作者：江晓东
出版社：机械工业出版社
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像金融投资一样做创新：世界企业高效创新的8+1秘诀试读：
前言
在当代社会，无论创新的方式、内容、应用领域如何，其实质就是政府、企业或个人通过利用时间、空间和资源投资未来，进而实现其愿景的行为。
据世界银行2012年统计，中国在研发上的投入已占GDP的13.7%，仅次于美国（29%）。中国也开始出现自己的世界级创新型企业，如联想、华为、阿里巴巴和腾讯等。然而，哈佛大学商学院2013年11月的一项调查报告显示，跟世界其他创新型国家相比，中国的创新整体水平和效率还较低。2014年3月《哈佛商业评论》的一篇研究报告甚至给出这样的标题——“为什么中国不能创新？”仅拿发明专利为例，2012年源于中国的发明专利在美国仅有1.8%被批准，在欧洲只有1.2%被核准。而与此同时，对应于邻国日本，这两个数字则分别为20%和19.6%。2013最新世界创新排行榜（Global Innovation Index）上，中国总体名列第35位，低于邻国印度、韩国、日本、新加坡，以及东欧小国捷克、匈牙利、拉脱维亚等。
对政府而言，创新低效意味着其对各种旨在鼓励创新的公共事务的投资，无论是科技文教、各种产业园，还是推出的各种公共服务项目，在很大程度上、很长时间内无法达到其预期效果，短期内造成资源浪费，滋生腐败，长期看直接或间接影响国家整体综合实力的提升。
对企业而言，创新低效意味着企业对其创新项目的投资成果或者半途而废，或者无法迅速推向市场，或者得不到市场普遍认可。从而在消耗企业运营成本的同时，极大影响企业的竞争、成长甚至是生存能力。
对创业者而言，创新低效意味着企业家在开始自己的事业时，其推出的技术、产品、商业模式、服务项目与竞争对手无显著差异，从而导致盈利能力低下，用户数量有限，直接危及初创企业的生存。
那么如何挑选最好的创新组合才能使各级政府、企业和创业家对其创新的投资回报达到最大值？如何组织最好的创新团队才高效？如何在创新过程中将负面风险影响降至最低？如何做创新才能遵从企业各项制度和政府监管条例，从而使创新在推向市场后不被叫停或遭遇政府监管滑铁卢？如何在创新成功后全身而退？如何做才能提高中国企业和机构的整体创新效率？如何做创新教育才能培养出一大批中国式的乔布斯，从而造就出中国自己的全球创新领导企业？这些都是本书所要关心和回答的问题。
时下市场上有关国内外创新类的书籍五花八门，这些大作涵盖了从培养创新人才、创新思维到差异化创新、行业创新等诸多方面。而把创新作为一项企业和政府投资管理成果而进行研究和提供实战经验，如何应对创新项目所面临的各种风险和挑战，从而最大程度获得创新投资回报，使创新更有效的书籍，目前还鲜有见到。2013年4月我应邀回母校卡内基-梅隆大学担任中美创新创业大赛评委。大赛期间，就中美高效创新议题，我与IDG资本合伙人李丰、智慧创新投资有限公司总裁徐德清博士、康奈尔大学副校长鲍绍琦和美国国家工程院院士邓文中先生进行了深入探讨，此为本书缘起。
利用自己在金融企业和信息产业做创新和管理创新的从业经历我在书中从华尔街投行的角度，提出运用金融投资的基本原则和实践，来管理和激励创新行为，并将此方法系统地运用到政府、企业和创业家日常创新活动的全过程。在管理各项风险的同时，以期提高创新的投入产出效果，最终达到整体提升创新绩效之目的。而这个创意与美国哈佛大学商学院2013年才开始兴起的“创新投资组合管理研究趋势不谋而合，也是美国创新研究和实践的最新潮流。
国内对金融投资和理财的认识与理解普遍比较简单，以为投资金融、理财就是利用投资股票、基金等金融服务产品来赚钱。而从华尔街百年实践看，投资金融、理财是个人和机构，在分析自身优劣势投资机会和掌控各种风险的前提下，根据需求和喜好，设立投资目标，构建、调整并择机退出投资组合（各种金融及其衍生产品、特有资产等），以获得最大投资回报的管理艺术和投资方法。
基于这个认识，本书在结构上分三部分。第一部分第1章，以国内著名的“即刻搜索”创新失败的案例，分析企业为什么会陷入低效创新的困境，进而在第2章顺势引入华尔街最常见的金融投资方法作为走出困境的高效创新管理实战方法。第二部分从第3章到第11章以通俗易懂的简单形式，在介绍投资组合管理的各项基本原则与方法的同时，将其一一应用到所对应的创新管理实践中，从而揭示了世界著名企业创新成功的8+1秘诀，即准确把握企业创新时机、构建获利最大的创新组合、组织合理资源实施创新、成功监管创新组合项目、有效控制创新组合风险、准确测量创新质量、实现创新价值回报最大化和建立企业长效创新机制，以及那个额外的超级大乐透秘诀——企业如何招聘、培养和选拔创新人才，因为一切高效创新必然由高素质的创新人才成就，这也是突破中国低效创新的关键环节之一。第三部分的第12章总结了全球企业成就创新的普遍做法，第13章分享了初创中小企业如何做创新的实战技巧，第14章在刻画全球最具创新能力企业九大特征的同时，分析了8+1秘诀在这些企业创新成功过程中的运用。
通过自身做创新的体验和中外创新成功企业的大小40多个案例分析，涵盖移动互联网、智能手机、大数据、数字多媒体、电商等新兴产业，和传统的金融、能源、电信、纺织、化工、医药、制造业、传媒与娱乐、教育、食品等行业，本书还对企业创新的整个生命周期做了全新演绎。在这些生动精彩的案例故事里，还首次透露了很多不同创新成功鲜为人知的秘密，包括俄罗斯的“科研特种部队”如何帮助韩国三星成就其全球研发创新，IBM如何在全球建立其独树一帜的长效创新机制，美国红十字会在“9·11”恐怖袭击后如何通过管理创新走出其捐款分配丑闻，联想集团如何在全球招聘创新人才，海尔集团管理创新团队的绝招，美国第一资本银行如何通过持续创新、仅用十几年时间就从一个小信用卡公司成为全美第8大商业银行，正在极大影响中国的余额宝互联网金融创新与监管遵从的猫捉老鼠游戏，以色列政府、企业如何联手创造出震惊世界的特拉维夫硅谷创新奇迹等。培养创新人才要从娃娃抓起。美国企业中源源不断涌现出的大量、高效创新型人才如乔布斯、比尔·盖茨，一个主要秘密是美国政府从20世纪60年代开始的大规模、秘密培养早期创新型人才的教育成果。本书对此也做了专门介绍，以期回答“钱学森之问”，破除中国培养创新人才的瓶颈。
管理大师彼得·德鲁克曾专门著书强调，创新是企业家创业成功的利器。由于初创企业在中美两国都贡献了其全社会70%左右的就业机会，创新又对初创企业的安身立命有着极为关键的作用，本书还特别单立一章，从实战可操作的角度，运用8+1秘诀，专述如何帮助创业家通过创新创业成功，同时也分享了创新型初创企业拿到天使投资的一些诀窍。在本书最后，我还专门介绍了2013年全美最值得关注的30家高科技初创企业，并把他们所有的网址做了链接，以便读者做进一步研究和参考。这些公司全部获得风险投资青睐，代表各行各业，相信其创新模式和做法对国内高科技企业、正在寻找创新创业项目和进行创新创业的读者会有极大启发作用。
创新型社会的最大特点就是人人皆能创新，人人都可成为创新人物。本书的实用对象不仅包括各行业企业和机构的各级决策管理层还包括所有从事企业日常工作的普通员工，因为归根到底，他们才是所有领域中成就创新的最终实践和执行者。在激烈的市场竞争环境下，创新往往事关企业生死存亡。创新绝不仅是领导的事，更关系到普通员工的职业生涯，有时甚至是饭碗。如何高效管理国内各高科技开发区、创业园，从而使辖区内各种企业和创新项目组合收益最大限度地发挥出来，这本书里也有现成的答案。对于培养和选拔创新型人才的各级教育工作者而言，如何借鉴西方教育体系的成熟有效经验进而创造出中国特色的创新人才培养机制，通过初等、中等和高等教育，为中国社会和企业造就一大批创新型、高素质劳动力，本书对此也提供了有实用价值的参考体系。对于立志白手起家，成为成功企业家的众多读者而言，你也可以从书里找到通过创新造就创业成功的秘诀和启示。
最后，我要特别感谢太太在百忙之中的大力支持，使我终能顺利完成书稿。女儿在美国接受早期创新教育的经历使我受益匪浅，你们小小年纪就表现出的创造力对我也是最好的鞭策。我的父亲在20世纪80年代从美国留学归来，以先进的创新技术，为江苏省制造业所做的杰出贡献永远是我的榜样。母亲在日常生活中的各种节约型创意常常带给我惊喜。感谢我的多年挚友，中国多所顶尖大学商学院EMBA创新课程教授，畅销书《半面创新》、《跨界引爆创新》作者周宏桥先生在完成此书过程中对我的激励。特别鸣谢两位诺贝尔经济学奖得主，奥利弗·威廉姆森和迈克尔·斯宾塞教授在此书写作过程中的独特建议和激励。我的卡内基-梅隆大学导师、美国企业变革与循证管理大师——丹尼斯·卢梭女士，在我从学校毕业之际就鼓励我把美国所学应用到中国实践中。这些激励一直鞭策着我。借本书出版之际，再次表达弟子的感恩之情。
成就高效持续创新需要全社会的合力才能完成。如果本书能在这个过程中，使读者感到有开卷有益之效，起到激励创新之功，做到促进创新之能，那么本书的目的也就达到了。第一部分第1章 企业高效创新的困境企业创新十大杀手
还记得那条二八黄金定律吗？经典的说法是公司的主要财富是由20%的人创造的，剩余的财富由80%的人完成。这个法则用在创新领域里就是，公司80%的创意和创新努力都会失败，只有20%会成功。这个法则的依据也为哈佛大学的相网络图片关研究结果所验证，即“一个企业或市场上每年有近80%的商业创意会失败”。
企业生存、成长、壮大、衰退甚至消亡的生命周期受制于其所在国家和社会的各种环境条件，而导致其创新失败的原因也各不相同，市场上已有各种著作对此做了专门论述。基于多年为美国《财富》500强企业、中小型私企、联邦政府项目和国内民营企业做咨询、创新项目的亲身经历以及对创新案例的研究与观察，我总结了具有普适代表性的创新十大杀手（见图1-1）。图1-1 创新十大杀手
缺乏创意管理机制
无论一个企业或机构生存状态如何，出于各种需求，每年总会有各种商业、技术或管理创意在其运营过程中涌现。大多数时候，无论对最高决策层还是一线员工而言，这些创新、创意项目就是一些“与众不同的想法和见解而已。大家对此的好奇心和新鲜劲过去后，慢慢就丧失了为企业生存发展而执行和转化这些创意的兴趣和动力。这些创意当然也就随风而逝了。一个有效收集、整理企业日常运作中涌现的各种创意从而激励管理层和其他员工跟进、开发、细化、扩展和评估这些创意的系统和机制，其对企业创新的重要性不亚于会计系统在其财务健康方面所扮演的角色。
创新责任不明
