作者：杨黎波
出版社：四川大学出版社
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基于博弈分析的供应链绩效评价指标体系研究试读：
前言
进入21世纪以后，现代企业管理模式更是日益更新，产品市场几经变迁，从最初的卖方市场到现在的买方市场，竞争对象也由企业对企业转变为供应链对供应链。本书主要针对供应链的绩效评价体系展开研究，具体从分销商、供应商关键性因素的选取、建立关键因素的性能指标体系以及实证分析三个方面展开论述。
本书的中心研究思想是追求供应链的稳定性与平衡性，整书都是围绕这一基本点在进行。在以往的研究文献中，国内没有学者从服务层次与产量的角度对供应链绩效进行分析，也从未对供应链服务层次的高低做出过任何研究。最近两年，国外虽然都热衷于使用博弈方法来研究供应链的稳定性，而未曾利用博弈方法来设计供应链的绩效评价体系。因此，本书主要采用关键成功因素法，明确了供应链企业的战略目标——利益最大化。本书又围绕这一战略目标，将供应链划分为分销商与供应商，利用了博弈分析方法，在供应链绩效的所有成功因素中选取了关键性因素。在得到关键性因素之后，本书根据获得的关键性因素进一步细分，得到了分销商的性能指标和供应商的性能指标。
在建立了完整的供应链绩效评价体系后，本书还对理论研究结论进行了实证分析。笔者采取问卷调查的形式获得了样本数据，利用SPSS软件对样本数据进行了分析，验证了样本数据的可信度、斯皮尔曼相关系数、皮尔森相关系数，证明了通过博弈分析法取得关键性因素性能指标之间具有较强的相关性，与理论研究结论基本一致。
在验证关键性因素的同时，本书还使用数据包络法DEA分别对分销商、供应商绩效进行了验证，从而验证本书设计的供应链绩效评价指标体系是否具有判断稳定的效果。
绪论
1．研究背景和意义
随着经济全球化程度的加深，国内企业特别是制造业，面临国内外的竞争压力是越来越大，许多企业将成本因素作为提高自身竞争力的一个重要的途径。在社会分工日益细化的今天，企业则将低成本的有效方式定在供应链管理（SCM）上。然而随着竞争不断加剧，供应商、制造商、消费者等各种因素更加难以确定，这给企业带来了一系列新的管理因素和问题，从原材料的来源到产品的销售等整个过程，需要一系列战略性的预测和决策，企业之间的相互配合协调愈显重要。许多企业通过供应链逐步提高自身竞争力，然而每个企业所拥有的供应链是否都能为其盈利或者亏损，在盈利企业中，他们的供应链所发挥的作用以定量的方式来看有多少，从这一点来看，需要对其进行衡量。因此评价一条供应链的优劣程度，需要建立一系列的指标体系，不能单从财务绩效这方面进行评价，而是需要从多角度尽可能全面地反映供应链。
供应链（Supply Chain）是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网络链（马士华、林勇，供应链管理，2005）。供应链问题的形成与发展大致可以划分为以下三个主要阶段，这几个阶段各有不同的管理思想、管理目标和管理方式，其主导地位也不尽相同。第一阶段：系统管理阶段，即供应链管理萌芽阶段（20世纪60年代～20世纪70年代）。这一时期的主要研究工作是库存管理、生产线、生产工艺改造等，目的是通过实施库存策略，合理控制库存量，降低资金积压，增加产品产量，提高生产效率，满足日益扩大的市场需求。第二阶段：资源管理阶段，是供应链管理形成阶段（20世纪80年代初～20世纪90年代中）。20世纪80年代以来，世界范围的市场环境发生了巨大变化。这一时期供应链的概念偏重于从单独的生产企业的观点来分析企业的价值活动，分析企业与供应商、顾客的关系，从而获得竞争优势。随着信息技术的介入，企业开始注重运用信息技术加速市场的反应速度，提高产品的生产能力和市场适应能力，采用生产和库存控制相结合的方法来解决阻碍生产的各种问题，使得供应链管理初步具备了采购、制造和订货管理的功能，从而带来销售收入和利润的增长。第三阶段：战略联盟管理阶段，即供应链管理的发展阶段（20世纪90年代中后期以后）。这一时期计算机技术、信息技术、互联网技术飞速发展，为供应链管理的应用与发展提供了强有力的技术保障。为了缩短从原材料采购、供应到产品交货、销售过程中物流的流通时间，减少整体库存，全面降低成本，企业开始关注核心能力，在全球范围内合理利用有限资源，与供应商、生产商、批发商、零售商建立战略合作伙伴关系，形成了从整体上进行全面计划和综合控制的管理模式。供应链两端延伸到供应商和客户，扩展到所有加盟企业之间的长期合作关系，也就是从企业的内部和外部全面实施供应链管理。这种管理方式完全超越了供应链刚出现时的那种以短期的、企业内部的业务活动为主的做法，使供应链从一种单纯作业性管理工具上升为提高企业竞争能力的战略资源。
