作者：（美）戴维·尤里奇（Dave Ulrich）
出版社：机械工业出版社
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赢在组织：从人才争夺到组织发展试读：
前言
我们是人力资源行业的观察者、倡导者、挑战者、研究者和鼓动者。在过去的30多年中，韦恩·布鲁克班克和戴维·尤里奇一直在密歇根大学罗斯商学院以及他们的私人咨询机构从事人力资源行业的研究、写作与培训工作。大卫·克雷先斯基和麦克·尤里奇已经取得了组织和人力资源学的博士学位，为人力资源的研究贡献了严谨的理论成果。
作为资深及新晋的人力资源倡导者，我们想要分享对现今人力资源行业的一些设想。以下六个设想构成了本书的基础和主要内容。（1）人力资源至关重要。根据个人经验和实证数据，我们坚信人力资源对于业务至关重要。韦恩曾和许多世界领先的公司有着深度的咨询合作，结果表明，当今的人力资源工作影响着企业战略，帮助企业达成目标。他关于信息和文化的研究发现了人力资源能够真正创造价值的一些新方式。戴维关于领导力资本的研究表明，领导力质量影响股东回报，人力资源从业者从中得到了可以用市场价值衡量他们工作的启示。大卫·克雷先斯基和戴维的研究显示了人力资源在公司业绩表现上的经过验证了的影响力。（2）人力资源研究是必不可少的。我们坚信经过实证的非量化的信息。我们看到很多推动人力资源做更多数据分析的努力，这是一个好现象，只要这些分析能够提升业务表现。很多时候人力资源的数据分析只关乎人力资源自身，而与业务无关。在人力资源决策如何影响业务结果方面，大卫·克雷先斯基和麦克的研究有超凡的严谨度，并提供了有效的信息。人力资源、战略和组织方面的文献也有很多关于人力资源、人力资本及战略人力资源的研究。当这些研究与人力资源的现象结合起来时，就格外有用，能带来严谨的发现。大卫·克雷先斯基和戴维发表的关于人力资源时效性及严谨性研究的论文赢得了2016年《管理展望》学术杂志的最佳论文奖。（3）人力资源专业人士在变化中。我们培训过成千上万位人力资源专业人士，在此过程中我们意识到人力资源部、人力资源专业人士及其工作方法都有了质的提高，但比我们希望的慢。人力资源从业者20-60-20的业绩分布依然存在。20%的人非常出色，能够创造真正的价值。我们要做的是不要妨碍他们，向他们学习；另外20%的人是滞后者，不能或不愿在人力资源领域帮助实现业务结果，我们不能让他们阻碍我们；60%的人是愿意学习的，并朝着成为更有影响力的专业人士的方向前进。我们也愿意和这些有目标且愿意学习并改进的人一起努力。（4）人力资源部和工作正变得日益重要。很多年来我们都在研究人力资源部和工作方法的转型。我们曾经倡导人力资源的组织架构要和业务的组织架构相匹配，人力资源的工作要为业务问题提供整合的解决方案。人力资源部加上有胜任力的人力资源专业人士就能组成更强大的人力资源职能部门。我们还认为，组织能力（文化）比个人能力更加重要。（5）人力资源同行都非常有才华。我们曾有幸和世界上超过80个国家的杰出人力资源工作者共事。他们中有些来自曾与我们在人力资源胜任力研究中合作过的22家伙伴协会，还有些同行是新思潮的引领者，他们的想法常常给我们带来灵感。他们的工作已成为我们的一部分，我们希望能在此向他们表达谢意，我们的研究离不开他们的见地和思想。（6）人力资源是一门充满活力、积极创新的学科。在人力资源行业中不断涌现的新思潮总让我们惊叹。在30多年的人力资源胜任力研究中，很多当时的新话题现在已经成为人力资源的基础内容（比如业务伙伴、战略人力资源、人力资源战略、人力资源转型和人力资源附加值）。我们仍然在为人力资源下一步将如何产生价值而感到兴奋不已。我们曾有幸参与了人力资源认证协会（HRCI’s）的《人力资源崛起》一书的编写，在此书中，思想领袖提出并预测了一些新兴的议题。我们希望能够继续对未来趋势保持前瞻性，拓展这个行业的疆界，我们经常称这种以未来为导向的预测行为为“栽种幼苗”。
