作者：齐藤显一,竹内子
出版社：中国友谊出版公司
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麦肯锡图表工作法试读：
前言
一流精英的价值何在？差不多两年前，我在Business·Breakthrough（BBT）大学院担任教授一职，有一次进行面授时，曾有一位女学生向我问了这样一个问题：“老师！我知道发现本质性的问题，对于解决问题来说非常重要。当然我也明白，要想发现本质性的问题，需要事先搜集和分析大量的信息，并在这些工作的结果上总结整理出所谓的‘事实真相’。可是，因为我从来没有过搜集信息的经验，所以我不知道该去哪儿搜集什么样的有用信息。到底该怎么做才好呢？”
她的这个问题，让当时一直认为搜集信息是理所当然的我一时间很受冲击，这完全是我预料之外的一个问题。
这里要向不明就里的各位读者简单说明一下，BBT是一所互联网线上大学，我在担任企业顾问的同时，也是这里的兼职教授。平时都是通过互联网来进行授课的，学生中不乏一边工作一边学习的人，所以像这种当面授课的机会还是比较特别的。
进行面授前我从教务员那里听说，“目前最让学生感到棘手的，就是信息搜集这个环节”。可是，“搜集信息”这一过程又可以说是通往“解决问题”的必经之路，而且必须要在这个最基本的环节上，搜集最真实的信息才行。虽说比较麻烦，但还是要坚持去做的——这就是我当时的观点。
因此，我要感谢开头的那个问题，正是这个女生的提问让我开始意识到，自己此前的讲座内容更多的还是以培训专业的分析师或者顾问为目的设计的。
18年前，当我开始总结所谓“问题解决法”时，面对的授课对象都是受雇公司的员工或者隶属于企业“经营企划部门”的专业人士。内容也主要是基于顾问公司在招聘、培训新员工时的经验，当然也就默认他们已经掌握了“信息的搜集和分析”技能，并以提升这种能力作为当时课程设计的目标。
就当时的情况来说，授课的对象主要是企业的经营者或者主导企业改革的经营企划人员等这样的高层次人群，培训的目的就是要让他们能成为有较高事业目标的、解决问题的专家。这么来看的话，当初的内容设定并没有什么问题。
在BBT学生交上来的毕业研究报告中，也开始越来越多地见到接近“顾问咨询公司专家”的观点内容，这真的让我感到很欣慰。
但是，纵观多数企业和组织的现状，我发现这些企业和组织眼前亟须的，并不是以解决问题为职业的顾问或者经营企划专家，而是那些能够在商业的现场，即自己奋战的第一线，以自己的方式去理解问题并积极主动地解决问题的非专业人士。企业或组织要想获得真正的变革，不能指望那些顾问专家，而是要靠这些解决问题的实践者。因此，让他们学会解决问题的方法，才是真正有价值的事情。图表1非专业人员拥有的解决问题的能力可以改变一个企业POINT身处现场第一线的人，能够依据自己对问题的理解，积极主动地去想如何解决问题，而这能为企业带来变革。正确地捕捉问题
但是话说回来，像这位女学生问题中所说的那样，能够捕捉到“本质性的问题”的人，又有多少呢？“本质性的问题”这种提法好像平时也有人会不经意间用到，但是对于解决问题来说，却具有非常重要的意义。
所谓“发现本质性的问题”，指的就是要准确地捕捉问题的关键点。而为了实现这一点，就需要事先做好大量的功课，还要有系统的理论知识储备。这也正是我们需要求助于顾问专家的原因。
也许各位读者看到这里会困惑，难道找到问题的关键点就这么复杂吗？其实大家不妨设想一下，例如自己公司的销售状况迟迟没有起色，原因是什么呢？把这个问题抛给十个员工，恐怕你会得到十种不同的答案。
有的认为是产品不够好，也有的认为是没有开发新的客户，还有人会说是培训不到位，或者没有配备产品手册，甚至还有人会认为是公司工作氛围太差导致的，等等这样的理由。
这些答案放在一起，可以说既有很抽象的问题，也有很具体的问题；既有宏观的问题，也有细枝末节的问题。
而我们所要发现的“本质性的问题”，就是要建立在对这些问题的梳理之上，明确事物间的联系，找出导致“问题现象”的根本原因。是不是感觉很厉害？也许你会觉得这是只有专家才能做的事情，非专业人士只能望而却步了吧。解决问题的方式
这里我们再来看看在“解决问题”的方法上，专家与非专业人士的不同之处。虽然客户所从事的都是自己此前完全不了解的行业，但是作为专家，就是要能帮助他们发现问题，并提出解决的方案，因为这就是他们的职业。
对于从来没有身处过行业一线的人来说，要用自己的观点说服已经在这个行业里摸爬滚打多年的企业经营者，是十分有难度的。基于一知半解给出的方案，是很难让人信服的。因此，要想找出问题的关键点，需要事前搜集海量的数据，进行缜密的分析，在理论上做到滴水不漏才行。这就是顾问专家这个职业解决问题的基本流程。
同样，专业分析师也都是如此。他们很清楚针对某个问题，要搜集什么样的信息、怎样搜集、怎样分析才能导出正确的答案。通过日积月累的钻研，才能向专家提交符合要求的报告，这是他们赖以为生的职业。要做到这一点必须具备统计、信息处理、数据完整性分析等专业知识，否则无法进行复杂的分析。图表2专家与非专业人士发现问题的不同之处POINT专家的工作就是搜集庞大的数据并对其进行缜密的分析。而对于非专业人士来说，只要能从事实中找出问题的“路标”就可以了。
但是，对于非专业人士来说，并不要求具备如此高难度的技术和严谨性。作为非专业人士，各位读者如果也想要通过实践来解决问题，大可不必达到这种高度。为什么这么说呢？
各位虽然在“解决问题”上不是专家，但是在对自己公司实际情况的了解上，可都称得上是专家呢。
正因为大家都十分了解自己公司的组织结构与事业状况，所以只要能找出解决问题的大致方向，即发现问题的“路标”，就已经足够了。即便还不能完全理解问题所在，但只要方向是正确的，就可以先尝试一些解决对策。如果效果不理想的话，只需及时修正方法就好了。问题的“路标”让我们接近问题的核心
所谓“路标”，当然不是胡思乱想出来的。在重要项目上采用“事实调查（数据）”和“访谈（定性信息）”的方式来准确搜集信息，再以此为基础才能找出问题的关键。
