腾讯人力资源管理(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：陈伟

出版社：古吴轩出版社

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腾讯人力资源管理试读：

2017年8月7日，腾讯总市值30375亿港元，超越阿里巴巴的3878.27亿美元（约30325.7亿港元），成为中国上市公司中最“值钱”的公司，在全球市值排名中位居第8。距离1998年11月11日腾讯创办还不满19年，它就完成了从初创时的懵懂青涩到龙头企业的华丽转身。

说实话，腾讯的创业过程并非一帆风顺，其间经历过多次资金短缺，以及来自竞争对手的无情挑战，腾讯一度窘迫得甚至要出售QQ。然而最终，历史选择了腾讯，腾讯也在一定程度上推进了人类全面迈进互联网时代的步伐。

我们知道，管理学中讲“管理之道，唯在用人”，人才是任何组织保持发展活力的源泉。人力资源管理就好比企业的地基，只有打好了地基，才能支撑起整个企业的战略。我们纵观腾讯近19年的发展历程，可以说，“人”的因素发挥着关键作用。实际上，卓越有效的人力资源管理是腾讯实现飞速发展的地基和保障。

正如腾讯创始人马化腾所说：“我面临的最大挑战就是人才奇缺，我们一直很欢迎优秀的人才加入我们，大家一起闯一番事业。”在腾讯，马化腾不仅是首席执行官（Chief Executive Officer，简称CEO），还是腾讯人力资源管理执行委员会负责人，足见企业自上而下对人力资源（Human Resource，简称HR）工作的高度重视。

其实，我们盘点任何成功的企业，无不发现人力资源工作在企业经营管理中发挥着至关重要的作用。例如，阿里巴巴创始人马云也曾总结“人是企业最宝贵的资产”。那么能否使人力资源管理在企业经营理念的统率下，选对人、用好人，培育人、留住人，打造出一支推动企业健康快速发展的员工队伍，将在很大程度上影响一个企业的成败。常言道“因人成事，事在人为”，企业之道，首在于人。

实际上，腾讯在成立后的很长时间内，并未设置独立的人力资源部门，但这并不意味着人力资源工作没有开展。比如，在创业初期的几年里，腾讯五位联合创始人分工明确，其中，马化腾负责产品体验与设计，张志东负责产品技术攻关，许晨晔负责企业信息资源管理，陈一丹负责公司内外的行政法务，曾李青负责市场拓展，这种岗得其人、人尽其才的人力资源优化组合强化了企业的合力，为其日后的人力资源管理工作注入了健康的基因。从这个角度上讲，腾讯从创立开始，就是一家重视人力资源管理的企业。

此后，随着企业发展的需要，腾讯在上市前的一年，即2003年，正式成立了人力资源部，并开始向BU（Business Units，业务部门）派出HR工作人员，为业务部门提供有针对性的、灵活的人力资源服务；腾讯还在2007年8月成立了腾讯学院，进一步满足人才培养、企业价值观贯彻的需要，使得人力资源管理工作更好地助力企业经营。

我们知道，腾讯的经营理念是“一切以用户价值为依归”，这个理念深深地影响并且指导了企业人力资源管理工作的开展。在2010年3月，借鉴国际盛行的HR三支柱架构模式，尤其是为了更好地落实企业的战略目标，腾讯正式提出建立人力资源领域专家中心（Center of Expertise，简称COE）、共享服务中心（Shared Service Center，简称SSC）和人力资源业务合作伙伴（HR Business Partner，简称HRBP）的HR三支柱组织架构，进一步清晰和强化了以客户价值为导向的人力资源管理组织结构，也为后来更好地支持企业组织架构变革奠定了基础。

接下来，基于互联网行业的快速迭代式发展，腾讯的组织架构在2012年进行了重大调整，从之前的业务系统制（Business Units）升级为七大事业群制（Business Groups），七大事业群分别是企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、微信事业群（WXG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG）和技术工程事业群（TEG）。

同时，腾讯从创造HR价值的角度出发，对HR工作进行了重新定位，确保人力资源部门在企业战略推进和落地过程中成为可以信赖的分支，发挥出HR工作应有的独特价值。

其中，腾讯人力资源体系中的HRBP发挥紧贴业务的作用，在每一个事业群或职能系统中都设有HR中心，成为业务部门专业的HR顾问，为业务部门提供有针对性的“一站式”HR解决方案；为了进一步将HR服务产品化，从而为客户和用户提供端到端的交付服务，腾讯在2014年将SSC升级为共享交付中心（Shared Deliver Center，简称SDC），搭建起HR业务运营和功能管控的统一平台；腾讯人力资源体系中的COE下设四个部门，分别是人力资源部、腾讯学院、薪酬福利部、企业文化与员工关系部，COE的主要作用是根据公司的战略导向，拟定有战略延续性的HR政策与制度，在公司HR管理中发挥前瞻性的牵引作用。

下图是腾讯的HR三支柱体系示意图：腾讯HR三支柱体系示意图

在上图中，HRBP深入各事业群和职能系统内部，确保HR服务与业务部门的深度融合，为业务部门提供有针对性的解决方案；SDC提供了HR服务的统一交付平台，在很大程度上提高了HR事务性工作的效率；COE在战略层面将HR工作与企业发展目标有机衔接起来，统筹规划HR工作的全面开展。

依靠这套行之有效的HR体系，腾讯将4万多名员工（2017年8月数据）高效地组织起来，不仅积极发挥了员工的主观能动性，还提高了员工对HR工作的满意度。举例来说，腾讯多次在前程无忧、智联招聘等国内外知名人力资源专业机构举办的“最佳雇主”评选活动中荣登榜首，成为很多求职者心向往之的企业。

另据调查显示，公众心目中的理想雇主应具备的特征包括：尊重员工，完善的福利待遇，公平公正的用人机制，与员工贡献度相匹配的薪酬回报，吸引人的企业文化，等等。总结起来，公众心目中的最佳雇主内核可以概括为“有情、有利、有制”。也就是说，企业对员工有情有义，能够赋予员工相匹配的物质和精神回报，能够为员工提供公平有序的工作环境。无疑，腾讯正在朝着这个目标努力地前进着。在通常情况下，企业在人力资源管理上的成功，会让企业获得健康快速发展的丰厚回报。

比如，腾讯能够在极具挑战的互联网世界里胜出，从一个初期的“小企鹅”发展为几乎遍及互联网每个角落的巨型企业，成为行业乃至时代的佼佼者，与广大腾讯人十几年的奋斗拼搏是分不开的。

从某种程度上来说，描绘腾讯这样的“巨无霸”型互联网企业的人力资源管理，堪称一项艰巨的工程。为此，我们长期以来，结合腾讯的发展历程、经营之道、企业文化，以及人力资源管理领域的六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理和员工关系管理），对腾讯人力资源工作进行了深度剖析、梳理与总结，努力发掘腾讯人力资源管理的内核，为读者提供切实有效、方便快捷的知识服务。