怀揣这六种设想，我们就摸着石头过河了。我们的一些工作植根于有深度的咨询活动，比如当我们受邀从人力资源的角度解决悬而未决的业务问题时；另外的一些发现则来自聆听善于思考的人力资源领导者关于如何扩大自身影响力的讨论；还有一些是在向小型或大型团队做演示时，通过苦苦的思索冒出来的新火花。我们试图把这些个人的经验和严谨的研究相结合，在过去30年中，我们做了七轮人力资源胜任力研究。这些研究探索了人力资源专业人士驱动个人和组织绩效所需的各项胜任力。进行实证研究意味着要问对问题，取得大量的回复和样本，从而分析数据来辨别趋势。
在第七轮研究中，我们希望提出一些能涵盖人力资源专业人士胜任力和有效人力资源部活动两方面的创新性问题。我们现在的研究相比于过去的几轮更进了一步，审视了人力资源个人胜任力和人力资源部作为一个整体活动的比较结果。换句话说，我们探讨了个人以及人力资源部作为一个单元分别是如何为业绩做贡献的。
我们发现，组织的影响力是个人的三四倍（整体大于局部）。这个发现直接引出了此书的书名“赢在组织”，副标题是“从人才争夺到组织发展”，表达了我们认为“人才战”这个热门话题可能是被过分渲染了的观点，在现今的商业环境中这会把人力资源从业者引入歧途。拥有好的人才当然很重要，但如果人力资源部没有适当的组织架构和这些人才一起做点什么，那么也会错失良机。
通过分析数据，我们找到了可以问或应该问的问题。在22个地区合作伙伴的帮助下，我们有了一个很棒的数据库，它是人力资源领域里最好的数据库之一。我们的分析带来新发现，这些发现将继续重塑人力资源这个行业。
我们对这项研究中的众多赞助者和支持者深表感谢。在过去30年中，罗斯商学院高管教育（特别是Melanie Barnett）和RBL集团（特别是Norm Smallwood）一直在财力上支持我们的研究。其中的主要研究者没有一个人拿过一分钱工资或分红，却为这个行业的完善奉献了数千小时的工作。在这轮研究中，我们要特别感谢：
·Jacqueline Vinci——项目管理；
·Dave Gutzman——CustomInsight公司。
我们希望你能强烈地体会到在本书中我们的首要使命感，即进一步确立人力资源作为重要业务战略伙伴的地位，全面实现人力资源创造更伟大组织的角色，这样的组织比所有“员工”的总和更强大，业绩更卓越。第一部分 人力资源至关重要第1章 为什么要谈人力资源，为什么现在谈
人力资源不仅仅是关于人的，它始于业务，终于业务，每一项业务经营都是其商业环境的产物。当内部战略能够预测或回应外在的环境时，业务便成功了。
在探寻人力资源在公司的战略和成功中扮演的角色，以及它应该承担的角色的过程中，我们亲自参与了大量不同层面的具体业务挑战，这些挑战（及成功案例）非常有助于我们专注并实施研究。业务挑战和成功模式
我们参与研究和调查的业务挑战包括（但不限于）以下案例。
·一家电子产品公司的领导者展望未来，看到了老龄化人口群体对健康护理需求日益增长的趋势，他们决定将业务由消费者产品转向健康护理服务领域。
·一家行业领先的零售公司的领导者认识到技术改变了消费者购物的时间和方式——网上购物将成为实体店的补充。当他们进军互联网领域时，又意识到企业需要管理两种组织模式：一种是传统模式下的实体店销售模式，另一种是互联网分销模式。
·一家消费品公司和竞争对手相比有着很好的财务回报。它的成本较低，由创新带来的收益较高，但它的股价迟迟不涨。它们很想了解如何提升投资者对它们未来盈利能力的信心，并获取全面的市场价值。
·一家大型综合公司的创始人取得了非凡的成功，该公司成为该地区最大的企业之一。他的管理团队的平均年龄是60多岁，他意识到应该培养下一代领导者了，以便在他日后离开时有人接班。
·一家亚洲企业在本地市场取得了巨大的成功，并成功拓展到了整个国家，现在，它有意进军国际市场并成为该行业的全球领导者。企业计划在近几年拓展到美洲、欧洲和非洲，它的领导者不确定这种拓展是应该通过并购实现还是依靠自身发展实现。
·一家零售商店的规模在地域发展方面已经大到能覆盖所服务区域80%的人口了，接下来它需要提高每平方米的销售额，而不仅仅是为商店增加占地面积。
·一只私募基金发展成了一家私有的基金管理公司。作为一只基金，它购买、整合并出售业务，但现在它需要较长时间地持有这些业务，并在变现之前将它们改头换面。
·一家消费品公司有很成功的产品，但很多产品已接近其生命周期的尾声，公司在跟进再投资现有产品方面以及开发新产品上都做得不尽如人意。公司现在很担心能否把握住未来的机会。一些更小、更灵活的竞争对手已经开始蚕食其市场了。这些业务案例对人力资源意味着什么