任何企业或机构里产生的创意，必须要在该组织的某个商业模式技术研发、市场推广和客户服务过程中实现和被接受才能被称作创新，也就是说，这个创意要么被企业或机构内部的员工所广泛采纳，并在其日常工作中得到运用，要么为企业或机构所服务的外部市场所认可和接受。而要使创意转化成创新，这就意味着企业要有专人（团队）负责这个创意，并投入相应的时间、预算和人力资源去实现该创意。而如果该负责人或者是团队对此创意并没有从心里完全买账，一般而言，这个创新努力成功的机会就不大。为了避免这种情况，就需要参与创新项目的员工从一开始就积极参与创意管理的全过程，包括了解、认同各种相关的新概念和理念，从而把实施这个创意真正当作自己的事情来做。
缺乏创新流程管理
很多人都有参与“创新项目”的类似经验，比如一家大型企业或机构的领导层开始号召或组织创新项目，下面的经理和员工就到处搜集提交创意方案，接下来企业就大张旗鼓地进行创新项目宣传造势，并为创新团队员工提供必要的支持和相关的技术培训（如果运气好的话）。而后，一些“集思广益”、“百花齐放”式的项目头脑风暴会议一场接一场。然而很快（往往两三个月后），领导就获悉，这个创新项目没法按计划实施，学费倒交了不少。
在市场竞争激烈和对服务质量要求日益苛刻的现实社会中，企业为了生存，往往会让员工超负荷工作。在此环境中，使用突发奇想，头痛医头、脚痛医脚的方法来做创新往往会以失败而告终。如果想得到真正的、可以给企业或机构带来重大利益的创新结果，就必须通过一个合理的创新管理流程，从而使企业可以专注真正困扰其日常运营、生存、应对危机和长远发展的各种实际挑战，并将创新注意力聚焦在激发企业员工的创造性上，引导他们通过有计划、有组织的创意流程管理，最大限度释放其创造力。只有通过评估成果，控制风险，最终才能把合理的创意顺利得以实施。
实施创新资源不合理
大家可能都经历过这个场景：领导在企业年终总结会或年初动员会上说，我们需要做更多的创新，然后就继续下一个不同的话题，创新的事就不了了之。创新需要各种公司资源，包括时间、精力和财政支持员工不仅需要一些创造性思维，足够的时间去思考和发掘围绕创意的各种可能性，也还需要新的技能和公司内部系统支持这些创意和部门间协作。创新对每个公司的生存和未来发展都至关重要，但它仍然依赖于企业的各种资源投入。
创新团队缺乏培训
企业和机构在做创新时常犯的一个错误是假设创新团队跟其他项目团队没什么区别。最近，美国一家叫“创新网络”的公司对美国企业做了一项调查，受访的人表示，他们平均每年会参加3.7个创新项目。然而，只有15%的受访者说他们受过一些如何参与创新团队的培训，而不到8%的受访者表示他们有过类似的培训。这就难怪将近80%的创新项目会以失败告终。创新需要新思维、新方式和新技能。安排参与创新项目的员工接受实时学习、主动学习的培训，可以确保创新团队高效开发创新成果。辅助以这种新的学习技能，员工在从事实际创新项目工作的同时，其创新能力就可以随着时间的推移而得到加强。有针对性的创新能力辅导则会在开发这种能力时起到关键作用。
创新与公司战略脱节
也许你早就听说过“要想有创意，必须跳出思维定式去考虑问题”的说法。如果对这句话理解不全面，对做创新就可能产生误解。有些人由此开始以为产生创意不需要遵循规则，没有边界和限制。这种想法对高效创意反而不利，因为那些毫无目标的新奇想法会像炸开的爆米花一样，到处乱跳乱蹦，以致时间、精力、财力搭进去后，无法产生对公司发展有益的具体创意来。
这类“创意”从成本效益的角度看非常不经济。更有效的方法是聚焦和构建那些能与公司各项发展战略紧密相连的创意群。与此同时，取舍这些创意需要采取一个平衡策略，那就是在选择创意时首先看其是否属于公司的核心竞争策略范围，与此同时，也要留下足够的空间，以便员工能够在和创意相关的领域内进行详细调研。
创意缺乏通盘考量
任何时候总有各种创意以“企业发展献计献策”、“改革建言”、“创新项目提案”等形式送到企业或机构领导面前。但要找到那些真正有商业、技术和管理价值的创意，即给企业或机构发展带来突破性进步的创意，则需要通过一个复杂的流程。这包括考量企业内部（不同的思维方式、经验、观点和专业知识）和外部的各种因素，比如客户和用户、供应商和竞争对手、人口构成变化、市场变化趋势、经济、法规、环境甚至是企业所处的政治环境。
如果一个创新忽视了这些考量，而只是起源于企业内部的头脑风暴会议，或更糟——某个领导的非理性主观意见或个人喜好，大部分这类创新努力最后都以失败而收场。
创新风险监控不善
大家都知道，无风险，不创新。所有创新对企业和机构而言都是一种冒险，而很多创新就失败在对各种风险的监控上。大多数时候，创新项目都是由一个跨部门的员工组成并负责执行。企业政策、管理和文化是否容忍和鼓励创新团队和创新项目大胆试错，创新项目对市场需求变化和竞争对手的可能反应是否及时有效，企业投资（包括人力、时间和财力）是否经得起投资回报的压力等。这些风险因素都极大地影响着创新项目的成败。当忽略了这些风险里的一个或几个因素；或对其监控不力导致创新项目无法进行；或推向市场后，无人买单或未达到预期目标创新失败也就在所难免。
创新缺乏衡量标准
一个开放的创新环境和流程中，永远不缺各种创意，即使很多创意根本就不可能实现。除非企业有一个机制来筛选、排序、优化和测量这些创意，在创意无限和无序的状况下，很可能会导致创意泛滥，无法执行，无法衡量其效果，同时也会挫伤员工的创新积极性。及早建立和制定创意指南、衡量、指标和标准，并以一个专门的机制加以保证，就可以做到理性评估和测量各种创意，以防止陷入某个或某些不切实的创意而不能自拔。
企业文化不支持创新
我们每个人可能都有去各种游乐场玩的经验。有些游乐场你特别喜欢，有些一般，有些感觉一点也不好玩。其中的原因很简单，你特别喜欢的游乐场一定是可以让你尽兴地玩、设施选择多或是当时有好友一起玩等。
企业文化就像是创新的游乐场，除非一个企业激励和支持各种与众不同的创意，并对员工冒险和试错的行为持宽容态度，企业创新的努力往往还没开始就被扼杀在摇篮里。这种企业文化就属于很不好玩的那种游乐园。企业或社会文化就像是人的免疫系统，其功能就是在消灭、隔离那些与既定企业价值、信念和员工利益相抵触、领导不喜欢的各种“创意杂音”，即那些听上去不顺耳，看上去不顺眼的带有叛逆性质的建议、想法以及行为等，有时甚至是个人，即我们常说的“怪人”。企业文化可以改变，但在大多数时候这种改变是一个缓慢的过程。
除了以上原因，其他创新失败还要归咎于创意项目选择错误，项目管理不善，创新产品和服务推出时间不合适：要么太早，市场没有培育、准备好，暂时无法接受创意；要么太迟，竞争对手已经跑在前面，市场已有突破型创新替代品而且极具价格优势，创新努力遭遇企业外部环境突变而无法继续等。【案例】即刻搜索为什么创新即刻失败即刻搜索是由人民搜索网络股份公司于2011年6月推出的通用搜索引擎平台，致力成为“大众探索求知的工具、工作生活的助手和文化交流的平台”。从最初的使命，“取代百度，打败谷歌，为全人类做出贡献”，以网页搜索为核心的产品线，在新闻、图片、视频等更为广泛的领域为用户提供实时、准确的搜索产品及服务，到2013年初中国搜索引擎市场份额调查，“即刻搜索”市场份额低于万分之一，完全被市场否认，再到2013年11月与盘古搜索合并为止，各种创新努力完全失败。业界从技术、商业角度对此已有不少评论。从创新的角度看，即刻搜索犯了上面常见错误中的很多条。
1.创新团队目标不明确，领导缺乏创新经验，成员缺乏相关培训和辅导● 即刻搜索作为搜索引擎中的国企，做什么样的创新才能在技术功
能和商业模式方面与百度、360、谷歌和搜搜这些搜索引擎竞争
对手不一样，从一开始就不清楚。● 虽然有一些包括前谷歌工程研究院科学家、百度员工的参与，由
于创新项目领导缺乏相关搜索引擎知识和创新经验，导致早期推
出的“新闻搜索1.0”市场反应平淡。不管你是国企还是私企任
何企业推出的产品，如果不受市场欢迎，就意味着创新无效甚至
是失败。● 由于国家队不差钱的特点，企业在大量招工的同时，没有对员工
进行相应的创新培训和辅导，导致大量重复制造竞争对手做过
的、市场上已有产品及其功能，毫无创新价值。
2.企业创意缺乏通盘考量即刻搜索的创意来源不是从市场和企业生存需求出发，而是更多地从国家政策角度。这从其开发的新闻搜索（其实几大著名门户网站加上百度和后来的微博等，新闻搜索功能已经非常成熟，毫无创新可言）、消费者保护信息搜索（这个简单功能中国消协、国家质检局等机构的专业门户网站上就有）等产品就可看出，这种既想办企业，又要以宣传政策和法规为导向的“创新”，完全忽略企业自身发展特点和市场具体需求浪费了资源，最后只能以失败而收场。
3.创新项目与公司竞争战略脱节如果企业的发展目标是“取代百度，打败谷歌”，则必须具有破坏性或颠覆性创新才能实现这个目标。即刻搜索从2010年起正式推向市场的所有产品或服务中，只通过新闻、页面、图片、地图等搜索手段，把其搜索范畴集中在有限的几个对象上，如媒体曝光、官方曝光、消费者投诉等板块（包括食品、医药、网购、通信、家电、汽车等行业）。尽管用心良苦，努力也值得钦佩（整合了从各网站收集到的各种有益信息），但从搜索引擎技术、用户习惯、大众心理、实用性等角度，距离渐进式创新都很远，实现“取代百度，打败谷歌”的远景更是无从谈起。
4.创新风险监控不善即刻搜索从创新第一天起，就面临很多风险，这包括企业没有自己的核心技术、企业高管决策层对企业创新及其实施缺乏基本认知和共识、产品从研发到推向市场的整个流程缺乏风险管理（如用户需求和市场反馈分析不准确，不掌控对核心代码和算法的修改和更新权等）。在明知市场不欢迎第一款产品后，无视重大失败风险，还按原有既定思路开发类似产品，导致一错再错。
5.创新缺乏衡量标准和指标从即刻搜索开发的一系列高度相似产品可以看出，该创新项目缺乏一套衡量创新的指标体系，如哪种算法更有优势，根据市场反馈，应该增加哪种算法、哪种搜索方式或使内容更符合市场期望等。给人的印象就是企业为了实现某个或某些创意而做，全然不顾市场和股东感受，做了非营利机构甚至政府该做的事，还讨不到市场的好。企业创新低效八项注意
虽然企业创新达不到既定目标与其失败的原因有着直接的关系，但这里面更侧重的是分析创新的有效性，即企业在投入大量人力、物力、财力和时间等要素后，为什么创新还是不能在一定时间内实现其既定目标。以下是我总结的八个创新低效缘由（见图1-2）。图1-2 创新低效缘由
创新所需技能缺乏
不是每个员工都适合做创新项目或加入创新团队。即使你是一个企业的老员工，这并不意味着你一定是创新团队成员最佳候选人，关键是你是否有创新和改变企业现状的激情和勇气，是否具有实施该创新项目所必需的相关技能。据我自身的经验，很多创新项目被延迟或被迫花了更多的冤枉钱，原因在于一些创新团队成员的技能和知识没有得到及时更新，或交叉知识培训，公司不得不等待员工度过一段艰难的学习历程最后虽然做出了创新成果，但却付出了比预计大得多的成本（时间、金钱和客户满意度）。