最后，在当今互联网时代，行业边沿渐趋模糊，跨界发展已成趋势，人力资源管理工作也发生着深刻的变革。腾讯处于互联网时代的滩头前沿，它是如何有效地管理起一支庞大的高水准、高素质的队伍，并且令这支队伍满怀激情地不断向前冲锋，推动着企业一次又一次地前进？对此，《腾讯人力资源管理》一书会给我们提供一系列有益的参考和思路，包括互联网行业，但不限于互联网行业，毕竟各行各业都在竞相参透“互联网+”的局。

希望本书能够在人力资源管理方面给您提供一个新的视角，对您有所裨益，谢谢！上篇腾讯HR管理体系

腾讯从做一款产品起家，在激烈的竞争中得以生存下来，除了各种运气，

关键在于“一切以用户价值为依归”，一心只想做好产品体验。

随着企业步入成长期，员工数量剧增，

我们开始学习用更专业、人性化的方法助力员工的发展。

自始至终，用户、员工是我们的两条生命线。

以上内容源于腾讯董事会主席兼CEO马化腾在“2015腾讯全球合作伙伴大会”上发表的一封公开信。

在这封信里，马化腾强调了“一切以用户价值为依归”的经营理念在腾讯发展中所起的关键作用。

与此同时，以用户价值为导向的产品思维也深深地影响了腾讯的各个方面，

包括人力资源管理。第一章腾讯HR三支柱

从腾讯人力资源管理的发展历程来看，腾讯最先设置人力资源部时，是按照传统职能的六个模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理和员工关系管理）来划分的。随着员工队伍的壮大，为了更好地服务广大员工，使得HR管理能够有效对接企业发展的战略目标，腾讯实施了HR三支柱体系，在原有人力资源部的基础上衍生出了COE、HRBP、SDC，这也就是现在腾讯HR体系的宏观架构。

其中，COE下设四个部门，即人力资源部、腾讯学院、薪酬福利部、企业文化与员工关系部；HRBP在腾讯的七个事业群和一个职能系统中都设有HR中心；SDC包括HR信息建设中心、HR系统开发中心、运营服务中心，以及四个区域（北京、上海、成都、广州）人力资源中心。如何让一只大象跳舞

腾讯在初创时仅有5位合伙人，随着公司业务的快速发展，员工数量也不断增加，在2010年时，腾讯员工总数就已突破了1万，截至2017年8月，腾讯员工已经超过4万人。

面对一支如此庞大并且涉及多条业务线的员工队伍，怎样才能避免“大公司病”，来保障公司的运营效率和节奏呢？对此，腾讯在长期的人力资源管理实践中采用了国际盛行的HR三支柱。在这里，我们先来了解一下HR三支柱的由来及内涵，便于大家理解腾讯为什么采用HR三支柱。

HR三支柱的概念最早由人力资源管理大师戴维·尤里奇（Dave Ulrich）在1992年时提出。尤里奇认为，人力资源部不能仅仅是行政支持部门，不应再把重心放在员工招聘或管理薪资福利这样的传统事务上，而是要把重心放在为企业创造价值上。

也就是说，人力资源部存在的意义不在于做了多少事情，而在于给企业带来什么成果——能帮助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少有价值的服务。人力资源部的新使命要求人力资源工作者彻底变革自己的思维方式和行为方式，也促使企业高管将人力资源部门当作一项业务来投资与运营。

为此，尤里奇把HR职能从传统意义上的六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理和员工关系管理）划分为新的三支柱模型，赋予HR三种角色，分别是COE、HRBP、SSC。如图1-1所示：图1-1　企业HR三支柱示意图

从图1-1中我们可以看到，人力资源部门会有客户，会面临一系列业务需求。为此，人力资源部门要能够回答：自己的客户是谁，客户的需求是什么。人力资源部门通过满足客户的业务需求，进而为客户创造和提供价值。

借助营销中的客户细分理论，HR可以把自己的客户分成三类：第一类是高层管理人员，他们的需求主要围绕着战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；第二类是中层管理人员，他们的需求主要围绕着人员管理方面的咨询、辅导和工具；第三类是员工，他们的需求主要围绕着解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手续、薪资发放等。

其中，第一类客户的需求呈现高度定制化的特征，第三类客户的需求相对标准化，第二类客户的需求介于二者之间。

为了满足客户的定制化需求，HRBP角色应运而生。HRBP的职责主要是挖掘内部客户需求，为客户提供咨询服务和解决方案。确保HR贴近业务需求，是HR从职能导向转向业务导向的关键。

HRBP要为客户提供解决方案，意味着HRBP需要同时精通业务及HR各个领域的知识，而在现实中，既精通业务又精通专业技术的人才往往很少，于是，就有了专业细分的需要，这便是COE产生的原因。

COE的角色是领域专家，类似于HR领域的技术专家，他们借助在本领域精深的专业知识和熟练的实践技能，负责设计业务导向，创新业务流程、方案、政策等，为HRBP提供技术支持。

为了保障HRBP和COE分别聚焦于咨询、战略性的工作，就需要使其从传统事务性工作中解脱出来。于是，针对HR的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能，便出现了SSC。

SSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，统一处理事务性工作，帮助HRBP和COE从常规事务性工作中解脱出来，同时对服务的满意度和HR运营状况负责。

HR的角色一分为三后，实现了HR业务导向和公司战略目标的一致性。其中，HRBP的使命是确保HR实现业务导向，贴近业务，解决业务问题；COE的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HRBP反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；SSC的使命是确保全公司服务交付的一致性，为全公司提供标准化、统一化的HR服务交付。

HR三支柱理念早期曾经在IBM得以实施，帮助IBM成功地降低了人力资源成本，提高了运营效率。鉴于IBM在HR三支柱方面的成功实践，HR三支柱也逐渐在国际上流行起来。如今，越来越多的公司在招聘HR人员时，面试题正在从过去常问的“你擅长人力资源六大模块中的哪几块”过渡到“你会操作人力资源三支柱吗”。

腾讯在2010年3月正式提出在公司内部建立HR三支柱的架构，并在实践中予以创新性地开展；2014年，腾讯为了进一步将HR服务产品化，为客户、用户提供端到端的交付，便将SSC升级为SDC。腾讯COE：HR战略引擎

在腾讯，COE是最先成立的HR支柱。腾讯COE中的文化、培训、绩效管理等职能围绕着组织充满活力的、专业高效的团队与人才的战略导向，支撑着组织战略的落地实施。COE根据公司的战略导向，拟定前瞻性的HR战略，制定有战略连接性的HR政策制度，同时负责方法论、工具的研发与指导，在各专业职能领域推动变革，为公司创造价值。

