问疗效情况，收集消费信息，最后反馈回来的效果相当令人满意。试销成功奠定了脑白金产品的保障。
第一轮试销做完之后，史玉柱已经倾其所有，手头上没有任何资金了，万般无奈之下只好伸手向朋友借了50万元，接着就拿出了10万元在江阴大力做广告，由于力度大，很快就在市场上引起了强烈的反响，没多久，脑白金在江阴就成为无人不知的保健品。借着江阴成功的势头，脑白金的影响通过传播很快就蔓延到了周边的无锡等地。史玉柱用在江阴赚的钱、总结的经验、论证的模式、训练的团队，于1998年开始正式启动无锡市场，很快无锡的月销售额便超过了80万元。接下来，史玉柱又用从无锡赚的钱启动南京、常州、苏州和吉林四个市场，这四个城市在第二个月就开始盈利了。
继南京、无锡成为领跑市场，大获成功以后，史玉柱又因势利导，实施蚕食策略，开始准备启动整个江苏省及紧邻江苏的上海、浙江等地的市场。依托聚焦策略及蚕食策略，史玉柱仅仅用了一年多的时间就把全国市场顺利启动起来。用了不到一年半的时间，到1999年底，单月回款已经突破1个亿。到了2000年1月份的时候，脑白金一个月的销售额已经超过了2亿。以后每年的一个月回款基本上都保持在2亿上下。随后，依据此前的模式、经验、团队，脑白金迅速拓展市场区域，脑白金的销售额增长曲线缓缓地爬上来了：1997年销售额三四十万，1998年每月销售额态势：15万、30万、45万、60万、80万、100万、300万、500万……1999年开始到800万、1000万，直到12月份突破1亿。就这样，脑白金逐渐确立了在保健品中的霸主地位。
通过上述案例，我们可以发现，一个企业要想将品牌做大做强，最后成为全国知名甚至国际知名的品牌，样板市场的作用是不容忽视的，通过建立样板市场，可以在短时间内快速带动其他市场的发展，这对企业营销业绩的提升有着不可估量的作用。[16]第五节 “为人民服务”——只有将消费者视为上帝，消费者才会对你的品牌死心塌地。
在旧中国这样的半殖民地半封建国家里，内无民主制度，外无民族独立，无议会可以利用，无组织工人罢工的合法权利，这一切决定了中国革命主要依靠战争展开，主要组织形式是军队。蒋介石和一切军阀，都将军队看得极其重要，甚至与生命等同，国民党军队的各级军官都把军队当做自己捞油水的工具。
相反的，人民军队把为人民服务作为唯一奉行的宗旨。我军作为党绝对领导下的人民军队，自从成立那天开始，就把为人民服务的宗旨镌刻在自己的旗帜上。作为一支军队，它存在和发展的根基取决于军队的性质。我国人民军队的性质，从一开始就是为人民服务的军队，军民关系如同鱼和水。人民是创造历史的人，顺应历史潮流，把握历史走向就是为人民谋利益，顺应人民的意志。毛泽东一开始就号召全党真心实意地为人民谋利益，全心全意为人民服务，一切为了人民，坚定地依靠人民。正是有了广大的群众基础，才使得毛泽东的决策能够得以顺利实施，从而强有力地推动历史的发展和进步。
大革命失败后，我们党从血的教训中清晰地意识到建立一支人民军队是何其重要，于是提出了创建人民军队的重大课题。1927年8月，中共中央明确宣布，中国共产党要“取缔所有军阀性质的军队，建造一支真正的人民的军队”。这一时期，党对人民军队的性质已经有了更加深入详细的认识。对于人民军队的本质问题，中央作出了解释，“一个军队是一个阶级的工具”，人民军队是“阶级的部队”，是由中国共产党缔造和领导的“无产阶级的军队”。对于如何创建人民军队，中央指出，人民武装要“在工农暴动中创造”，“本党应当组织完全与雇佣军队不同的工农革命军”，“工农革命军的主要成分，应当是有阶级觉悟的革命的工人和农民”。对于人民军队以何为宗旨的问题，1929年6月，以朱德、毛泽东为首的红四军发布的布告中宣示，红军“以帮助工人、农民及一切被压迫阶级得到解放为宗旨”。这是对我军性质做出的最初的表述。这些认识揭示了人民军队的深刻内涵：即人民军队是中国共产党领导的为人民利益而斗争的无产阶级军队。
毛泽东在《为人民服务》一文中写道：“我们的共产党和共产党所领导的八路军、新四军，是革命的队伍。我们这个队伍完全是为着解放人民的，是彻底地为人民的利益工作的。”
毛泽东提出的全心全意为人民服务的建军方针，贯穿了人民军队的全部战斗和发展历程中。从革命战争年代到和平建设时期，在为人民服务的方针的指引下，广大指战员为人民打天下，为他们争取获得个人的独立和自由而浴血奋战，忘我工作，创造了千古流芳的历史功绩。在人民军队这个队伍中，既有许多叱咤风云、豪情万丈的英雄豪杰，更有无数的在背后默默工作、不慕名利、无怨无悔的无名战士。为了人民的利益，党向哪里指就去哪里战斗，人民让做什么就无怨无悔地去做什么，不贪名，不图利，吃得苦，受得罪，一颗赤胆忠心给人民。伟大的共产主义战士雷锋，对待人民像春天般的温暖，全心全意为人民服务，于平凡的岗位上做出了非凡的成绩，广为人民爱戴和赞扬。在新的历史条件下，人民解放军仍要以雷锋为榜样，继续大力弘扬雷锋精神，自始至终地贯彻建军宗旨，坚定不移地维护广大人民群众的根本利益，与人民群众站在同一立场上，永远忠于党，忠于人民，忠于社会主义祖国，保证人民军队建设按正确的方向发展。正是由于人民军队把为人民服务作为自己的宗旨，所以不论人民军队出现在哪里，都会受到人民的热烈拥护，正是在广大人民群众的大力支持下，人民军队才能不断地从弱小走向强大。
人民军队离不开人民，同样，企业也离不开顾客。环顾当今世界，已经不再是靠技术独霸天下的时代，而是以销售赢天下的时代。日本索尼公司创始人盛田昭夫曾说过：“仅有独特的技术，生产出独特的产品是不能成功的，更重要的是产品的销售。”市场的重要性要大于工厂的重要性，而想要获得市场就必须抓住消费者的“心”。细化一点来说就是要摸清楚消费者的兴趣、爱好，了解他们的欲望和需求，进而提供合适的热情贴心的服务，满足消费者的需求，让消费者从内心里感到满意。今天的品牌竞争已不仅仅是产品质量或价格的竞争，更不是蔽人耳目的广告的竞争，而是销售服务和售后服务的竞争。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿说：“所有的同事都在为购买我们商品的顾客服务。说实话，顾客可以炒掉我们公司的每一个人。只要他们去其他地方消费，那么我们的饭碗就保不住了。测试我们是否成功的基本条件就是看我们让顾客——‘我们的老板’满意的程度。让我们都来支持盛情服务的方式，力争每天都让我们的顾客百分之百地满意而归。”
曾任美国饮料大王百事可乐总裁的安瑞克说：“只要你心里一直记挂着顾客，向他们提供所需要的服务，那么，其他一切便会自然而来。”
美国著名的福特汽车公司，每年拥有250万顾客。为了能够摸透他们对汽车各方面的需求，公司决定采取“攻心”战术，定期邀请一批人与产品设计人员和汽车推销员对产品本身以及售后服务方面展开讨论，并且为此特意设计了一种软件数据系统，供各部门经理和雇员详细了解并掌握顾客的意见。一次，有顾客抱怨说，坐福特汽车时非常不情愿坐在后排，因为后排空间狭窄，腿脚很不舒服。听到这个意见后，公司立即将前排座位下部做了调整改进，适当地调整了前后排之间的距离。这一“攻心”举动获得了顾客的普遍称赞，公司形象也自然而然地得到了提升。
不管是对什么企业来说，顾客都是企业的生存之本、利润之源。贴心细致的服务，是企业在激烈的竞争中胜出的法宝——谁能提供最好的服务，谁就能取得最后的胜利。“顾客永远是对的”、“顾客就是上帝”、“顾客是我们的衣食父母”等理念口号已深深地在成功企业的每一位员工的头脑中扎根了。
卡特皮勒公司是世界上最大的基建和矿山设备制造商，与此同时，它在农用机械和重型运输机械领域的地位也举足轻重，目前公司的价值已超过160亿美元。回过头来看看卡特皮勒公司的发展轨迹，其首席执行官唐纳德·费特斯认为公司的竞争优势在于有一个无可比拟的产品分销系统。卡特皮勒公司在全世界有186个独立经销商，他们出售公司的产品并提供产品支持和服务，成为沟通公司与顾客之间的桥梁。除了对一些国家新开放的市场、原始设备制造厂和美国政府外，卡特皮勒公司的产品都是通过独立经销商来经销的。在其他竞争者那里是不会出现这种现象的。费特斯认为，在当地找经销商代理要比自己企业设立经销机构有利得多。因为卡特皮勒的经销商在当地都是有一定历史的企业，他们已经和当地的社会融为一体了，他们对当地顾客的熟知程度和因此而建立起的与顾客的亲密关系，值得卡特皮勒为它们投资花钱。除此之外，卡特皮勒公司的产品都是高价值的固定资产，它们的折旧期较长，但它们往往都是在建筑工地、矿山这些环境恶劣的地方作业，所以就算是最好的产品也难免发生故障，而一旦发生故障，就会给使用者造成经济方面的损失。通过经销商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、最完善的零件运送和维修服务系统。公司承诺：在世界任何地方的卡特皮勒产品，都可以在48小时内获得所需的更换零件和维修服务。
但是，仅仅在形式上有一个完善的分销体系还不足以使卡特皮勒在残酷的竞争中立足，卡特皮勒和经销商的关系不像是一纸合同上所注明的权利义务关系那么简单，他们之间更像是一种家庭式的亲密关系。经销商不仅仅是卡特皮勒的产品运到顾客手中的一个渠道，而且还是将顾客的意见反馈回来的一个渠道，这样一来，经销商不仅仅是销售产品和提供售后服务，而且还可以根据反馈回来的意见，促使公司生产出更符合顾客需要的产品。
例如，卡特皮勒在上世纪80年代初期推出了D9L式履带拖拉机。这种机型采用了一些新的设计方案，因而被认为可以提高使用效率，相应的，该机型的价格也比传统的机型要高。但是当D9L在世界上销售出去几百台之后，一场意想不到的灾祸悄然而至。一些拖拉机在工作到2500小时之后，就开始出现故障了，这表明D9L的实际情况和当初设想的差很远。这一问题足以威胁到卡特皮勒在行业中的霸主地位从而使竞争对手有机可乘。为了及时挽回公司的声誉，各地的经销商都纷纷行动起来，他们帮助公司制订了一整套的补救措施，如尽快对已经出现故障的机器进行维修，及时检查那些目前还没有发生故障的机器。各个经销商之间也有密切的合作，如一个英国的经销商派出人员来帮助在沙特的经销商处理这类问题，而有的经销商为了对顾客负责，提供二十四小时服务，随叫随到。终于，在一年以后，所有的D9L机型都得到了检查和维修，用户的停工待修时间被压缩到最短，大大减少了可能有的经济损失，顾客也没有了先前的抱怨。同时，公司的设计人员也及时对以前存在的缺陷做了更改，从而使D9L产品成为在市场上大为畅销的产品。
这种与经销商之间的紧密的伙伴关系的建立并不是短时间内就可以完成的，它是卡特皮勒公司执行一贯的原则和努力的结果。费特斯所提出的下面几条处理与经销商关系的原则值得管理者们借鉴：
1.不压榨经销商。许多企业经常有的一个毛病就是，在市场低落、业绩下滑时，就开始通过压榨他们的经销商来保证自己的利益；而一旦发现有丰厚利润可赚的生意时，就直接跳过经销商，自己亲手操作这桩生意。这样的话，虽然可以获得一时的利益，但从长远来看，却会损害与经销商之间的关系。例如在20世纪70年代，有一次，阿拉斯加的企业要求卡特皮勒直接将产品卖给他们，不然的话他们就选择购买竞争者的产品。但卡特皮勒没有因此而做出退让，而是坚持让对方从其经销商处购买。因为经销商可以为产品提供优良的售后服务。卡特皮勒认为，如果直接越过经销商，不为他们考虑的话，则无异于是自断臂膀。