要获得100%的事实证明，需要花费大量的劳动力，但其实只要搜集一定程度的信息，就已经能够帮助我们进行准确的假设判断了。而对于现在的企业来说，并不需要专门解决问题的人，恰恰需要的是具备解决问题能力的非专业实践者。
正如前面所说的那样，忠于事实是解决问题必不可少的前提条件，为此我们要搜集一定数量的数据，但实际上，只要能掌握可帮助我们看出“解决问题的方向”的重要数据，也就足够了。我们并不需要运用分析师常用的复杂技术，对这些数据进行高深的分析，取而代之的是通过绘制图表的方式来理解这些数字的含义即可。如果搜集的信息还不够充分的话，可以再去对客户或第一线的员工进行访谈或调查问卷，也能帮助我们了解大致的情况。
因此，大家不必畏惧不前，完全可以学会这种“非专业的问题解决法”。
本书就是为那些大企业或中小企业，还有同样想要提高自己部门或公司业绩的人所写的。主要内容就是教大家怎样更简单地找到问题的“路标”，并给出解决方案，然后获得成效。通过绘制图表来加深理解
本书主要就是教大家为了找到问题的“路标”，该进行哪些必要的步骤，该如何分析信息找出其中的含义。并且假设读者都没有搜集和分析信息的经验，所以书中建议大家搜集的信息，都是最低限度的、最基本的数字而已。
要想从这些基本的数字中，发展出相应的思考，绘制图表不失为一种非常有效的方法。“图表”就是通过图形或流程图等概念图的形式，将信息视觉化的结果，能让此前罗列在自己面前的数字或定性信息，那些自己怎么也看不懂的数据，一下子变得容易理解起来。“咦？为什么这里是这样的呢？”图表化以后，像这样单纯的问题，都会不断地涌现出来，这就是一大进步。因为有疑问才会有思考。
本书章节的顺序安排，如图表3中所示，是按照解决问题的流程写成的。为了避免一开始就引用企业的案例导致大家不好理解的情况，笔者在序章中先用非常简单的案例，解释了何谓“问题路标”以及如何通过图表来理解问题的真相。
从第一章开始，以身边的街头面包房为例，说明解决问题的要点。图表3根据解决问题的流程安排本书的内容结构
第一章，首先通过基本的数字来分析自己公司的现状，判断是否存在问题、问题是否严重。第二章，弄清楚所进入的市场是否还有商机。第三章，思考自己公司的价值链（提升销售额的对策）是否有问题，其原因又是什么。
第四章则是对公司基础设施（部门、员工、企业文化）问题的思考。只有在对其深刻理解的基础上，解决这些可能存在的问题，才能得到发展的机会。只有弄清了问题所在，才能着手思考解决之策。所以，第五章的内容，就是如何找出解决问题的方向。
同时，由于已将需统计或从文献资料中搜集的信息数量，都限制在最小范围内，所以对客户、顾客、公司员工的访谈就变得十分重要。本书第三章中就针对“提问的技巧”进行了讲解。
另外，为了让读者更容易理解，案例中的一些数据都是虚构的。这些图表以及专栏的内容，是由BBT的专任教师，同时也是鄙社的高级顾问竹内里子负责撰写的。Business·Breakthrough大学/大学院教授ForeSight & Company董事长齐藤显一— 序 章 —通过案例，用图表找出问题所在01先学会“用事实思考”真相就隐藏在数字之中
职位晋升以后，负责新的业务并接待新的客户，大家都想让自己的工作能够顺顺利利地开展下去。那么，这种情况下，你会怎么做呢？
是继续坚持迄今为止自己所熟悉的工作方式还是去模仿前辈的做法？或者去书店寻找经营管理类的“指导书”，并尝试实践那些书本上的知识？笔者认为种种这些努力，只不过是延伸了自己所了解的知识而已，这个过程中还要花费大量的时间，但实际上并不会给业绩带来很大的变化。
当你困惑于事业没有起色、不知道该怎么做才好时，最好事先找出到底是哪里出了问题。只有弄清楚了这些，才能着手考虑解决之道，并发现有效的突破口。
很多人认为通过模仿别人成功的例子，也能让自己同样获得成功，其实这只是错觉。除非你所遇到的问题与别人完全相同，否则是没有办法通过这种方式找到正确的对策的。
首先要弄清楚的是，问题到底出在哪儿，思考什么样的解决对策，从而总结出笼统的观点，即“问题的路标”。因此，必须要对事实先有一个准确的了解，不是靠预测或经验来做判断，而是要坦诚虚心地去看待“正在发生的事实”。要做到这一点，就必须借由数字来找出问题。
比如说，我们来看看大家现在都很热衷于讨论的“减肥瘦身”的话题。“最近变得太胖了，好烦啊。感觉体重就要逼近三位数了啊……”“那真是太可怕了。但是看起来好像还好啊。”“啊？难不成我还瘦了一点点下来？”“是啊，看来减少糖分摄入的瘦身方法也是有效果的呢！”
你是不是经常听到类似的对话？
如果纯粹是为了享受交流和沟通乐趣，那这样的对话也无不可。可要是较真的话，想要客观地了解问题，就要有一些必要的数据信息了。
当你意识到“最近变胖了（裤子变紧，懒得走路）”这样的问题时，为了验证这个判断，需要有哪些“材料（事实）”来支撑呢？此时最重要的一个数据就是“体重”了。而且不仅仅要有现在的体重数据，还必须要与过去的体重数据进行对比。此外，通过锻炼身体带来的正常的肌肉增长、体重增加的情况也要考虑在内，因此，体脂肪率以及身体显著部位的尺寸等数据也要搜集。图表4通过事实来发现问题所在POINT基于客观事实来分析当前的状况，这能帮助我们找出问题所在的切入点。
只有掌握这些事实数据，才能让自己避免陷入抽象的思考，弄清楚体重具体增加了多少，这样才能明白问题的严重程度。
反之，如果不依据事实，仅凭印象去下结论“看起来好像没那么胖啊”，这样就会将问题的讨论引向含糊不清的方向，最后得出结论“这种瘦身方法肯定有它流行的道理吧”，即让问题的结论与思考的过程本末倒置了。
企业的运营也是一样的道理，要基于客观事实（我们也把这叫作“事实基础”）来分析当前的状况，这能帮助我们找出解决问题的切入点。02图表让问题变得更容易仅仅罗列数字是很难让人读懂的
现在，你已经知道了基于事实基础的问题分析是很重要的了。那么，要想通过事实基础找到问题所在，还需要做些什么呢？接下来，我们以“50岁以后开始烦恼自己体重增加”的显太君的案例来说明吧。