在组织架构上，腾讯COE由人力资源各职能部门构成，包括人力资源部、腾讯学院、薪酬福利部、企业文化与员工关系部，每个部门下又设置了一系列分支子部门。如图1-2所示：图1-2　腾讯COE架构示意图

COE在腾讯内部只是一个统称，不同部门、不同职位对COE的叫法也会有所区别，例如C招聘，是指COE的员工招聘职能，CER是指COE的员工关系管理职能，COD是指COE的组织发展职能，等等。在腾讯，并非总部的人力资源部门才叫COE，COE是若干职能的集合。

在腾讯COE中有一个部门是人力资源部，不免让人有些困惑。在通常情况下，很多企业的人力资源部涵盖了人力资源管理的所有职能工作，而腾讯的人力资源部仅是COE中的一个部门。

从腾讯HR发展历程来看，腾讯最先有的是人力资源部，当时，人力资源部是按照传统职能的六个模块来划分的。腾讯在实施HR三支柱以后，其他人力资源的新增部门几乎都是从这个人力资源部衍生出来的，相当于对人力资源部这个母体的职能进行了剥离，旧有人力资源部中的招聘和组织发展职能被一直保留下来。

COE下的人力资源部包括三部分，分别是招聘调配中心（C招聘）、组织发展中心（COD）和活力实验室；薪酬福利部包括长期激励管理组、福利管理中心、员工薪酬中心、薪酬福利综合组、绩效管理组；腾讯学院包括领导力发展中心、职业发展中心、培训运营中心；企业文化与员工关系部包括劳动关系组、沟通传播组、组织氛围组。

当然，随着企业发展的需要，COE的上述组织架构也在变化调整中。其中，腾讯的企业文化主要由COE下设的企业文化与员工关系部负责。

企业文化与员工关系部的前身是在2008年成立的一个企业文化委员会，后来逐步演变为企业文化部，这个部门的使命是打造腾讯文化。在腾讯引入HR三支柱模式后，企业文化部归入COE的这个支柱，扮演文化宣传的专家和大脑的角色。腾讯在2013年将企业文化部与员工关系中心合并为企业文化与员工关系部，两者的合并有些渊源。

员工关系中心曾经隶属于COE的人力资源部，主要具备三方面的职能：一是组织氛围建设，比如，员工沟通体系建设、重大信息发布、荣誉激励体系建设、员工关怀（健康检查、健康顾问等）、礼金与慰问金管理等；二是劳动关系管理，比如，劳动关系体系构建、用工规范、离职管理、纪律管理、连接HR热线等；三是资源平台，如员工数据中心等。

不难看出，员工关系中心承担的员工沟通、信息发布平台等职能与企业文化的职能有很多共性。于是，腾讯在2013年将COE企业文化部与隶属于COE人力资源部的员工关系中心合并为企业文化与员工关系部，该部门主要承接组织活动战略，聚焦于强化员工职业化、强化沟通等战略的实施，同时还起到咨询师的作用，例如策划整个公司层面的大型文化活动，宣导公司文化理念，诊断、分析并提炼出公司文化的价值，等等。

除了上述谈到的企业文化与员工关系部，COE支柱中的其他部门也都借助在相应领域精深的专业知识，在设计HR业务导向，创新HR政策、流程和方案，以及为HRBP提供适合业务的定制化人力资源解决方案上起着重要作用。可以说，COE肩负着人力资源各个职能的政策制定、专业研究等任务，某种意义上在HR体系中起到了战略引擎的作用。腾讯HRBP：业务部门的好搭档

腾讯HRBP主要从业务层面出发，致力于打造强有力的雇主品牌，吸引优秀人才加入腾讯。同时，针对业务产品的招聘需求，以定制化的解决方案引入人才助力业务快跑。HRBP还会根据市场行情定期进行人才更新。

在腾讯HRBP内部，通过细化分工，又可以分为三个模块，如图1-3所示：图1-3　腾讯HRBP的内部分工示意图

在图1-3中，Function组主要与COE对接，一方面保证政策落地实施，另一方面推动COE完成任务；BP组参与到业务当中，打破模块的界线，针对业务问题提供完整的解决方案；助理组与SDC对接，主要处理事务性工作。

腾讯HRBP内部分工的三个模块互相协作，与COE和SDC妥善对接，高效地处理HR中心的工作。举个例子来说，当COE给出篇幅多达上百页的政策时，与其对接的Function组把这份上百页的资料交给BP组，BP组要对这些政策进行深入的理解，并根据业务部门的实际情况提炼出最有效的部分，提炼后的篇幅不过几页，最后输出给业务部门，便于业务部门的高效执行。

为了更好地理解HRBP是如何助力公司业务运营的，我们以腾讯内部的一次组织变革为例予以阐述。

2012年5月18日，腾讯进行了公司创立以来最大的一次组织变革，腾讯内部将其称为“518变革”。在这场组织变革中，腾讯启动了移动互联网事业群（MIG）架构调整，主要变动是手机QQ和超级QQ业务调至社交网络事业群（SNG），手机游戏对外合作部门调至互动娱乐事业群（IEG）。“518变革”将这些核心产品从MIG分离了出去。

一系列核心产品被分离出去后，留给MIG的只剩下手机安全、浏览器，那时，应用宝刚刚进入市场，还是一个处于雏形期的产品。MIG的员工一度认为手机安全这个产品生存不过三个月，浏览器又比不过竞争对手，所以不少人对产品未来的发展缺乏信心。

对此，HRBP与MIG管理团队充分考虑到小团队作战的灵活优势，决定在组织架构上采用FT模式对事业群团队进行大刀阔斧的改革。FT（Feature Team，特性团队）是以用户为中心，打破原有的技术分工（如开发、设计、测试），按产品特征灵活组建的团队。FT模糊角色分工的概念，以产品特征为最终交付价值，目标明确，权责清晰，根据产品需求临时或长期存在，倡导团队共同完成产品特性，从而创造端对端交会的价值。

管理层将150人的团队分成10个FT，每个FT都配备功能齐全的岗位，包括研发、运营、设计，使得产品的每个功能都有责任人，权、责、利更加清晰。以前的项目经理称为FTO（相当于创业公司的CEO），这样一来，员工迅速有了主人翁意识，重燃了团队的活力。

在这场组织架构的变革中，HRBP发挥了重要的作用，诸如提供组织变革的方法与工具，设计FT团队的绩效考核方案，积极与员工沟通交流以诠释变革的意义，等等。HRBP相当于这场组织变革的催化剂，驱动了MIG团队的组织变革，提升了MIG的活力。

2015年12月18日，腾讯首次设立代表公司级里程碑产品的最高荣誉的“名品堂”，并以重量级奖金激励入围的产品；MIG负责研发的腾讯手机管家、手机QQ浏览器、应用宝三款产品就入围了这届“名品堂”，这在某种程度上彰显了MIG团队的成功。