当企业领导者被问起面对外部挑战，最棘手的问题是什么时，他们常常提到有原则地执行、部署人才，卓有成效的领导力、变革管理，对信息的使用和文化转型，这些问题都和人力资源相关，它们也是企业领导者在应对不断变化的业务挑战中最艰难的层面。
在上面提到的每个业务情形中，“解决方案”都涉及人才、组织发展能力和领导力。最重要的是，它们都是成功的人力资源工作的结果。企业领导者不断地意识到，归根结底他们的成就很多源于在人力资源工作上做出睿智且方向正确的努力。
关于人力资源在业务成功中的作用可以在很多方面找到大量的论证。在长期的研究工作中，我们发现：
·原《财富》500强公司中，只有61%仍然作为独立公司存在着。
·相对于首席营销官（CMO）、首席信息官（CIO）甚至首席财务官（CFO），成功的首席执行官（CEO）的能力组合与成功的首席人才官（CHRO）类似。
·董事会有30%～40%的时间花在了组织和人员层面的问题上。
·投资者愈发意识到领导力资本是其投资决策中的一部分。
总而言之，现在企业领导者关注人力资源，是因为人力资源问题就是业务问题。卓越表现的一部分
因为现在人力资源与业务成败紧密相关，人力资源从业者正经历着巨大的转型。当人力资源领导者被问起如何定义他们的“客户”时，他们越来越多地提到他们企业的客户，而不仅仅是企业内部的员工。人力资源的工作重点更多的是协同“由外而里”的目标，其招聘、培训、绩效管理和企业文化都是以为“真正的”客户创造价值为目的的。
雇员“品牌”与企业品牌日益相关，雇员专注于实现面向“外部”客户的品牌承诺。市场价值中无形资产和领导力的部分与财务结果同等重要。事实上，无形资产和卓越的领导力是财务结果的主要驱动指标。无形资产是因，财务结果是果。人力资源专家不但被邀请来一起探讨战略，还被期待着为这种探讨提升价值，从而成为无形资产和卓越领导力的一部分。组织层面的工作重点
人力资源的工作领域得到前所未有的拓展。几十年来，人力资源被认为是做人才和所有关于人的管理工作的，包括为企业纳贤并部署他们、管理他们的福利和其他“保健”问题，以及得体地将他们移出企业（Ulrich & Allen，2014）。最近几年里，人力资源将更多的重点从单一的管理人员以及个体的思维、行为和表现转向了组织层面。
组织层面的工作重点都有哪些？它关注工作环境，也关注人员架构；关注工作流程，也关注人；关注组织发展的潜能，也关注个人能力的提升。组织文化（是描述组织的一个方面）是好的人力资源工作外加个人素质的良性结果。这意味着要应对前文所描述的业务挑战，需要合适的人（员工、个人技能和人员配备）以及合适的组织能力（文化、任务及流程）。归根结底，要解决业务问题，人力资源需要做个人能力的工作，也需要做组织发展的工作。进化发展新的能力
为了应对这些对于人力资源的期待和机会，人力资源从业者必须发展新的能力，人力资源部必须专注在正确的行动上。本书为人力资源从业者提供把握机遇的工具，并为如何建立能够带来真正价值的有效的人力资源部提供指引。本书中的论点是基于对人力资源30年共七轮的研究，更多的是基于最近一轮（2016年）面对全球超过3万份人力资源业内外人士的问卷调研。基于此研究，我们还提供了一系列能帮助人力资源实现价值的见解、模板框架、工具、行动方案和案例。
据统计，这本书正在被与人力资源相关的人员使用，全球超过200万名人力资源从业者将从中了解如何使工作更加有效，如何服务主要利益相关者和创造业务价值的技能。那些肩负着建立有附加值的人力资源部职责的人力资源高管，将从中找到建立有效部门的真知灼见。想通过人力资源层面应对业务挑战的企业领导者将学到如何做出更加明智的有针对性的人力资源投资。四种力量重塑人力资源对企业成功的影响
我们看到有四种力量使现在的人力资源对业务成功的影响比以往更重要：商业环境、变革速度加快、利益相关者的期望和个人环境（见图1-1）。认识和顺应这四大力量会帮助人力资源专业人士和企业领导者充分了解自己对人力资源不断增加的期望。在本书中，我们都会提到这四种力量。图1-1 凸显人力资源重要性的四大力量力量1 商业环境：STEPED模型与变革的内容