首先，“体重的变化”是一项重要的事实，可以像图表5上方那样，列出一张数字表格。实际上，像这种完全只是罗列出数字的表格，在很多不习惯使用图表的公司或组织中都较为常见。
你能从这张数字表格上一下子就读出到底有什么含义吗？感觉应该很难吧。虽然能注意到数字较大的变化带来的异常，但其背后隐藏的含义，是很难领会的。
那么，如果像图表5下方那样转化成图表的形式呢？数字从顶峰开始有一个较大的下落，并在之后有一点一点攀升的走势，是不是让人感觉一目了然呢？通过对这些数字的分析，就会很容易让人想要提出疑问：“为什么体重在2012年有一个较大的下降？”“之后体重又开始有增加的倾向，为什么无法保持呢？”图表5图表化后让数字背后的含义显现POINT单纯地罗列数字的表格与视觉化的图表，哪一个能更好理解数字背后的含义呢？
所谓“绘制图表”，其实就是将事实数据以视觉化的方式进行思考分析的过程，从而产生合理的疑问。而且，一旦有了疑问，才能更清晰地知道前期还应搜集哪些数据信息。
这里重要的是“能从图表中读出些什么”。仅就表面显示出来的信息来看，就是“显太君的体重在2012年达到了最大值81kg，在减肥的半年间成功减掉了约9kg的体重。但之后体重又有反弹，到2016年的1月为止已增加到了78.4kg”。
通过阅读上面这段按照时间顺序写出的文字，也许大部分人会得出“虽然减肥获得了成效，但是之后体重又有反弹”或者是“只要够专注的话，半年减掉10%的体重也是能做到的”这样的结论吧。
然而，这些往往都只是将视线聚焦在“某一点”上，从而忽视了对整体走势的判断，也就是说，没有明白图表中呈现出来的更重要的信息。为了避免这种情况的发生，我们可以像图表6中这样，在几个关键节点上用简要的信息，标注出可以从图表上读出的内容或者疑问点，这样更能让人一眼就明白问题的要点所在。
像这样，清晰地写出图表中需关注的要点，无论面前摆放了多少张类似的图表，都能很快地捕捉到重要的信息，很容易就对整体发生了什么问题做出判断。
总之，不要只是罗列出数字，要用图表化的方式进行思考，这样才能更有效地理解搜集到的数据。图表6标注出疑问点，可以更深刻地理解数字的含义POINT关注转折点，将有疑问的地方标注在图表上，才能更深刻地理解数字所呈现出的含义。没必要使用复杂的分析手法
在将数据进行图表化时，往往会陷入不注意对数据图形的分析，转而依赖于各种分析手法的误区中。也许这能带来更深刻的发现，或者找到更好的解决问题的对策。但是，对于各位非专业人士来说，并不推荐大家使用这些手法。
大家去书店里，能发现书架上摆满了各种有关宏观经济分析、经营财富分析、定量分析以及大数据分析的教材。让人感觉要想弄懂本公司或商业上遇到的问题，就必须得运用这些高深复杂的分析方法才行，于是便尝试拿起其中一本来读，结果看得云里雾里不得不中途放弃。说不定本书的各位读者中，就有这样的人哦。
请大家放心。作为想要提升自己或公司业绩的各位读者来说，完全没有必要去学习掌握那些以解决问题和分析信息为生的专家（顾问、分析师等）才会使用的“分析手法”。
当然，我并不是说这些复杂的分析手法就毫无用处，只是这对于以分析数据为职业的人会很有用，而对于只是想改善自己或公司业绩的普通人来说，反而会成为一个很高的门槛，让我们离“发现问题”的目标渐行渐远。
作为非专业人士，要想捕捉到问题的“路标”，其实只需要对问题有一个简单大致的了解就足够了。不需要引入复杂的分析手法，首先从力所能及的地方、从自己熟知的领域开始即可。
对于数字的理解，只要能弄清楚其变化的趋势、变化量、比例、两个或三个数字间的关系就行了。即使是绘制图表，也只是用简单的曲线图、柱状图、饼状图等形式，最多涉及分布图的形式，就已经能够帮助我们弄清楚问题了。
完全不必太勉强自己哦。借图表展开思路
图表5是将2010年至2016年每个月的体重平均值输入到Excel软件中，然后生成图表的形式。像这样“与过去的比较”是一种最基本的分析方法，原本毫无意义、独立的一个个数字，按时间顺序排列以后，可以使人理解其中呈现出的变化趋势。
那么，我们不能仅仅满足于了解“体重到底是怎样变化的”或者“从图表中我们还能读出哪些信息”，更重要的是要能通过分析图表，产生“为什么”的疑问。
比如说，像下面这些想要知道的事情：
①为什么从54岁到56岁这段时期，体重在缓慢地增长？
②为什么在超过81kg这个点上，体重开始有大幅下降？是因为体检结果不佳被医生提醒，还是自己开始意识到上楼变得困难？
③半年时间减掉了10%的体重，是通过什么样的方式减肥的呢？靠运动还是节食疗法？
④是因为到了冬季运动量减少，体重才开始增加的吗？包括圣诞节和正月等因素也考虑在内，各个月份的体重呈现出什么样的特点？
⑤好不容易减下体重的最初半年内，还能维持1~2kg的增长量，但之后体重又开始反弹，到底是什么原因呢？
⑥现在的体重状况，与减肥成功前相比可以说是更糟糕吗？
这些疑问在我们按时间线去分析数据时，都会在脑中涌现出来，但是更重要的是要提出一个根本性的问题：
⑦显太君的体重确实是在增加的，但是他真的能被称为“肥胖”吗？
这种情况下，就需要与他人进行对比了。当然也不可能是跟他太太来进行比较，因为这毫无意义。而是要与同年龄层的男性（去除了年轻男性群体）来进行比较才对。03首先要判断问题的严重程度与他人进行比较
产生各种各样的疑问是一件很重要的事，因为这是将我们导向“未知的世界”的契机。
但是，如果要回答脑海中浮现的所有疑问，那就需要去搜集一切能想到的数据，然后再依次绘制成图表，这样难免效率太低。换句话说，我们需要在这些疑问中进行取舍。只有这样，才能让我们离“发现本质性的问题”更近一步。
大家为了掌握分析解决问题的方法，可能会在各种场合下都尝试着去发现问题并给出解决的对策。但是，有些疑问能够帮助我们发现问题，有些则不能，我们到底该如何判断呢？
还是回到显太君的案例上。虽然他尝试了减肥，但体重还是呈增加的趋势。我们当然要关注这其中的原因，但是在最开始我们还应该了解的一点是——他真的是处于“肥胖”的状态吗？