实际上，HRBP通过驱动业务部门采用FT模式，使得每个小团队的成员都充满了创客（指勇于创新，努力将自己的创意变为现实的人）精神，敢于主动去尝试技术和应用创新，在一定程度上也规避了“大企业病”。

总的来说，腾讯HRBP在组织层面，从HR视角出发参与业务部门的管理工作，联动COE和SDC，向业务部门输出有效的HR解决方案，支持企业的有益变革并参与变革行动；在个人层面，HRBP人员打破了传统HR思维，颠覆旧的认知，将业务部门当作自己的客户，从服务的角度向业务部门提出建议、推动变革，为业务部门创造业绩，从而有效地促进业务部门目标的达成。腾讯SDC：做最好的HR产品交付

人力资源共享服务中心（Human Resources Shared Services Center，简称HRSSC）是指企业将各业务单元的所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案及人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。SSC有助于实现共享服务的内部市场化，通过为内部客户提供统一化、专业化、标准化的高效服务而创造价值，从而在很大程度上达到了整合资源、提高效率、降低成本的目的。

腾讯在引入包括SSC在内的HR三支柱后，考虑到在移动互联网时代，员工个性化需求日益突出，以及业务需求对HR工作的效率和程度提出更高的要求，于是，腾讯开启了SSC的升级换代之路，以用户对HR的需求为核心推动力，在2014年将SSC升级成为产品化、体系化、信息化的共享交付平台（SDC）。

不同于以往SSC注重运营服务工作，腾讯SDC还包括了HR信息建设中心、HR系统开发中心、运营服务中心，以及四个区域（北京、上海、成都、广州）人力资源中心。另外，与大部分公司自上而下的管理理念和管理模式不同，腾讯SDC源自基层用户的需求，属于自下而上地对用户需求的采集、甄别和实现。

腾讯SDC的发展主要经历了三个阶段：第一阶段，在2010年以前，腾讯从HR部门分出一些人到各个区域里满足不同业务部门的需求，这是区域人力资源中心的开端；第二阶段，在满足了区域的需求后，腾讯发现总部也存在一些烦琐的事务需要HR的支撑，例如，招聘部门的负责人每天都需要花费大量时间去处理一些与招聘无关，却又必须要做的行政事务，于是，腾讯在2010年成立了人力资源平台部，帮助HR处理烦琐的行政事务，让专业HR能专注于更有价值的事情；第三阶段，也就是在2012年，腾讯对人力资源信息化的整体脉络进行梳理，将各个孤立的信息系统及系统数据进行大整合，成立了HR信息建设中心，在2013年，腾讯又成立了HR运营服务中心，从而更好地运营人力资源服务平台，同时，为了解决人力资源系统开发中的专业技术问题，腾讯在2015年正式将HR系统开发中心并入SDC。

可以说，腾讯SDC从用户需求出发，在实践与探索中抓住关键问题，逐个击破，一步步发展成完善的共享交付平台。那么，SDC与SSC相比，有哪些不同呢？主要有以下几点：（1）从共享事务到共享资源。SSC主要是共享事务，SDC则是共享资源，通过对资源、能力、团队的共享，达到主动提供一站式交付的效果，目的是实现交付的集中化。（2）从被动响应到主动关注用户需求。传统的SSC是对HR事务性要求的被动响应，SDC则突破了SSC在整个交付链条里仅是执行层面的一个环节的局限，并且以用户的需求为出发点，通过深入挖掘用户需求进行超出预期的交付，从而最大限度地满足用户的需求。（3）从服务于基础人事工作到同时满足多端需求。传统的SSC仅限于规范化、规模化、标准化的工作，强调的是共享和服务于具有稳定流程的基础人事工作；SDC则强调工作的灵活性，不仅要求对员工端HR基础事务的及时受理，还要求对业务端HR共性需求的标准交付，以及对COE及HRBP端予以有力支持。（4）从数据化分析到大数据管理。传统的SSC产生的是招聘、培训、绩效、薪酬和员工关系等职能模块的统计数据，SSC要对这些统计数据进行分析和监控，这种对人事工作进行事后总结的做法有着明显的滞后性；SDC建立的大数据团队则优化了人力资源数据分析能力，能够有效地帮助人力资源管理者进行预测式管理。（5）SDC基于用户需求创新性地打造了一条HR供应链。在这个过程中，首先，SDC为用户建立触手可及的需求响应通道，并且搭建了HR服务生态圈，用户可以在手机端或电脑端的页面上轻松地填写需求，并反馈给SDC；其次，SDC把响应用户需求变成一个平台支持，用做产品的思维做HR工作，让交付产品变得丰富多样，确保SDC在明确标准化的基础上，还强调了业务的弹性；最后，推动用户在SDC平台上更多地自管理，推动组织更好地自运转。

总之，腾讯SDC通过一系列努力，使得SDC工作变得更有用户属性、产品属性和趣味属性，从而使得越来越多的用户在SDC提供的服务平台上自助式地选择相应的HR服务，提高了腾讯内部的运转效率。腾讯链接：腾讯HR发展历程

腾讯从创业至今，其人力资源管理主要经历了三个阶段：

1．人力资源管理建立期（1998～2003年）

1998年，腾讯在深圳注册成立。当时由于员工人数较少，人力资源管理职能还较为简单，公司没有设置独立的人力资源管理部门，由腾讯创始人之一陈一丹来主管负责人力资源与行政工作。

2001年，腾讯的人力资源工作仍与财务、行政统一称为财务行政人事部，公司人力资源管理还不完善。当时，人力资源管理的主要工作是负责招聘员工和进行内部审计。

2002年，腾讯的员工规模达到200多人，公司的行政职能从原来的财务行政人事部剥离出来，财务与人力资源管理仍然统一于财务人事部。在这一时期，腾讯整体的规模还不是很大，公司主要面临业务上的压力，人力资源管理多为传统的事务性工作。

2003年，腾讯的员工人数急剧增加，人力资源管理工作也越来越重要，于是，腾讯正式成立人力资源部，人力资源管理职能正式独立出来。当时，人力资源部的人数很少，只有7～8名员工。尽管腾讯这时的人力资源管理仍比较简单，但“员工是企业第一财富”的观念渐渐深入人心。

总的来说，第一阶段处于腾讯公司的初创期，公司亟须建立起独立的人力资源管理体系。这个阶段的人力资源管理工作以招聘、薪酬等职能性工作为主，人力资源部扮演的角色为行政职能类，角色单一。腾讯在这个阶段的人力资源管理工作是以职能为导向的，但在管理理念中已经出现了以客户价值为导向的思想萌芽。

2．人力资源管理发展转型期（2004～2009年）

2004年6月，腾讯在香港联合交易所主板正式挂牌，成为一家上市公司。此后，腾讯的发展势头愈加迅猛，员工队伍也迅速壮大。

2005年，腾讯的员工人数已经突破2000。如何在员工数量猛增的情况下保持原有企业文化不被冲淡，成为人力资源管理工作面临的一个很大挑战。为此，腾讯人力资源部牵头做了一些文化宣导的项目，腾讯公司也提出了四句管理理念：“关心员工成长，强化执行能力，追求高效和谐，平衡激励约束。”