这一原则在整个行业都陷入低迷的状况时，效果更为明显。如在墨西哥的经济萧条期，卡特皮勒的5个经销商都安然无恙，而其竞争对手的经销商却是全军覆没。在经济环境好转后，卡特皮勒成了那里唯一的供应商。
2.向经销商提供除产品及零部件以外的其他东西。除了向经销商提供产品和零部件外，卡特皮勒还帮助经销商向顾客提供分期付款等信用担保，同时在存货管理和控制、物流、设备维护工作程序等方面尽可能地给经销商予以支持。例如，公司每一年都会自行印制各种书面技术材料提供给经销商的技术人员，让他们作为参考，并随时根据经销商的需要向他们的员工提供培训服务，其中包括如何制订企业计划、如何预测市场、如何管理电子信息系统、如何进行营销、广告等方面的管理。尤为引人注意的是卡特皮勒正在建立将全部经销商和公司总部、公司的供应商和仓库相互连接起来的庞大复杂的全球电子联络系统。建立这个系统的最终目的是要能做到对所卖出的产品进行远距离监控以及在公司的经销商、公司、生产厂家之间实行零部件的库存分享。这里所说的远距离监控就是指要做到公司的每一台机器在世界的哪个角落，经销商乃至公司总部均可以随时了解它的运行情况。
3.与经销商时时地进行深入而又坦诚的交流。费特斯认为在卡特皮勒和其经销商之间没有什么秘密而言。经销商对卡特皮勒公司有着很高的信任度，他们向公司提供自己的财务报表和关键的营业数据，如果二者之间没有高度信任基础的话，是很难做到这一点的。同时，卡特皮勒公司也尽最大可能地向员工和经销商公开自己的信息资源。所有公司的雇员和经销商的工作人员都可以从电脑中看到有关销售趋势及预测、顾客满意的调查数据等即时信息。
卡特皮勒公司每一年都会在公司的高层管理人员和经销商的高层管理人员之间举行一些地区性的会议。在会议上，他们会对各个产品线的销售目标以及双方应该怎么合作才能达到这一目标而展开讨论。除此之外，公司还定期邀请所有的186个经销商在Peoria(总部所在地)举行为期一周的会议，主要是对公司的战略、产品计划和营销政策进行全面的回顾。
卡特皮勒公司的各层级人员与经销商的人员之间保持着许多日常的接触。在较低的层次上固然每天都要进行沟通，经销商的主管人员和公司的高级职员一周谈几次话也并不是件稀奇事。特别是在过去的几年中，卡特皮勒公司会有意识地让员工与经销商之间多多接触，增进了解。1990年所进行的重组使过去的职能部门转变为一个个利润中心，从而使得公司中的每个人从最年轻的员工一直到首席执行官都会主动与经销商进行接触。这种频繁的往来和沟通有效地帮助了公司更多、更快地了解市场第一线的情况。
4.把经销商留在卡特皮勒大家庭中。通常情况下，卡特皮勒公司更乐于和家族企业打交道，因为在他们看来，家族企业比公众企业在管理政策上更具有一贯性。之所以对这一点着重强调的原因是因为卡特皮勒公司的产品寿命周期一般在10～12年左右，有的高达20～30年。而公众企业中的首席执行官一般最长任期也就只有5～6年，从向顾客提供一贯性的服务这一点来说，公众企业的稳定性有可能不如家族企业。
卡特皮勒还经常组织各种活动培养经销商的子女们从小对卡特皮勒公司产生兴趣。公司的想法是让他们认识卡特皮勒、让他们对这一行当产生兴趣并能与自己的伙伴们也就是未来的同事们相熟。他们参观卡特皮勒的工厂并亲自操作机器。同时，卡特皮勒也鼓励经销商将他们的孩子从小纳入到企业工作中去。他们时常为经销商的孩子安排一些暑假工作，等他们念完大学之后，就安排一些全日制的工作。有时还会建议经销商先让他们的孩子从事一段时间的零件销售工作，然后到工程部门干一阵子，最后再来管理产品支持业务。
企业的立足之本在于获取顾客的满意。伴随着科技的进步，经济的发展，市场竞争的加剧，今天的顾客已经不同于以前的顾容，今天的市场也不再是昨天的市场。现在，市场的主导者已经从生产商转向了顾客。
总而言之，卡特皮勒公司的营销策略归结起来其实只有一点：贴近顾客，拉近顾客与自身的距离。这样做的结果显而易见，可以获得顾客的信赖。
事实上，对每家现代企业来说，当他们能够尽全力为顾客提供优质服务、加深与顾客的沟通交流时，便可以建立起相对稳定的核心顾客群，他们会伴随着企业一起成长，企业的效益自然而然会越来越好。想要赢得顾客的信任其实并不难，只要企业在销售过程中展示出自己的良好信誉，注意每个细节，这样便能俘获顾客的心；只要用心地体察顾客的需求，并以实际行动满足顾客的需求，做好自己的服务，就能赢得顾客的支持。凡是大企业都以建立良好信誉为己任，从小事做起，将细节做精，为客户提供最优质最周到的服务，这样，顾客满意了，企业也就能在激烈的市场竞争中立于不败之地。第六节 “做一件好事并不难，难的是一辈子只做[17]好事，不做坏事”——品牌贵在坚持。
革命的战略任务是指为了达到战略目标而采取的根本任务。毛泽东在确立建立新民主主义共和国这个新民主主义革命总的战略目标时，还结合马克思主义的阶级分析方法，对中国社会的阶级矛盾做了正确深入的分析，指出了中国革命的对象，继而正确地处理了中国革命的战略任务问题。
早在1925年，毛泽东在《中国社会各阶级的分析》一文中，就深刻地指出：“一切勾结帝国主义的军阀、官僚、买办阶级、大地主阶级以及附属于他们的一部分反动知识界，是我们的敌人。”“那动摇不定的中产阶级，其右翼可能是我们的敌人。”
在1939年的时候，毛泽东在这个问题上有了更为清晰和坚定的认识，他在《中国革命和中国共产党》一文中指出，眼下中国革命的主要对象或主要敌人，“不是别的，就是帝国主义和封建主义”，“因为，在现阶段的中国社会中，压迫和阻止中国社会向前发展的东西，不是别的，正是它们二者。”同时还指出：“抗日的人民，也已经不得不把这些背叛民族利益的大资产阶级当作革命的对象之一。”据此，得出了如下结论：现阶段中国革命的任务，“主要地就是打击这两个敌人，就是对外推翻帝国主义压迫的民族革命和对内推翻封建地主压迫的民主革命，而最主要的任务是推翻帝国主义的民族革命。”
1948年4月，毛泽东在《在晋绥干部会议上的讲话》中，第一次把官僚资本主义正式列为中国革命的对象，指出“这个革命所要推翻的敌人，只是和必须是帝国主义、封建主义和官僚资本主义。这些敌人的集中表现，就是蒋介石国民党的反动统治。”而且还把新民主主义革命总路线完整表述为：“无产阶级领导的，人民大众的，反对帝国主义、封建主义和官僚资本主义的革命，这就是中国的新民主主义的革命，这就是中国共产党在当前历史阶段的总路线和总政策。”12月，毛泽东在《将革命进行到底》这篇新年献词中，向全党全军全国人民发出号召：“用革命的方法，坚决彻底干净全部地消灭一切反动势力，不动摇地坚持打倒帝国主义、打倒封建主义、打倒官僚资本主义，在全国范围内推翻国民党的反动统治，在全国范围内建立无产阶级领导的以工农联盟为主体的人民民主专政的共和国。”
推翻帝国主义统治，实现中华民族的完全独立，这是中国革命的最为紧迫的任务。反帝斗争始终贯穿于新民主主义革命的过程中，由于在各个时期帝国主义有着不同的侵华方式，所以反帝也有不同的内容与形式。如帝国主义以发动战争的方式侵华，反帝则表现为抵抗外来侵略的战争形式。更多时候，帝国主义侵华的形式是通过控制中国封建势力而发动侵略的，反帝则是通过打击帝国主义的侵华工具——本国封建势力来进行的。在中国，反帝就是要废除一切不平等条约，打破帝国主义在中国的所有特权，实现中华民族的完全独立。
打倒封建主义，对中国革命来说是主要任务。封建专制主义统治严重阻碍了中国近代政治的进步。以皇权统治为核心内容的中央集权专制主义体制，是中国封建社会政治统治的基本形式，这种集权专制主义体制又是以地主阶级作为其统治的社会基础的。地主阶级将广大农村基层政权控制在手中，充当各级政府的官吏，而那些官吏又去农村置办田产土地，成为新兴地主。因此，地主阶级是封建专制统治的社会基础，也是帝国主义统治中国的主要力量。以自给自足的封建经济和以地主土地所有制为根本的封建剥削制度是阻碍中国经济现代化的主要因素，也是农民受剥削、压迫，生活极度贫困的最根本原因。在近代中国的经济生活中，占优势地位的是以自给自足为特点的小农经济，这种小农经济与残酷无情的封建剥削制度紧紧相连，造成了近代中国经济落后和人民生活的贫困。因此，封建主义便成了中国新民主主义革命的主要对象。在中国反对封建主义，从根本上来说，就是要在政治上消灭地主阶级、在经济上消灭封建剥削制度，尤其是地主土地所有制。
推翻官僚资本主义，是中国革命的又一个重要任务。中国资本主义是在外国资本主义入侵的客观作用下产生的，它分为官僚资本主义和民族资本主义。其中官僚资本主义是国家垄断型的资本主义，是革命的对象。反对官僚资本主义，并不是因为它是资本主义，而是因为这种资本主义与国家政权结合，与帝国主义、封建主义有着密切联系，因而它的垄断性、买办性和封建性都极强，代表着一种极为反动的、落后的生产关系，很大程度上阻碍了社会经济的发展。
推翻帝国主义、封建主义、官僚资本主义这“三座大山”及其政治代表——国民党反动政权，建立新民主主义共和国，这就是中国革命的伟大战略目标和战略任务。这是一个极为艰巨的任务，毛泽东曾用“愚公移山”这个古老的寓言，号召全党学习和发扬愚公精神，“毫不动摇，每天挖山不止”，用这种始终如一的精神和意志感动上帝——全中国的人民大众和我们一起奋斗，去争取革命的胜利。这种精神用于企业同样合适，品牌是坚持的结果，企业要想将品牌推广出去，站稳脚跟，就必须有“愚公移山”的精神。
树立良好的口碑，需要花费20年的时间，而要毁掉它，5分钟就足够了。
品牌的基本作用在于识别某项产品或劳务的名称、记号或设计及其组合与其他的产品或劳务相区别。一般而言，品牌是由品牌名称和品牌标志所组成的。品牌名称指的是能够用语言讲述的内容，如“联想”、“海尔”等。品牌标志则指的是品牌中用于被识别的符号或图案等标志，例如“百事可乐”的蓝、白、红三色波浪图案。
企业的产品或服务品牌作为企业最具价值的无形资产，是企业发展不可或缺的一部分。对于一些颇具知名度的品牌来说，较高的品牌信誉、良好的市场形象、较大的社会美誉度，可以大大地帮助其在经营上获取不小的商业利润。在市场竞争中，谁拥有广泛的品牌知名度，谁就拥有了占领目标市场的本钱，也就获得了吸引消费者、扩大产品市场占有率的基础。
正是因为品牌具有如此广泛的商业效应，致使一些知名企业的品牌经常面临着被不法商贩假冒、调换、篡改和偷盗的风险。一个品牌受消费者欢迎的程度和国际关注程度越高，它面临被盗用的风险程度就越高。直到今天，我国的众多企业在维护品牌价值方面的意识还不够强烈，这导致了很多国内知名商标品牌都受到了不法分子的侵害。如云南“红塔山”集团的商标在菲律宾被抢注，我国传承了千年的农历端午节民间吃粽子的习俗作为非物质文化遗产也在韩国被抢注等，这无疑给我国众多企业的品牌价值带来了一定程度的损害。与此相对应的是，大部分国际公司都非常重视自身品牌的维护，它们会在还没有进行市场开拓的国家和地区首先进行商标注册；同时，它们还对目前在市场上并不热销但将来有可能占据市场主流的技术进行专利申请。上述种种做法都体现出了国际公司对品牌维护的主动性和对长远发展的独到预见能力。由此可见，企业要对其品牌及价值进行维护，不仅应该树立较高的防备意识，更要在实践上行动起来。