接着，再分析他原本是否就属于易肥胖的体质。如果是的话，那么不弄清楚他在减肥成功后又很快反弹的大体原因，就很难给出一个解决的对策。图表7通过与平均值、标准值的对比，评价问题的严重程度POINT体重和BMI评分都超过了平均值，相当于“肥胖1级”，所以事实的真相是“确实肥胖”。资料：国民健康·营养调查、ForeSight & Company
请看图表7的内容。显太君的体重为79kg。与同年龄层的男性平均体重值（65．4kg）相比，确实是超重了。同时，还要对可能影响体重的身高数值也进行对比，发现基本上是与平均值相同的。那么由此看来，显太君真的是有些“肥胖”了。
然后，我们还可以与标准值进行对比。根据日本肥胖学会给出的判定标准，即以体重与身高来综合评价的BMI指标，显太君的得分为28，可以算作“肥胖1级”，所以我们才能确定显太君真的是处于“肥胖”的状态。与过去进行比较
这里，再一次思考“以月份为单位表示体重变化”的图表5的内容。体重确实经历了较大的变化。像这种情况，我们往往可以对其顶峰时、低谷时、现在以及平均值进行比较，即从过去的时间点中挑选出几个重要的节点，这样能让我们更好地了解问题的严重程度。
显太君现在的体重值，比其最低谷时的数值要高，图表8是以柱状图的形式列出了其体重顶峰时、现在、低谷时、平均值等数据。可以看出，在其减肥最努力的阶段即体重最低谷时的数值，比60至64岁的男性平均值还要重9%。由此，我们就可以掌握一个大致的情况。
同时大家也要注意，绘制图表也是有诀窍的。在本案例中，也许大部分人会按照时间顺序，依次列出顶峰时、低谷时、现在以及平均值等这些数据，但是，为了突出这张图表中想要表达的意思，我们其实可以将现在的体重数据摆在顶峰时与低谷时的中间，这样从图表上来看，低谷时的体重就显得比平均体重值还要高了。所以基于这样的思路，像图表8这样来设计数据摆放的顺序，就会让人更容易理解。图表8通过与过去的对比，评价问题的严重程度POINT明显低谷时的体重比平均值还要重，所以有必要认真减肥了！资料：国民健康·营养调查、ForeSight & Company
图表是辅助我们思考的工具，所以首先要根据数字来进行绘制，然后结合我们的一些考虑来对其进行设计，使其变成更容易理解的图表。
一张高质量的图表会更有说服力，反之就是在浪费时间，甚至成为我们理解问题的障碍。我们在进行发表和展示时，也最好挑选那些高质量的图表。
一旦你习惯了制作图表的方式，那么在还未动手之前，在头脑里其实就已经想好了要表达的内容，然后为了证明你的观点再去绘制图表。也许你会感觉这么做很难，但只有这样，才能从一开始就提高绘制图表的效率。
要熟练掌握这一技巧，除了大量的练习别无他法。我们可以尝试将身边的各种数据都进行图表化，如自己的体重、零花钱的支出、孩子的成绩等都可以拿来分析。04深挖问题的原因关注要点，让问题特征更明晰
以图表6浮现出的其中一个疑问来说——是因为到了冬季运动量的减少，体重才开始增加的吗？包括圣诞节和正月等因素也考虑在内，各个月份的体重呈现出什么样的特点？
要弄清楚这个问题，我们可以将每一年、各个月的体重增减幅度进行对比。
图表9就是将各个月的体重增减幅度，按照年份进行排列的形式，其中最下面的是增减的平均值。像这样，抓住整体趋势之后再对细节的数字进行分析的方法，非常推荐大家使用。我们最终得到的数字越细化，就越能让我们注意到此前未曾关注过的有趣事实。
首先，从最下面的增减平均值来看，1月份与12月份体重增加的幅度较大，而8月份减少的幅度则最大。然后再按照月份来分析，体重在8月份增加的年份正越来越少，当然也不排除因为2012年的减肥过程，给整个平均值带来了较大影响。不过，我们还是能看出明显的倾向，那就是在1月份与12月份体重增加的量要比8月份多得多。图表9弄清各个月份的体重特征并深挖其原因POINT将与上个月相比的体重数据图表化，发现在1月份以及12月份体重有增加的倾向。
细看每年的增减幅度，可以发现2012年的后半年因为显太君在减肥，体重一直保持下降的趋势，但除此之外，体重一直都在增减中反复，且整体上呈现增加的趋势。而1月份与12月份体重增加的幅度较大，除了因为天气寒冷运动量有所减少外，还推测可能是接近年底，聚餐的机会较多，因暴饮暴食带来的体重大幅增加。
笼统地来说，显太君在饮食上摄入的卡路里超出了其消耗的量。同时考虑到年龄因素，再要增加运动量也不太现实，所以，应在减少卡路里的摄取量上多下功夫。
特别是在圣诞节和正月期间，应尽量减少因为在外吃饭而摄取过多的卡路里。如果实在无法做到的话，建议日常多进行散步这样的有氧运动，必须将摄入的多余卡路里消耗掉才行。通过访谈进一步了解
尽管如此，我们还是对2012年的夏天，他到底是怎样做到在短时间内减少10%的体重这件事，抱有很大的兴趣。
说起减肥，有去健身房、吃健康食品等各种各样的方法，但是，从显太君2012年之前体重的增加趋势以及减肥成功后又继续反弹的状况来看，可能他的减肥过程中，并没有一个系统性的计划。
于是，我们对显太君进行了一次访谈。
通过交流我们了解到，当初之所以想要减肥，是因为体重的增加导致体检报告中很多项的数值超标。这与我们之前的预想是一样的，减肥的契机就是当事人强烈地意识到了减肥的必要性。
然后，关于减肥的方法他表示，由于工作很忙，所以几乎没有时间去健身房，就自己制订了一个靠控制饮食及增加运动量来减肥的计划。这多少出乎我们的意料。一般来说，仅靠当事人自己的意志来改变生活习惯并成功减肥，可是一件极其困难的事情。
那为什么显太君成功了呢？在详细询问下我们才得知，原来显太君的朋友中，也有同样患有轻度肥胖症的人，两人打赌约定“谁能在半年内减少10%的体重就算成功，失败的一方要给对方10万日元”。
由此看来，虽然最初想要努力减肥的动机是好的，但是最终却演变成了与金钱挂钩的“愚蠢计划”，所以并没有从根本上改善原有的体质和生活习惯。尝试绘制概念图
到目前为止，我们教给大家分析问题最基本的方法，就是将数字转化成图表的形式，不过我们要传达的不能仅仅是数字，还要将我们的思考以文字的形式写出来。