就重庆地区而言，在“十一五”规划中，重庆市规划建立集河运、铁路运输、公路运输、航空运输于一体的长江上游地区物流中心，打造现代物流服务业，以配合重庆的装备制造业的发展，提升重庆支柱产业的核心竞争力。从重庆市“十一五”规划中可以看到，重庆将来的定位是以现代物流产业来提升制造业的竞争优势，降低货运、库存以及销售的成本，即是说，这一系列任务需要构建供应链才能完成。英国供应链专家克里斯托弗说过，“21世纪不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。美国的戴尔、日本的丰田都是供应链组织成功的典范。供应链本身的特点决定了其建立需要一定的环境和成本，因此在供应链构建的决策应用中，需要进行预测和判断，所以在供应链管理中，为了使供应链健康发展，同样需要对整条供应链的运营绩效进行全面、有效的事后评价。而从供应链本身来讲，它是一条价值链，在整个过程中产品会增加价值，所以也是一条增值链。供应链在运营过程中，需要涉及许多企业和流程，其本身具有动态性，因此要知道供应链的绩效如何，就必须设立一套完整的，能反映供应链运营绩效的评价指标体系。在供应链产生初期，评价方式有两个特点，大部分的评价方式采用单个企业的绩效评价方式；评价指标以财务指标为主。但是，在供应链发展到一定阶段时，这样粗糙、简单的绩效评价就不能反映出供应链的真实运营情况和整体效应。因此在这个阶段乃至将来，供应链绩效评价指标体系会越来越复杂和贴近现实，从单一的财务指标到物流、成本、战略等指标，建立了较为完善的评价体系，其评价主体也发生了相应的变化，从节点企业的功能评价转变为流程评价，把单纯的结果观点转向于结果与流程并重。本书将在现代供应链组织的基础上，通过分析组织机构与运营方式，从整体、局部以及流程的角度全面建立一套供应链绩效评价指标体系基本模型。
2．国内外研究现状
2.1国外研究现状在供应链绩效评价研究方面，国外一些学者和咨询研究机构都相继提出了不同的指标体系。从传统的部门评价指标体系开始，原来的指标体系仅侧重于财务，随着供应链组织的发展和普及，这样的基于部门化的单一指标体系逐渐不能适应新兴的供应链组织的绩效评价。
针对存在的问题，Beamon（1999）指出要对供应链绩效进行评价，首先需要建立一套完备的指标体系，阐述了评价指标体系的重要性，把其置于供应链设计、分析之上，并从资源、产出、柔性三个方面提出了供应链的绩效评价指标。
Kaplan和Norton（1991-1996）提出了平衡供应链计分卡，他们认为传统的财务指标只提供了业务绩效的较为狭窄而不完备的信息，业务绩效的评价仅依赖于历史数据，这些数据又阻碍了未来商业价值的实现。为此，财务指标不能单独用以评价供应链，需增加客户满意、内部业务流程、学习成长性等评价指标。平衡计分卡理论评价了短期目标与长期目标、财务指标与非财务指标、滞后型指标与领先型指标、内部绩效与外部绩效之间的平衡，强调了改进角度，将绩效评价导向长期性。平衡计分卡有四个方面的指标：①顾客；②内部流程运作；③改进学习；④财务，其中仍是以供应链是否增值为主要评价指标，目的就是要达到内部流程绩效与客户满意度之和等于财务价值，其意义在于做好供应链内部流程，尽可能做到满足客户需求，或者超过客户需求就能够稳定核心客户关系，使整个供应链成为增值链（马士华，2002）。
Roger认为现代供应链必须建立一套新的绩效指标体系，而顾客服务质量的好坏是供应链绩效评价的重要手段。他提出的指标体系共分为9个方面，①有形的外在绩效，供应链管理的具体功能、易用性；②可靠性；③响应速度；④知识管理能力；⑤按时交货率；⑥安全性；⑦可接近性；⑧沟通能力；⑨理解顾客能力。