创新所需资源缺乏
创新对公司而言永远是新事物。在组织资源实施和执行创新项目时，很难把所需资源从各方面都考虑周全。所以即使创新团队构成比例合适（如跨部门员工构成及其代表性）、有相关技能和知识、有强烈的创新意愿等，你可能会发现创新还缺乏其他方面的资源，比如在实施项目过程中，突然发现还必须满足公司的各种规章制度，而计划中时间又不允许耽搁，这样就要浪费时间去解决这个棘手问题。其他时候，创新团队可能会发现所需的软件、硬件或设备不合适、不存在，而要满足这个资源，就得等下去，无形中就拖长了新产品、服务推向市场的时间，其结果就是不能实现所有既定目标。
创新项目计划不周全
有些时候，项目经理在做项目计划时，会遵循一般的项目管理规则制订计划。但由于创新的特殊性，执行过程中会有很多意想不到的情形出现，如意外的风险、缺乏资源、对创意的理解出现偏差、企业管理过程中的官僚主义、其他员工的抵触等。如果计划本身没有考虑到这些因素和备案，团队成员对此就会束手无策，到时仓促应对，难免会使创新项目顺利完成打折扣。
创新过程沟通不畅
沟通对任何项目成功都至关重要，创新项目更是如此。很多时候，人们总是倾向于假设团队其他成员知道他们需要的一切。由于来自不同部门，大家虽然在用类似的术语，但实际上所指的对象时有差别，有时还很大。潜意识里的个人利益和抢功的行为，反映到现实生活和项目工作中，也会导致沟通不畅。误解和不信任往往就是在缺乏公开、诚挚、互信的沟通中产生的。如果处理不好，会大大影响创新项目的效率。
员工参与创新不够
任何团队如果想做出杰出的成就来，必须要每个成员从内心里觉得他们是这个项目必不可少的一分子。创新团队就更加如此。这就意味着创新管理层应该鼓励每个创新成员积极献计献策，勇于试错和提出建议并给予积极的反馈，邀请每个成员出席创新项目会议，使其了解自己和他人的工作及进度。如果团队成员觉得这是别人的项目，而他们自己的意见、创意并未得到重视和肯定，从心理上讲，这些团队成员就不会为项目去尽最大努力，最终影响创新项目的质量。
创新目标不明确
由于创新不确定性的本质，大多数情况下，对创新的目标设定很难落实到具体细节。一般而言，清晰可及的目标（尤其是创新产品）一般是在通过对创意样品的不断细化、更改和调试性中实现的。而服务创新则需要更长时间，因其往往需要通过客户和用户体验、试错过程，逐步完善创新目标。然而，如果创新项目从一开始就不清楚其终极目标，或目标定得好高骛远、不切实际，这两种情况都很难激励创新团队做他们需要做的事，效率低下也是自然而然的事。
创新试错过程太长
创新和试错天生就是孪生兄弟，试错本身就不可避免地要浪费时间。然而在当今的市场环境下，市场竞争很难容许任何企业像爱迪生时代那样，在999次试验失败后才创造出电灯。尽管可以有各种方式来测试创意，试错也需要“合理地”浪费时间，时间太长往往会延误顺利实现项目的目标。
创新重点不确定
任何项目或多或少都是由影响企业其他产品、服务或管理流程的部分组成，创新项目也不例外。在创新管理过程中，常常会出现一部分工作突然变得非常迫切，由于其重要性优先于其他工作，不得不做创新重点调整的情况。由于创新的不确定性，当同时出现几个类似的状况，或项目由于各种原因不停地调整创新重点时，创新团队的工作效率便会大受影响。【案例】微软的Windows 8创新为什么没有达到目的微软公司于2012年10月26日正式推出其具有革命性变化的操作系统Windows 8。其独特的metro启动界面和触控式交互系统，可以同时应用在个人电脑和平板电脑上。该系统具有更好的续航能力，且启动速度更快、占用内存更少，并兼容Windows 7所支持的软件和硬件。可是这款“革命性”软件在推出后，微软很快就发现市场并不买单。对微软的创新而言，借着这个可以同时用在平板和台式电脑的操作系统，用以弥补Vista的失败，同时占领平板和台式电脑市场的目的又落空了。原因有很多，其中最重要的是这个操作系统对台式电脑来说既难看又难用。它迫使上亿正在使用以前版本的用户忘记从Windows上学到的所有东西，如从“开始键”出发，找到自己想要的一切程序，而不得不从头开始去学习一种全新界面的操作方式，这种创新对用户习惯来说是件非常痛苦的事。好多人抱怨说找不到“开始键”，非常抓狂。微软想通过改进Windows传统界面设计使之适用于任何设备的创意，其实犯了和设计Vista一样的错误，即忽略大多数老用户的使用行为，得罪了老客户，而新系统又无法带来比其他触摸式电脑产品更大的便利，从而赢得新的目标用户，最后弄了个两头不讨好。这个就是典型的“创新目标不明确”的陷阱。诚然，还是有人喜欢这个新操作系统，但这些用户基本都是年轻人，学习新东西快而且适应改变能力强。顺便说一句，微软在2014年换了CEO，印度裔纳德拉执掌微软。从创新的角度看，微软很可能会陷入更大困境。原因在于纳德拉做CEO，而其本人的领导成就并非颠覆性、高效创新，而这才是微软现在最急缺的。纳德拉在微软的“成就”是非全局性的产品渐进式创新，如云计算，但即使这样，其他企业竞争对手也比他做得更好。第2章 企业高效创新的出路企业创新成功六个秘诀
在中外企业做创新所遭遇的普遍困境面前，还是有不少企业创新成功。这里是他们成功的六个相似的窍门（见图2-1）。图2-1 企业创新成功秘诀
创新需求始于共识
如前所述，企业所有员工（尤其是创新团队）必须从上到下，都对日常创新的需求和所从事的创新项目产生共识，并付诸行动。如其不然在为创新争取公司立项和组织资源实施创新方面就会失去合理性。
创新议程纳入企业战略
创新就像一次充满冒险、新奇而激动人心的旅行，条条大路可能通罗马，也可以通往创新团队完全意料不到的其他地方，如桃花源。在开始这个旅行前有必要做好各种准备，将创新议程纳入企业战略是其中最关键的一步。这个议程应该包括诸如：企业目前业务如何，未来的创新目标如何，企业对追求创新、改变现有游戏规则的风险承受能力有多大等。
高层实权派参与支持创新
这个实践对世界各国企业都一样。企业渐进式创新往往可以通过企业决策议程，以创新项目的形式，执行和推广到各部门。然而，对于颠覆性创新则正好相反。由于这类创新要颠覆或打破企业目前运营流程制造新产品和推出新服务，涉及不参与创新众多员工的既得利益，其本质和极大的不确定性使得传统的项目管理方法无法适应这个模式。因此只有掌握实权的高管或其代理介入和参与，才可以在一些诸如创新项目的大笔开销、人力资源配置和部门间协调沟通等其他方面提供强大的管理保障，进而采用特别决策模型支持创新团队。
创新专业团队跨部门多功能
最常见的创新突破都始于各种创意，而后则由专家决定如何实现这些创意。这个创新团队最好包括以下几个组成部分：那些可以高效协调高层、组织和动员能力的团队成员，勇于负责、具有冒险意识并掌控风险的项目经理，团队成员的复合与专业知识，以及看似风马牛不相及的多样化（跨部门人员配置，无规律的即时沟通，创意风暴及试错冒险过程等）组织结构。
勇于冒险，慧眼识创新的企业文化
爱因斯坦曾经说过，“如果从最开始的创意里看不出其与众不同之处，那么这个创意就没希望”。做过创新的人都明白，在生存和竞争面前，你别无选择，必须冒险，而且往往是大风险。为了建立先发制人的竞争优势，善于从平凡中发现创意，从与众不同开始，走过特殊的冒险历程，而与此同时，如果你的对手每天还在继续做那些按部就班的“显而易见的事”，在毫无察觉之中，他们慢慢就会丧失竞争力和市场份额。
详尽而灵活的创新执行流程
成熟的公司（大型国企、上市公司、大型私企等）由于建立了一套成熟的经营模式，应付渐进式创新往往是得心应手。但对于破坏性创意以及随后而来的大型创新项目，他们则往往会在如何培育、扶持以及制定更灵活的创新管理流程等方面一筹莫展，束手无策。要做这类创新需要考虑三个要素。首先组建一个专门的创新团队。第二，把专责团队与其绩效评估挂钩，这样可以充分利用企业核心业务的关键资源以支持创新。第三，以创新实验的成果及其对企业中长期影响来评估创新团队，而非其短期盈利目标。【案例】华为的成功创新故事作为中国的跨国企业，华为的故事很多人都耳熟能详。这个1987年成立的电讯业制造商，到今天已成为全球第一大通信设备供应商全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。2013年《财富》500强排第315位，拥有15万员工，其中近一半从事研发工作，产品和解决方案应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。
综合华为的成功经验，可以说其符合了企业创新成功的所有秘诀：
·高层实权派参与支持创新
从任正非到现在的胡厚昆，历任执行总裁和企业各级高管无一不是身体力行参与制定和实施企业的各种创新战略。这些自上而下的创新努力，使得创新成为整个企业的生命力和凝聚力，没有人会因为要保住自己的既得利益去阻挠创新，也没有人会被迫去做创新。从最早研发自主知识产权的特定用途集成芯片，到今天紧跟大数据、云计算而做的各种渐进式创新，都得到了高层的大力支持。
·创新议程纳入企业战略
以用户需求为创新原动力，为用户和市场创造价值为创新目的，与企业客户甚至是曾经的竞争对手进行开放合作为创新方式，这种三管齐下的创新战略始终贯穿在华为每年所做的各项创新议程中。
·创新需求始于共识
从华为成功立足国内市场，打开非洲、中亚和欧洲市场开始，其企业上下的共识就是以成功创新者的姿态进入客户心目中，满足消费者要求速度更快、功能更强大、更直观和丰富的客户体验等需求。这些共识充分反映在华为向阿联酋、俄罗斯、德国、法国、英国、葡萄牙、荷兰加拿大等欧美发达国家企业提供电信技术和服务解决方案的过程中。
·创新专业团队跨部门多功能
华为的创新团队往往来自企业各功能部门，包括技术、商业、运营、销售、管理、后勤保障和供应链等。这种创新项目高效的协同作战和专业攻关特点，使得在跟欧洲企业竞争时，别人一年才能做出渐进式创新改进的工作，华为只要一个月就能做到。
·勇于冒险，慧眼识创新的企业文化
通过认识的一些常驻欧洲市场产品的华为经理们，我发现华为的企业文化跟腾讯确实很像，都崇尚以技术创新来为客户提供各种商业需求。华为人最典型的话就是：“别人是怎么做的？我们怎样才能做得更好？”这种文化使得华为在注重企业客户的同时，也开发出自己独特的智能手机系列，抢占欧美中低端消费市场。
·详尽而灵活的创新执行流程
如果很多人对华为的印象还是家高科技企业，那么这家企业在企业内部和创新管理流程上的创新就更引人瞩目。华为从1997年起引进了产品集成开发（IPD）、整合供应链（ISC）等流程，并在人力资源、财务和质量控制等管理方面都进行了创新，从而使得基于IT的创新执行流程更便捷、高效。