有一位企业领导者，他的公司在80多个国家有业务，他问我们如何才能弄明白他去的国家正在发生的变化以及他如何应对这些变化；还有一个同事问我们如何整合这个复杂的世界，找到一个相对简单的模型可以帮助她预见行业的变化。虽然有许多模型能够捕捉到商业背景下的相关趋势，但我们更倾向于使用六种类别来表示这个模型（STEPED），领导者可以用它来了解大环境的变化如何影响业务的运作。
·S——社会的（期望、价值、生活方式）
·T——技术的（信息的获取与频率）
·E——环境的（公共政策、社会责任、关爱地球）
·P——政治的（法规的变化）
·E——经济的（产业的演变、产业的整合）
·D——人口学的（年龄、教育和人的家庭背景）
领导者可以使用这个模型更好地诊断地域或行业趋势。根据这六个方面的趋势，人力资源专业人士需要做更多的工作，帮助企业获得成功。当我们的同事到一个国家出差时，他会通过了解这六个方面的趋势来了解公司制定战略的背景。STEPED模型也可以用来了解行业发展趋势。例如，一家饮料公司的人力资源主管主持了一个关于环境如何塑造未来业务的小组讨论，如表1-1所示。表1-1 外部趋势、战略机会与威胁以及对人力资源的含义
这六个方面的趋势增加了与人力资源的关联性，应对这些要素要求对组织中的人力资源问题有高度的敏感性，表1-1中最后一列是人力资源的侧重点。力量2 变革速度加快：易变、不确定、复杂、模糊
除了这些与商业环境有关的方面外，由于现在业务变化的速度急剧加快，人力资源在企业中的重要性也在增加。在模型方面，我们参考了“冷战”时期的VUCA模型。当时的美国军方领导人认识到，军事活动的变化是非常显著的，他们用VUCA诠释了这些变化。
·V（易变）：变革的性质与活力，变革驱动力与催化力的性质和速度。
·U（不确定）：缺乏可预测性，缺乏对意外的预估以及对问题与事件的觉察与理解。
·C（复杂）：围绕组织的多种力量、多种问题，以及没有因果关联的混乱。
·A（模糊）：现实的不清晰，可能的误读，条件的含义混乱、因果错乱。
这四个元素要求组织反应更加敏捷（例如，在军事上，这一评估导致了对在军事任务中可以快速行动的特种部队的重视）。人力资源专业人员可以通过引导围绕这些外部趋势的结构化对话，帮助业务团队缓解外部变化带来的压力和如何应对外部的变化。表1-2是VUCA模型运用到前面描述过的饮料公司的例子。
研究发现，在变更步伐加快的条件下，在人力资源方面的投资对于业务的成功更重要了。VUCA模型的挑战带来了对人力资源问题更多的关注，这些关注比我们所研究的其他领域都要多。如果你能教会你的组织有效地应对VUCA模型，你就已经很了不起了。表1-2 外部过程趋势：创造应对VUCA模型的组织力量3 利益相关者的期望
环境（STEPED）界定了商业环境中的机会和挑战，过程（VUCA）界定了变革的强度和速度，了解利益相关者的期望界定了人力资源职能必须满足谁的利益以帮助公司成功。
因为环境和强度的变化，利益相关者的期待也有了很大的变化，这又一次加强了这种变化和人力资源之间的联系。图1-2列举了公司内的众多利益相关者，以及他们在与公司之间的互动中可能会产生的期待。他们的期待就是有效人力资源工作考核的标准。人力资源的利益相关者在越来越多的情况下是公司之外的（图1-2中粗实线以上的部分）：客户、投资者/所有者、社区/政策制定者以及合作伙伴/同盟。人力资源部日益被要求在客户份额、投资者的无形资产、社区名誉和合作者关系上提供帮助。随着外部利益相关者期待的增强，人力资源部对达成以上目标起着重要的作用。另外，更多传统的人力资源人员专注于对内部利益相关者，包括员工和经理的卓越服务上，他们帮助员工更有效率地工作，帮助领导者更加有远见。图1-2 人力资源的关键利益相关者以及他们的需要和期待力量4 职场现在的个人环境
STEPED模型界定了职场的大格局，VUCA模型界定了职场进行的步调，利益相关者界定了我们为谁创造价值，但所有这些外在的变化也影响了职场中人们回应的方式。他们对职场的回应方式改变了——发生相应变化的还有在职场中的行为，这些行为被六大社会变化（6个“I”）影响，极大程度地重塑了人们在生活和工作中的情感层面。
以下是6个“I”的表述。