2006年，腾讯的员工人数已经接近3000，公司管理出现人才急缺的窘况。管理干部的培养亟待加强，同时，公司也迫切需要根据企业的战略需求来全方位地培养和发展员工，这对培训提出了更高的要求。

2007年9月，腾讯成立了中国互联网行业的第一所企业大学——腾讯学院，以培养更多优秀人才为核心目标，致力于搭建一个有腾讯特色的学习型组织。

2009年，腾讯的员工超过6000人，公司层级也产生了变化。以前分为三个层级，分别是员工层、部门经理层、高管层；后来在员工层和部门经理层之间增加了一个基层管理干部的层级，从而灵活高效地支持一线业务单元的人力资源工作。其间，人力资源BP（Bussiness Partner）团队也开始建立。

总的来说，在这个阶段，腾讯面临着企业文化被稀释，人才储备和培养跟不上企业发展，等等问题，为此，腾讯专门成立文化管理委员会和腾讯学院，逐步建立起员工职业发展和培训体系。公司对优化和增强人力资源管理的要求增强，人力资源管理的职能与角色急剧扩增，战略性角色和员工合作伙伴角色开始显现。

3．HR三支柱时期（2010年至今）

2010年，腾讯正式提出要建立HR三支柱。其中，腾讯人力资源专家中心（COE）的主要职责包括：负责人力资源前瞻性的研究；参与并解读公司战略，对接企业战略；规划人力资源战略；制定人力资源制度和政策；作为智囊团，提供人力资源专家支持。COE负责的职能模块主要有招聘管理、绩效管理、薪酬福利管理、组织发展管理、员工关系管理、企业文化管理等。

腾讯人力资源业务合作伙伴（HRBP）的主要职责是针对公司内部客户，即员工的需求提供人力资源的专业分析和支持，协助各业务部门负责人以及管理干部做好在员工发展、梳理需求、发掘人才、整合资源、培养能力等方面的工作，帮助业务部门各级干部培养和发展人力资源管理能力，并协助业务部门开展人力资源管理工作。

腾讯人力资源共享服务中心（SSC）是处于人力资源专家中心（COE）和人力资源业务合作伙伴（HRBP）之间的一个承接性的支柱，为各个事业群内部客户提供统一的专业化和标准化服务，从而达到整合资源、降低成本和提高效率的目的。

2014年，为了更好地为客户和用户提供端到端的交付服务，腾讯将SSC升级为SDC，至此形成了有腾讯特色的HR三支柱体系。

总的来说，在这个阶段，腾讯在HR三支柱领域进行了积极探索与实践，并形成了有公司自身特色的HR三支柱，搭建起了客户价值导向的人力资源管理组织结构，在人力资源管理层面支撑腾讯的健康、快速发展。延伸阅读：阿里巴巴的HR三支柱

源于西方的HR三支柱理念引入我国后，对我国企业的人力资源管理转型升级产生了重要的影响。在早期探索与实践HR三支柱理念的企业中，有阿里巴巴、腾讯、华为等，这些企业将HR三支柱理念不同程度地与自身实际相结合，从而搭建起了各具特色的HR三支柱体系。在此，我们来看下阿里巴巴是如何搭建起HR三支柱的。

1999年，马云与17个合作伙伴在杭州创办了阿里巴巴网站，致力于在网上做国内外批发贸易市场，标志着阿里巴巴的诞生，这18个人也被称为阿里巴巴的“十八罗汉”。创业不久，阿里巴巴陆续获得多轮融资，注册用户数也在快速增加。

2001年，为美国通用电气公司（General Electric Company，简称GE）服务25年的关明生加入阿里巴巴，帮助其打造了一套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里巴巴绩效管理的基础。这一时期，阿里巴巴对于人作为资本而非成本的诠释是，员工首先认同并符合企业的价值观，其次才是业绩和具备阿里巴巴业务发展所需要的技能和潜力。

2003年，阿里巴巴开始实施价值观考核。对此，阿里巴巴前首席人力资源官彭蕾曾说：“我觉得价值观考核就像一根绳子，在我们的队伍规模快速扩张的时候，抓住这根绳子，我们才得以保持阿里巴巴文化的凝聚力，才能在激流险滩中不被冲散。我们对价值观绩效考核，其实就是在不断地把价值观融入渗透到公司文化的血脉中。”

2004年以后，随着阿里巴巴B2B（Business-to-Business，企业对企业）业务高速成长，员工队伍随之猛增，企业内的层级也在增加。针对这种情况，阿里巴巴创始人马云陷入深深的思索：如何保证在企业层级增多，跨区域发展成为趋势的情况下，有效保证一线员工的价值观传承？

2004～2005年，《历史的天空》和《亮剑》两部军事题材的连续剧热播，《历史的天空》中的张普景政委和《亮剑》里的赵刚政委给观众留下了深刻印象，这两位政委既有好的军事素养，又懂政策。很快，马云将这两部影片的DVD发到了管理层手中，要求管理层通过看连续剧来进行深入探索和学习，这是阿里巴巴业内闻名的“政委体系”的灵感来源。

阿里巴巴的“政委”在阿里巴巴内部被称为“阿里政委”，实质是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理搭档，共同做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。“阿里政委”属于阿里巴巴HR的一种，阿里HR包括职能型HR和业务型HR，前者负责HR领域的政策制定、工具研发，后者则为“政委”。“阿里政委”是既懂人力资源管理，又了解业务需求的HR“通才”。“阿里政委”的作用与HR三支柱中的HRBP很相似，但又有区别：HRBP从理论到实践都源自国外，属于HR三支柱体系下的概念；“政委体系”则土生土长于阿里巴巴。“阿里政委”和HRBP的共性是基于企业发展和业务需求倒逼，突破传统六大模块的人力资源管理创新。“阿里政委”的架构如图1-4所示：图1-4　“阿里政委”的架构示意图

可以说，在阿里巴巴的人力资源体系里，“政委体系”是最大的特色。在阿里巴巴，从“政委”中选拔干部曾是晋级奖励体系里一条不成文的规矩，要晋级必须当过“政委”。当然，阿里巴巴对“政委”的任职资格也有较高的要求。“政委”要参与到全部业务会议里，在阿里巴巴这是硬性要求，这是为了锤炼“政委”的业务能力；“政委”要在工作中善于交流，与员工建立足够的信任关系。

到2007年，阿里巴巴逐渐发展出了有特色的HR三支柱。其中，COE由组织发展部、校园招聘部、社会招聘部、企业文化部、薪酬福利部等构成。组织发展部分为平台和业务两个模块，平台模块负责公司HR整体发展、高管领导力发展和商业教练，业务模块则直接驻点在各个事业群，负责事业群相关的组织架构、人才盘点、业务复盘；校园招聘部负责校园招聘策划、招聘录用分配、新大学生培养计划及实施；社会招聘主要负责高级人才猎聘等。