特别值得一提的是，为了提升围绕客户需求进行创新的能力，华为长期坚持将销售收入的10%投入研发，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。企业44%的员工专门从事研发工作，并在德国、瑞典、英国、法国、意大利、俄罗斯、印度等地设立了20多个研究所。在自主知识产权方面，仅2011年，华为累计申请中国专利36344件，国际PCT 10650件，外国专利10978件。最后，共获得专利授权23522件，其中90%以上为发明型专利。所有的这些创新努力，使得华为能够迅速地把领先技术转化为其独特的市场竞争力。
华为的成功说明，中国企业只有通过持续创新才能成就伟大事业也只有持续创新，中国才会出现令世界信服的全球性企业。关于以创新思维和战略开拓美国市场，我这里多说几句。现在中国企业走出国门，投资欧美市场正当风头。对华为开拓美国市场的屡次碰壁经历，还是要跳出传统思维来重新审视。美国媒体、政府、国会和军方对华为的偏见有他们根深蒂固的原因，这跟中国国情密切相关，短时间内无法改变。华为的出路在于持续开发中高端消费者市场产品，如智慧型手机，即通过手机上敏感的各种感应器和其后复杂的数学逻辑，帮用户做各种判断，提前预警即将发生的事件等。最好是通过颠覆性创新，做出价廉物美的高科技智能消费产品，如穿戴智能化产品，以解决和应对老龄化人群日常健康安全护理、监控儿童日常安全等重大社会问题。2014年1月的拉斯维加斯国际消费者电子产品展上（CES2014），这种监控儿童日常安全的产品已经问世。可以预计这种趋势会带动更多相关产品走向市场。美国是实用主义优先、成熟市场经济国家。媒体及政府不可能逼迫消费者不买他们喜欢的产品通过向市场证明自己的创新能力，华为不但可以紧跟科技和商业发展还能引领潮流。当美国大众日常生活离不开华为高端数字消费产品之际，就是华为逐鹿美国市场之时。跟华为美国硅谷研究所高管们聊天时，他们还没意识到这个问题。把重点放在跟踪美国重大科技进步上没错，但研究和自主研发消费产品更应放在日程表上。如此才能实现明修栈道，暗度陈仓的战略目标。
金融投资组合管理
企业要想成就高效创新，光靠几个秘诀还远远不够，一定要有一套行之有效的体系和系统方法。根据我自己17年来在中美企业和政府项目中做创新和研究的经验，在总结世界高效创新企业的成功秘诀基础上，我发现华尔街百年来的投资组合管理实践完全可以成功运用于创新管理。很多世界著名企业实际上也都在有意无意地运用这个方法做创新，而这也是走出创新困境、成就高效创新的理想出路。以下是企业投资组合管理简介。
近些年来，金融投资的理念和方法已广泛为社会所接受，并在国内成为时尚。当我们提到“金融投资”这个概念时，很多人脑海里出现的不是投资，就是赚钱。其实金融投资的范围很广，按百度百科的定义，“投资组合管理是指投资管理人按照与投资组合理论对资产进行多元化管理，以实现分散风险、提高效率的投资目的”。对于企业而言，投资组合管理是金融投资实践的一个重要方法之一。简言之就是在企业战略指导下，审慎评估现有资产（企业有多少资产可以用来投资）和人力资源（谁来经营管理投资）的前提下，通过选择一定的金融工具和投资组合管理（Investment Portfolio Management），在一定时间内，在承担一定程度可控风险的同时，最高效率、最大限度地得到投资回报。不同企业由于其行业特征和投资目标不同，其管理投资组合的方法可能相去甚远。以下简单介绍华尔街企业投资组合管理的一般性方法。
·资产与投资目标评估
企业基于其发展战略，在对自身资产、资源进行客观评估的基础上，得出所期望的投资政策和目标。
·选择投资时机
企业选择投资各种项目的时机，多数时候是正常运作时期，特别时期是企业遭遇生存、转型、增长瓶颈或内外部危机之际。
·分析构造投资组合
在设定的投资目标前提下，企业寻找、分析各种合理的投资组合（企业自身新项目及未来成长趋势，其他行业项目发展趋势等），根据分析结果，投资各种目标项目资产组合。
·选择投资组合经理人
企业选择哪些人力资源（内部或外部）来管理这些投资组合。
·实施风险监控
任何企业投资都面临各种内外部变化风险，企业如何监管和控制这些风险，从而采取措施，预防和应对风险，使其造成的损失降至最低。
·投资组合退出策略
如何在合适的时机以出售的方式修正或退出投资组合，以获得最大限度的投资回报。企业高效创新的出路
如上所说，创新作为一种投资，同样必须纳入企业的日常管理之中。然而，由于企业创新的特殊性，如何管理才能在掌控风险的同时提高其成效，目前欧美及国内市场上仁者见仁，尚未有公认的理论和方法。以下我提出的创新投资组合管理8+1方法论，如图2-2所示。图2-2 创新投资组合管理8+1方法论
准确把握企业创新时机
虽然理想状态应该是创新作为企业经营的常态，但大多数企业总是选择在合适的时机才投资一些创新项目。如何判断和把握这些时机做创新，有时对企业的生存和成长会起到至关重要的作用。
构建获利最大的创新组合
从上级领导到基层员工，企业创意往往会层出不穷。哪些创意才最值得考虑，最需要执行，在选中的创意中，要考虑到哪些因素，企业现在又有哪些产品、服务、技术、管理流程、商业模式等需要改进，在通盘考虑了所有这些要素后，企业才会着手构建其最佳创新组合项目。
组织合理资源实施创新
在确定了创新组合项目后，需要根据各项目的特点在企业内部调配创新管理团队，根据项目要求，到外部寻找、选择创新人才。这个过程的重要性对创新成功不言而喻。
成功监管创新组合项目
像其他项目管理一样，企业的创新活动对内要遵从企业的各项关键规章保密制度、管理程序、技术指标和产品要求，对外要服从国家法律法规的相关要求。企业的创新活动也要置于相关的监管之下。
有效控制创新组合风险
风险永远伴随着创新的全过程，而每个创新项目在不同时间里所面临的风险不尽相同，对项目成功的影响范围和程度也千差万别。有效的风险管理可以把负面风险损失降至可控，可以把握正面风险带来的意外惊喜，同时催生高效创新。
准确测量创新质量
不是每个创新项目都能给企业带来同样的回报。在创新投资组合中通过衡量不同创新项目的质量，可以帮助企业在调整创新组合的同时，提高其整体创新效率，进而为优化创新投资回报提供客观依据和决策标准。
实现创新价值回报最大化
像任何其他投资组合一样，创新项目也有其自身的生命周期。企业需要在合适的时机，选择调整创新项目构成（扩大产品适用范围、缩短研发周期、减少产品功能等），最大限度地收获创新成果，并逐步退出一个曾经非常盈利，但因为外部环境变化必须逐步淘汰的产品或服务。
建立企业长效创新机制
纵观世界任何创新型企业的生存和成长之道，无一例外是通过持续创新而成。而唯有建立一个高效、长久的创新机制，才能避免一时一事的创新，才能保证企业创新之树常青，才能在全球市场竞争中立于不败之地，进而成就百年老店。
培养选拔创新人才
掌握了创新的投资组合管理八个秘密后，要实现高效创新，最重要的是企业如何从其内部和外部培养、选拔各种创新人才，因为这些人归根结底是发现、领导、管理、执行创新的载体。他们的素质高低，直接影响创新的效率与成败。第二部分第3章 高效创新秘诀之一：准确把握企业创新时机金融投资之时机原则
虽然金融投资应该坚持长期投资，选择投资时机却非常重要。从企业大环境而言，首先应该判断当前其所处的经济循环周期（衰退、危机、复苏和繁荣四个阶段）位置，然后根据其他因素如企业目前在市场中所处的战略位置及未来发展方向、企业的技术/产品/服务在市场中的现状、企业的现金流和财务状况、企业所面临的竞争、企业的内部环境（包括组织结构效率、人力资源质量）等择机投资。一般而言，在衰退和危机中，企业为了避险和保证现金流，对投资会非常保守；而在复苏和繁荣阶段，投资冲动和行为会比较频繁。企业应该何时做创新
按维基百科的定义，创新是“创造更好或更有效的产品，工艺和商业流程，服务，技术和为市场、政府和社会所接受的应用的想法”。创新可以是企业和员工个人为企业内部客户所作，也可以是为其外部市场所用。企业应该何时做创新，如图3-1所示。
日常工作的每个时刻
在通常情况下，对内部客户而言，企业通过建立长效奖励机制，在日常工作中，鼓励员工提高现有工作流程效率，改进管理方式，改善服务质量，创造新应用产品以满足内部客户之需求等；对于外部客户，在非紧急情况下，只要是在资源允许范围内，企业都愿意图3-1 企业应该何时做创新将客户的各种反馈意见转化成各种渐进式创新项目，有的纳入新项目，很容易实施、马上就可以做的服务改进等也可以尽快完成。这些渐进式创新属于企业日常工作常态，所以在需求明确和财务允许的条件下，只要列入预算，可以随时做，不需要特定时机，这类创新通常也占企业创新的80%以上。套句口号，渐进式创新应该年年做、月月做、天天做。
当盈利空间受到挤压时
如市场上出现的替代产品使企业的主要产品受到极大冲击（智能手机冲击传统手机），市场上新技术的引进使得企业原有技术开始无人问津，市场占有率大幅度下降（数字相机对决传统相机），竞争对手的竞争策略严重挤压企业生存空间（沃尔玛冲击凯马特超市），企业的管理层或客户流失严重等。
当外部环境带来负面影响时
政府出台新的法规法律如更严格的环保标准（汽车排放标准，不达标就不能生产），市场对电子股票交易系统的认可对传统股票交易模式的冲击，中国制造对美国消费品市场和经销商的影响等。
当企业发展停滞不前时
当企业遭遇增长制约时，市场占有率和利润持续下滑，如宝洁公司2000年的停滞不前，乔帮主后时代的苹果手机遭遇创新鸡肋，国有大中型企业普遍存在的“成长烦恼”等。【案例】美国红十字会这样创新走出丑闻危机自2011年中国红十字会商号在某新浪微博博主炫富时遭遇“被牵扯”，导致一系列重大公关危机，声誉和信誉受到很大伤害，包括蔓延长达一年的慈善透明问题风暴，无偿献血人数大幅度降低，对捐赠热情极为负面的影响等。如何从相关事件教训开始，对内以创新的运营和管理重整机构内部组织管理、业务开展、资金募集、捐款管理、项目和运作监管，加强内部审计和监督；对外通过从公开募捐方式，到公示资金用途、流向、使用和内部机构运作，并主动接受社会监督（媒体、政府、企业、个人等），重造公众形象和重建社会信誉，可以借鉴美国红十字会的经验和教训。“9·11”恐怖袭击是自珍珠港事件来，美国本土遭遇的第二次重大袭击，由于这场举世瞩目的灾难性事件和其全球性影响，美国红十字会接收了来自全球前所未有的巨额捐款与关注，在起初的社会赈灾热浪过后，由于遇难者家属的持续抱怨，政府审计结果和媒体曝光，公众开始发现红十字会的一系列问题，包括和遇难者家属的各种沟通不畅，官僚作风严重，救灾物资分发效率低，捐款使用方式和用途不透明等。其中最为严重的是在初期收到的10亿美元捐款中，只有50%被拿出来设立“9·11”恐怖袭击专项赈灾基金，其余50%却用于其他方面的救灾赈济和红十字会人员的日常开销。而在这5.2亿美元基金里，“9·11”恐怖袭击发生后3个月，才有1亿多美元被以各种形式分发出去。这一系列暴露出来的问题，显示了这家百年老店的慈善机构在这场史无前例的灾难面前，急需进行大刀阔斧的全面机构管理创新，以应对巨大挑战。包括如何管理社会各界捐款，如有关捐款的详细记录，捐款使用与分配管理遇难者家属财政方面的各种需求，接受社会各界监督包括捐款人媒体、大法官、政府审计和法律机构调查和国会的质询。在巨大的公众关注和压力下，为应付这些挑战，美国红十字会实施了一系列大刀阔斧的机构调整和管理改革。其中包括以下创新举措。