说到写文章估计大家都习以为常，毕竟对于写作者来说，这算不上是一件很辛苦的事。那么，你有没有想过读文章的人又是什么样的感受呢？阅读需要花费时间，特别是最近人们越来越没有耐心看长篇幅的文章了。
如此一来，我们该如何是好？一般的做法就是只简略地列举要点，或是分段进行说明，但我在这里还是推荐大家采用与图形相结合的说明方式。原因就在于人类认知的特点，比起长篇大论的文字来，视觉化的图形在传达信息的速度上，具有压倒性的优势。
通过图形来传达信息，重要的部分则用文字来表现，这样能显著提升受众的理解程度。这种图形和图表，就叫作“概念图”。
最好学会使用PowerPoint或Excel等程序软件来绘制图表。但是，无论使用哪一款软件，都要清楚为了将自己的想法概念展示出来，应该采用何种图表类型。当你想要表达观点时，就要从众多的模板中挑选出最有说服力的来使用，这样才能让你的观点和想法表达得更清晰。
作为概念图，必须要能够以一种让读者或观众更易理解的形式，来表达出想说的内容，而如果形式太过复杂的话，就会让人弄不明白到底想说什么。千万不要陷入“为了使用而使用”的误区中。只有时刻提醒自己，运用概念图的目的是“为了向对方传达我想说的内容”，才能避免失败。熟练运用模板
接下来，基于目前所了解到的所有信息，来总结分析显太君的体重为什么会增加以及减肥时需要注意的要点是什么。
我们常常会见到类似“显太君的体重之所以增加，是因为生活习惯的问题，因此只要改变生活习惯并控制饮食，同时适度地进行运动就可以了”这样言之无物的结论出现在口头或文章中。
没有利用到概念图的形式，仅草草给出这样简单的结论，是完全不能解决任何问题的。
如果真的是生活习惯出了问题，那么一定会被追问“为什么生活习惯会有问题呢”，所以我们有必要进一步地深究。这种时候，可不能毫无头绪地胡乱分析，而是要按照正确的逻辑顺序去思考。
这里所说的“正确逻辑”，就是指要按照一定的规则（或规律）去思考。比方说，当我们思考自己的生活习惯时，就可以考虑按时间顺序去绘制概念图。图表10利用概念图深化理解POINT显太君的体重为什么会增加？以往的减肥过程会遇到哪些问题？按时间顺序绘制出来，才能让问题浮出水面。图表11商务领域常用的概念图类型
所谓“生活习惯”具体是指哪些事情呢？我们应该将其分解开来进行思考，而不是一言以蔽之。要想说清楚到底什么才是正确的生活习惯，就必须要讲很多方面的内容，而这些要素关联起来是一个环状的循环逻辑。这时就可以像图表10中那样，选用圆形的流程图，这能让我们说明的内容更易懂。
另外，下方的图表则罗列出了减肥过程中会遇到的一个又一个问题，只有越过这些“障碍”才能成功，所以就可以形象地设计成跨栏的样子。
像这样灵活运用概念图来辅助我们的表达，才能实现更准确的信息传达。
除了圆形流程图外，图表11中还展示了商务领域常用的其他类型的概念图，如采用箭头形式的流程图、分层级的树形结构图、组织图，等等。专栏2中还有关于概念图的分类介绍，可供大家参考。专 栏 1从“数据图表”到“分析图表”
用绘制图表进行分析思考，到底是怎么一回事呢？从接下来的第一章开始，将以面包房的案例来说明企业如何运用图表来分析思考问题。那么，这里主要介绍一下如何来绘制图表。
围绕某个公司或者调查的主题进行信息搜集，可以让我们得到很多的数字。然后我们将得到的信息图形化，就可以绘制出所谓的“数据图表”。
仅根据一张数字表格，就可以按变化趋势、构成比例，或者实数、指数、增长率等各种视角绘制出图形图表来。此外，还可以结合其他不同的数字，从整体到以各个部门、地区为单位进行更为细化的分析。
这样一来，绘制出的数据图表就会越来越多。专业的顾问咨询团队在做项目时，可能要在两个月的时间内，平均绘制出大约1000张图表，以此来分析该公司出现的具体问题。
绘制如此多的数据图表，其意义就在于帮助我们找到“发现问题（Findings）”的关键线索。也就是能够指出这家公司根本性问题的信息。而将这些信息汇总后进行表达的图表，就是“分析图表”。
这并不是用柱状图简单呈现出销售额或产能变化，而是要让企业的经营者能一眼看完就感叹“原来如此”的图表。
例如，通过调查问卷或模拟仿真的形式，让原本没注意过的行业整体的附加值结构呈现出来，同时又让人一下子清楚该关注哪些附加值领域的图表，或者旗下有很多产品的企业，将其所在行业的发展状态、收益性及其在业内所占的市场份额经过整理后，以图表的形式呈现其产品开发面临哪些共性问题。
形象地来说，将十张图表中的重要信息，综合汇总到一张图表上，就是所谓的“分析图表”。
因此，图表大体可分为“数据图表”与“分析图表”两大类，通过数据图表进行分析思考得出重要的发现，就可以升华为分析图表。图表可大体上分为“数据图表”与“分析图表”两大类— 第一章 —通过数字了解全局05了解销售规模与发展状态了解公司的问题
比起从外面雇用的顾问专家来，大家才是最了解自己所在公司或所属部门实际情况的人。所以，只要能找到发现问题的“路标”，也就意味着找到了解决问题的方向。图表12第一章中将学习和实践的内容POINT从很容易搜集到的基本数字中，发现自己公司的现状是否存在问题以及问题是否严重。
当然，为了捕捉到正确的信息，还是有一些基本技巧的，这个我们会在后面的章节中详细介绍，这里首先想让大家知道，我们在面对自己公司或部门的问题时，应该采取一个什么样的态度来寻找发现问题的“路标”。
说到大家都耳熟能详的企业相关数据，差不多就是公司整体的销售额、部门的预算、事业企划的目标数据等。登录上市公司的网站主页，可以看到面向投资者的IR资料，在那里面还可以查到更加复杂的数据。
要从这些数据资料中，判断一家公司的经营状况是否平稳良好，就必须对大量的数字进行评价和讨论。而要想做到这一点，没有会计师或企业财务部门员工所具备的专业知识，几乎是不可能的。
所以，也许某天你突然冒出个想法：将公司的经营数据进行图表化来分析思考问题，结果却因为自己不具备专业的知识，只好又去拜托专家。很多人就是这样被拦在了“入口”的地方。