从主观方面来看，维护品牌的核心价值，要求企业在进行品牌宣传的时候要做到言行一致。常言道：“听其言，观其行。”通过这种方法，不仅能了解一个人的品行，也能了解一家企业、一个品牌的声誉。一家企业或品牌的“言”、“行”如何，也会影响消费者对企业的感觉和印象，各品牌做的广告是其“言”的主要组成部分，人的言语有失检点会招惹是非，品牌“言语”不当便会造成危机。丰田“霸道”的汽车广告，耐克的“恐惧斗室”广告，立邦漆广告上那条滑落的“中国龙”，麦当劳的“下跪”广告以及宝洁公司涉嫌发布虚假广告等，最终都使自己的品牌陷入了危机，这正是它们在品牌宣传上“言”不符实的缘故。
企业若想通过广告树立品牌，就要努力做好品牌的这个“品”字，“道德企业”、“良心营销”等理念而今已逐渐为大多数企业所认知。厚德载物，付出必有回报，从长远来看，一切商业的技巧最终都不如一个坚实的品牌更能赢得消费者的心，“品格营销”、“道德营销”、“爱心营销”的时代即将来临。
另外，一旦建立了品牌，便不能轻易改变，否则就会对品牌价值造成损害，其实质就是违反了企业的核心价值观。可口可乐的故事就证明了这一点。
在美国人看来，可口可乐象征着传统的美国精神。但就是这样一个超级品牌，却在20世纪80年代中期出现了一次几乎致命的失误。
20世纪70年代中期以前，可口可乐一直引领着美国的饮料市场，市场占有率一度达80%。然而，到了70年代后期，它的老对手百事可乐迅速发展起来，1975年可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7%。9年后，这个差距更缩小到3%，几乎可以忽略不计了。
百事可乐专门针对饮料市场的最大消费群体——年轻人，它以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，使自己成为“年轻人的可乐”。同时，百事可乐邀请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，而且现场直播了对比实况。结果，有80%的消费者答道百事可乐的口感要比可口可乐更好，此举让百事可乐的市场销量得到了大大的增长。
对手采取的强力竞争措施让可口可乐感到了巨大的威胁，于是它试着脱离这种尴尬的境地。1982年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐在全国十个主要城市进行了一次深入的消费者调查。调查结果显示，大部分消费者都想要尝试新可乐。
根据调查结果进行分析，可口可乐决定要有所改变，它不顾一切地协助瓶装商改造了生产线，而且，可口可乐还做了大量的广告宣传以配合新可口可乐上市。但是让决策者意想不到的是，越来越多的老可口可乐忠实消费者开始对新可乐心生抵触。对于这些消费者来说，传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方则等于背叛了美国精神，“只有老可口可乐才是真正的可乐”。有的顾客甚至扬言将不再买可口可乐了。出于压力的逼迫，可口可乐公司的决策者不得不做出妥协退让，在保留新可乐生产线的同时，再次启用近100年历史的传统配方，生产让美国人视为骄傲的“老可口可乐”。
可口可乐公司的变革失败告诉我们，企业应尽最大力量维护自身品牌的核心价值。核心价值是一个组织的“名片”。
持之以恒是品牌形象在消费者心中扎根的保证。为什么阿迪达斯能与奥运会形成强大的品牌黏性？很简单，这个运动品牌拥有80多年的奥运会赞助史。而在汽车界，同样可圈可点的有具有国际影响力的投身体育赛事已有20多年的现代起亚。为了避免出现赛事结束后品牌形象被消费者迅速淡忘的危机，现代汽车在1988年汉城奥运会以东道主的优势获得了独家赞助权之后，又包揽了到2014年为止所有与国际足联相关的足球赛事的汽车赞助权。通过对体育的种种渗透，韩系企业使自身品牌和产品做到了无人不知无人不晓的程度。
但是我们再回过头来看我们的多数自主品牌，在一番轰轰烈烈以后，要么着力强调求新求变，使得营销举措和品牌诉求轻易改弦更张，最后造成消费者无所适从，品牌模糊；要么在活动结束后，眼看没有什么大效果，便彻底偃旗息鼓，重新走回了“跳楼大甩卖”的老路，在终端吆喝“产品多便宜、促销多吸引”……“贵在坚持”这个最宝贵的原则，总是被有意或无意地忽略着。
在海马汽车首款B级SUV海马骑士上市后，其一系列行之有效的营销举措以及海马销售公司总经理吴刚在不同场合一再强调的海马骑士要“品牌先行，以打造高端品牌为首要，通过海马骑士塑造一个真正有高端价值感的品牌，突破自主品牌一直以来的品牌天花板”的话语，让人为之一振。
由此看来，海马汽车也有着清醒的认识，定位为“行政级”SUV的海马骑士，虽然已经从产品的设计感、高级感、科技感、品质感四个方面与合资品牌等肩齐高，不过作为一个新晋的中高端SUV品牌，海马骑士正处于品牌建设期，通过何种办法能快速地让消费者亲身体验它“势度不凡”的行政级魅力，并贯穿在品牌塑造和推广的始终，是骑士品牌能否成功的关键。
海马汽车出人意料地把人文价值贯穿到海马骑士的系列营销活动中，无论是偏重于媒体产品性能体验的“木兰会猎”，还是产品品鉴性质的“华山论剑”、“岭南品驭”、“青城问道”三场品鉴会，以及文化气息浓厚的公益活动“丝绸之路复兴之旅”，在地点的选择、环节的设置、宣传色调的把握上，都紧紧地抓住了海马骑士“势度不凡”的产品定位以及“骑士精神”的品牌内蕴，通过活动不断加深海马骑士附加于产品价值之外的人文内涵，很大程度上提升了产品自身的文化品位，从而提升了海马汽车在公众心中的好感程度，同时也确立了海马骑士高端的品牌形象。
经过3个月的品牌营销活动，海马骑士“行政级SUV”的高端定位也在消费者的心中扎根了，并得到了一致的肯定。随着海马骑士都市精英版的上市，海马骑士的销量有望稳定在每月4000～5000辆，成为目前自主品牌在10万元以上的SUV车型中无可争议的标杆车型。
更为重要的是，海马汽车认识到，品牌的塑造是一项长期而细致的工作，正如吴刚在“丝绸之路复兴之旅”发车仪式上所言：“如何不断增添骑士的品牌价值，树立长期的口碑，对海马汽车来说，既是一个营销大课题，更是一个漫长的努力过程。”此次长达3万里的全路况、全天候极限使用考验的“丝绸之路复兴之旅”，不仅是增进消费者对海马骑士的性能和品质信任度的一次品质之旅，更是海马骑士品牌升华的一个开端。海马骑士品牌正在脚踏实地地向前迈进，向上提升，为自主品牌作出表率。第七节 “没有文化的军队是愚蠢的军队，而愚蠢[18]的军队是不能战胜敌人的”——加强组织的文化建设，建立学习型组织。
毛泽东对人民军队的文化建设向来非常重视，从不懈怠。在他看来，人民军队单单提高政治素质是不够的，还应该快速提高文化素质，要把文化艺术和部队的思想意识转变结合在一起，以文化建设来促进部队管理。所以，毛泽东号召所有的革命成员都要学习新文化，改造旧文化，使文化建设变成整个革命机器的“齿轮和螺丝钉”。
毛泽东认为：“一个没有文化的军队是愚蠢的军队，而愚蠢的军队是不能战胜敌人的。”因此，毛泽东非常重视人民军队干部和战士的教育和学习问题。
1927年10月，毛泽东率领秋收起义部队进军井冈山。一个月后，毛泽东在宁冈龙江书院给工农革命军第一军第一师第一团军官教导队上课。为了培养出适应军事斗争需要的指挥人才，在极为简陋破旧的教室里，毛泽东幽默而不乏生动地向工农革命军军官们深入浅出地讲解人民军队的建军原则和作战要诀……此后，各路红军相继办起随营学校，“随校之花遍苏区”。在各路随营学校的基础上，红军学校和红军大学应运而生，刚诞生不久的人民军队开始了最早的院校教育和人才培养实践。
为了能更好地教育和培训干部，延安开办了大量的学校。如中国人民抗日军政大学、中央党校、陕北公学、鲁迅艺术文学院、马列学院、中国女子大学等，作为培训和教育干部的场所。学校教育的学制一般都比较短，一般只有半个月，一个月，少数为半年，极少数为一年。
在毛泽东领导下的人民军队不但自己组织集中学习，还善于互相学习，即“官教兵、兵教兵、兵教官、互教互学”，甚至还向从国民党处俘虏过来的“解放战士”学习。华野的兵员补充中，有很大一部分便是俘虏兵，他们被俘后，经过“诉苦大会”等思想教育，“解放战士”就发现了自己奋斗的方向。他们在战斗中依靠个人过硬的军事素质，表现出反应灵便，讲求实效的特长。陈毅对此赞不绝口，建议那些老战士们也要向他们学习。
在建国后，为了能建立一支高效现代化的国防军，军队除了采取更新装备，创建军校培养干部等措施外，还着重对战士的学习进行了加强。1950年8月1日，毛泽东以军委名义发出关于在军队中实施文化教育的指示，强调“鉴于人民解放军的指挥员、战斗员一般文化水平太低的情况，为了要完成伟大的新任务，就必须提高全体指挥员、战斗员的文化科学与技术水平，并从军队中培养大批的从工农出身的[19]知识分子。”
因为抗美援朝战争的爆发，使得上级的指示未能及时得以全面落实。1951年年末，中央军委又决定，1952年全军除海、空军及雷达部队已具有一定文化程度者外，均执行以文化教育为主的训练方针。根据这个决定，从1952年6月到1953年下半年，全军开展了大规模文化教育运动。仅仅用了一年多的时间，部队中文盲半文盲人数占全军总人数的比例由67.4%下降为30.2%，军队的总体科学文化水平有了显著的提升。
在毛泽东指导下的人民军队，被建设成了学习型军队，他们凭借优秀的学习能力和优良的文化水平在为革命事业的奋斗中不断前进，所向披靡。
同人民军队发展的道理相同，在现代社会竞争中的企业，它的生存环境越来越复杂，企业在经营和发展方面也面临着更快更复杂的变化，企业组织通过采取何种措施才能更好地与环境相适应，怎样才能保持可持续发展，成了每一位企业管理者都在冥思苦想的问题。而学习型组织则很好地顺应了企业的这一需求。
为什么在许多团队中存在着这样的现象：团队几乎每个人的智商都在120以上，但是整体智商却只有区区的63；为什么在20世纪70年代位列世界500强的公司，到了20世纪80年代却有1/3已销声匿迹。这是因为，“组织的智障妨碍了组织的学习及成长，从而使组织被一种无形的巨大力量侵蚀，甚至吞没了。”这是彼得·圣吉在《建立学习型组织》一书中，提到的很多企业面临的严峻问题。针对这一问题，彼得·圣吉在系统的总结与思考和多元整合后，提出了一种解决方法，那就是：只有建立学习型组织，才能站在管理前沿，在复杂多变的事物与环境中得到锤炼，成为管理不断创新、不断收获的受益者。
学习型组织理论上认为，在新的快速变化的经济条件下，企业要想获得持续的发展，就必须提高企业的整体竞争力，提高整体素质；也就是说，企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者指点江山、运筹帷幄、指挥全局，在将来真正能胜出的企业将会是能够通过各种办法使各阶层的员工都能全心投入并有能力不断学习的组织——学习型组织。
学习型组织的基本理念，不仅会对企业的改革和发展有帮助，而且对其他组织的创新与发展也有启示。人们可以运用学习型组织的基本理念，去挖掘各自所在的组织创造未来的潜能，反省当前存在于整个社会的种种学习障碍，思考如何使整个社会早日向学习型社会迈进。这才是学习型组织所产生的更深远的影响。
在企业界，凡有所建树的有识之士都意识到企业学习能力的重要性。意大利壳牌石油公司的企划主任德格曾对此有言：“比竞争对手学得更快的能力也许是唯一持久的竞争优势。”
美国《财富》杂志指出：“在未来能取得巨大成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。
杰克·韦尔奇也曾说过一句经典的话：“你可以停止学习，但你的竞争对手不会!”