1.人事管理创新红十字会主席伯纳丁·希利博士在巨大的公众压力下于2001年12月引咎辞职。在国会和政府的监督下，红十字会进行了一系列的重大管理层变动及薪资调整，以明确功能部门职能，提高部门间沟通，削减不必要管理程序和官僚主义，以便能更迅捷、高效地进行日常慈善运营和及时响应来自社会各界的质疑和质询。随之而来的12%裁员行动也是红十字会历史上极为罕见的管理决策，因为在公众的印象里，这个机构“从不缺钱，从不裁减正式员工”。我至今还记得当时被列在裁人名单上的一个华人同胞苦笑着跟我讲，本以为进到这种单位就进了保险箱，从没想到过会有这个结果。观察一个机构是否有勇气和决心改革，其中一个硬指标就是看其管理层是否愿意进行高级管理层变动和实施裁员以减少冗员，降低运营成本，提高效率。跨出了这一步，也就是向社会公开宣示，红十字会今后将按照经营企业的方法去做慈善事业，这种管理创新对其随后的机构改革和服务创新都有非常重大的示范作用。
2.服务技术创新“9·11”恐怖袭击发生第二天，一个由2人牵头的信息技术小组就完成了从数据库软件选择、用户要求、数据库设计到实施的全过程。3天后，一个专门用于赈灾基金管理的数据库产生了。这个数据库除了储存所有遇难者及其家属的信息外，最重要的功能是救济管理和捐款用途跟踪报告，包括欺诈和捐款滥用犯罪调查。作为当时这个项目上的数据分析咨询顾问，我每天做的工作就是到数据库里搜索，整理数据，生成报告以回答来自纽约和华盛顿的大法官和检察官对具体案例的各种调查。从技术角度看，这个数据库并非具有特别的创新，但就其商业运作功能而言，它却是该组织历史上第一次使用微软数据库技术，创造性地将人、财、钱等信息整合在一起，有效地解决了以往存在的很多问题，如各功能部门各管一块，负责灾民的只负责管理人方面的信息及收集他们的需求，负责管理捐款的只负责财务管理，分发捐款、救济的只管发钱发物，没有信息可以用来分析和审核灾民的财务需求，他们是如何使用这些救济资源，是否合理合法，从收到难属需求到救济分发的平均时间等。这个数据库的使用，整合了各部门之间沟通、合作所需要的各种信息，后来的实践也证明这个工作平台为红十字会的对内审计、捐款监管和对外应对社会各界监督都起到了积极的促进作用（见图3-2）。
3.服务流程创新为适应保障公众查询数据知情权和监督权的法律需求，专门制定了一系列新的相应措施和程序，从程序上保证公众查询有关数据的需求得到及时和稳妥的答复。
4.赈灾管理创新红十字会改进和使用了更方便简易的财物救济办法，如根据受害人家属的财物需求，经过审批程序后，注入相应的资金，充值到专图3-2 美国红十字会创新工作平门为各个商家所接受的现金卡上，受惠人和家台属容易得到资助，同时也方便红十字会管理资金使用和内部审计监督。
5.客服创新专门在纽约、华盛顿和宾夕法尼亚设立服务中心，加上全国热线电话，处理遇难者家属的各种需求。在实施了所有这些创新努力后，美国红十字会慢慢修复了受损声誉，恢复了公众对其信任。如何判断企业是否到了创新的关键时刻
与企业何时做创新相关联，以下时刻对企业做创新至关重要，如图3-3所示。图3-3 企业何时做创新
企业的生存是否受到威胁
大多数情况下，对企业生存是否受到威胁应该可以做显而易见的判断。然而有时事实往往不这么简单。这个判断不仅是基于立刻面临的威胁，而是要通盘考虑企业赖以立足的产品、技术、商业模式、服务模式，市场占有率等关键要素是否在短期内（半年及1年内）还受市场认可，竞争对手的动态如何等因素后，做出审慎判断。
企业是否遭遇危机
冰冻三尺非一日之寒。企业遭遇很多危机都是日积月累的结果。主要表现有产品性能开始过时、服务质量下降，但因为还在盈利，收集客户服务反馈不及时；或商业模式已经过时，但由于底子厚实、客户忠诚，领导层对市场需求变化反应缓慢等。这些潜在的危机在转化成立刻面临的危机时，其表现为新产品时间上市一拖再拖，市场占有率一到两个季度持续下滑，盈利能力突然降低并在短期内看不到起色，顾客同期满意度大幅下降，退货率持续上升等。
外部环境变化是否严重影响企业生存发展
历史上这种企业环境发生巨变的事件很多，主要是经济政治影响，失败企业的故事不少，但更让社会记住的是那些在此逆境中，通过创新而生存下来的企业，如20世纪30年代美国大萧条时期的宝洁公司，牛仔裤名牌利惠公司（Levi Strauss＆Co.）和梅西百货公司。刚过去的世界金融危机，中国当下严峻的经济转型考验，对很多企业而言都属外部环境巨变的情况，这种时候除了危机处理外，以创新求生存更是当务之急。
企业成长是否受到瓶颈制约
在半年到一年里，企业的销售额增长缓慢，无论使用何种促销手段却难以扩大销售额，利润增长停滞不前，与去年同期相比个别产品利润甚至开始出现负增长，市场占有率被竞争对手逐步侵蚀。服务业务拓展几乎原地踏步，质量难以提高，发展客户网络缓慢等。这些都是企业成长遭遇瓶颈的表现。
企业是否面临兼并与收购
企业兼并与收购总是在进行，尤其是在经济开始复苏上升之际。这些活动要求企业必须进行各种创新，以确保兼并与收购后的企业内部管理流程可以提高质量、更有成效，不同公司的产品及其品牌整合顺利不同服务项目及质量保持原有标准，人力资源得到充分培训等。这种情况下的创新是具最全面性的。成则两全其美，出现全新公司及其创新产品和服务品牌；败则两败俱伤。最著名的例子就是TCL多媒体并购法国汤姆逊公司彩电业务，腾中收购悍马，上汽控股双龙。【案例】百年老店柯达公司破产之谜1880年，美国人乔治·伊士曼成立伊士曼干版制造公司，并利用自己研制的乳剂配方制作照相机用干版胶片。8年后正式推出的柯达盒式相机，和那句著名的口号“你只需按动快门，剩下的交给我们来做”一起，进入了普通百姓生活。柯达公司曾占据全球2/3的影像产业市场份额，拥有超过14.5万名员工。柯达公司成功的秘诀来自企业技术和商业的持续创新。从1900年推出的售价1美元的勃朗宁盒式相机，到1963年开发出的傻瓜系列相机，其对市场和普通人生活的震撼，无异于今天苹果iPhone智能手机的冲击。专利达1.5万件之多，仅数字图像专利就有1100件以上。遗憾的是，这个持续成功创新的企业，却被自己1975年发明的数码相机打得一败涂地，最后在2012年申请破产。柯达致命的错误就在于其百年老店的底子和几乎垄断市场的占有率，使其产生了强烈的自大情绪和短视。在埋头做渐进式创新的同时，完全忽视市场上影像生成替代产品对自己可能造成的威胁。工程师史蒂芬森·萨松在柯达成功发明世界上第一台数码相机后，曾花费很多时间去游说柯达高层，使数码相机商业化，但他的努力遭到大多数人的反对。原因就是柯达的胶片生意无论是在盈利还是市场占有率方面都是世界第一，生产数码相机会改变企业的经营方向，进而影响很多人的既得利益。这个利用自己的发明，本来可以给市场带来颠覆性创新的机会，就这么让企业自满和短视的文化给葬送了。如果说这个创新契机没有被企业所把握，那么以后的一系列关键创新时刻被忽略就无法为市场所原谅。到了20世纪80年代，在柯达市场占有率和利润开始下降、企业开始遭遇增长瓶颈时，企业高层还是执迷不悟。1993年，柯达聘任了和杰克·韦尔奇几乎一样好的CEO——乔治·费舍尔。由于眼睛还是紧盯富士胶卷这个对手（当然，富士胶卷现在也玩完了），还是没能在关键时刻洞悉市场和用户习惯变化（如胶卷冲洗不方便、保存不长久，相机抓拍不当，浪费胶卷等），进而采用破坏性创新技术、产品和商业模式，扭转企业增长停滞的局面，而柯达在中国市场一度成功的经历，又使其忠实的胶片粉丝欢欣鼓舞，导致在战略误判的道路上越走越远。直到2003年末，数码相机市场已经开始大规模侵蚀胶片市场，企业利润大幅度下滑时，柯达才如梦方醒，提出“全力进军数码领域”的战略，这时已为时太晚。2004年，柯达推出6款姗姗来迟的、由代工生产的数码相机（在关键时刻又犯创新产品质量控制错误），其数码相机质量根本无法和已经发展壮大的佳能、尼康、索尼、松下等竞争对手产品竞争，利润率仅1%导致其雪上加霜。生死攸关之际，柯达还在迷信传统的胶片业务，企图通过跟好莱坞电影厂家合作进行突破，甚至涉足临床诊断用品，如为血清分析仪提供特殊胶片（也算是创新产品新应用，但市场太小），通过胶片创新进入打印机行业等。可惜，这些基于胶片创新的努力最后都没能给企业带来任何起死回生的机遇。柯达就是在这些企业成长的紧要关头严重误判创新努力和方向，一错再错，百年老店就这么毁了。很多人以为这就是故事的结尾。其实不然，柯达为了自救，从2012年起，向包括谷歌、苹果、三星在内的企业出售了其1100多件数码影像专利，获利5亿多美金，其还保留了9000多件其他影像专利。说不定几年后，柯达还有机会以新形象重新复出。如何在关键时刻把握好企业的创新
生存时刻的对策
对于生存，首先要搞清楚企业面临的挑战是如何影响企业核心生存能力的。例如，核心产品滞销是因为有了更便宜的替代产品，还是竞争对手恶意进行的价格战？还是因为产品的质量出现大问题？或原有产品受政府新出台法律法规的影响，市场原材料价格暴涨导致产品价格无法令消费者接受？现有服务项目及内容已为市场抛弃？内部管理流程的官僚程序与既得利益捆绑，使得企业无法适应迅速改变的市场变化，直接导致企业顾客群在短期内大量流失？等等。其次就是找到造成危机的源头（即root cause）后，围绕源头及其对企业各方面的影响，有的放矢，根据重点需求做创新。为了企业生存，做壮士断腕之举，打破企业内部一切影响企业生存的要素，这包括考虑迅速从整体上改进目前的各种产品、技术、商业模式、服务模式或管理流程，甚至是采用最坏的打算，通过大幅度调整重组领导层、裁员，逐步淘汰现有产品，设计创造新产品，运用新技术或创造新商业或流程模式来满足市场变化和应对竞争对手挑战。
危急关头的对策