其实，就像我之前反复说到的，要了解问题的整体状况并没有那么复杂，也不是只有专家才能做到。作为非专业人士来说，大家只需要弄清楚几个关键点就好了。
其一，自己的公司或部门的业绩是否处于向上发展的状态？其二，如果有问题的话，是否已经严重到需要坐下来认真商讨对策的程度？
对于序章中显太君的案例，需要将其体重与本人过去的数据、同龄人的平均值进行对比，才能判断出他是否真的属于“肥胖”以及问题到底有多严重。同理，对于公司的事业等问题，也需要通过对比的方式，来加深我们的理解。从长期数据捕捉整体情况
在了解自己公司或部门的状况时，应将我们的注意力放到那些有助于把握整体状况的数字上。所以，可以先从比较容易搜集的、有助于了解整体状况的数字着手。
那种为了准确地把握公司的问题点，而将必要的信息全都进行搜集并绘制图表的工作，就交给专业顾问和分析师去做吧。我们只需要关注比较容易搜集的绝对必要的信息即可。
为了了解有关企业运营中所存在问题的严重程度，我们到底需要调查清楚哪些数字呢？有些人会比较关注资本以及员工数量的变化，但那些数字并不是重点。那么，重点究竟是什么呢？对，就是能够反映企业运营结果的代表性的数字，如整体的销售额。
销售额增加，当然企业就能挣到钱。一家店或一家企业，为了能够持续发展，就必须不断地提升销售额，因此我们最先要关注的就是这个数字。
统计时不需要以月份或者季度为单位，以年为单位就可以了，因为我们需要把握的只是整体的趋势。仅靠某单位一年的数字是无法判断企业是否在成长的，此时应以时间为坐标来进行对比。因此，应尽可能地搜集长时间段内的数据。
接着就是绘制图表了。就像分析显太君的体重变化图表时一样，如果在关键的转折点处有疑问，最好将你的问题标注出来以便后续分析思考。
例如，2008年由于“雷曼事件”以及消费税率改革等经济大环境的变化，销售额也受到了影响。虽然已经明确了具体原因，但还是要将其在图表上标注出来。
实力较弱的公司，很可能会因为这些自己无法控制的、超出预想的事件，而导致销售额好几年都难以恢复，甚至最终破产倒闭；而实力较强的公司，虽然销售额会暂时停滞，但很快又会恢复元气继续发展。因此，从销售额的变化可以直观地看出一个企业是否具有成长力。
另外，虽然从整体销售额的变化图表上，能看出企业正处在发展之中，但是也不能因此就沾沾自喜地认为“我们企业虽然艰难维持，但好在还在成长”。同时还必须要与业内的主要竞争对手以及整个行业的发展趋势进行对比，如果自己的公司仍处于劣势的话，还是会在竞争中败北。图表13通过与市场以及竞争对手的比较，了解企业竞争力的变化POINT观察销售额的长期变化→了解公司问题的严重程度与整个市场的发展作对比→了解市场竞争力的变化资料：由ForeSight & Company基于厚生劳动省资料制作
图表13是将从事“看护保险业”的A公司的销售额变化趋势，与整个市场的发展趋势进行比较的形式。如果单看A公司的销售额曲线，会认为其发展得很好，但是由其从最初高于市场发展变成近年来低于市场发展的态势，可见其竞争力是在下降的。尝试将问题分解开来思考
弄清楚了整体的销售额以及发展状态之后，还有哪些信息也是必须要了解的呢？我们需要将问题进行分解，以找出到底是哪个部门引起的问题。
大家一定也很想知道，在这么多的事业部门中，自己所属部门的销售额是如何变化的吧。如果是在销售规模和发展势头上，都为公司做出了贡献那倒还好，怕就怕的是给公司整体拖了后腿，那样就必须要找出问题的所在了。只有将拖后腿部门的问题解决了，才能让整体的业绩重新获得提升。
像这样，将整体的销售额与本部门的销售额变化摆在一起进行对比，才能让自己清楚到底是可以心情舒畅地继续忙事业，还是已经遇到了麻烦不得不转换到“危机模式”。
那么，当意识到已经面临危机时，继续坚持迄今为止的工作方法，是否就能解决提升销售额的问题呢？答案当然是否定的。因为我们必须先找出销售额停滞不前的根本原因。只有做到这一点，才能想出与此前不同的解决对策。所以，要了解整体状况，然后让自己的工作方法随之改变。06KENTA面包房遇到的问题了解增长率的变化
从本节开始，为了让大家能更好地理解解决实际问题时的思考方式，我们以身边熟悉的街头面包房为例。
其中涉及的数据都是虚构的，而且笔者没有为面包房做过顾问类的工作，自己也没有经营过面包房，难免会有一些略显“门外汉”的内容。但是，举这个案例的主要目的，还是为了让大家学会这种“思考方式”，所以若有不足之处，还请大家多包涵。
KENTA面包房，采用的并非是“中央厨房”式的连锁经营模式，而是自建厨房的传统面包房。地处东京都港区，附近是写字楼和公寓楼，地段优势明显。
[KENTA面包房的基本信息]
·地段：东京都港区，距地铁站步行仅需5分钟的商业街
·店铺形态：在店内烘焙面包的面包房
·店主：KENTA君
·员工：包括店主在内平均4.6名
·年营业额：2600万日元（2015年）
当顾客来面包房购买面包时，支付的现金就是这次交易产生的销售额，也就是实际收到收银机内的金额。此外还可以用信用卡刷卡支付，银行会在两三个月后将扣除了手续费的金额汇到店铺的账户上。不管哪种方式，只要销售额增长，店铺的现金流也会随之增长。
我们有必要以图表的形式来看看销售额的变化。当然，也要尽量搜集长期的数据。接着，我们可以将从图表中读出的重要信息标注出来，形成对图表内容的“总结”。
探寻销售额减少的原因
一看到图表14，最先在头脑中浮现出来的疑问就是“为什么近几年的销售额突然就不再增长了呢”。为了探寻这个问题的原因，我们有必要弄清楚到底是哪个部门的业绩拖了后腿。
如果是大企业的话，可以按照有销售任务的事业部或者负责直接销售的营业部门进行分解，分析各自销售额的增长率。而像KENTA面包房这样的小型组织，则可以按照产品类别来进行分解。
从图表15中可以看出，KENTA面包房的产品结构，在这十年间发生了较大的变化。夹菜面包所占的比例在扩大的同时，点心面包·丹麦面包则萎缩得很严重，这给整体的业绩带来了较大的影响。图表14从长期的销售额变化中了解问题的严重程度POINT此前一直在增长的销售额出现了负增长，其中应该隐含着严重的问题。图表15按照部门·产品来探寻问题到底出在哪里POINT除整体状况外，还可以按照面包的类别进行分析，思考是哪一种面包出的问题。07了解市场份额的变化市场份额是企业竞争力的表现