HRBP角色由“阿里政委”担当，“阿里政委”现已逐渐被称为HRG，主要从原来的业务线转过来，他们熟悉业务并且能够比较深入地了解人和事，对事业群的组织变革和发展起到重要的推动和支撑作用。在一般情况下，一个大事业群下会有十五个左右的“政委”，一个大的部门下有一个“大政委”带三至四个“小政委”，这些“小政委”在工作内容上不是按照招聘、培训、考核等职能模块划分的，而是每个人负责部门内一些二级组织单元的全HR模块。

SSC主要包括针对员工的服务呼叫中心、社保、公积金、假期、合同管理等人事业务。第二章一切以用户价值为依归

在腾讯官网的“企业文化”栏，赫然写着“一切以用户价值为依归”。

腾讯能发展到今天的盛况，与其“一切以用户价值为依归”的经营理念息息相关。只有心里时刻想着用户，用户才会想起你，才会选择你。广大用户的选择，才是一切产品和企业取得成功的基础。

腾讯在企业经营上，悉心关注、创造与实现用户价值，在腾讯的内部人力资源管理上，同样引入了以用户价值为导向的理念。比如，腾讯HR管理秉承将用户价值导向等企业文化转化为企业内部运行理念与机制的使命，深度对接企业的发展战略，同时为广大员工提供卓越的人力资源服务。文化排在管理首位

企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、价值观念、经营形象等的总和，是企业个性化的根本体现，也是企业生存、竞争和发展的灵魂。腾讯的企业文化包括了品牌标识、企业愿景、企业使命、管理理念、经营理念和价值观。基于企业文化的重要性，腾讯人力资源管理的一个重要理念是企业文化要排在管理的第一位。

我们知道，互联网是一个快速迭代的行业，规章制度往往难以在第一时间覆盖所有可能出现的问题。在这种情况下，文化就成为很有效的手段，我们可以通过企业文化来有效调节员工的能量。

实际上，很多企业都已经认识到了企业文化对员工能量、公司能量的重要性，因此都很重视对企业文化的宣传。然而，企业文化能否真正落地实施，并发挥应有的作用，与广大员工的参与感密切相关。只有员工参与到企业文化中，企业文化才能从概念变成实践。

腾讯在实践企业文化时，以用户需求为导向，注重增强员工的参与感。在管理学中，企业要激发和管理好员工，就得先了解员工，要了解员工，就要找到员工关心的点。腾讯的员工高学历的较多，内部很多工程师热衷于研究和解决问题，为此，腾讯对员工的需求一般都会有非常形象的描述。

举例来说，腾讯的培训部门为了了解员工的培训需求，以及员工对自我形象的认知，让员工们做过一个腾讯人的画像，结果，员工们画出了一个不修边幅的技术宅男的形象。不注重外表，很关注最新科技产品，对美丽的异性比较留意，等等，这些都是腾讯人的形象，员工画像清晰了，也便于培训部门把握员工的需求点，从而在开展培训工作时有的放矢。

再比如，腾讯的企业文化反对自私自利的行为，同时，为了赢得员工的理解和支持，往往会站在员工的立场加以引导和教育。其中，“瑞雪行动”就是一个很有意思的做法。过去，腾讯有的办公地点在所租大厦的3～10楼，每天上下班高峰时电梯使用会比较紧张，员工们经常要在1楼排很长的队。这时，有些人耍小聪明，先步行走到2楼，由于电梯进行了相应设置，不能乘电梯从2楼直接到达3～10楼，于是，这些员工就先从2楼坐回1楼，然后再上去，完成了变相的“加塞行为”。很明显，这是一种自私自利的行为。

这样的行为，虽然只是小毛病，但也是对公司文化的一种破坏和挑战。腾讯不像其他一些公司那样单纯靠强制执行来解决问题，而是让员工自己主动参与到对问题的思考与讨论当中，并从中找出解决方案。

于是，公司专门开展了一个“瑞雪行动”，在公司内部的BBS（Bulletin Board System，电子公告牌系统，主要指在线社区和论坛）上讨论，引导大家正确对待员工乘电梯变相“加塞”的问题，分析怎么做才是正确的行为。除了在网上讨论，腾讯也会安排一些员工在电梯边引导。通过这些做法，公司领导发现，员工们知道善恶美丑，只要采取让员工们可以理解和接受的方式，他们还是会主动配合并加以改正的。当“瑞雪行动”开展一两周后，效果很明显，员工们乘坐电梯时都会自觉排队。员工们一旦适应这种规则后，也就自觉养成了良好的习惯，并成为新员工践行企业文化的引导者。

此外，腾讯还有很多宣传平台，比如纸质刊物、内部论坛、视频，还有腾讯电视台、总办面对面、微信账号等。公司每一年都会把员工和公司的一些故事整理、编辑出来，这些产品能让大家确切地感受到腾讯特有的文化。

总的来说，腾讯文化在员工行为管理方面，有阳光、瑞雪、荣誉等品牌。“阳光”与处罚相关，通过阳光行为准则来倡导大家自觉抵制不良行为；在管理之中有一个地带，这个地带可能不是制度，难以在劳动合同里体现，却对整个组织的气氛有很大影响，比如我们上面提到的员工逆向乘坐电梯的行为，对此，腾讯取了个名字叫“瑞雪”，寓意“瑞雪兆丰年”，指下雪之后，大地洁白一片，把不好的行为去掉了，我们上面提到的“瑞雪行动”便是源于这样的含义，基于此，“瑞雪”在腾讯具有了某种特定的含义，也时常有人在论坛上讲哪些员工“瑞雪”了，哪些员工不“瑞雪”了；“荣誉”则主要是倡导员工做公司鼓励的行为。

最后，腾讯积极利用企业文化的力量，有效地推动员工们参与到企业文化中，从而统一了大家的价值观，使大家自发地基于公司的价值观朝着同一个方向思考和努力。腾讯通过这种软性的文化有效地引导了员工的行为，对员工起到了潜移默化的管理作用。深度挖掘用户价值链

腾讯自从1998年11月成立以来，始终秉承“一切以用户价值为依归”的理念，该理念成为腾讯企业文化的重要组成部分，堪称腾讯人的“传家宝”，也是腾讯的成功之道。对此，正如腾讯创始人马化腾所说：“（创业）初期运气占得比较重，至少70%。但是2001年之后主要靠自己，靠对用户价值的挖掘与尊重。”