1.Intensity（激进度）：人们经常活在真人秀电视节目的思维模式中，在这些电视节目里，激进和羞辱取代了深思与斯文，感情上的冲动爆发比理性对话更加重要，每个人都想“赢”，而且通常是以比较偏激的方式（比如像《生存者》《学徒》《美国偶像》这样的电视节目渲染的那样）。电视剪辑和互联网新闻放大了不体面的道德堕落的言论。现如今，限制140个字的推特因为一两句俏皮话或辱骂性语句就能被四处转发。虽然大多数人的实际生活没有像在社交媒体上表现得那么跌宕起伏，但人们已经习惯了情感上的大起大落并日渐期待这种表达。
2.Individuation（个人化）：人们生活在高度自由的环境中，每个人都可以通过掌控自己的职业生涯，最大化自身利益，以及逃避对社区或组织的长期承诺来达到赢的目的。工作流动性成了理所当然的事，正如硅谷的一名高管所说：“我的员工去吃了顿中午饭，回来就拿到了一个新工作的录用书。”相对来说，几乎已经没有人会期待长久地待在一家公司或团队了。每个人都被鼓励要活得真实，掌管自己的生活，塑造自己的品牌。
3.Isolation（孤立感）：人们越来越多地活在自己的世界里，与外人沟通得越来越少。在家办公（SOHO）的模式已经成为组织设置的常态。学生被鼓励在网上学习来获得学位，而不需要去上课，甚至不需要体验真实的大学环境。数字公民们在屏幕（电视、电话、电脑）前每天要待7.5小时以上。这些人痴迷于上网的过程和网上的内容。即使有了个人接触，这些接触也主要发生在推特、脸书和领英上，它们更多的是关于具体事件而不是社会联结。人们之间有联系，但没有交流。日益弥漫的迷失感和孤立感也就没什么好奇怪的了。社会孤立的后果很不好，它比吸烟、喝酒、肥胖、抑郁以及焦虑还要影响人的寿命。
4.Indifference（冷漠感）：这个世界的下一代已经开始学习调整期望值了。过去，人们养育孩子的首要目标是让孩子有比父母活得更好的机会，一代要比一代强。然而，今非昔比。成年人可以得到教育，但不一定能找到工作，更别说职业了。越来越多的投票人对政客能否考虑到投票人的利益持怀疑态度。大家都很忙，但不知道自己是否实现了价值。
5.Immediacy（即时性）：人们对时间及时间长度的感觉也变了。很多人不想做长期的工作，只想立刻得到满足，说到长期就觉得是下个星期的事。当我们总是想要新款的手表、手机、电脑和衣服时，或者当我们看到政治上短期的考虑和交易优先于长期的基于价值观的决策时，即时性就发生了。关系是可以抛弃的，人们不想结婚，只是在关系中进进出出。
6.In-group（小圈子（label，贴标签））：这个世界有了越来越多的分组。贫与富、有与没有之间的差距越来越大。从统计数字上看，你就能很快地找到人们区分不同类别的模式。对电脑中小型文字档案（Cookies）信息的处理可以强化这些标签，使其成为定向促销、定制产品及服务和特别供给的重点。云数据被设计成可以创造定制的工具。更多人的选择和思维模式类似以及更愿意与同一社会阶层的人为邻。当社区只有单一的政治关注点时，极端主义就会日渐风靡，政治分化也就形成了。
这六个社会变化趋势颇让人沮丧，它们定义了个体的生活方式，并有可能会动摇和破坏组织的稳定。公司里若充斥着这些被变化趋势打压了的有斗志的员工，便会出现没有能力应对STEPED模型或VUCA模型的局面，也没有能力去服务利益相关者。所以，员工敬业度的调查数据很多时候在低位徘徊也就不奇怪了。人力资源专业人士的挑战是将这些看上去负面的趋势转变成积极的机会，从而使他们的组织活动凝聚集体的力量，达成以下目标。
·员工将激进转化为为他人创造价值的能量。
·个人利益被共享的目标取代。
·孤立感变成人际联结。
·冷漠感转化成新生的热情。
·对当下结果即时满足的需要变为实现长期愿景和战略的途径。
·贴标签被珍惜差异取代，团队的力量大于个人。
当这六个趋势变得正向时，人力资源专业人士就能帮助员工用承诺取代玩世不恭，用团队取代孤立感。他们要了解这些变化趋势及其影响，并时刻准备着应对它们产生的后果。关于自由资本主义和受人欢迎的公司的相关论著显示，有目标和社会责任的公司的员工生产效率更高。所以再说一遍，为什么要谈人力资源，为什么现在谈（为什么赢在组织与你有关）
业务被相关的外界环境影响（STEPED模型），它们需要应对变化的速度（VUCA），而且它们都有一些外部和内部的利益相关者，组织通常在员工有正向影响力的时候更成功。这四种力量中的每一种都需要人力资源专业人士的新思维和新行动，从而创造出能够蓬勃成长的组织机构。显然，应对这四种力量不是人力资源专业人士单打独斗的事，而是需要和业务领导者以及其他专业人员的合作。