接下来，还有一个必须要进行调查并绘制出图表的数字，那就是自己公司的市场份额，对其变化也要清晰掌握。
也许有人会想：“欸？市场份额？倒是常常会听到这个词，不就是指市场的占有率嘛。但是，这个数字有什么意义吗？”“市场份额（share）”原词准确的翻译就是“占有率”的意思，不过其也是表现一个企业“竞争力”的重要指标。竞争力提高时市场份额就会增加，反之，竞争力降低时市场份额也会随之减少。
这里稍稍涉及一些后面章节会讲的内容，只有确定好目标客户并构建好“价值链”（这会在下一章中详细说明），才能提升企业的市场竞争力，市场份额自然也会增加。因此，我们必须首先明白“了解市场份额变化”的重要性。
如果市场份额在中长期内一直保持增长的态势，那就真的是“谢天谢地”的好事了。反之，如果正开始缓慢地减少的话，那就一定是遇到了非常严重的问题。
如果是突然一下子大幅下落的话，谁都会注意到。在一个成熟的产业中，排除竞争对手推出划时代的革命性产品、不可预料的事件或者大规模的召回等因素，一般很少会发生这种情况。更多的还是在不经意间，竞争力一点点地下降，因此，一定要在一个中长期的时间范围内去研究市场份额的变化趋势。重要的是变化幅度
自己公司的销售额在整个市场规模中所占的比例，就是市场份额。对于自己公司的销售额还好调查，可是一涉及产品市场的整体规模调查，是不是就感觉有点力不从心了呢？
如果行业内企业的数量较少的话还好说，但是像面包房这样，有很多的参与企业且大多是小规模业者的分散市场，每个企业（面包房）的市场份额都很小，这样就没有研究的价值了。
而且，作为分母的数字不同，也会给数值的计算带来很大的差异。因此，比起市场份额的数值大小，建议大家更应该关注的是其“变化的幅度”。
我们希望了解的并非“市场份额”本身，而是“市场份额的变化”，调查的市场类型与本公司的产品不完全一致也没有问题。只要是在相同前提条件下搜集到的数字，就能保证数据的完整性，而且也不用担心自己看不懂每年的数字。
比如说，以每隔5年的形式，将过去10年间的数字进行比对，“10年前”“5年前”“现在”一共就这三个数字。只需要看数字的变化，就能了解市场份额发生了哪些变化。如果发现5年前的数字非常高，而10年前与现在的数字变得很低，那么就需要对近3年的数字再进行搜集分析了。
像这样，以时间为坐标进行分析，就能明白与竞争力有关的问题的严重程度。总之，对市场份额变化的把握，意味着对企业的竞争力（或者换句话说，价值链是强化了还是弱化了）也有了一定的了解。“市场份额下降可是个大问题。无论如何一定要把市场夺回来！”常常见到有的销售部领导会像这样激励自己的下属。我这里并不想否定这种鼓励口号的效果，毕竟适当的加油鼓劲也很重要，但是，仅靠销售部门“加油”，是无法夺回丢掉的市场份额的。
必须要把出现的问题解决掉才行。具体来说，就是要讨论企业的价值链的哪个环节出了问题，只有将问题解决了，才能实现夺回市场份额的愿望。
根据行业特点和规模进行柔性分析
在分析市场份额时，通常的做法是将市场整体当作分母。不过，就像前面说的那样，面包房市场的规模较小，而就行业特点来说，店铺所在的地理位置反而比较重要，因此，我们可以尝试计算出KENTA面包房所在港区的市场份额。
像图表16这样绘制图表，发现2013年以后市场份额变低。还可以与市场整体的状况进行对比，由于规模差异较大，可以像下方的图表这样用指数进行比较（以某个特定时点设为100指数，呈现变化的趋势）。可以看出，市场整体的发展还是比较乐观的。港区的面包市场指数在2011年有一定的减少（也许是受到震灾的影响），之后又恢复，最终超越了市场整体的增长。
另一方面，KENTA面包房的市场指数，在2011年同港区市场一样出现下跌，虽然之后一直到2013年为止也是在慢慢地恢复，但是之后，与港区市场的攀升相比，销售额却一直在下跌。也就是说，它的市场份额在降低。图表16 从市场的发展与市场份额的变化中了解竞争力的变化POINT虽然港区面包市场的发展超过了市场整体的发展，但是KENTA面包房的市场份额却在下降。所以，在近年来销售额降低的背后，隐含着根本性的问题。
所以，在近年来销售额降低的背后，隐含着根本性的问题。
之前已经反复强调过，市场份额就是竞争力的一种表现，所以，KENTA面包房的经营一定发生了一些变化。通过对业内人士的走访得知，2014年附近的超市设立了烘焙面包的柜台，品种也很丰富，因此一部分顾客分流到了那里。
到目前为止，我们已经了解到KENTA面包房的市场竞争力在下降，销售额也有大幅减少的倾向，其原因是点心面包·丹麦面包的销售额大幅降低等。而销售额降低一般也就意味着利润在减少，接下来我们就来看看企业的收益性。08了解收益的变化固定费用的重重压力
销售额的减少一般也会带来利润的减少。这又是为什么呢？
在企业运营的各种费用中，会随着销售额的变化而增加或减少的，叫作“变动的费用”。对面包房来说，像制作面包的小麦粉、黄油、做馅儿用的奶酪、葡萄干、奶油等原材料，还有包装纸、小赠品等促销费、水电气费等都属于“变动的费用”。
与之相对的，不受销售额变化的影响一直会产生的费用，就是“固定费用”。如店内员工的人工费、店铺的租金，还有购买烤箱、冰箱等的开销，需要按照经营时间计算使用折旧的费用等。
从企业的费用结构来看，这种不管销售额是增加还是减少，每个月都会发生的“固定费用”，往往占据了较大比例，所以一旦销售额减少的话，就有导致财务赤字的危险。在这一点上，面包房也不例外。
因此，一旦销售额开始大幅降低，就一定要尽快让销售额分阶段地恢复到之前的水平。可惜的是，很多企业并不了解这种方法。重视变化的先兆
即使已经通过分析了解了销售额下降的原因，也制定了相应的解决对策，可销售额要实现“反减为增”也是需要一定时间的。这种情况下比较立竿见影的做法，就是实施裁员政策。因为，只要削减了对于大部分企业来说占最大费用的人工费，就能减轻财务赤字的负担。