在对付危机时，除非这个危机影响到企业生存，一般在做危机处理的同时也要采取有重点的创新的方式。应付一般危机时所做的创新，其程度和规模不如危及生存那样广，涉及面那么大。当外部环境发生巨变时，如果其对企业生存影响小，一般企业会采取保守的渐进式内部创新以抵御风险，如调整企业管理层和人员结构，调整产品种类，增加产品性能，改进管理流程，改善服务质量和增加服务种类等。如果直接影响企业生存，就要考虑大幅度创新的方式，如机构管理方式、服务方式、现有技术和产品组合的彻底更新等。
企业成长瓶颈的对策
从商业、技术、产品、管理等方面了解形成瓶颈的各种原因，在大部分情况下，利用渐进式创新的方式，解决或减少瓶颈形成要素。利用破坏式创新重点突破瓶颈，或作为权宜之计绕过瓶颈，通过创新重新寻找企业新的成长点。
企业面临兼并与收购的对策
在两个企业间做全方位渐进式创新，包括在一定时间内（通常是1～2年）自上而下的组织结构、人事调整、管理流程创新和资源整合跨企业的新产品设计、生产、销售，业务整合，服务流程整合，品牌营销一体化等。【案例】IBM这样起死回生被华尔街誉为“最具创新全球企业之一”的IBM公司，一直拥有辉煌的历史，包括生产家喻户晓的各种电子产品，协助美国登月计划以及员工获得诺贝尔奖等。而自1984年起到1993年间，IBM公司遭遇最严重企业危机，被媒体评论为“过时的恐龙”，1993年度亏损竟达到80亿美元。郭士纳受命于危难之际，1993年领衔IBM，在关键时刻，帮助企业在战略上正确地把握住了创新的方向（包括商业模式、技术、服务、产品和企业文化），最终力挽狂澜，拯救了IBM。经过近20年的努力，今天的IBM市值已经超过微软，雄居《财富》500强第20，也是全球创新企业的先驱。
IBM在关键时刻是这样把握企业创新的1.商业模式创新方面，迅速理清企业在全球市场的定位，从传统的硬件转移到以软件和信息技术咨询为主，硬件为辅的盈利模式。这包括适应市场需求，大力收购对企业长期发展有竞争力的企业，同时剥离盈利增长缓慢、从长远看运营成本高但不具竞争力的产品线。如IBM于2002年收购盈利良好但有法律争议的PWC的信息技术咨询部门。2005年，出售其全球PC业务给联想集团（导致双赢的最佳经典案例），2009年收购著名的统计软件企业SPSS等。2.信息技术创新方面，IBM除了紧跟市场技术发展需求外，还大力研发自主创新技术。如2006年，它向市场推出低成本的、可用于在微处理器上进行数据加密的“蓝色安全”硬件，大受市场欢迎。2009年开发“蓝色天才”超级计算机，以及近年来领导世界潮流的大数据、云计算和数据分析技术。3.服务创新方面，IBM基于信息技术的咨询服务已为《财富》500强和世界很多中型企业提供了从大数据、云计算、数据分析、数据工场到数据挖掘的各种特色解决方案。其主导的“智慧地球”战略和专门针对金砖四国的各种服务业务仅2012年纯利润就增长了5%。今天IBM的咨询服务已经可以做到，不管全球哪个角落，哪里有商机，哪里就有IBM基于当地市场的解决方案。4.企业文化创新方面，IBM从2003年起，运用其自行研发的JAM技术，通过公司内部互联网，定期举办由超过5万员工参与的企业前途大讨论。讨论结果由数据分析得出员工最关心、关注的各种议题，再由各企业高管跟进。这种鼓励创新的文化和奖惩机制是今天IBM各种创新层出不穷的源泉。2012年，我作为房利美资深数据建模师，负责评估IBM的金融数据工场项目。有机会跟IBM项目组一起工作数月，对其“40/4/4”创新工作机制至今难以忘怀。据说每个IBM人，每周除了干满40小时外，还要选择4小时做义工，为IBM额外做贡献；另外4小时是专门为IBM做创新。如果创新得到企业内外市场认可，年终有专门创新奖和提升机会，而只做满40小时的员工则没有这些奖励，而且遇到裁员时，总是在名单最前面。IBM的成功转型说明，在关键时刻把握好企业创新，完全可以通过重塑自身，实现凤凰涅槃的奇迹。从2014年起，对于众多面临转型和市场挑战的大中型国企而言，IBM通过持续创新，再次崛起的故事是个很好的借鉴。第4章 高效创新秘诀之二：构建获利最大的创新组合金融投资之组合原则
根据企业对风险的容忍程度和对不同项目的回报预期，把投资资金按一定比例分别投资于不同种类的项目，或同一种类项目（比如说核心产品）的多个子项目上，从而在控制风险的同时，使投资组合回报最大化。企业构建创新组合之必然
做创新就意味着要冒险。从本质上说，像金融投资组合一样，不同创新项目的风险与其回报率往往成正比。对多数企业而言，无论处于哪个位置，其选择创新组合时也要遵循在风险可控的情况下，构建最合理的组合，即10%～20%应该是属于围绕直接影响其核心盈利要素如产品、服务、技术的各种创新项目，并可能对这些要素产生重大改进甚至是颠覆、扬弃。其余80%～90%属于渐进式创新，如对现有产品功能和性能、技术先进程度和适用性、服务模式和范围、管理流程等进行改进，以满足用户和市场的各种需要，提高工作效率和生产率等。【案例】苹果公司创新投资组合结构提起苹果公司，大家可能马上联想到iPhone、iPad、iPod等产品。不过对所有果粉来说，还要加上Mac手提和台式电脑等才算完整。从苹果公司的财务报表上，我们可以清楚地看到这些曾经和现有创新产品比例。作为世界上最大的上市企业，苹果公司仅在2012年第2季度的收益就达到116亿美元，成为美国富可敌国的跨国企业。图4-1是其2012年第2季度产品收益分布示意图，从中可以看出其投资创新组合比例。其中iPhone和iPad这两个拳头创新产品加起来，投资回报就占所有产品收益的75%，其他综合产品则占25%。很合乎20/80原则。图4-1 苹果公司2012年第2季度产品收入分布示意图数据来源：苹果公司2012年财务报表。图4-2是苹果公司2012年第2季度产品收益增长示意图，从中可以看到不同创新产品组合投资回报的增长情况。同样的情况，iPhone和iPad这两个拳头创新产品收益的增长远远超过其他所有产品，当然iPhone已经开始放慢增长速度（注意这是2012年，iPhone5/5C还没出来）。而iPod的盈利却大幅度下降了20%还多，Mac笔记本电脑也是略微负增长。iPod和Mac笔记本电脑的表现说明，苹果很快就会把这两款产品放在淘汰的产品之列。等iWatch和传说中的HealthBook（智能健身穿戴产品）这类创新产品问世后，这两款产品可能很快就会从投资组合中被淘汰出局。图4-2 苹果公司2012年第2季度产品收益增长图数据来源：苹果公司2012年财务报表。苹果的创新组合结构说明，企业只有在根据自身优势和特长基础上合理构建其产品、服务创新组合，并根据市场变化和需求不断调整和更新创新组合，才能在控制风险的同时，实现其投资回报最大化的目标。企业应该如何选择创新组合
人类创新有很多原因和驱动力。生存是创新之母，这种压力往往会爆发出惊人的动力，令组织和群体做出意想不到的创新成果。如抗战时期，抗日根据地为了生存，进行政府管理制度创新，推出了著名的“三三制”。危机和现实需要是创新原动力。如为了挽救中国经济危机所作的打破体制之举，“联产承包责任制”。为了打破经济停滞不前，深化改革所做的“对外开放”、“经济特区”，到后来的“浦东大开发”，和今天的“上海自由贸易区”尝试等，都属于管理和制度创新方面的大手笔人类永恒的好奇心，丰富精神生活和对高质量美好生活，高效率生产、服务的追求，也持续促进社会整体创新努力。而企业作为人的组合，也遵循类似的规律。一旦面临生存压力、环境巨变、内外部危机、增长停滞不前等情况时，必须做出创新的抉择。而在企业的上升期，为了满足市场需求，提高工作效率和管理水平，不断推出优化产品和服务，这一切都要求企业做持续的创新。
从创新程度、范围、持续时间、涉及风险及其对内对外影响，创新大致可分为以下3种。
·渐进式创新
这种创新旨在改善存在的管理系统、流程、技术、产品、服务等，使其更好、更快、更高效、更廉价，这种创新多数企业天天都在做，只是效率高低和成果的区别。
·破坏性创新
又叫颠覆性创新，是一种有助于创造新的市场和价值体系的创新，它最终会破坏即有市场和价值体系（过几年或几十年），取代过时的技术。这种创新起初市场并不太在乎，通常是通过改进产品和服务，创造出新的消费人群，最后降低现有产品的市场价，彻底改变竞争的游戏规则。最著名的例子就是美国在线影片租赁提供商Netflix（网上包月费和线下娱乐——超市商场到处都可以租到的1美元光碟）大败传统的影碟租赁企业百视达公司Blockbuster。目前Netflix最新的创新就是首创互联网网络剧《纸牌屋》。这个由Netflix独家创立的首家在线播放网络剧也红遍了国内市场。这个颠覆性创新的主要特点在于技术上使网络戏剧海量浏览、实时观看成为可能，为今后互联网成为电影、戏剧媒介成为可能。内容方面，则是紧跟美国白宫内部政治钩心斗角、尔虞我诈的现实生活，而且随着每天美国国内各种社会变化和世界风云变幻不断更新内容。据说未来还会安排白宫高层人士客串其中的角色，这些做法都会为这部剧的持续升温添色不少。
·激进式创新
这类创新有时被称为突破式创新。激进式创新为我们的生活打开了一个全新的世界，它彻底改变了人类的生活和多数企业、行业的生存状态，以积极的方式大幅度改变或打破即有的市场、技术、产品、服务和用户期望体验。最终，这类创新往往取代现有的科技、产品和服务。自工业革命以来，这样的例子比比皆是。影响下一个十年的3D打印、大数据、智能制造加工技术和无线互联网等都属这类创新。
从企业管理流程和竞争策略来看，创新又可分为：
·流程（生产/工艺/管理等）创新
流程创新意味着创造一个新的或经过显著改善过的生产或交付/传递方式，如驰名中国的顺丰快递服务。
·服务创新
这种创新是属于全新的或大大改变现有（市场上的或企业内部的服务理念，改进客户互动渠道，服务交付系统或技术理念，可以是单独的服务项目，也可能的组合后新服务功能。无论何种情况，对公司和市场而言都是全新的，如海底捞的服务模式。顺便说一句，海底捞登陆美国的服务还未被主流社会接受。如果要达到这个目标，必须做持续创新。
·可持续创新
生态创新是与可持续增长相关的、目前流行的一种创新，其功能是用来促进与可持续发展相关的产品和工艺，如太阳能、风能发电，垃圾回收利用，地沟油作为能源再利用（不是上餐桌）等。
·节俭型创新
节俭创新是基于“少花钱多办事”的理念做出的创新。企业家和新兴市场创新人物，利用低成本策略，在有限的资源下，为了规避创新体制的复杂性，面向低收入用户和购买力相对较弱的顾客而开发和提供的产品和服务，如现在风靡欧洲、北美的迷你型省油汽车等。特别要注意两点：节俭型创新在任何国家首先一定要合法，同时遵守相应的职业和行业道德，即创新的价值观。我们中国人几千年来从来就不缺各种伟大创新，然而近年来发生在食品、医药等人命关天的行业的各种非法的“节俭型创新”，如三鹿奶粉的三聚氰胺等，都是违反这两条创新普世原则的最好例子。即使做出来“创新”，一旦东窗事发，也不能长久。