人力资源至关重要，是因为它不仅关于人力资源，而且关于业务。进一步说，业务并不是我们今天做什么，而是我们如何为明天做准备。为明天做准备需要理解商业环境、快速的变革、利益相关者以及个人环境。通过管理这些力量，组织才能更有竞争力，而有竞争力的组织是人力资源工作的结果。
本书所述将有助于重塑人力资源这个行业。在第一部分（人力资源至关重要）中，我们列举了使人力资源与业务有更多相关性的社会因素（第1章），阐述了能帮助人力资源部和专业人士创造更多价值的研究要点（第2章）。
在第二部分（组织）中，我们讨论了组织对业务成功的重要性（第3章），并介绍了最重要的人力资源工作项目。第4章讨论了组织如何在整个信息流程中更好地利用人力资源的优势，以及如何更强有力地整合人力资源各项任务。第5章讨论了面向员工层的人力资源工作的要点，以及如何运用人力资源数据为人力资源工作服务。
在第三部分（个人）中，我们深度探讨了能够提升人力资源专业人士个人效率的胜任力，即值得信赖的行动派（第6章）、为关键利益相关者带来价值的胜任力，即战略定位者（第7章），还有能够影响业务结果的胜任力，即矛盾疏导者（第8章）。我们还重点强调了作为战略人力资源驱动力的文化和变革倡导者、人力资本管理者和全面薪酬总管（第9章），以及属于核心推动力的合规管控者、技术和媒体整合者以及数据设计和解读者（第10章）。
最后，在第四部分中，我们列举总结了这些讨论对业务领导者、高级人力资源经理人和人力资源专业人士的意义（第11章）。
总而言之，我们进行相关研究并撰写此书的最终目的是希望人力资源部少一些人力资源，多一些业务。第2章 人力资源有效性的实证基础
如果对人力资源的期待和给人力资源部的机会都增加了（如第1章所述），那么人力资源该如何回应呢？很多善于思考的人力资源领导者阐述了“人力资源如何才能更有效”的个人观点。发表意见或讲讲故事是不难的。我们在30年前就意识到，这些有想法的个人事例需要更加严谨、全面的组织层面的研究去论证，才能提供为使人力资源更高效而需要做什么、知道什么和如何做的有力观点。
为了将故事转化成可持续的思想体系，我们收集了大量的数据资料并做了实证分析。在这里要提醒一下读者，本章包含很多技术性内容，阐述了大量的概念及其严密的分析。如果你想深入理解我们论点背后的实证来源，那么本章可以提供很多信息。如果你对大量的实证分析没有兴趣，可以选择略过本章，直接从第3章开始。我们特地选择详细介绍研究的方法、资料及结果，是为了让你评估我们研究工作的质量以及从中得出的结论的可信度。我们觉得这些严谨的实证研究工作将我们与很多人力资源胜任力模型研究区别开来，我们想让你看到这些区别。
30年来，我们一直在研究人力资源专业人士的胜任力模型，试图找到哪些胜任力是他们必备的或可以带来价值的。我们也曾切身参与了人力资源部和工作方法的变革，而且相信，虽然案例学习和个人经验能诞生伟大的想法，但要推动这个行业前行却需要大量全面的研究。本章分五个部分阐明了以下内容：①总结过去的工作要点；②总结人力资源胜任力模型及相关机构工作的最新发展；③回顾目前第七轮（2016年）人力资源胜任力研究（HRCS）中的各种设计方法；④分享样本的特性及行业现状；⑤简要回顾此轮研究的发现，内容集中在人力资源个人胜任力和运作良好的人力资源部对不同业务结果的影响。
以下是这五部分的概述。第一部分：总结过去的工作要点
我们在30多年的人力资源胜任力研究中曾定义了许多核心理念和概念，重塑了人力资源这个行业。我们当然不是促使人力资源演变的唯一力量，但确实是以下核心概念，影响了这个行业的很多观念。
·人力资源作为业务伙伴：人力资源专业人士应该成为业务经理的业务合作伙伴。
·人力资源附加值：人力资源的存在是为了给利益相关者创造价值。
·战略人力资源：从商业环境到战略，再到组织，最后到人力资源的工作重点，这个过程是有逻辑联系和顺序的。
·人力资源战略：人力资源部的使命应该是创造人才、领导力和组织能力，以提升业务业绩表现。