伴随着全球信息技术的发展脚步，世界经济呈现出两大变化趋势：一是全球化，二是知识化。在这种条件下，任何一家组织如果停止了学习，那么势必会遭到时代的淘汰。
当今时代，知识更新的速度日益加快。据一个叫詹姆斯·马丁的专家推算，现在人类的知识大约每3年就要增加一倍。如今全世界每年出版的图书有70万种，期刊15万种，其他各种文献资料400多万件，总的出版量约为4000亿个字符。面对如此浩瀚驳杂的知识，就算一个人昼夜不停地去看，看到80岁的时候，也读不完他所接触的专业领域的文献资料的1%。
以自然知识为例，据统计，18世纪的时候，知识陈旧期为80～90年；19世纪到20世纪初，知识陈旧期缩短为30年；从20世纪50年代以来又缩短为15年。如今在一些尖端领域里已经缩短为3～5年了。这说明人才的培养不可能是一次便能培养成功的，而必须是一个开放的、持续不断的过程。如果不能持续地增进学习能力的话，则必定会被时代的步伐甩开。个人如此，企业也不例外。
德鲁克在《后资本主义社会》一书中指出：在21世纪，真正的控制性资源和生产决定性因素，既不是资本，也不是土地和劳动，而是知识。“知识工作者”将会成为整个社会的支柱。因此，在信息化时代，企业竞争归根到底是学习能力的竞争，谁有更强的学习能力，谁就能在企业竞争中领先一步。在学习培训中，许多企业总是注重如何去培训员工和一般干部，而忽略了如何去更为有效地培养高层管理人员。高层管理人员也往往以工作为托词，缺乏足够的学习和知识积累。这其实是对培训的错误认识，地位越高越是要加强培训，因为这些高层管理人员的素质对企业的发展影响是最大的。
人民军队的培训，首先就是抓干部培训。在抗日战争时期，为了加强干部组织，进行干部培训，中央军委不惜将在前线指挥作战的指挥员调回延安。电视剧《亮剑》中有这样的一个情节：解放军军事学院开学后，连身处朝鲜战场的军长孔捷也调回来参加学习，由此可见中央军委对高级干部培训的重视程度。
企业中的学习和一般意义上的学习不同，它是结合企业工作实际经验进行的总结与创新，其突出特点就是与企业的实际相结合，从实际工作中学习，反过来再应用于企业实际工作之中。人民解放军各级指挥员之所以有着高超的军事指挥艺术，和人民军队历来强调从战争中学习战争，在实战中提高指挥水平的理念是分不开的。毛泽东在朝鲜战争期间曾指出：“抗美援朝战争是个大学校，我们在那里实行大[20]演习，这个演习比办军事学校好。”
按照这个指示，人民解放军的大部分特种兵、2/3的野战部队都先后以志愿军名义入朝作战，兵团以上指挥机关的一些领导干部也先后到朝鲜前线参观见学和任职。这种做法不仅解决了持久作战中所需兵员、干部的补充问题，并且通过实战锻炼了部队在现代战争条件下执行战斗任务的技能，培养和提高了各级干部指挥协同作战的能力。
基于这个经验，企业学习型组织的创建要与员工胜任能力的提升相结合，这样可以使组织的成员在创建学习型组织的同时提升其他胜任能力；也可以在提升其胜任能力的同时，自然地形成学习型组织；可以将提升胜任能力当做企业的一个短暂的目标，用学习型组织创建的方法来提升其胜任能力，员工可以通过团队学习的方法来探询胜任能力的核心与本质，提升胜任能力，也可以辅助一些培训与自我学习。
比竞争对手学得更快的能力是唯一持久的竞争优势。未来最成功的企业，将是那些基于学习型组织的企业。
华为开始是一个籍籍无名的民营企业，仅仅用了十几年时间，就耸身一摇变成了中国电子信息百强企业。如此辉煌的成绩，和华为创建的企业文化是密不可分的。任正非对于企业文化有着独到的理解，他认为，所有的资源不会是源源不竭的，只有文化才是生生不息的。尽管华为没有可以利用的自然资源，但是可以从人的头脑中创造出最有发展潜力的资源，从精神转化为物质。华为文化的核心是人。他们尊重个性，尊重知识，集体奋斗，不会骄纵那些有功劳的员工。在人才培养上，华为舍得投入大量资金，他们建立了长久的人才供应渠道。凭借着优质的企业文化，华为将全体员工凝聚为一体，在前进的道路上共同奋斗。这样的团队精神，使整个华为变成了一个团结奋战的团体，这也成为华为制胜的动力之源。
一个具有优秀企业文化的组织，可以让员工从制度中感到快乐和放松，从而使之成为一个充满着乐观向上精神的群体。这样的群体，有着充盈的斗志、高涨的士气，不论在什么时候都能脱颖而出。即使是在困难的条件下，这样的组织也不会望而却步。甚至有经济学家提出了“娱乐经济理论”，认为企业所有的经济活动，都应该是娱乐的。可见，让整个企业组织变成一个文化型、快乐型的组织，对于企业的发展来说，其重要性不言而喻。
如果企业中的员工都能以积极的态度、饱满的热情和乐观的精神投入到工作中的话，那么这样的企业组织一定所向披靡，战无不胜。世界知名企业沃尔玛是一个从家门口干起来的世界级企业，它的成功当然是多种因素作用的结果，但是，其中有一点非常重要，那就是它拥有积极向上的企业文化。著名企业管理专家通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇曾经专门到沃尔玛的总部参加晨会，当在管理例会上总经理站起来高声问道“谁是第一？”时，所有与会人员高声回答：“沃尔玛!”这时候，杰克·韦尔奇不由得被“沃尔玛欢呼”的那种热情的氛围所感染，他动情地说：“我知道沃尔玛如此优秀的原因了。”回到通用电气公司的韦尔奇也开始精心构建自己的“沃尔玛欢呼”。他在通用电气公司提出的群策群力的理念，成为公司成功的经典经验之一。
不管在什么时候，一个优秀的组织都不能忽视文化的力量。一个只追求物质利益而忽略了精神力量的企业，不可能在市场竞争中走得更远。企业文化力量的感召，不仅仅能让员工感受到工作的快乐，还能够使企业组织的整体效率得到提高，可以说，这是一种一举两得的结果，是组织追求的最高境界。[21]第八节 “团结就是力量”——企业员工不要搞内部争斗，而要拧成一股绳，注重团队合作。
列宁曾经说过：“只要千百万劳动者团结得如同一个人，而且跟随本阶级的优秀人物前进，那么胜利也就到了手中。”团结就是将众人的力量凝聚在一起，像小流汇入大海，可以爆发出令人惊叹的力量，只要万民一心，众志成城，就能无往而不利。组织想要发展壮大，就要做到“内和外争”。“内和”，就是要将一个团队的内部人员团结统一，将各种人才凝聚在一起，在融合中统一认识，统一思想，统一步调，积极地完成组织定下的任务。而处理内部关系的最有效的手段就是建设组织团队，制订团队制度，明确工作纪律，提倡团队的团结精神，为共同的目标有序协作，共同承担责任。
在历史上，解放军依靠团结一致取得胜利的例子很多。如解放战争时期，国民党由全面进攻转入重点进攻后，我军华东、陕北两解放区的战场局势一度十分紧张。党中央、毛主席对战场形势做出全面分析，制定了让中原野战军突破黄河，千里挺进大别山，实行战略反攻的英明决策。当时，刘邓主力部队已经连续作战近一个月，人疲马乏，而且伤亡较重，亟须休养调整。这项任务极为艰巨且充满了危险，如果十万大军离开根据地，舍弃后方，没有任何后勤支援，而且采取长距离奔袭作战的话，随时都有被敌人打垮、打散、包围的可能。
一时间部队议论四起。刘邓首长亲自出面做工作，要求全体官兵要着眼大局，义不容辞地挑起这副重担。刘伯承司令员形象地说：“我们中原野战军以一个人扭住三个敌人，就可以使兄弟野战军用三个人去打一个敌人。”
后来，挺进大别山后，官兵生活艰苦，病号增加，部队人员不足，而且没有了像过去那样靠大量歼敌、缴获补充自己的机会，一些指战员感到吃了亏。针对这种本位主义思想，刘伯承说：“打仗有的吃肉，有的啃骨头。过去山东啃骨头，我们冀鲁豫就吃肉，这次我们也啃一次骨头，就好像我们输不起一样，这是什么思想？”
事实上，在挺进大别山的过程中，刘邓大军遭受了很大的牺牲和伤亡，差不多损失了一半的兵力，但是却为全局的胜利，为兄弟部队的胜利，创造了有利条件。消息传到陕北，毛泽东欣喜地说：“我们总算熬出头了，二十多年来，革命一直处于防御地位，自刘邓南征后，[22]我们的革命战争，才在历史上第一次转为战略进攻!”
假设一下，如果团队中每个人都从个人的立场出发考虑问题，事情于我有利就去做，于我不利就推脱，那么恐怕就不会有什么团结制胜可言了。
在国内革命战争大部分时间里，国民党军队在数量上、装备上都占绝对优势，可为什么总会败给比他们弱小得多的人民军队？应该说，其中一个重要的因素就是将心不齐。
对红军长征进行围堵的例子最为典型。当时，蒋介石想方设法把红军赶往云、贵、川地区，想“一石数鸟”，通过地方军阀打击红军，削弱红军的力量，让交战双方拼个两败俱伤，他好坐收渔翁之利。不过地方军阀也不会任他摆弄，早就看透了他的心思，知道“有匪有我，无匪无我”(白崇禧语)的道理，所以“防蒋甚于防共”。在与红军的作战中，粤、桂、湘、黔、川、滇等各省军阀都以保存实力为原则，精心算计，虚与委蛇。于是，便出现了战争史上的奇观——“送客式的追击，敲梆式的防堵”。大家心下明白，彼此彼此，就为了蒙一个蒋介石，这为红军利用矛盾、各个击破、冲出重围、北上抗日创造了机会。
解放战争时期也是如此。国民党部队相互争斗、袖手旁观、见死不救的情况极为常见。电影《南征北战》中有一个经典镜头：遭到解放军重重包围的国民党李军长用报话机向张军长求救，要求对方“看在党国的份上，拉兄弟一把”。张军长毫不动情，面无表情地回答道：“我们也遭到共军阻击，请你们再坚持最后五分钟。”在很多战役中，正是这种“你来我不来，腰来腿不来”的现象，直接导致国民党部队被解放军各个击破，逐一消灭。难怪有国民党将领如此感叹，共产党一门心思都在战场上，所以总打胜仗；国民党一门心思都在官场上，所以总吃败仗。
因此，组织内部的团结，尤其是班子之间的团结，是一个组织的凝聚力和团队战斗力的决定性因素。一个有强大凝聚力和团队战斗力的企业，毋庸置疑，它的竞争力一定要比那些内部一盘散沙、整日缠斗不休、明争暗斗的企业要大得多。营销团队内部的融洽程度及整体结合的状况往往会影响到业务员队伍的健康发展。如果团队内部团结一心、众志成城、向心力强，构成成员之间互补性多，在实现团队目标时各种分力的整合度强，那么该团队将会产生一种整体效应，不仅能提升团队素质，发挥整体功能，而且还能增强该团队对外部动态环境的适应能力。作为业务员，应具有与团队“同生共存”的意识和全局观念，在对自己的道德行为作出选择时，考虑的应该是如何使团队内部更为融洽，整体结构更为优化。作为不同层次的业务员团队的领导者，应该多多关注团队内部的团结情况，致力于齐心协力的团队的塑造。
每个人都有自己的独立思想，这些独立思想统一起来往往难度很大，而一旦将各种思想凝聚在一起发挥作用时，往往会爆发出巨大的能量；保持一致的思维融入到一个团队当中，团队不会出现导向性的错误，却更会增添无穷的美丽。
营销所具有的常人难以承受的挑战性是它最大的魅力所在，所以营销也成就了许多人的梦想。一个成功的营销人，在工作若干年之后，回想他最初做营销的时候，绝不会料到营销对他有着何等重大的意义。因为是营销使他脱胎换骨，是营销使他无往不利，是营销使他的财富增加，是营销使他走上了白领甚至是金领的管理者的地位。
一直流传着这样一句描述中国人的话，“一堆中国人是条虫，一个中国人是条龙”，它的意思就是说中国人喜爱“耍单帮”不善于协作配合，并且团队协作的理念根本就不存在。在许多团队集体里，不同的人对某问题的看法都是各执己见的，喜欢搞“个人英雄主义”，经常用一个人的思维观点和价值来衡量和显示团队的荣耀与力量，这种看法和决定其实是自私和不正确的。
这里有一个动物拉车的故事：不知道从何时起，梭子鱼、虾和天鹅成了好朋友，有一天，它们同时看到一辆装满了美味食物的车。于是就想把车子从路上拖下来，这三个动物一齐担负起沉重的担子，它们用尽了浑身的力气，汗流浃背，气喘吁吁，可是不管怎么样，无论它们怎样拖、拉、推，小车仍旧停在原来的地方，一步也动不了。
原来，天鹅使的是往天上提的劲，虾却是一步步向后拖去，梭子鱼又朝着池塘拉去，究竟谁对谁错？反正，他们都使劲了。这个故事告诉我们，一个企业的营销团队包括各种才华横溢的人，他们都愿意为企业任劳任怨，竭尽全力奉献出自己的能力，但是假如企业不能将他们的才能往一处使，使企业的营销力量形成合力的话，那么，最后埋怨谁都是于事无补的。
这则故事的借鉴作用对营销团队里的人有着很重要的启示，对于团队营销更是如此。由于企业对于营销人员的考核主要是看结果，看他们任务完成了多少，是没完成，完成了，还是超额完成，这是一个纯粹的可量化指标。在他们创造这个销售回款指标时，不论是一个大区、还是省级片区还是地级片区，企业最后检验的是一个营销团队的最终结果，而很少会有针对性的检验某个人最后销售指标的完成情况。这就强调了团队营销的重要性，它是每个营销人员业务量的累加，却又直接反映出每个营销人员个人营销能力的强弱。
从许多事件的反映来看，那些崇奉“个人英雄主义”的往往都同样拥有如出一辙的相似点，就是体现出个人的工作能力和处事作风，一般都是刚性十足的猛男或是烈女，平常人处理不成的事，他去了准能搞定。可营销如果要搞一概而论和风头十足的个人英雄主义，则必定会导致其他营销人员产生巨大的心理落差，把工作中大部分时间浪费在寻找别人成功而自己无能的理由上来，抱怨与不理性的思想就会愈燃愈炽。从而使得团队营销能力下滑，营销士气低落，相互间矛盾激化，最终会影响到团队营销的“赢利”和企业最终目标任务的完成。
而营销真正提倡的是整个团队营销业绩的提升与增长，是每个人都能成为营销高手(这往往是不太可能的)，假如每个人都能将彼此的力量凝聚成一股力量，朝着一个共同的目标前进，那么他们将会是无往不利的一支胜利之师。
一个区域市场的营销团队就是一个小的集体，而一个企业则是一个大的团队，这就恰似是大河与小河的关系，“大河有水小河满，大河无水小河干”，营销团队应该谨记要时刻以大局为重，无论何时，都要服从企业这个大的团队的召唤与指挥，同时更要维护企业的利益与形象，否则小的营销团队甚至个人很容易就会使自己成为无源之水，无本之木。
假如一个企业内部人员心思涣散，如同一盘散沙，那么就会影响营销团队的整体协作性，严重的还会对企业利益造成损害，下级人员往往会观察上级人员的行为，看他们是怎么躬身亲为的。而一个缺乏团结，心不往一处想，劲不向一处使，缺乏沟通与团结协作的团队肯定做不成任何事情，其结果只能是成事不足，败事有余。“一只狮子带领一群羊，要远远胜过一只羊带领一群狮子。”这就要求在一个团队里要有一个德高望重的核心人物，这个人很大程度上是这个团队的一把手，或是威望极高、能力突出、管理有效的核心成员。但如同前面所说，营销团队中并不倡导“个人英雄主义”，这个核心人物扮演的并不是个人英雄主义的角色，而是通过群策群力，把主导思想归结在一起，把团队成员团结在一起，然后指导大家如何做才能取得更好的效果，并随时纠正营销目标实现时执行有偏差的人。
一个团队不允许有两种截然相对的意见存在，如果存在分歧，则以验证为对的一方作为选择进行实施。如果搞派别斗争，暗地里拉帮结派，那么对手就能轻易地从自己空虚的后防线钻空当。团队内部的不和，往往会被竞争对手抓住其软肋，这也是使团队不能够有所作为的死穴，他们的“输”(这里主要是输了自己和输了客户)恰恰就输掉了团队的锐气，输掉了团队的士气，输掉了团队的未来，那“赢”的可能也就无从谈起了。
市场营销人员表面上是在营销产品，而从深层次上来说，则是在营销个人，是在营销个人的为人处世、待人接物、言行举止。为什么有些人能够成为营销圣手、营销大师，而有些人终其一生也只是默默无闻的营销业务员，甚至还有半途而废或者一事无成者？这就是由不同的营销思维与营销行为所造成的。个人在赢得产品营销胜利后，有时候却可能会丢掉尊严和人格，而有时候则可能是赢得了自己，却输掉了客户，常常在矛盾之中徘徊不前。这时应该求助团队的帮助，因为只有团队的力量才是巨大的、无穷的，也只有团队营销才有可能解决在营销中遇到的各类问题。团队不是哪个人断然行事的功利场，更不是被对手轻易打倒的牺牲品，团队就是团队，市场营销真正“赢”的内在价值就在于团队营销的胜利。团队营销就是要赢在简单、赢在团结一致、赢在对手毫无察觉的前头!