日本的企业并不会像美国企业那样，销售额一降低就开始进行裁员，而是尝试采取减少其他成本的方式。然而，这种方法的缺点就是容易降低劳动者的工作积极性，最终也还是没能解决问题。
假如决定进行裁员的话，又需要支付一大笔额外的赔偿金，对于资金储备不足的企业来说，实行裁员政策反而会加快其破产的步伐。所以，销售额开始减少对于企业来说，是一件特别可怕的事情。
当然，也有销售额处于上升中的企业，但不能因此就麻痹大意，随意进行降价促销，或者花费额外的费用，因为这无益于利润的增加。如果资金储备不足的话，很可能就无法为下一次的发展机会投入新的资金，收益性恶化导致财务赤字，结果就是也要面对破产的危机。
无论销售额增加还是减少的企业，都不能忽视收益性的变化带来的影响。关注销售利润率的变化
那么，为了了解收益性的变化需要关注什么数据呢？
是“经常性利润”吗？所谓“经常性利润”，就是用在本行业内经营获得的销售利润，加上营业外的收益，再减去营业外的费用。“营业外的费用”一般包括支付贷款的利息、公司股票分红等，与事业没有直接关系但又是公司活动中的必要部分。
又或者是“纯利润”吗？因为“经常性利润”中，也包括出售固定资产所获得的特别利润、因事故或灾害而遭受的特别损失等，而将这些包括税费都扣除之后，最终得到的利润就是“纯利润”。
如果对一个公司整体运营获取的利润进行分析的话，选择“经常性利润”是可以的。不过，由于这里分析的是面包房的案例，所以，可以简单地将其从面包业中获取的利润（即销售利润），就当作是“销售总利润”。“销售总利润”就是用销售额减去销售成本所得到的收益，也被称为“毛利润”。用“销售利润”除以“销售额”就等于“销售利润率”，而用“毛利润”除以“销售额”就等于“毛利润率”，这两个数字越高表示商业活动越成功。
分析一个公司整体的销售利润率变化，也是和分析销售额时一样，要将其与所有日本企业或同一行业内的全体企业的数据，还有竞争对手的数据等进行对比。这样才能知道自己公司的收益性是高还是低，是正在改善还是正在恶化等。不仅仅是单纯地比较数值的大小，包括其变化的方式也要进行评判。
当公司的销售利润率比业界整体或主要竞争对手差时，就需要在公司内部，特别是最大的成本项目上找原因了。还有，当与销售相关的促销费用以及其他一些管理费用等合计起来的“销售管理费”较高时，针对花费特别多的项目要思考并调查原因。
接下来，再思考和制定解决问题的对策。与销售额停滞不前时一样，当你发现销售利润率较低时，就有必要采用与此前不一样的工作方式了。绘制图表，整理疑问点
要弄清楚KENTA面包房的销售利润率到底处在一个什么样的水平，首先需要对日本食品制造业整体的销售额变化以及毛利润率、销售利润率的变化有一个了解。顺便说一下，面包房并不属于法人企业统计中的“食品制造业”，因为其是以生产牛奶、黄油、奶酪、奶油、调味料、小麦粉、砂糖、果酱等这些面包原材料产品的行业为主进行统计的。
此外还可供参考的数字是点心·面包零售业的销售利润率。虽然这里引用的还是2005年统计调查的旧数据，但由于是类似行业的中小企业数据，所以也适合拿来与KENTA面包房进行对比分析（图表17）。
在了解了这些数字的基础上，就可以绘制出KENTA面包房的收益性图表了。虽然与食品制造业、点心·面包零售业相比，其保持了一个较高的销售利润率，但是由于销售额的减少，所以销售利润率也受到影响在下降。同时毛利润率也在下降，这可能是因为原材料导致的成本上升，或者是昂贵原材料的使用率增加的原因。也可能是由于销售额不佳，而采取了降价销售的策略（图表18）。
接下来，可以按照产品的类别来分析各自的利润率，看看哪些产品是让人放心的，哪些则必须要赶紧采取削减成本的策略，必要时甚至需要重新讨论产品的定价策略。
像这样按不同的产品分析利润率时，最好先进行毛利润率的比较。实际上，普通的企业会按照不同的事业部门或销售部门来分别分析销售利润率，几乎不会按照产品或者产品线来进行。究其原因，要将不同产品的销售管理费用划分开来是一件极其复杂的事情。图表17了解业界整体的收益性变化POINT食品制造业的业绩几乎处于平稳的状态，而点心·面包零售业的销售利润率不到5%。资料：由ForeSight & Company基于法人企业统计、《中小企业的财务指标》（2007年）数据制作图表18对KENTA面包房的收益性分析POINT发现毛利润率与销售利润率同时有减少的趋势。
那么，通过对图表18的分析，你注意到了什么？毛利润率轻微减少，而销售利润率则呈大幅度的下降趋势。按照产品类别来看的话，与原本作为销售主力的点心面包·丹麦面包的高毛利润率相比，夹菜面包处在较低的位置。也就是说，夹菜面包所占的销售比例越高，整体的毛利润率就越有往下降的趋势。
随着夹菜面包所占的销售比例升高，夹菜面包的毛利润率也在上升，但是与吐司面包·法式面包、点心面包·丹麦面包等相比还是有很大的差距。此外，原本作为销售主力的点心面包·丹麦面包的毛利润率也在下降。虽然夹菜面包让整体的销售额有所增加，但是收益性却在降低，销售额本身也在近几年呈现出低下的趋势。这种令人担心的状况要加以注意。
通过图表发现的各种疑问，都将在第三章中进一步加以阐述。
看到这里，大家肯定会有类似“为什么夹菜面包的毛利润率与其他产品不同”这样的疑惑吧。这里我们可以用“销售数量×单价”的方式，来计算各个产品的销售额（图表19）。我们发现虽然夹菜面包的销售数量一直向右上方增长，但是其单价却要比其他产品低很多。
而点心面包的销售数量虽然起伏不大，但是其单价却在降低，所以毛利润率降低的原因就在于此了。图表19对KENTA面包房按产品类别进行销售额分析POINT点心面包·丹麦面包的销售额下降并非是因为数量减少，而是单价下降导致的。虽然夹菜面包的销售数量大大增加，甚至超过了点心面包，但问题是其单价太低。
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