·红海创新
红海策略已为很多企业所熟知，而基于此策略的创新则是指在已知的市场空间里，企业在既定市场需求的情况下，不断对自身产品和服务加以改进，通过边际价格变化，以图超越对手，攫取更大市场份额，目前打得正火热的智能手机市场就是最好的例子。
·蓝海创新
相对红海策略，由于面对的市场有很多未知的开发空间，基于蓝海策略的创新则着眼于创造需求和高利润增长的机会。对这种创新而言，竞争的游戏规则无关紧要，各种创新可以通过扩大现有的行业界限，或通过重建产业边界实现，如与智能手机相关的各种智能穿戴设备，如拉卡拉手机刷卡器，苹果即将推出的iWatch，美国当下最热门的各种即时测量、监控身体健康状况的手环。根据我的经验，智能皮带或钱包也许会成为下一个热门穿戴设备。在中国，为监控儿童走失、被拐卖，防止老人走失、或摔倒后可以自动报警（如果真被人或车撞了，又无人敢扶的智能装备创新也会很快兴起，市场前途大有可为。
·客户体验创新
企业创造出的、以全新客户体验为诉求的各种服务尝试，如五花八门的出国留学服务项目，欧美社会里每年推出的各种独具匠心的健身运动服务等。
·供应链创新
供应链创新是在企业的供应链中，应用最佳实践和技术创新，以减少原材料供应循环环节和内部流程中的等待时间，从而提高效率而做的创新。如亚马逊在其供应链中使用机器人，京东和阿里巴巴每日的供应链改进措施都属这类创新。
·用户创新
美国麻省理工学院的埃里克·希佩尔教授于1986年提出的创新模式，近几年来为欧美创新实践所广泛重视。特指使用产品或服务的个体或企业用户对正在使用的产品或服务，进行的各种方式改造或改进的努力。这种努力的成果在得到了企业内部其他用户或推向市场后，为其他用户所接受，最经典的例子就是电子读书器用户如何把这款产品变成一个可触摸式电脑。
·合法的模仿创新
这类创新是在企业付出专利权后，依法对特定产品或服务进行仿制或改进而创造产生的新产品或服务应用，如手机上的多媒体功能曾经很大部分来自RealNetworks的多媒体源代码，山寨手机（合法的，即购买专利、版权，或者跟知识产权拥有者有利润分成协议后制作的手机）等。
·其他创新模式还有大家熟悉的商业模式创新，运营模式创新等，这里就不一一展开了。
要构建高效的企业创新组合，有以下技巧可做参考：
1.企业应该针对其所处的生存和运营状态，以外部需求和市场变化为导向，以内部资源和管理为依托，根据企业发展战略规划需要，选择创新种类以及相关的创新产品/服务项目等，在评估风险的基础上，构成各种创新种类项目组合。
2.比较不同产品/服务组合可能产生的投资回报（ROI）、其生产周期费用、企业资源占用和开发/上市周期。
3.评估所有创新组合里的产品和服务项目以确保它们符合企业战略规划。
4.根据市场需求变化和竞争情况，对该组合加以调整和重组。很多时候，企业的创新组合回报低效、甚至失败，源于三个原因，即创新产品/服务开发时间长，企业文化的风险规避倾向限制，选择合适的创新项目并使之商业化能力差。很多企业总是倾向把注意力放在如何把一个产品做好，而不是如何做出市场需要的好产品来（do things right，not do the right things）。其他原因还包括，企业选择的产品与其长远发展战略脱节，或企业员工热衷于玩企业政治，为了自己个人眼前利益，忽视对企业整体利益或生死存亡息息相关的高附加值创新产品，却千方百计使用各种手段，在争取项目经费时，刻意选择低附加值产品，借以对其进行修修补补，导致企业创新组合整体收益持续下降等。【案例】谷歌这样选择其创新组合谷歌作为一家全球成功创新企业，2012年全年产品、服务及应用程序组合总收益333亿美元，比巴拿马整个国家更有价值，比全球最贫困31个国家合起来的GDP还多。谷歌是如何构建自己的创新组合的？谷歌始终以其搜索引擎业务为核心创新产品（其收益占整个收益的97%强的结构既是优势也是巨大风险），不断扩展其他方面的产品、服务和应用程序研发。以下是其产品、服务和应用程序创新组合构成。
1.基于互联网的各种产品·搜索引擎仅此一项，详细到几天都说不完。列举其中几个广受欢迎的产品，如“谷歌网页搜索”引擎，每月收到全球1000亿次搜索查询，谷歌可以很容易地将相关的企业广告放置在搜索结果的上方供用户选择。“谷歌即时搜索”，即用户在输入一到几个关键词时搜索引擎会根据这几个关键词，联系以往的其他类似的搜索结果，为用户提供搜索建议。“全球博客搜索”，专门为中国用户研发的“中文目录搜索”、“财经搜索”、“专利搜索”等。·广告服务谷歌的摇钱树，包括“AdMob”——专为移动网络广告设计的搜索解决方案。“AdSense”——专为网络出版商提供的上下文广告解决方案，并提供基于文本的谷歌AdWords相关的网站内容的网页广告。“谷歌广告规划”，“AdWords”，即谷歌搜索结果旁边刊登或链接赞助商广告，以提高赞助商网站流量和销售。“AdWord Express服务”（本地在线广告服务）等。·通信及出版工具如“谷歌3D仓库”（可存储3维物体模型），“谷歌应用服务”（如Gmail邮箱、谷歌日历、谷歌文档、谷歌视频、谷歌Buzz、G通话、谷歌地图、谷歌火星、谷歌月球和谷歌地球）和“谷歌商业解决方案”等。·开发工具各种谷歌自行研发的网络编程语言和界面工具，以开发、管理企业的各种日常网站业务。·与地图相关的产品谷歌地图编辑，谷歌地图/街景等。·统计工具“谷歌分析”（网站流量统计工具），“谷歌消费者调查”（市场研究工具）”，“数据趋势观景平台”（使公众可以在因特网上，通过动画、交互式图形的格式，了解国家的统计数据意义所在）等。
2.操作系统安卓，Chrome OS和谷歌智能电视平台。
3.台式电脑应用程序谷歌拼音输入，安卓工场（软件开发工具），广告词编辑等。
4.移动应用程序基于安卓系统的“地图导航”，谷歌+（类似脸书的社交网站），产品搜索，Youtube视频，谷歌音乐，谷歌翻译，谷歌免费电话，“谷歌优惠”（携手“谷歌钱包”，结合优惠券、折扣等功能，帮助通过电话付款的人购物）。
5.硬件摩托罗拉手机（2014年1月被联想收购），Nexus手机系列，Chrome book平板触屏笔记本电脑系列，谷歌眼镜等。人类今天比以往任何时候都离不开互联网和移动通信带来的各种形式的信息沟通和交流便利。从谷歌现有的创新产品组合可以看出，其就是利用了自己全球最强大搜索引擎的优势，并借助自身领先的科技研发和整合实力，以收集和整合全球各种实时数据为驱动，不断开发各种基于互联网和移动通信的软硬件创新产品、服务，从而进一步深化对大众生活和企业的日常运作的影响。也正是基于这个理念，谷歌成立了秘密的“谷歌X”创新实验室距离谷歌总部半英里，由谷歌联合创始人谢尔盖·布林负责监督管理这个高度机密的实验室指导和掌握着谷歌未来的所有创新项目。谷歌现在和未来的创新组合及其命运也必将由此实验室决定。目前据说有100个项目涉及人类未来的技术发明，如自动汽车、特殊眼镜、平流层气球互联网服务、语音识别、视频对象提取和物联网（还好，中国已经开始研发和应用此项技术）。一些网络上流传的其他谷歌X试验室神秘创新项目包括：高智能机器人（由安卓创始人安迪·鲁宾领衔），在纽约和旧金山湾大型货船上建立的可拆卸移动“新项目展览中心”（目前没人确切知道它的用途）等。企业如何从合理的创新组合获利最大
对多数成熟和成长企业来说，创新组合应该遵循20/80的原则，即20%的创新项目应为影响企业未来成长而做，80%则是属渐进式，为了改善和提高现有的技术性能、产品功能、服务质量而做。这种组合的好处是，在企业长远战略规划指导下，明确哪些高风险高期望回报类创新是属于对长远发展有重大深远影响的。但由于此类创新项目比例低，容易控制风险，而其他各种创新则可以使企业在专注提高和改善当前产品服务、管理等方面，以满足企业内外部客户的需求。
对于初创企业，由于独树一帜才能求生存，理想状态下，80%都应属颠覆性创新，20%属于在模仿对手的基础上而进行小幅度创新。由于这类创新关系到企业是否能在其十分有限的现金流用完之前，可以做出与竞争对手非常不同的、受市场欢迎的新产品/替代品/整合产品（或已有产品增加了受欢迎的新功能等），或推出被顾客所认可的服务项目（或经过改进了的服务项目）等，企业家必须从创业初期就做好市场调查，选择全新的创意，规划设计好独具匠心的试验品，以期得到市场的认可。从这个角度讲，企业家的所作所为必须足够新颖，同时操作性强。你可以野蛮成长，但必须与众不同。早期的中国企业如联想电脑、海尔电器、比亚迪汽车，美国企业如谷歌、亚马逊等都经历了这个过程。而在面临生存和重大危机时，则可能要做100%的创新。其他如《哈佛商业评论》2012年的一篇文章中还提出了70/10/10的创新项目组合建议等。
合理创新组合获利最大的诀窍在于：
1.通过应用产品组合优化管理，在控制风险的情况下，不断对高利润、高附加值创新产品进行深层研发和更新换代以扩大收益，对创新服务增加项目、扩大适用对象、细化服务细节以增加服务性收费，尽快淘汰表现不佳的研发产品和那些低利润、低增长项目。
2.基于市场实时、连续和可靠数据，通过创新产品协同管理系统，使创新产品开发在保证质量、掌控风险的前提下，高效、有序和可控。
3.优化跨产品线支持和保障资源，以确保创新产品能及时推向市场，进而缩短投资回报时间。
4.增加和保证创新产品开发的实际成本透明度，从而通过控制和降低成本，实现创新产品利润最大化。
5.在整个创新产品生命周期进行详细分析、测量与监控，以保证产品按预定计划（时间、费用、目标、质量、投资回报等各项指标）顺利完成。【案例】BX药业公司这样走出困境一家美国波士顿药厂在兼并后发现，其产品研发、生产和销售均陷入停滞不前的局面。新总裁上任后，通过聘请谢费尔管理咨询公司，重新调整其产品链和发展战略，使其创新组合利润发挥到了最大值。成功经验包括以下内容。
1.以战略优势和高盈利产品组合为依据，优先分配企业资源通过了解药业公司的企业战略、评估现有产品和技术状况、企业优势，详细分析市场需求和竞争对手后，咨询公司建议在界定其各种产品组合及其投资回报表现的同时，优先分配合并后企业的各种资源（从研发到生产销售），来全力支持那些符合企业发展与竞争战略，同时又给企业带来高盈利的药物产品组合。药业公司根据建议，重新调整了其产品组合，在对其进行渐进式创新的同时，迅速把最优秀的企业资源用在支持和实施这些建议上。
2.为达到创新目标，简化、优化创新产品组合生产环节和流程在企业合并后，在产品组合的管理、研发、生产、营销等方面，总有一些重复的功能、环节和流程。药业公司对合并前两家企业产品的生产环节和管理流程做了许多改进，使之更加简化、流畅，从而通过优化管理促进了创新产品的高效生产。