在团队中，如果团队成员能够相互扶助，彼此一心，那么团队业绩在很短的时间内就能得到大幅提高，成功几率也会比凭借一己之力、孤军奋战要高出许多。同样，假如企业的每名成员都能够朝一个目标努力，都有分享与协作的意识，都能将每个人的能力凝聚起来，形成巨大的向心力，那么企业的竞争力就会大大地增加，在激烈的行业竞争中能够脱颖而出也就在情理之中了。[23]第九节 “艰苦奋斗永不过时”——员工要吃得起苦，不要贪图安逸。
艰苦奋斗，不论对任何组织来说，都是必须具备的精神，有了艰苦奋斗的精神，才能在恶劣的条件下继续保持昂扬的斗志，才能在一帆风顺时不会骄傲大意。艰苦奋斗，应该是每个企业向自己的员工灌输的基本理念。
毛泽东向来重视培养军队艰苦奋斗的作风，他曾明确地提出：“我是历来主张军队要艰苦奋斗，要成为模范的。”“坚定正确的政治方向，是与艰苦奋斗的工作作风不能脱离的，没有坚定正确的政治方向，就不能激发艰苦奋斗的工作作风；没有艰苦奋斗的工作作风，也[24]就不能坚持坚定正确的政治方向。”换言之，艰苦奋斗是人民军队的政治本色，军队如果丢掉了艰苦奋斗的作风，图安逸、讲享受，那就不是人民的军队了。
革命战争年代，解放军一没有外部援助，二没有财政支持，物质方面极为艰苦，官兵生活异常困难。从井冈山时期的“红米饭，南瓜汤”，到长征路上的“野菜充饥志越坚”；从抗日战争时期的住土窑，吃黑豆，到解放战争中的“小米加步枪”，解放军就是靠着艰苦奋斗的精神克服重重困难，战胜强敌的。人民军队的成长史，就是一部艰苦奋斗史。
毛泽东不仅要求部队要发扬艰苦奋斗的精神，他自己也亲力亲为，与广大官兵同甘苦。这方面的例子举不胜举。毛泽东等我党解放军高级领导人带头艰苦奋斗的情景，与旧军队的将领形成了鲜明的对比。事实上，当年造访延安的一些民主人士和国际友人，正是看到了毛泽东领导下的共产党人和人民军队艰苦奋斗、廉洁奉公的情景，才得出“共产党必胜，国民党必败”这一结论的。
在建国后，解放军在物质生活方面的条件有了很大的改善和提高。但毛泽东始终坚持，军队官兵的待遇不宜过于优厚，否则就会脱离群众，失去人民的拥护和支持。相反，军队带头艰苦奋斗，不但有利于保持本色，提高战斗力，而且对社会也是良好示范，将产生积极影响。
他说：“我们长征路上过草地，根本没有房子，就那么睡，朱总司令走了40天草地，也是那么睡，都过来了。我们的部队，没有粮食，就吃树皮、树叶。同人民有福同享，有祸同当，这是我们过去干过的，为什么现在不能干呢？只要我们这样干了，就不会脱离群众。”[25]
在党的八届二中全会上，毛泽东又一次重申了艰苦奋斗的必要性，他说：“一九四九年在这个地方开会的时候，我们有一位将军主张军队要增加薪水，许多同志赞成，我就反对。他举的例子是资本家吃饭五个碗，解放军吃饭是盐水加一点酸菜，他说这不行。我说这恰恰是好事。你是五个碗，我们吃酸菜。这个酸菜里面就出政治，就出模范。解放军得人心就是这个酸菜，当然，还有别的。”
正是在毛泽东等老一辈革命家的强力提倡和以身作则的影响之下，才使得解放军自始至终保持了艰苦奋斗的优良作风。驻边防海岛等艰苦地区的部队无需多说，他们“特别能吃苦，特别能忍耐，特别能战斗”，几十年如一日，在自然条件极为恶劣的情况之下，甚至在一些公认的“生命禁区”，戍守边疆，艰苦奋斗，克服了常人难以忍受的困难，默默无闻地奉献牺牲。
在繁华的大都市和富裕地区驻扎的部队，也同样不例外。如20世纪60年代的“南京路上好八连”、80年代的“鼓浪屿好十连”等，都是在纷繁的世界中继续保持艰苦奋斗作风的先进典型。从某种意义上说，在复杂的社会环境中，奢靡的社会风气下，能够安贫乐道，不忘奋斗，“出污泥而不染”，实属不易。
中国有句古训叫“官宦之家，富不过三”，这个魔咒很少有人能够打破。这多半是因为，在创业初期，企业大都困难重重，每走一步都极为艰辛，都经历过经济拮据，恨不得一分钱掰作两半花的日子，如果没有艰苦奋斗的精神，根本无法生存和发展。但是，当企业规模和实力日渐隆盛，变得财大气粗以后，往往就不易保持创业时候艰苦奋斗的优良作风了。
河南春都公司就是一个典型例子。公司“最红火的时候，浪费十分惊人。一个处级干部一个月报销的招待费竟达20多万元，公司一位副总经理一个月报销2万多元的手机费，而当时手机在省会郑州尚不普遍。春都中层干部就配专车，小汽车最多时达232辆，其中3辆奔驰，多辆凌志、奥迪”。企业如此奢靡，浪费无度，别说从事的是利润微薄的食品加工业，就是利润丰厚的高科技企业，甚至是开银行，也会被拖垮的。而菱花集团则恰恰与其相反，他们从头至尾都始终宣扬和实践着艰苦奋斗的精神，至今，在菱花集团的网站首页，还有“艰苦创业，永不停息”八个大字，时刻提醒着菱花的员工，不要贪图安逸，永远保持艰苦奋斗的作风。
菱花集团创建于1980年。在建厂初期，企业领导从国情厂情出发，制订了“薄利多销”的营销策略，这一策略立竿见影，很快菱花集团就成为一支异军突起的新兴力量，其综合经济技术指标由全国同行业第77位跃居第一。1988年、1989年，全国劲刮“涨价风”，面对此种环境，菱花集团依然实施“不涨价决策”，极大地提高了市场覆盖率、产品知名度和企业知名度，在消费者心目中树立了良好的企业形象。1991年开始生产味精。1992年以来，乘着改革开放的大潮，菱花集团实施了“内引外联、八方辐射，以开放战略推动企业腾飞”的对外合资决策，先后与日本、美国、英国等国家外商合资，兴办了6个合资公司；这一举措使菱花集团成为中国最大的味精生产与出口基地，从而形成规模效益，在国际味精行业名列前茅，为地方经济的振兴和民族食品工业的发展作出了突出贡献。
菱花集团管理层认为，菱花集团能从一个8万元的小淀粉厂发展成总资产达23亿元的大型企业集团，所依靠的就是努力拼搏、艰苦奋斗的精神。而无私奉献、努力拼搏、艰苦奋斗的作风与公司的成本优势战略是彼此关联不可分割的统一体。集团的非生产性开支一压再压，虽然已是大企业，职工宿舍和集体福利也建立起来了，但集团公司的管理层现在仍然在一座普普通通的旧办公楼里办公，没有谁配备专用小车。公司固定资产投资中只有7%用于非生产性设施，而目前绝大多数企业的这一比例为30%左右。此外集团公司将节约、简朴的思想深入到了项目和工艺设计、现场操作及管理制度的各个环节，比如，为了减少投资成本，菱花集团设计出大棚式发酵车间，投资仅为一般车间的1/10，建了5个发酵车间，节约投资600万元。结果是菱花集团生产性固定资产投资中，设备占到95%，而一般情况下最多为80%。正是由于这无数的点点滴滴的节约，才使公司的成本最低优势得以变成现实。“由俭入奢易，由奢入俭难。”创业者如果丢弃了艰苦奋斗的优良作风，不仅经营成本会增加，而且会给继任者留下诸多隐患。如果一个单位形成了摆阔气、讲排场的不良风气，要想将此不正之风扭转过来，将非常困难，甚至根本不可能。为什么旧社会一些大户人家家境败落后，明明入不敷出，却仍要强撑门面，即使有人想力挽狂澜，也无回天之术，如《红楼梦》中的贾府，道理就在这里。现在不少大企业，包括一些跨国公司，同样面临着这种困境。
丢掉艰苦奋斗的作风，处处摆阔气、讲排场，增加经营成本还是次要的，更为严重的是，人的精神状态也将受到影响。古人讲玩物丧志，逸豫亡身，这句话是不无道理的。试想，一个整日进出星级饭店，如众星捧月般被鲜花美女簇拥的大老板，怎么可能会真正躬身管基层，认真接待普通顾客和普通员工呢？怎么可能将全部心思放在公司发展和自身素质提高上呢？
成功的企业之所以能够有所成就并保持旺盛的竞争力的原因就在于它能始终保持艰苦奋斗的作风。任正非在《天道酬勤》一文中总结了华为在互联网泡沫破灭后侥幸活下来的原因：“其实是我们当时的落后救了我们，落后让我们没能力盲目地追赶技术驱动的潮流。而现在西方公司已经调整过来，不再盲目地追求技术创新，而是转变为基于客户需求导向的创新，我们再落后就死无葬身之地。信息产业正逐步转变为低毛利率、规模化的传统产业。电信设备厂商已进行和将进行的兼并、整合正是为了应对这种挑战。华为相对还很弱小，面临更艰难的困境。要生存和发展，没有灵丹妙药，只能用在别人看来很‘傻’的办法，就是艰苦奋斗。华为不战则亡，没有退路，只有奋斗才能改变自己的命运。”
有一篇文章叫《不眠的硅谷》，讲述的是美国高科技企业集中地硅谷的艰苦奋斗情形，无数默默的硅谷人争分夺秒，度过了许多不眠之夜，终于使硅谷成为繁荣的高科技企业聚集地，也引领了整个电子产业迈进的步伐。而华为也是由无数的优秀员工奉献出自己的青春和汗水，才形成了今天这种规模的。创业初期，华为的研发部从五六个开发人员开始，在没有资源、没有条件的情况下，秉承60年代“两弹一星”艰苦奋斗的精神，以忘我工作、拼搏奉献的老一辈科技工作者为榜样，大家以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案，开发、验证、测试产品设备……没有假日和周末，更没有白天和夜晚，累了就在垫子上睡一觉，醒来接着干，这就是华为“垫子文化”的起源。虽然在今天垫子已只是用来做午休之用，但创业初期形成的“垫子文化”记载的老一代华为人的奋斗和拼搏，是我们需要继承并发扬光大的宝贵的精神财富。
时至今日，华为在很多人眼里看来已经很大了、成功了。有人认为创业时期形成的“垫子文化”、奋斗文化已经过时了，不再需要了，经过紧张的拼搏奋斗，可以放松一些，可以按部就班了，这种思想是要不得的。繁荣的背后，都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特性，而是在繁荣包围下的人的意识。经过不懈的艰苦奋斗可以带来繁荣，繁荣后不再艰苦奋斗，则必将丢失繁荣。“千古兴亡多少事，悠悠，不尽长江滚滚流”，历史是一面镜子，它给了我们多么深刻的启示。我们必须长期坚持并发扬艰苦奋斗的精神，倘若贪图安逸，不求上进，那么就必定会走向消亡。当然，奋斗更重要的是思想上的艰苦奋斗，时刻保持危机感，面对成绩保持清醒头脑，不骄不躁。
艰苦奋斗是一个成功企业的灵魂，是企业文化的主旋律，不论什么时候，我们都不能因为外界的误解或质疑而动摇我们的奋斗文化；不论什么时候，我们都不要因为企业的发展壮大而丢掉了一贯的优良传统——艰苦奋斗。第十节 “继承和借鉴决不可以替代自己的创造”[26]——唯有不断创新才能领先他人一步，使自己立于不败之地。
在市场经济时代，企业家和市场都认可这样的说法：那些因循守旧、闭门造车的经营者，必定遭到市场的无情淘汰。企业通过创新经营，在市场的某些领域或层次领先一步，就能与企业对手拉开差距，这是确定企业优势的最重要的手段。
从青少年时代起，毛泽东看到中国的积弱不振，“三座大山”带给广大人民的沉重负担，就已经心存高远，立志要为中国的翻身解放而奋斗。他所领导和指挥的那场无产阶级革命的目的，是要打破一个旧世界，建设一个新世界。除旧立新，当然就要创新，要用新的思想、新的方法、新的工具，来改变中国人的思想面貌，改变中国社会的旧传统、旧制度。“敢教日月换新天”，毛泽东的战略思想无不体现了他的创新精神。
毛泽东的创新精神，首先体现在他的现代意识上。他的眼光，他的追求，他的创造，都是昂首向前看而不是向后看的观念，他是现代文明的崇拜者、追求者、构想者和描绘者。他在求学时期就较多地吸收了西方现代文明的思想，后来所接受的马克思主义同样是西方文明的光辉成果，这些外来思想所阐述的反对阶级压迫、主张大众民主、向往社会平等的现代内容，对毛泽东自始至终都有着莫大的影响。在后来的革命生涯中，毛泽东特别重视维护无权无势者的利益，曾数次在党外呼吁实行民主制，曾在革命根据地内开展民主实验，提出要用“民主”二字走出兴亡周期律。纵观毛泽东的一生，他都是民主与平等的信仰者与实践者；用现代性的民主、平等观念来反对专制和压迫，一直都是他的追求和目标。