·人力资源组织结构：人力资源部的组织结构应该配合业务组织，在很多情况下（不是所有的）这种结构遵循人力资源的“三大支柱”模式（共享服务、专家中心和业务伙伴）。
·人力资源变革：人力资源变革有四个阶段，分别是为什么要改变，改变的结果是什么，如何改变人力资源工作以及谁参与其中。
·人力资源的产出：人力资源应该更多地关注由人才、领导力和组织发展所产生的结果，或者由招聘、培训或薪酬等活动带来的结果，而不是行政工作。人力资源活动的结果是人力资源部的目标，也是组织要赢得市场以及为投资者创造无形价值所需的能力。
·组织能力：一个组织可以由其能力界定，其中包括信息、文化变革、速度或灵活性、协同性、创新、客户服务、效率。
·由外而内的人力资源：人力资源为外部客户、投资者和社区带来价值。
研究中的大量工作伴随着改善人力资源从业者的胜任力，以及建设能够专注于正确工作的人力资源部的过程。第二部分：人力资源胜任力模型的最新发展
近些年，许多人力资源的同行、组织和业界领导者致力于建立人力资源胜任力模型。在表2-1中我们将这些工作归纳为六个领域。如果想要对每一项胜任力模型做具体的了解，读者可以直接联系相关的人力资源机构。这项庞大的工作表明了第1章中所述的四大力量与日益重要的人力资源的相关性。这些工作成果被用来认证、招聘、培训和奖励人力资源专业人士。七轮人力资源胜任力研究中的设想和方法是我们对这个领域的独特贡献。第三部分：第七轮（2016年）人力资源胜任力研究的设计方法
在2016年进行第七轮人力资源胜任力研究工作时，我们的研究方法包括以下七个主要设计选项，用以定义使人力资源专业人士以及部门工作更有效的胜任力。表2-1 按六个人力资源领域归纳总结的人力资源胜任力（1）协同合作。我们一直保持着和世界领先的人力资源专业机构的合作。密歇根大学罗斯商学院和RBL（我们自己的咨询公司）一直是这30年研究工作的赞助者。在第七轮研究中，我们与世界各地的22家人力资源专业机构合作（见图2-1），每一家都在各自的所在地进行了专题小组讨论，以解答以下三个问题。
a）目前你所在的行业和组织面临的最大挑战是什么？
b）这些挑战对人才、领导力和组织意味着什么？
c）与过去相比，人力资源专业人士未来应该做些什么从而创造更多的业务价值？
我们相信这样的协同合作拓展了思路，提升了研究的广度和深度。图2-1 人力资源胜任力研究的地区合作伙伴（2）人力资源胜任力和结果。人力资源胜任力模型通常回答这样的问题：“人力资源专业人士的胜任力都有哪些？”现在有不少描述性文字来阐述人力资源胜任力的现状，但它们没有涉及这些胜任力对主要业绩成果的影响。我们的研究把人力资源胜任力与个人有效性、关键利益相关者产出和业务结果联系起来了，从而使胜任力创造价值。（3）不仅仅是自我陈述。我们意识到，使用自陈报告来表述某人的能力是有风险的（人们通常以自身的动机评判自己，其他人则用他人的行为评判他人）。我们用“360度反馈方法”来克服自身评判的偏见。此轮研究中有将近4000名人力资源专业人士参与了调研。他们提供了关于个人能力的自陈资料。另外，还有大约28000名人力资源业内外人员提供了360度反馈的信息。有了这些信息，我们便对胜任力及其影响有了更全面的了解。（4）全球样本。我们试图定义全球范围内人力资源专业人士的胜任力，以及具体地区所在人员的独特能力。我们在“全球人力资源胜任力”一文中谈到了这些差别。在这轮研究中，我们和22家地区合作伙伴合作甄选参与问卷调研的人力资源专业人士和他们的同事。我们发现，胜任力有不少共同的领域，但在各地区的应用又不尽相同。（5）人力资源胜任力的演变和最新进展。自从第一轮HRCS（1987年）研究开始，我们就一直特别注意确保研究话题能够代表人力资源领域的现状及未来。我们每隔四五年就波浪式地做一次这样的研究。我们发现每一轮研究中的胜任力都有25%～33%的差异。这一轮中有123个胜任力指标，其中约60%是2012年的研究带过来的，因为它们在之前的研究中就是能够预测主要结果的重要指标。（6）胜任力的差异和相似之处。我们还研究了人力资源从业者的人口群（性别、年龄、职业阶段、职位、在岗时间），以及组织设计（行业、公司规模、公司文化、战略、成功所需的能力、国家）会带来怎样的胜任力差异。这轮研究中包含了对不同人口群的发现。（本书内容为其中一部分，如需整套数据请联系作者。）（7）人力资源胜任力相对于人力资源部。过去六轮的研究主要集中在人力资源专业人士的胜任力上。在此轮研究中，我们还增加了界定人力资源部的工作内容及其对利益相关者和整体业务结果的影响。关于个人（人才）的影响与文化（组织）的影响力孰轻孰重，一直有很多争议。在此轮研究中，我们提出了关于人力资源部的问题，并汇总了近1400个组织部门的分值结果，得出了关于人力资源部层面的结论。