3.使企业中端品牌产品销售最大化从历史上看，该药业公司非常擅长在每个市场内销售其顶级产品但忽略了其产品组合中其他有价值的部分。在药业公司高管的大力支持下，一个跨业务部门小组就界定这些中端品牌在任何给定的市场的标准达成一致。在咨询公司的帮助下，药业公司设计了一个中端品牌产品当地营销流程，以供本地销售、市场营销和业务人员来识别在无额外成本或低成本的条件下，这些品牌的增长机会。这个营销流程在四个目标市场进行了试运行，根据市场反馈，在六个月内，经过调整迅速扩大到全球前20名的市场中。每个本地团队都定制了周密和个案化的开发计划，通过从合作销售、开辟新市场和新渠道、预防价格侵蚀等一系列方案里获得收益最大化。其中优秀的建议再汇总到创新项目高管那里，并与公司其他部门共享成功经验，以便实现其他创新目标。由于企业在创新项目组合这方面的非凡努力，最后实现了这些产品在一年内增加超过5亿美元的收入。通过使合理的创新组合获利最大的方法，这家药业公司还实现了数十亿美元的成本削减，并在战略灵活性和运营高效性方面取得了巨大进步。第5章 高效创新秘诀之三：组织合理资源实施创新金融投资之经理人选原则
对金融投资而言，选择合适的经理是保证理财成功的最重要因素其原则就是丰富的理财经验和对资本市场及其变化的充分了解，经理人对风险的掌控能力，经理人的专业和职业操守等。企业如何选择高效创新团队
全面考虑团队成员选择标准
创新团队建设的第一步是选择合适的人选。开始最好的办法是通过了解这个即将组织的工作团队实际需要做的各种工作，然后围绕这些关键活动，优化人员构成。通常情况下，创新项目与其他项目一样也有类似的生命周期，包括：● 创意管理阶段，即创新团队细化、优化、整合各种创意，产生新
的产品、服务、经营等理念。● 分析阶段以了解创意的商业、技术等市场潜力。● 开发阶段则具体实施、细化最有前途的创意设计。● 测试阶段是指创意产品和服务在企业内部进行测试，最后推向市
场（特定小范围顾客或广而告之）。
在选拔创新团队成员时，就需要考虑到这些因素，总体而言，团队需要项目所需的工作经验、理论知识总和，各种相关技能。背景越多样化越好，包括不同年龄、性别、文化背景、职业经历等。
选择有广泛关系网的团队成员
中西方文化里都有类似的说法：“要想办事效率高，关键是你认识谁，而不仅仅是你知道什么。”这句话也适用于创新团队。每个创新团队需要一些有强大关系网的团队成员，比如在特定时刻，这些人可以迅速通过企业内部熟人找到所需答案或通过熟人找到其他所需知识、技术等资源。一个强大的人际关系网往往可以为团队提供范围更广的知识库和资源支持。没有充分利用人际关系网的创新团队，创新效率也不高。在图5-1中，“业务专家2”就和“其他部门专家”有广泛关系，而“技术专家”则跟“其他部门人力资源”有很多联系。
给挑选出的团队领导最大授权
第一，最好只指定一位创新团队领导。尽管有的创新团队尝试过双领导甚至三领导制，成功的机会很低，对初创企业更是如此。原因在于有一个以上的领导，往往会导致低效决策，而且合伙人之间容易造成不和。一位领导的优势在于可以根据自己的远见和责任，迅速做出最后的决定，这有助于创新团队尽快执行各项既定工作。虽然此时的决策信息可能并不完善，但总比犹豫不决导致项目拖延进度强。虽然这种做法听上去可能也有风险，但实际上，成功的创新团队往往在一个授权领导的组织下，有多个团队成员可以根据其相关专业知识发挥子项目领导作用这种做法是最理想的，有利于高效、协调、各司其职。图5-1 创新团队的人际关系网
第二，最成功的创新团队领导力往往来自那些享有高度自主权的领导人。他们有高度的人事自主权，可以在任何给定的时间里，动用企业资源到创新项目紧缺的关键人力资源，可以根据需要更换团队人选，以满足项目之需。
组建有非凡市场洞察力的创新团队
创新的目的就是以产品、技术、服务或管理的方式创造新市场或填补已有市场的需求空白。这个团队不仅能发现、收集可以满足市场需求的各种创意，更为重要的是知道如何实现这个创意才能使客户愿意为创新产品买单。遗憾的是，很多创新团队往往只知其一，不知其二。
通常情况下，创新团队更容易发现或做的是评估创新可能的市场大小。多数大型企业和跨国管理咨询公司拥有很多经验丰富的分析师，他们可以根据商业创意，提出各种商业分析及其可能的收益机会，得出基于这个创意的、全新的经营理念及其市场预期，然后运用相关的财务估算及表现（有时也被称为反向利润表），可以推动对创意的投资，或得出抛弃这个创意的理由。虽然这种方法有其价值，遗憾的是要指望没有做过创新的分析师靠“分析”得出市场真正所需的、接地气的创新往往收效甚微。
要产生真正意义上的创意，以弥补市场空白，最有效的做法就是让创新团队成员接受人类行为学培训。这种做法目前在美国硅谷最为流行。以斯坦福大学、麻省理工学院和卡内基–梅隆大学等为代表的科技创新类大学在创新研究中发现，通过详细研究和观察早期人类行为和需求，到当今消费者的日常活动行为，寻找他们的行为烦恼和痛点（需求），并了解他们的动机，可以分析发现围绕消费者的未满足的真实需求，这种需求又会导致成熟的创新机会。这种通过人类行为学方法洞察的创意往往更逼近真实需求。经过人类行为学方法培训的创新团队，可以确保企业的创新不是从真空中产生的。这个诀窍在后面联想集团招聘创新人才的案例里也反映出来了。
挑选会讲故事的团队成员
大家对史蒂夫·乔布斯的杰出口才和营销能力还记忆犹新吧。古今中外，口才好的人更能顺利地获得别人的认同和帮助。
对新创意理念的沟通能力，跟创意质量本身同等重要。无论是把这个创意呈现给老板、同事还是风投，讲创意故事的本事绝对是至关重要的。这种出众的沟通能使听众迅速理解和清醒认识所推销的创意概念及其价值，并容易激发认同主张和共同热情。创新团队里的这种人才可以把创意及其问题用形象描述的方式，使之得到更多切实关注，并鼓励人们采取相应的措施及提出解决方案。这类技能可以帮助团队更好地合作并从企业和机构组织其他部门那里获得更多的支持。此外，从认知角度看，讲故事的方式比起沉闷的行业分析和财务预测而言，更形象、简单容易理解和带有感情色彩，更加引人注目。故事叙述可以是口头上的但如果加上视觉的方法，如故事板、卡通和电影等则往往有更大的影响微软公司的娱乐及设备事业部，在做游戏创新设计项目时就采用这个方法，即使用可视化的故事呈现新的消费者体验，实践证明，这种方法对那些负责研发创新的软件工程师是特别有效的沟通工具。
成功管理团队成员的差异
大家还记得葛优在《天下无贼》里说的那句话吗——“队伍不好带呀！”创新团队也一样。从实战的角度看，大凡成功的创新型公司里（苹果、谷歌等），其创新团队总是呈现多元化（年龄、人种、文化背景、教育差异、工作经验、技能、性别等），而且创新效果往往也最佳。由于团队里汇集了各色人等，而他们又扮演着不同的角色，考虑问题的角度个人喜好和观点不可避免地会导致一些人际摩擦。这些差异有时可能导致团队成员间的一些别扭甚至是冲突。在面对不同的观点和主见时，如何有效管理这些差异，对创新团队的工作效率至关重要。人们往往只注意了差异导致的坏的冲突，却忽视了其带来的好处。创新团队的成员不是因为互相一团和气才能共事，不同的人一起工作，只要管理得当，通过建设性“找碴”的方式，可以最大限度地辩论创新项目的各种假设，以达到最优解决方案和富有成效地发现各种可能存在的问题。原则就是，控制并把差异带来的坏的冲突、负能量消灭在萌芽状态，大力鼓励建设性的“冲突”。
给创新团队配备外来专家
再伟大的创新团队有时候也需要一个（一些）局外人（专家或咨询顾问）带来新视野、新方法。这种人才可以作为新鲜的知识资源，在创新陷入苦境之际，从旁观者“清”的角度入手，运用全新思维，激发企业考虑大胆思考、勇于试错。我还记得当年在做房利美的一个企业债券模型创新项目上，当项目进展陷入僵局时，领导层决定雇用一个经验丰富的华尔街咨询顾问公司进驻项目，他们除了了解项目要求外，还利用他们在各投行的相关经验，花大量时间激励我们团队对各种创意进行讨论，选择最贴近实际的、同时又与企业战略发展一致、代表企业远景的模型，以此为基础，我们团队迅速构建了一个比较理想的、令人满意的模型，并按期交付。
为创新设定目标与进度
在创新过程中常常会出现这种情况，由于创新项目中可能出现的结果范围太大、太杂，有些创新团队从项目开始之际可能会忽视设定明确的目标。一方面，他们不希望将目标定得太高，这样好高骛远、不切实际，但同时，他们又不想把自己局限在已有既定的框框里，慢慢等待那些机会出现。虽然设定具体目标很困难，但不设目标更容易使创新团队失去动力和激情，纪律涣散，从而很可能犯这样那样的错误。
为了避免这种情况发生，可参考以下操作方法，如表5-1所示。表5-1 为创新设立目标与进度【案例】韩国三星是这样构建创新团队的作为苹果手机的强劲对手，韩国三星电子集团在波士顿战略咨询公司2013年全球企业创新排行榜名列第二，谷歌、苹果则紧随其后。而在2012年全球《财富》500强企业里，三星则由2011年的第20位晋升至第14位作为世界公认的高效创新企业，三星是如何构建自己创新团队的？第一，三星根据其全球发展战略，在世界各地招聘各国合乎其企业发展目标、拥有各种专业技能和知识、喜欢并能迅速适应各种挑战、愿意刻苦工作、具有良好团队合作精神、高智商的员工。员工上岗后，三星会花整整一周的时间对新员工进行韩国文化和三星企业文化、历史、哲学和一般管理技能的培训。三星对人才的认识很有意思。其哲学是“今天的社会里，1个聪明的员工，可以影响到1万人的生存”。第二，三星专门开发了一套用以判断员工是否具有创新能力的测量标准。此外，其人力资源部门可以根据其他测量指标，来界定一个员工是否符合项目经理、批判思想者、创意冠军、优秀项目支持者、士气拉拉队员等各种有意思的创新项目角色。第三，团队精神是亚洲文化的核心，对创新更是如此。三星通过各种培训和管理，高效地发挥了这种精神。例如三星曾成立了一个由大约30个商界代表人士组成的“新建企业”团队。这些人的任务是发现长远的社会和科技时尚，并想象随之而来的各种新产品。三星的各种团队培训措施，使其收获了来自团队精诚合作和致力于技术创新成果的坚强承诺，进而不断把曾经的各种低质量的产品转化成时尚的创新品牌，三星手机就是最好的例子。第四，三星像谷歌和微软这种企业一样，为员工知识和技能更新花费巨额投资。三星在全球57个国家的120个办事处，能够使其轻而易举地接触到各国著名大学和科研的各种人才及其掌握的知识，通过科技协作和有目的的人才培养，三星为自己的各种创新储备了大批高质量员工。第五，充分利用企业外部创新资源，使创新团队构成多样化。大部分企业在创新时，为了保守秘密的缘故，总是依赖内部员工。而在今天竞争日益
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