毛泽东的创新精神，更体现在他的超越意识上。1964年1月，毛泽东在同安娜·露易斯·斯特朗的谈话中说：“我们就像孙悟空大闹天宫一样，我们丢掉了天条!记住，永远不要把天条看得太重了，我们[27]必须走自己的革命道路。”在毛泽东看来，没有什么是一成不变、放之四海而皆准的，他以孙悟空自喻，说他自己身上有“猴气”，这个“猴气”，就是指要超越一切既存规范规则，要突破所有教条习惯。就是对待马克思主义，毛泽东也主张要敢于怀疑，敢于“造反”。1953年3月，毛泽东在谈到创新时指出：“马克思主义本身也是创造出来的，对于经典著作要尊重，但不要迷信，一有迷信，就把我们的[28]脑子压住了，不敢跳出圈子想问题，那很危险。”同年5月，他还指出，对于马克思主义也不要怕，马克思也是人。
中国革命是一场充满了创造性的革命，它的创造性来源于中国共产党的创造性，也来源于中国共产党和中国革命的主要领导者毛泽东的创造性。毛泽东以他深厚的理论功底，超乎常人的智慧，深入实际调查研究的作风，坚韧的毅力和极为强烈的革命精神，积极努力地把马克思主义中国化，并为形成中国化的马克思主义——毛泽东思想贡献出了其他人难以企及的功劳。可以说，没有毛泽东敢于突破一切的创新精神，也就没有马克思主义的中国化，也就不会有马克思主义与中国国情的结合。
创新需要有卓越的眼光和超强的恒心，创新也要有承受打击和失败的勇气。在这些方面，毛泽东都显露出常人难以企及的远见卓识和高远的境界。1925年党的“四大”召开前夕，一直在广州致力于国共合作工作的毛泽东，突然回韶山养病去了，在那次会议上，他连中央候补委员都没选上。他突然返回家乡到底是做什么去了呢？原来他是埋头在那里搞起了农民运动，等他再次回到广州的时候，便已经是农民运动的权威了。但是，他所提出的那些农民运动主张，在当时并没有获得党内大部分人的支持和认同，1927年4月底5月初，在武汉召开的党的“五大”上，毛泽东只是候补代表，虽有发言权，但没有选举权。他针对土地改革提出的方案，被陈独秀直接丢在了抽屉内，拒绝拿到会上讨论。毛泽东在会上勉强被选为中央候补委员。然而，后来的中国革命历程却表明，毛泽东所设计的这条中国革命之路，以农村包围城市，反苏联经验而行之，不迷信马克思主义的本本条条，才真正为中国革命指明了方向。他对中国革命道路的探索，前无古人，当时没有其他成功的经验可以借鉴，没有现成的模式可以参照，而是自己创新经过实践和中国国情摸索出来的，并承受了无尽的压力，这种超凡脱俗的创新精神，为古今中外历史上的英雄豪杰所罕有。
毛泽东的一生，是不断创造的一生。他说：最不喜欢吃别人嚼过的馍。毕生努力追求创新，是毛泽东的精神，是毛泽东的特质，也是他的力量和勇气的表现。毛泽东所作的那些决策决定都并非是信手拈来的，无论是秋收起义后转赴井冈山开辟革命根据地，抗日战争初期果断推陈出新开展敌后游击战，还是在革命困难时期发动苏区兵民开展大生产运动，或者在1946年间打开大门欢迎美军记者团前来参观访问，毛泽东的身上无不散发着革命者的那种不拘小节、随时准备打破旧的原则教条，而用新的观念和方式来推进革命的非凡气质。正是在这种非凡气质的支撑下，毛泽东所领导的中国共产党，才出人意料，化腐朽为神奇，不断由小到大、由弱到强，将革命的星星之火发展成为燎原之势，烧掉了落后愚昧的旧世界，打造出了一个新中国。
产品可以创新，而且必须创新；消费可以时尚，而且必须追求时尚。否则，企业渐渐地就会失去发展的动力。北京前门外的大碗茶是中国特定历史时期的产物，遭到市场的淘汰是注定的。今天即便让已然由大姑娘变成了老太太的原班人马去卖，恐怕也会无人问津。实践证明，90%以上的企业取得成功的原因便是因为研发新产品所带来的成功。“变”是唯一的不变。不管是大企业，还是小企业，都必须以产品在市场上发言。新产品营销是企业快速成长的动力，是维持企业活力的保障。而且假如新产品有着很好的市场定位，是整个社会的焦点，那么购买者势必会趋之若鹜，产品对他们的吸引力将会无可阻挡!
只有不断地生产新产品，才能持续地培育企业新的利润增长点。当原来的产品出现滞销甚至衰退迹象，不能再为企业创造更多价值、更高利润的时候，企业便会以新产品取而代之。
推出新产品，往往能不断扩大企业的市场占有率，这样就能始终确保自己处于市场的领先地位。中国移动曾经长期自满于自己的“全球通”业务，可当联通也开始进入市场“抢食”时，中国移动便开始相继推出“神州行”、“动感地带”和更细分的“校园卡”业务等等，以各种创新产品应对来自联通的挑战，并最终化险为夷。
对于美国汽车业来说，亨利·福特可以说是一面旗帜。他是美国人民的英雄，被誉为“20世纪最伟大的企业家”。正是他改变了所有美国人长期不变的生活方式。他的公司生产的那些价廉物美的福特车，迅速走进了美国家庭，让每一位美国人都能够以车代步。不过，面对后来市场环境的急速变化，他却没有及时地做出相应的调整，而是以傲慢的姿态拒绝创新，最终使得他的企业开始走下坡路。
自1889年起，福特曾经两次试图开办汽车公司，却均因管理不善而告终。到了1903年，福特与人合伙创办了美国福特汽车公司，并特意聘请管理专家进行经营，一度使自己的福特T型车独步市场。福特公司一举成为世界汽车行业的第一霸主。此后，福特开始独断专行，听不进别人有益的意见和建议。他就此自满自足，停止了创新和改变的步伐。直到20世纪20年代，在长达19年的时间里，福特只生产型号单一、色彩单一的T型车。
这时候，美国人民需要的不仅是一辆汽车，黑色、毫无变化的福特汽车不再是美国人民购买汽车时的唯一选择。尽管销售人员曾数次建议增加汽车的外观和色彩的可选择性，但傲慢的福特回答说：“顾客要什么颜色都可以，只要它是黑色的。”因为不愿改变自己的汽车设计去适应市场的需要，曾经风光无限的福特公司就此裹足不前。到了1928年，福特公司的市场占有率被他的对手通用汽车公司超越。亨利·福特为此付出了惨痛的代价。
在亨利·福特晚年的时候，福特汽车公司已经风雨飘摇，朝不保夕。福特的继任者展开了大刀阔斧的改革，福特汽车公司又重新迈开了创新的步伐，开始跟上市场的脚步，再一次焕发出生机。福特的旗帜又开始高高飘扬。很快的，福特家族的固执血液又开始涌动起来，福特公司再次停步不前。这次的败落让福特不得不把经营权转让给他人。
即使是管理模式十分先进的福特公司，在快速变化的市场背景下无法做出及时应对时，也无法逃脱失败的厄运。一个因循守旧、故步自封的企业是不可能在瞬息万变的市场竞争中获胜的。只有那些勇于创新，不断向自己发起挑战的企业才能够适应市场环境的变化。
世界排名第一的移动通信供应商诺基亚并不是从一开始就在通信行业处于领军地位的。它原本是靠加工木材起家的百年企业。在人们的印象里，木材和通信是风马牛不相及的两件事。对于一个木材企业来说，要转型为以科技占主导地位的通信行业，毋庸置疑，需要极大的魄力和承受失败的能力。1990年以前，诺基亚的业务主要是木材加工和橡胶制品。它位于北欧只有500万人口的芬兰，它在本国的市场十分狭小。那时候，它主要为苏联提供橡胶制品，市场稳定。可是，1990年苏联解体之后，诺基亚面临着生死存亡的大问题。当时的管理者意识到企业要想继续生存下去，就必须做出改变。但是这个建议却遭到了董事会成员的极力反对。没有人知道在转型之后，企业还能否继续生存下去；也没有人知道，这个企业怎样才能够安然生存。最终，诺基亚的管理者毅然进行了大刀阔斧的改革，对几十年的业务进行了重大的改变，木材加工、橡胶制品和电视机生产企业被迅速出售，他们开始将全部身心投入到通信产业上。
诺基亚在进行了大变革之后，获得了迅速而稳步的发展，到了2002年，它已经在世界通信行业中位居佼佼者行列。
当今的时代，是一个多变的时代。尽管有些变化我们暂时难以察觉，但是正是这些不起眼的变化无声无息地改变着我们的生活。如果企业不能对这种潜在的变化有着灵敏的感知，不能做出相应的反应，就只能被这样的变化所吞噬。就像那个著名的“温水效应”，一只青蛙被放在冷水里，它非常自在快活地游动着。在水被一点点加热时，它浑然不觉，等到水变得很烫时它已经无力跳出了。只有那些敏锐地关注着环境的细微变化的企业，才能够未雨绸缪，提前做好准备，从容应对即将发生的变化。对于中国企业来说，在这个竞争的环境中，变化是永恒的。
从中国企业名称的变化之中我们就能够体会到这一点。深圳万科是我国的知名企业，万科的王石在许多人的心目中，是当代的商业英雄。1984年，万科注册成立，当时它叫做“深圳现代科教仪器展销中心”， 1985年，名字改成了“深圳现代企业公司”。到了1988年，王石认真研究了索尼等知名企业，再次把自己的公司改名为”深圳万科企业股份公司”。1993年，万科再次改名为“万科企业股份有限公司”，并沿用至今。从万科名字的变更中，我们不仅仅能够看到它的发展壮大，更可以看出它为了适应市场环境而做出的种种努力。社会环境在改变，万科也随之改变。
企业适应市场环境的变化就像是生物进化过程中的优胜劣汰，在生物不断进化的过程中，自然环境和生存条件的变化，会将那些无法因环境的变化而做出改变的生物逐步淘汰掉，而生存下来的生物都是通过改变了自身而适应了环境变化的。企业也要像那些适应了环境变化的物种一样，在市场环境发生变化以后，不断调整自身，从工作方式、体制、制度、业务增长方式、信息系统、人员构成等多方面进行协调和适应，一个企业对市场环境变化的反应过慢或是不再改变自身来适应环境，就会遭到市场的淘汰。
企业的不断创新和变化是一个动态的过程。企业的内部组织结构是依照企业的功能来设置的，只有两者之间达到平衡，企业才能良好发展。而一旦外部环境发生了变化，企业的功能就会相应改变，与之配合的内部组织结构也要有所调整，企业正是在这样的平衡——不平衡——平衡之间不断调整，才得以发展壮大的。[29]第十一节 “解放思想，实事求是”——营销要因地制宜，走最适合自己发展的道路。
中国革命以实事求是的思想为指导，走出了符合中国国情的革命道路。毛泽东曾对“实事求是”的含义做了如下阐述：“‘实事’就是客观存在着的一切事物，‘是’就是客观事物的内部联系，即规律[30]性，‘求’就是我们去研究。”后来，毛泽东为中央党校题写了“实事求是”四个大字。“实事求是”是中国共产党的思想路线最简明、精辟的概括，是毛泽东哲学思想的精髓所在。企业管理者在制订战略决策的时候，就要注意从实际出发，坚持实事求是的原则，对当前的各种实际情况作好认真的分析。
1934年10月9日、10日，中央红军8.6万人突围西征。10月下旬突破赣南余汉谋部的封锁线，即第一道封锁线，后又突破陈济棠、何键联防的汝城、仁化间的封锁线，即第二道封锁线，之后再次突破粤、湘军联防的乐昌、郴州、宜章、临武间沿粤汉路南段的封锁线，即第三道封锁线。眼看红军突破了重重防线，蒋介石始料未及，于是又部署第四道封锁线，电令所属各军在湘江以东，围歼红军。蒋介石把兵力集中部署在湘西地区，沿中央红军前往湘西与红二、六军团会师时必经之路，构筑了四道堡垒防线，共修筑了211座碉堡。
11月27日，红军开始抢渡湘江。由于战机已失，湘江已遭到了重重的严密封锁。在这样一场惨烈的湘江之战中，红军兵力折损过半，总兵力由出发时的8.6万人锐减至3万多人。当红军全部渡过湘江后，蒋介石调集15个师的主力部队，以超过红军五六倍的兵力，布下了一个大大的口袋阵。
毛泽东早就认为红军与红二、六军团于湘西会师对红军发展前途极其不利，因为国民党大军已经占据了去路，考虑到要保存实力，不能让数量小的红军和数倍于己的国民党军在“口袋阵”内硬拼，否则红军必遭惨败，其后果将不堪设想。
但毕竟毛泽东是摆口袋阵的专家，一直以来都是他布下口袋让蒋介石去钻，他怎么可能去钻蒋介石布下的口袋呢？但是，“左”倾领导者却一意孤行，无视严重的敌情和红军现状，坚持执行向湘西进军、与红二、六军团会合的原定计划。
12月12日，通道会议上，毛泽东对蒋介石的兵力部署做了细致深入的分析：蒋介石最担心的就是中央红军北上与红二、六军团会合，因此，他把“追剿”的兵力重点部署在湘西地区。根据蒋介石的意图，湖南军阀何健在湘西地区修筑了四道防御碉堡线……
毛泽东介绍完蒋介石的兵力部署后，又以辛辣的语调说：“蒋介石做好一个大口袋，等着我们去钻，谁要愿意去钻，悉听尊便，反正我毛泽东不愿意钻口袋。蒋介石在那里‘请君入瓮’，我们就乖乖地[31]去‘入瓮’，岂不是傻瓜!”