我们相信这七个主要设计选项可以使我们整合并拓展过去的工作成果，让我们得以满怀信心地帮助人力资源解决业务问题，使其作为一个行业不断进步。第四部分：样本的特征和人力资源行业的现状
正如之前提醒过的，现在我们要进入详细的数据说明部分了。就像表2-2中的数字所列出的一样，第七轮研究中涉及约1400家公司的32000份答卷，其中约4000份为人力资源自我陈述（该行业从业人员），约28000份为其同事的报告。由于得到了出色的地区合作伙伴的帮助，这是七轮研究中参与样本最多的一次。表2-2 七轮研究中参与者概况
表2-3是关于七轮研究的人口群信息。考虑到样本的庞大性，我们认为相关发现足以代表人力资源行业人员构成的变化。表2-3中展现了以下几个有趣的发现。
性别：在过去30年中，该行业中的性别结构发生了巨大的变化，男性从77%减少到36%，而且这个变化趋势已经趋于稳定。这也许也可以表明进入人力资源行业的女性人数增量减缓或已经停滞。
人力资源从业年数：在最早三轮的研究中，我们发现大约有25%的参与者在人力资源行业从业不足5年，我们认为这反映了这个行业正在增长或组织内部人员在部门间流动的趋势。在2016年的研究中，我们发现参与者中从业不足5年的人力资源人员已经减少到16%。这种减少与资深人力资源专业人士的增加相对应，参与者中将近一半人（47%）有15年或以上的工作经验。虽然对这种变化趋势的解读没有定论，但一个貌似说得通的解释是近些年进入人力资源行业的门槛提高了。
人力资源专业人员的角色：自2012年的研究开始，我们发现人力资源从业者中的通才所占比例有回暖趋势（从40%上升到55%）。在2016年的研究中，除了人力资源规划/战略/平权领域外，其他所有专家任职的人数都有小幅下降。调查中通才的人数占55%，这与2012年前的数据基本一致。表2-3 30年以来人力资源从业者的个体特征
表2-4是关于参与者的地区来源。感谢我们的地区合作伙伴，它们使本次研究能真正地从全球化的角度解读人力资源行业。表2-4 2016年参与者的地区
表2-2至表2-4显示了此次研究样本的广度。我们相信它是全球最大规模的人力资源专业人士和部门的全面测评。第五部分：主要发现回顾
本次研究回答了关于人力资源如何增加价值的六个问题。
问题1：人力资源从业者的胜任力有哪些？它们在个人背景和组织环境中有哪些不同？
问题2：高效能的人力资源从业者（能被邀请到“会议桌”前的人）应具备哪些胜任力？
问题3：当被邀请到会议桌前（参与业务讨论）时，哪些胜任力能帮助人力资源专业人士为关键利益相关者带来价值？
问题4：当被邀请到会议桌前（参与业务讨论）时，人力资源专业人士应该如何展示人力资源部的工作和政策才能为关键利益相关者带来价值？
问题5：人力资源从业者需要哪些胜任力来推动业务结果？
问题6：在推动业务结果方面，人力资源专业人士个人的胜任力和人力资源部的工作相比，哪个更重要？
前三个问题围绕着人力资源专业人士个人的胜任力，以及它们如何影响与业务有关的个人业绩。对于第一个问题，我们做了因素分析来看个人的胜任力应该如何归纳到人力资源胜任力领域中，接着我们再看每个人口群类别的平均胜任力情况。研究和方法选项
对于问题1，我们用了因素分析的方法，数据向我们揭示了本书呈现的胜任力模型的九大领域，我们稍后会讨论这些领域。
对于问题2，我们分析了360度反馈中评估者眼中人力资源个人从业者的胜任力是如何与其个人有效性相关的。个人有效性是指其他人对这个人力资源同事在其工作中是否高度有效的整体感觉。人力资源从业者的个人有效性是由图2-2所示问题决定的。
整体来说，相比于你认识的其他人力资源同事，这个人（人力资源同事）做得如何？
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]