可以说，腾讯就是靠着“一切以用户价值为依归”，不断地发掘对用户有价值的需求，满足用户需求，进而丰满用户价值链，腾讯也在这过程中赢得了用户的认可。作为腾讯文化的重要缔造者，腾讯创始人之一陈一丹也说：“首先从用户的需求出发，真正感受让用户的需求可以落地。”腾讯的用户价值导向对公司的方方面面产生了重要影响，从某种程度上铸就了腾讯文化的内核。

腾讯很早就认识到了用户价值的重要性，正如马化腾所描述的：“我们从一开始进入互联网的时候，就很注重从用户需求方面考虑。那个时候，门户有了，邮箱有了，但在网络上实现即时互通的用户还是少数。正是分析到用户的需求，我们才着力在即时通信领域进行探索，并通过持续的创新和探索来不断满足用户的需求。”

可见，腾讯的核心发展战略始终围绕用户价值，“一切以用户价值为依归，发展安全健康活跃平台”是腾讯持续健康与快速发展的秘诀。我们也知道，当今市场，产品与经营模式同质化严重，大多数行业的业务模式容易被复制，企业要保持竞争优势，关键在于保持核心竞争力。

截至2017年8月，腾讯微信月活跃用户数达到9.63亿，QQ月活跃用户数达到8.50亿，庞大的用户数是腾讯的宝贵资源，而始终坚持用户价值导向则成为腾讯的核心发展战略。对腾讯而言，用户价值链是公司为之服务的重心所在，同时，腾讯固守对用户负责的原则，以不影响现有用户的使用为前提，每一次业务迭代或调整都为用户提供更多的选择机会和更好的体验。

在腾讯，用户价值导向不仅在战略上指导着公司的业务发展，在内部员工管理上也成为公司的一个重要理念。比如，在2009年上半年，腾讯的一系列公司级奖励管理办法陆续出台，由此构成的“腾讯荣誉激励体系”以更加客观、公正、立体、透明的方式，表彰包括创新在内的“一切以用户价值为依归”的行动和成果。

在2009～2010年，腾讯内部共有158个跨部门项目团队，在用户体验改善、用户价值创造、保障用户信息安全、聚焦社会热点报道、运营无障碍、专利申请、技术突破、架构优化等方面，获得公司级奖励的荣誉。这反映出腾讯用户价值导向不仅是企业战略，还是公司绩效考核的重要指导依据。

实际上，坚持用户价值导向，某种程度上是在坚守一种社会责任。当前，在商业利益和社会责任的权衡中，有些企业偏向了商业利益，由此引发的一系列损害用户价值的情况时有发生，这种做法归根结底损害了用户对企业的信任，阻挠了企业的健康发展。

为此，腾讯在企业文化里明确表示，要“一切以用户价值为依归”，注重长远发展，绝不因商业利益而损害用户价值；关注并深刻理解用户需求，不断以卓越的产品和服务满足用户需求；重视与用户的情感沟通，尊重用户感受，与用户共同成长。

腾讯始终将用户价值放在第一位的做法，赢得了员工、股东与公司的合作伙伴的认同，也使得腾讯有效地处理好了商业竞争与社会责任之间的良性循环，使腾讯不断做好自身，把企业经营好，持续地服务好用户，为用户创造价值，最终推动了腾讯的健康、快速发展。为用户搭建一个网络生活平台

腾讯在1998年11月创业时，度过了一段彷徨的摸索期，在1999年2月，马化腾团队模仿当时国际上一款流行的即时聊天工具ICQ（全称“I Seek You”，意为“我在找你”，于1996年7月由三位以色列软件工程师研发推出，ICQ是世界上第一款即时通信软件；1998年，美国在线AOL收购ICQ），研发并推出腾讯的第一款即时通信工具OICQ（全称“Opening I seek You”，意为“开放的ICQ”）。

2000年，正当腾讯OICQ席卷中国即时通信市场时，ICQ的母公司美国在线（American Online，简称AOL）起诉腾讯侵权，要求OICQ改名。马化腾急中生智，便将OICQ改名为QQ，也就是我们现在熟知并广泛使用的QQ。为了便于称呼，我们暂且将QQ一开始的名字OICQ也统称为QQ。

腾讯QQ一经推出，立即获得广大网民的热爱。1999年11月，QQ推出的当月，注册用户数就突破6万；2000年4月，QQ注册用户数达到10万；2000年5月，QQ同时在线用户数突破10万；2000年6月，QQ单月用户注册数就超过10万；2001年2月，QQ同时在线用户数超过100万，注册用户数已增至2000万，并有望突破亿人注册大关。

然而，尽管QQ受到广大网民的喜爱，用户数量节节攀增，可是腾讯一时并没有为QQ找到好的盈利模式，同时，QQ用户数的剧增，使得QQ对服务器的要求随之增加，腾讯不得不将融资所得几乎都用到服务器的添置上，曾经投资腾讯的主要股东IDG与香港盈科也开始停止追加投资，并准备出售手中的腾讯股份，腾讯随之出现了资金危机。

这时，已进入中国投资界的南非MIH的中国业务部副总裁网大为发现了一个奇怪的现象：“我每到一个中国的城市，就去当地的网吧看一看，看看那里的年轻人都在玩什么游戏。我惊奇地发现，几乎所有网吧的电脑桌面上都挂着OICQ的程序。我想，这应该是一家伟大的互联网企业，想要看看这是一家什么样的公司。”

于是，在2001年，MIH与腾讯进行了多轮谈判。当时腾讯的股价为6000万美元，这与知名门户网站新浪在美国纳斯达克的融资额相同。到2001年6月，香港盈科以1260万美元的价格将其所持腾讯控股20%的股份悉数出售给MIH，不久，MIH从IDG手中收购了腾讯控股13%的股份，腾讯又通过股份置换的方式，获得MIH的投资，从而摆脱了资金的困扰。

从2001年开始，腾讯通过互联网与移动通信的结合，开始找到了互联网企业的盈利模式和渠道。进入2002年，腾讯迎来了高速发展期，年复合增长率在200%以上。接着，腾讯建立了门户网站，也开始进军互联网游戏以及电子商务等领域。

随着互联网与其他行业的深度整合，网络逐渐覆盖人们物质生活和精神生活的方方面面，正在成为全面展示人们生活元素的平台。那么，从腾讯推出QQ到后来推出的其他一系列互联网产品来看，它的互联网布局是什么，又要为用户提供什么样的互联网服务呢？

对此，马化腾早在2004年接受《东方企业家》杂志采访时就说：“腾讯的目标就是要搭建一个网络生活的平台，腾讯公司是从专注于互联网即时通信起家的，目前已经拥有了包括消费者IM，也就是我们熟悉的QQ，专业的IM，就是我们的Tencent Messenger，再到企业级的RTX，这一套完整的即时通信的产品线。这是我们的基础，也是一个纵向的核心。同时，在横向方面，我们经过一年时间的不断完善，极大扩展和丰富了我们的门户网站。未来，在深度整合的基础上，腾讯将采取‘一横一竖’的业务模式，原有的即时通信工具和门户网站将从两个维度叠加包括MMS、WAP等在内的无线增值服务，包括网络游戏在内的互动娱乐服务，以及包括多媒体、音乐、电子杂志等在内的网络内容服务，和包括B2C、C2C、拍卖在内的电子商务……我们希望，通过这个平台，人们可以利用网络提升生活品质和工作效率，使网络成为人们日常生活、工作和学习的重要组成部分。”