博古虽然心有不甘，但毛泽东的策略确实是天衣无缝，只得表示：“照毛泽东同志的意见，先进贵州，再北上与红二、六军团会合吧。从贵州出发可以一直往北，在那里才真正有可能遇到很小抵抗。”但他并没有放弃北上与红二、六军团会师的原计划，只是觉得绕道贵州可以避免钻蒋介石布下的大口袋。无论如何，他最终算是同意了向贵州进军。12月，占领贵州省黎平县后，中央的主要领导者仍然顽固地想执行北上与红二、六军团会师的计划。
12月18日，中共中央政治局在黎平召开紧急会议，毛泽东极力主张中央红军彻底抛弃北出湘西与红二、六军团会合的计划，继续向西前进，首先占领遵义，然后向西、向北发展，争取在贵州和四川的边界地区建立新的根据地。
与会的大多数人都力主实行毛泽东所提出的计划，从而使正确意见成为这次会议的主流。于是中央红军开始向遵义方向前进，从这时起，红军的行军作战虽然仍很艰苦，但混乱现象日见其少。特别是原来战略思想上的不统一，已经得到初步解决，激烈的争论减少了，因此作战也较顺利，在进入贵州的半个多月中，红军接连攻下数城，歼灭了一些敌人，也缴获了一些物资，与此同时，部队也得到了一些短暂的休整、补充，部队的情绪特别是各级干部的情绪一天天振奋起来。
回想当初，假如不是毛泽东竭力主张继续西征，把红军从“口袋”边上拉回来，中央红军甚至全国红军的命运就很难说了。刘伯承元帅在《回顾长征》中写道：正是在这危急关头，毛主席挽救了红军。他力主放弃会合红二、六军团的企图，改向敌人力量薄弱的贵州前进，争取主动，打几个胜仗，使部队得以稍事休整。他的主张得到大部分同志的赞同。于是，部队在12月占领湖南西南边境之通道城后，立即向贵州前进，一举攻克了黎平。当时，如果不是毛主席坚决主张改变方针，所剩三万多红军的前途只有毁灭。
战争是如此，营销也是如此。从现代市场竞争来看，营销就是一场战争，在这场激烈的战争中，稍有疏漏便会遭到竞争对手趁势出击，自身便有可能一溃千里，惨遭淘汰，从而退出市场竞争，因此企业要对自身所处的环境进行仔细的考察与分析，实事求是，从实际情况出发，因地制宜地作出相应的对策和方针，而不能墨守成规，一成不变。
1886年5月8日，药剂师彭伯顿在美国佐治亚州亚特兰大市家中后院调制出新口味糖浆，并拿到当时规模最大的雅各药房出售，每杯五角。百忙之中，助手误将苏打水混入了糖浆，孰料顾客对这种口味称赞不已。至此，彭伯顿的新产品终于诞生了!彭伯顿的合伙人之一——弗兰克·鲁滨逊为该产品取名为“可口可乐”，产品也于1887年6月16日的广告中第一次使用了今天令广大消费者司空见惯的斜体字形。1892年，艾萨·坎德勒用2300美元取得可口可乐的配方和所有权，并成立了可口可乐公司。1919年，可口可乐公司被一个亚特兰大的财团收购。1923年，亚特兰大的伍德瑞夫担任可口可乐公司的总裁，掀开了可口可乐公司发展的新篇章。
至今，可口可乐公司已经成立120余年，在全球的饮料生产与销售中始终占据着无可撼动的龙头老大的地位，它拥有全世界最畅销的五种饮料中的四种：可口可乐、健怡可口可乐、雪碧和芬达，公司旗下的产品超过100种。据统计，目前全世界近200个国家的消费者每日享用超过10亿杯可口可乐公司的产品，可口可乐的品牌已经深深地植根于消费者的心中。正如可口可乐公司创始人艾萨·坎德勒所言，“假如可口可乐所有公司的所有财产突然间灰飞烟灭，一无所有，但只要我还拥有‘可口可乐’这块商标，我就可以把握十足地向大家宣布：半年后，市场上将会出现一个与现在规模完全一样的新的可口可乐公司。”
可口可乐品牌成功的秘诀在哪里？重要原因之一就是它在国际化经营中实行的营销本土化战略。如今的可口可乐在全球已经成为一种文化标志，但是可口可乐在席卷全球的同时仍然保持着清醒的头脑，没有固执己见地一味传播、销售美国观念，而是在不同的地区、文化背景、宗教团体和种族中实施分而治之的策略，比如可口可乐公司“Can’t beat that feel ing”的广告口号，在日本改为“我感受可乐”(I feel cola)，在意大利改为“独一无二的感受”(Unique sensation)，在智利又改成了“生活的感觉”(The feel ing of life)，广告信息始终映射着当地的文化，在不同时期有不同的依托对象和显示途径、生成方式，没有一次不是随着具体的外部情境的变化来及时调整自身在文化形态中的位置。换句话说，可口可乐无处不体现着本土化营销的策略。
从可口可乐公司在中国获得迅速发展的案例中分析，也可以看到本土化经营为跨国公司的发展腾飞“插上翅膀”的作用。作为可口可乐在中国成立的第一家合资企业——北京可口可乐饮料有限公司，它的发展轨迹可以说就是可口可乐在中国本土化策略的一个缩影。
对可口可乐公司而言，1979年1月24日是一个载入史册的日子，这一年中美建交，也正是在这一年，3万箱可口可乐从香港辗转运往北京、上海及广州的大商场和宾馆，可口可乐开始正式进入中国内地市场。1981年，由可口可乐公司提供设备的第一个灌装车间在北京丰台建成。此后12年间，可口可乐一直在特许灌装和直接投资等领域寻求与国内的业务合作机会。1993年，可口可乐公司与原轻工业部签署合作备忘录，提出了一个基于“真诚合作，共同发展”原则的长期发展规划。20世纪90年代初，曾风靡全国的天津“津美乐”和上海“雪菲力”汽水就是可口可乐系列饮料最早本地化的品牌。1996年，非碳酸饮料年销售额以将近20%的速度迅猛增长，看到如此诱人的前景，可口可乐首次推出专门为中国市场研制的“天与地”果汁和矿物质水品牌。1997年8月，果碳酸饮料品牌“醒目”问世。在可口可乐全球的产品中，有四分之一只在亚洲销售，而“天与地”系列产品和“醒目”等饮料则只在中国销售。
可以说，可口可乐在产品营销本土化的活动中包括各个方面，从工厂、原料、人员到产品、包装、营销，99%都是中国的：无论是玻璃瓶还是易拉罐，从浓缩液到二氧化碳、糖，甚至含量极小的柠檬酸，都留下了中国的印记；在老对手百事可乐大行国际化路线时，可口可乐却将自己的产品装扮得越来越有中国特色，从1999年开始，可口可乐围绕着中国最大的传统节日——春节大做文章，从喜气洋洋的“大阿福”、12生肖卡通罐到奥运金罐和茶系列饮料的面世，可口可乐尽一切努力拉近与中国人的距离。同时，其广告设计采取红底白字，书写流畅的白色字母在红色的衬托下仿佛是在轻灵地舞动，既充分体现了液体的特性，又流露出中国传统红色的喜庆气氛。此外，可口可乐为了扩大知名度和影响力，还请了许多本土明星为其代言，如聘请港台当红明星林心如等，不但体现了产品的本土化战略，而且通过这些年轻的明星，还抓住了主要消费群——年轻人。总体而言，可口可乐在中国展开了一系列的公关活动，从体育、教育、文娱、环保到树立自己良好积极的纳税人形象，通过为北京申奥制作“申奥金罐”以及签约“中国队”、押宝“冲击世界杯”等方与中国人融在一起，通过捐款捐书、兴建希望小学、资助大学特困生、创立大学生奖学金、援手教育项目等活动争取社会好评……
当国内的众多企业乐此不疲地开展“洋务运动”时，许多国际品牌却宁愿在中国市场放下身段，使用各种方法拉近自己与中国消费者之间的距离，塑造自己易于亲近的品牌形象。零点远景投资授权零点指标数据网在2003年年底发布的一项国际品牌亲和力的主题调查结果显示：虽然企业中高层管理人员认为对中国最友好的国际品牌数目众多且分布广泛，但在中国扎根时间最长并且本土化程度高的国际品牌最能够获得国人好感，其中可口可乐位居第三名。可口可乐公司将自己打扮得越来越中国化，为了符合中国消费者的审美观，它甚至对已经使用了20年的商标做出了改动，采用了全新设计的中文商标。
一位美国的经济专家指出：美国公司海外业务的成败是由是否认识和理解不同文化存在着的根本区别决定的，是由负责国际业务的高层经理们是否愿意摆脱美国文化过强的影响所决定的。大量的事实证明，任何成功的营销经验都是地域性的，营销越是国际化，就越是本土化。本土化思维、本土化营销，使得可口可乐在中国越来越受欢迎，越来越成为中国的可口可乐。“解放思想，实事求是”，对于任何想要成长、想要发展的企业而言，这句话都是永不过时的金玉良言。在营销中，只有做到“解放思想，实事求是”，即灵活快速地针对所要销售地区的环境作出适宜的改变，因地制宜，才能以最少的成本获取更多的利润。第十二节 “忠实地代表最广大人民群众的根本利[32]益”——赢得最广大的消费者，便能赢得最广大的市场。
始终不渝地代表最广大人民群众的根本利益，全心全意地为人民服务，是中国共产党最本质的特征。正因为如此。党才能获得最广大人民群众的支持和拥护，才能成为当代中国的支柱，成为中国的象征和希望。同样，企业要想获得最广大的市场，获得大多数消费者的支持，就必须站在顾客的立场，时刻为他们的利益着想。
中国共产党在长期的革命实践中，形成了特色鲜明的群众路线的领导方法以及密切联系群众的工作作风。这种科学的领导方法和作风，是以毛泽东为代表的中国共产党人的集体智慧和伟大创造，也是毛泽东建党战略思想的重要内容。
毛泽东在他一生的革命事业中，始终都肯定和尊重人民群众的历史作用和创造精神。他的人民群众观的基本内容主要有：一切为了人民，全心全意为人民服务；一切向人民负责；相信群众自己解放自己；虚心向人民群众学习等。
当毛泽东还是一个激进的民主主义者时，就已经提出了民众的大联合。在接受马克思主义思想之后，他总是投入极大的革命热情去领导和支持群众的革命斗争。大革命时期，当反动势力和国民党右派大肆攻击、诬蔑农民运动是“痞子运动”、“糟得很”时，他写了《湖南农民运动考察报告》，以洋溢饱满的热情歌颂了农民革命运动取得的伟大功绩，称赞农民运动“好得很”，是“革命先锋”。土地革命战争时期，他坚定地说：“真正的铜墙铁壁是什么？是群众，是千百[33]万真心实意地拥护革命的群众。”抗日战争时期，他在《论持久战》中提出：“兵民是胜利之本”，“战争的伟力之最深厚的根源，存在于民众之中。”在七大的政治报告中说：“人民，只有人民，才是创造世界历史的真正动力。”他还说：“紧紧地和中国人民站在一[34]起，全心全意地为中国人民服务，就是这个军队的唯一宗旨。”而且他还把人民比作上帝，号召人民用“愚公移山”的精神搬走使中国人民不堪重负的帝国主义、封建主义这两座大山。“中国共产党早就下了决心，要挖掉这两座山。我们一定要坚持下去，一定要不断地工作，我们也会感动上帝的。这个上帝不是别人，就是全中国的人民大众。全国人民大众一齐起来和我们一道挖这两座山，有什么挖不平呢？[35]解放战争时期，毛泽东在《对晋绥日报编辑人员的谈话》中又强调：“马克思列宁主义的基本原则，就是要使群众认识自己的利益，并且团结起来，为自己的利益而奋斗。”新中国建立后，他多次强调，“党群关系好比鱼水关系。如果党群关系搞不好，社会主义制度就不[36]可能建成；社会主义制度建成了，也不可能巩固。”
毛泽东在中国革命的各个历史时期发表的关于人民群众历史作用的论述，精辟地阐明了马克思主义关于“人民是创造世界历史的动力”这一唯物史观的基本原理，明确了共产党人相信群众，依靠群众，全心全意为人民服务的价值观，为党的群众路线奠定了坚实的理论基础。
中国革命的历史实践向我们证明了毛泽东思想对营销学重要的指导性。而从如今的营销战争中我们也能看出，毛泽东的理论比一些看似高深的西方理论更适合中国的市场。西方营销学的定位理论让大多数企业花费很大的时间和精力去细分市场，追求高端市场，却忽略了拥有最广大消费者的平民市场。因此可以说，谁能赢得大众，谁就能赢得市场。下面我们来看一下贝因美奶粉是如何抢滩婴幼儿奶粉市场的。
婴幼儿是祖国的未来，他们的健康关系到一个民族、一个国家将来的盛衰，所以婴幼儿是一个很大的消费群体，有着无穷的发展和开拓的潜力。不管是从长远的人类发展的角度还是在纯粹商业的角度来看，对婴幼儿事业的关注、对婴幼儿产业的开发都有着极其重要的意义。由谢宏领导的贝因美集团敏锐地感觉到了这个行业的潜力所在，进而果断地投身到婴幼儿产品市场中去。
早在上个世纪80年代初期，已经有外国品牌觊觎中国婴幼儿产品市场这块巨大的处女地了，到了80年代后期，外国的婴幼儿食品品牌已经成功在中国市场登陆，并曾一度在国内占据了极高的市场份额。作为土生土长的本土企业，贝因美从诞生开始就面临着国外品牌的重重压力。不过，换个角度看，贝因美也发现了巨大的市场机会，通过认真细致的分析和研究，贝因美发现由于种族、地域等各个因素的不同，形成了不同的基因种群，不同基因种群的构成，决定了人们从外界摄取营养元素的多样性和复杂性，并形成各自特色的种群和民族饮食文化。由于国外品牌的侵占，现代婴幼儿食品的产品质量同国外同类产品并没有什么不同，但作为婴幼儿食品的使用者——婴幼儿本身却和国外婴幼儿并无趋同之说。所以，适合国外婴幼儿的食品对中国的婴幼儿来说不一定就适用。在这种认识的基础上，贝因美集团进行了更为深入的研究，通过研究发现，市场上的一些米粉蛋白质含量只有5%，而且以动物蛋白为主，乳糖含量很高，而将近有10%以上的中国婴幼儿对乳糖有不适应症，另外，中国婴儿容易患碘缺乏症，因而必须在辅食中补充，中国婴幼儿的特殊体质决定了他们需要的是含有碘的、蛋白质含量丰富又易于吸收的断奶期食品。若选用了不适合中国婴幼儿的食品，那么将会不知不觉地影响中国婴幼儿的健康成长，它所带来的巨大影响将是难以弥补的。
贝因美发现许多中国家长因为缺乏育儿知识方面的科学的指导，而判断不出何种食品才是自己的孩子所需要的，进而对孩子的成长造成了不利的影响。意识到这一点，贝因美集团既发现了这一领域存在的机遇也感到了肩上沉重的责任，如果能够生产出真正符合中国婴儿特质的产品，指导家长正确地养育自己的孩子，那么不仅是为中国婴幼儿成长做了一些实事，而且也将真正获得社会的认同，从而争取市场份额，有效地实现社会利益的同时也有效地实现企业利益。可见，从一开始起步时，贝因美就看到了实现社会利益和企业效益双赢才是真正可行的发展道路，在这样的认识的基础上，贝因美从诞生开始就确定了走社会营销的道路，通过运用丰富的社会手段来发现、引导消费者的需求并予以满足。
在这种定位的基础上，贝因美提出了“育婴工程”的概念，竭力去完善这个概念的内涵和外延，并在市场上有效地宣传这个概念，从而在一个制高点上实现了社会利益和企业利益的统一，巧妙地避开了国外品牌以巨大资金为后盾的强大的广告攻势，并在十几年的企业发展中在市场竞争中频频告捷。
注重社会利益是企业走向成功的敲门砖。在中国现代社会的商战中，花费巨资搞公关活动的企业屡见不鲜，但调动如此多的社会力量，将科普宣传与市场营销融为一体的企业并不多见。贝因美在“育婴工程”上的全力打造使得企业不仅在产品质量上有实力与外国品牌一较高下，而且又能在市场占有份额上另辟蹊径出奇制胜，巧妙地引导和利用了社会的巨大的力量，从而具备了与资金雄厚的洋品牌在中国市场上一争高低的可能。贝因美后来居上，它在洋品牌窒息战术的压力下，依然游刃有余，快速发展，令国际食品厂商瞠目。早在1995年底，就有一家国际食品巨头在中国市场的年度报告中，将贝因美列为其在中国市场的潜在的“第一号对手”， 1999年贝因美已经占据了国内同类市场销售总量的第3名，2000年更是占到了第2名。如今，踏上快车道的贝因美，正在其品牌的优势下进行新一轮的迅速扩张。
贝因美的成功很大程度上就取决于它对社会利益的真诚关注，这是社会营销的典型案例，这就是“通过符合社会利益的手段，来发现、引导、改变、满足市场需求，实现社会价值和市场价值之统一的营销行为”，贝因美的实践体现了社会营销的必然趋势。
社会营销的时代使营销的目标从直接指向产品开始转向指向社会利益。引导社会需要转变，贝因美成功地运用了最新的营销理念，并将其付诸实践，几乎在不可能的条件下令人惊讶地取得了节节胜利，以短短的十多年历史在市场上快速拓展，在华东市场一马当先，在全国则与两大跨国公司三足鼎立。这样的成功印证了著名营销专家菲利普·科特勒的断言：“注重社会利益是企业走向成功的敲门砖。”当谈及贝因美的发展目标和前景时，董事长谢宏坦言，贝因美的目标是：在不远的将来，建成中国婴幼儿产业的王国。我们有理由相信，由于有效运用了先进的社会营销理念，从而把整个社会的力量都纳入怀中的贝因美是有资格说这句话的。第十三节 “敌人有的，我们要有，敌人没有的， [37]我们也要有”——营销就是要永远比对手先进，掌握比对手更超前的信息。
在经济全球化和市场经济不断发展的条件下，市场营销信息已经成为企业的重要资源，谁掌握了它，谁就掌握了打开市场大门的钥匙。
在战争中，我方军事行动，包括士兵的运动、物资储备、武器装备等都应该高度保密，保密到滴水不漏，使敌人无形可窥，即全面地封锁消息，使敌军无从下手。信息与情报对于战争决策者来说是至关重要的，它影响着战争的胜负，正所谓“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知己不知彼，每战必败”，说的就是信息与情报的重要性。哪一方在战争中掌握了正确的信息与情报，哪一方获得战争主动权的可能性就会大大增加。
1935年秋，一支几千人的红军部队正在向北行进。他们穿过无边无际的草原，迅速突破甘肃南部的天险腊子口，越过岷山。9月18日，红军占领了哈达铺。这支部队就是党中央率领的红一、三军团。按照不久前召开的俄界会议精神，北上红军要经过甘肃东北，用游击战的方式贯通国际路线，在苏联附近地区创建一个根据地。到达哈达铺后，又该往哪儿去呢？众人一时各执己见，没有定论。
毛泽东是9月21日到达哈达铺的，他顾不上终日奔波的疲惫，先是去了邮政代办所找到了所有能够找到的报纸，接着去了宿营地和中央其他负责人一起查阅报纸，寻找有用的信息。从国民党的报纸上得知陕北有个刘志丹建立了一块红色根据地，而且红四方面军徐海东的红二、十五军也到达了陕北。看到这个消息后，毛泽东兴奋异常地说：[38]“好哇，我们就去陕北。”前进的方向就这样确定了。
红军居然由一张旧报纸确定了自己的行军方向，它的实质就是依靠信息来实施决策。毛泽东曾说过，战场指挥员的正确部署来源于正确的决策，正确决策来源于正确的判断，正确的判断来源于周到的侦察和对各种侦察材料连贯起来的思考。指挥员利用所有可能和必要的手段将搜集到的多种情况和材料加以去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的思考，而后把自己的情况加上去，研究双方的对比和相互关系，从而形成正确的判断。
在军事战争中，如果哪一方能够掌握准确的信息，抢占到有利的阵地，就能做到以逸待劳、据关守险，从而使对方陷入被动挨打的境地。同样的，在企业激烈的市场竞争中也是这样的，如果企业经营者具备敏锐的信息洞察能力和敏感的信息头脑，比其他企业领先一步掌握到信息，就可以抓住发展的商机，抢先占领市场。“先下手为强”，即是这个道理。
在日本宣布投降以后，日本曾经占领的地区成为国共两党必争之地。第一个焦点是平、津地区，蒋介石急于强占平津两大城市，于是从平汉、津浦、绥远、正太铁路几个方向向平津紧急运兵，企图占领战略要地平、津，然后以平津为枢纽再强占东北。这个时候，人民解放军要想确保华北、争取东北，就必须占得先机，针锋相对，寸土必争，必须从这几个战略方向坚决堵住国民党军队北上，坚决不能让蒋介石把军队运到平、津。随后，蒋介石调集兵力向我方各个解放区进攻。全国七大解放区的前线情况都非常紧急，致电延安，都要求领导尽快回到前线指挥，自卫作战。尤其是晋冀鲁豫解放区的李达参谋长已经有多次告急电报。阎锡山已经派其第八集团军副司令兼第十九军军长史泽波率四个主力师、一个挺进纵队侵犯我晋冀鲁豫解放区的腹地上党地区。
但当时各大战略区的领导同志刘伯承、邓小平、陈毅、贺龙、聂荣臻、林彪等高级将领因为参加七大，所以全部都还滞留在延安。情势迫在眉睫，这些领导同志骑马或者步行到各战略区需要3个月到半年的时间。时不我待，1945年8月24日晚间，党中央、毛泽东做出一个重大的决定：秘密让黄华与美军驻延安观察组鲍瑞德上校联系，让他派一架运输机，然后又秘密通知在延安参加七大的刘伯承、邓小平、陈毅、林彪、滕代远、薄一波、张际春、陈赓、萧劲光、杨得志、邓华、陈锡联、陈再道、李天佑、宋时轮、王近山、聂鹤亭、江华、傅秋涛、邓克明等20位我党我军高级党政领导和高级将领，于次日上午9时，到延安东关机场，不带参谋和警卫员，也不准其他同志送行，直飞前线。由于及时抓住了时机，人民解放军最终达到了战略目的。
商场如战场，对商情不能做到随时了解，便不足以制胜，一条重要的信息足以决定一个组织的盛衰存亡。在产品更新换代的周期逐日缩短的情况下，企业要想在市场上领先于同行一步，就必须做到信息灵敏、反应快捷，否则就会贻误商机。很多成功企业都是因科学地、合理地、巧妙地发挥了“信息”的“魔力”，实现了信息的价值，从而创造出许多“一条信息救活一家企业”的奇迹。因此，研究如何实现信息的最大价值是当今企业家的必修课。
在现今世界，国与国之间，企业与企业之间的竞争，说到底是资源的竞争、科学技术的竞争和人才的竞争。而连接这三大要素的就是
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