从2006年开始，马化腾致力于为全中国的网民提供优质的在线生活，他希望这种在线生活就像水和电一样，成为大家日常使用的服务。对此，正如马化腾在一次演讲中所说：“互联网不是一个单独的产业，实际是一个很现实、方方面面的行业结合非常紧密的在线版本的升级。在互联网普及，融入生活的情况下，互联网在任何时间、地点，用任何终端、任何接入方式都可以通过网络满足人们的各种需求，主要包括信息获取、通信沟通、休闲娱乐、商务交易这四个方面的需求。现在我们可以看这四个需求是怎样的变化和对比。首先是资讯，就是说在传统生活中我们是通过报纸、书籍、电视、广播来接收信息，是一种割裂、被动的信息获取方式。在线生活是通过搜索引擎，通过新闻门户，通过互动的网络电视、网络电台的方式，能够非常便捷地主动获取海量的信息，以及通过分享信息还可以和社区进行互动……”

2011年1月，腾讯又推出了专为移动互联网时代量身打造的微信，秉持“为用户搭建一个网络生活平台”的理念，微信迅速成为一个贴近大众生活的平台。

实际上，腾讯不仅在产品经营上致力于为用户打造一个丰富而高效的网络生活平台，在内部人力资源管理上也打造了一个人力资源管理平台，在平台上为员工们提供一系列人力资源服务，不断地提升着员工满意度，提高着人力资源工作效率。腾讯链接：腾讯“安居计划”

马化腾说：“腾讯视员工为企业的第一财富。对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整，而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财富。”

在贯彻“以人为本”方面，腾讯积极调研员工的物质需求和精神需求，在合情合理，公司力所能及的情况下予以满足。

另外，根据马斯洛需求层次理论，将人的需求像阶梯一样从低到高分为5种，分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。该理论运用到企业中，员工最基础的需求是物质方面的需求。在现实中，不少企业标榜“以人为本”，能否落到实处，要看企业对员工关注的问题是否真正用心。在这方面，腾讯可谓“想员工之所想，急员工之所急”。

2011年，腾讯高层在与员工的交流中发现，有一项员工需求很难绕开，那就是住房问题。当时，深圳房价已经很高，很多年轻员工虽然在深圳（腾讯总部）发展得很好，但是由于难以承受深圳的高房价，对这个城市缺乏归属感，进而也没有在这里长期发展的打算。

为了能够让大家安心工作，腾讯决定在公司能力范围内，帮助员工减少住房方面的不确定性，让大家先安居再乐业。

2011年6月27日，腾讯宣布正式启动“安居计划”，将在3年内投入10亿元为首次购房的员工提供免息借款。考虑到国内各地的经济和房价水平差异，“安居计划”将免息借款金额上限分为20万元和30万元两档。其中，北京、上海、广州、深圳的员工可以申请最高30万元免息借款，其他城市则可以申请最高20万元免息借款。为确保能切实惠及尽可能多的公司基层员工，中层以上的管理干部和专家均不参与此次“安居计划”。该计划具体实施由腾讯人力资源部门出具细则引导员工进行申请。“安居计划”规定，凡在腾讯工作满3年，符合相应条件的员工均可提出申请。在申请安居借款时，员工只需出具购房合同，并提交由中国人民银行出具的个人信用查询报告，基本上无须任何担保就可以申请免息借款。

为了进一步保障员工的安居需求得以满足，腾讯之后又将一线城市员工能享受的安居借款额度提高至50万元，二线城市提高至25万元。

总的来说，“安居计划”旨在帮助为腾讯发展做出贡献并积极进取的员工，使他们在购房这一人生大事上无后顾之忧。“安居计划”管理办法还特别强调，该计划针对的是最有安居需求的员工，并且只用于购买首套住房，“员工在公司工作期间只可享受一次安居计划购房免息借款”。

据统计，腾讯“安居计划”推出5年来，已经帮助4000多名员工首次实现了购房梦。其间，腾讯用心调研员工需求，还对“安居计划”予以适当调整，比如放宽员工的购房所在地，员工可以在社保所在地或者工作地二选一地选择购房，借款额度按所购房产所在地城市标准为准。

在帮助员工首次购房的同时，2016年5月1日，腾讯又出台了“易居计划”，通过该计划为员工发放“租房补贴”：未享受过公司“安居计划”，是公司的正式员工，社会工龄小于或等于3年，同时满足这3个条件，就符合“易居计划”的标准，可以领取租房补贴，最长可以领取3年。“易居计划”也是参考不同地区确定相应的补贴标准，其中，北上广深四地补贴为15000元/年/人，其他城市为7500元/年/人。

可以说，腾讯的“安居计划”，以及延伸出的“易居计划”，无不是对腾讯“以人为本”理念的实践和印证。很多企业，时常感慨员工归属感不强、忠诚度不高、缺乏团队精神，然而这些企业是否真的用心去帮助员工解决最关注的问题了？各个企业在制订员工关怀措施时不必盲目攀比，结合本公司能承受的实际水平，用心去帮助员工解决实际问题，就是“以人为本”的确切体现。

在这方面，腾讯“安居计划”反映出了企业对员工需求的高度关注与责任感，值得我们学习。延伸阅读：马云谈企业文化

阿里巴巴集团董事局主席马云说：“上等公司治理靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠亲友义气。”马云认为，企业文化必须做实才有意义，否则难以见到成效。在日常生活中，我们看到一些企业把企业文化的标语贴在墙报上，印在杂志上，或者举办活动予以宣传，固然可以理解，但关键还是文化能否落到实处，能否“说的和想的一样，做的和说的一样”。

企业文化的落实需要内外言行一致，这是执行企业文化最关键的部分。毕竟，员工不是看你如何说的，而是看你如何做的。一般来说，制度可以更改，但是文化一旦形成就很难改变。因此，制定适合本公司的文化战略非常重要。

马云认为，企业文化的最重要核心点就是确立一个共同的目标，然后整个团队朝着这个目标努力，企业才能朝气蓬勃。在这方面，以马云为核心的阿里巴巴领导层决定要做102年的企业。

阿里巴巴设定102年的目标，而非日常所闻的“要做百年企业”，马云是这样解释的：阿里巴巴成立于1999年，20世纪活1年，21世纪活100年，到22世纪再活1年就达到了102年，纵跨3个世纪。

目标一旦确定，那么企业就要为实现这个目标去建立相应的体系、制度和文化。一般来说，一个人设定1年的目标，与设定10年的

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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