除此之外，一些咨询机构也相继提出了供应链绩效评价模型，其中以供应链咨询机构PTRM提出的SCOR模型最为典型：供应链联盟SSC（Supply-Chain Council）提出的供应链运作参考模型SCOR（Supply-Chain Operations Reference-model）为供应链管理提供了基础。SCOR是一个标准的供应链流程参考模型，使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。SCOR模型按流程的详细程度可分为多个层次，每一层都可以用来分析企业供应链的运作过程。其基本层次描述了五个基本流程：计划（Plan），采购（Source），生产（Make），发运（Deliver）和退货（Return）。SCOR定义了供应链运作的范围和内容，并确定了企业的竞争目标。由于企业不可能在所有供应链性能指标上达到最优，因此，通过对SCOR模型进行分析，可根据那些对企业的成功最为重要的指标来评测其供应链性能，从而做出更加符合企业实际的战略决策。2.2国内研究现状
国内众多学者也对供应链绩效评价做出了深入细致的研究，研究时间也趋于2000年以后。霍佳震（2001）认为，现有的许多学者和专家对供应链的绩效曾进行过深入研究，但是仅限于某个节点企业的绩效评价，而对于整个供应链的绩效评价研究缺乏全局性考虑，因而对整个供应链的水平很难有准确、客观、全面的评价，因此主张对供应链的绩效评价倾向于整体性评价。供应链的整体评价体系可以面向对象来建立，把整个供应链划分为顾客、供应商、生产商，又将整个链划为三个层次——结果层、运作层、战略层。在每一层中，按照不同的主体确定不同的指标，从而构建了基于层次和主体的一套供应链整体指标体系。除了对整体供应链绩效进行评价外，还需要对核心企业、上游企业以及下游企业的绩效进行评价（霍佳震，2002）。在整体评价的前提下，霍佳震也进行了细化，他将对供应商的绩效评价分为短期和长期两种绩效评价。短期绩效主要考察供应商的技术绩效和生产绩效；长期绩效主要考察技术绩效、生产绩效和长期的生产基础设施资源评价（霍佳震，2002）。对于零售商的绩效评价，他将其分为服务绩效和内部绩效两部分，服务绩效包括可靠性、柔性、质量、信息正确性、及时性、先进性和有效性；内部绩效包括财务状况、市场开拓能力、发展潜力评价（霍佳震，2002）；而对于客户，他从客戶满意度的角度来分析，将评价指标划分为产品质量、服务水平、承诺水平和产品价格（马丽娟、霍佳震， 2002）。
随后，霍佳震又在细分的基础上重新定义了集成化供应链绩效（2002），即供应链各成员间通过信息协调和共享，在供应链基础设施、人力资源和技术开发等内外资源的支持下，通过物流管理、生产操作、市场营销、顾客服务、信息开发等各种活动（过程绩效）来增加和创造的价值总和。从该定义划分出了供应链的一级指标——顾客价值和供应链绩效（过程绩效）。
除了霍佳震的研究之外，徐贤浩也对于供应链整体绩效评价提出了自己的观点（2000），他认为供应链的绩效评价应区别于企业的绩效评价，不是针对部门本身进行的评价，而是面向流程的绩效评价。其指标体系为：产销率指标（一级指标），该指标是销售产品与产出产品的比值，比值越接近于1，其库存越小，资源利用率越高，包括供应链节点企业的产销率、核心企业产销率、供应链产销率；平均产销绝对偏差指标（一级指标），它是供应链各节点企业的算术平均和，反映整个供应链的产销水平、库存水平；产需率指标（一级指标），它反映节点企业与其上游企业、下游企业之间的生产、需求的比值，包括供应链节点企业产需率指标、核心企业产需率指标、供应链产品出产循环期CT指标，反映供应链在生产多种产品时，其快速响应能力的大小，包括供应链节点企业TC、核心企业TC；供应链总运营成本指标，包括通讯成本、库存费用、运输费用；供应链核心产品成本指标，反映核心产品固定成本与变动成本的大小；供应链产品质量指标，包括合格率、退货率、废品率、破损率、损坏物价值。
国内供应链专家马士华不仅对供应链绩效评价的理论有深入的研究，而且还对供应链绩效评价的度量模型平衡计分卡做出了改进，他指出对供应链绩效评价应注重集成化，强调组织战略性。改进供应链平衡记分法在kaplan和Norton的基础上突出和细化了指标，并提出了关键性指标，具有一定的可操作性；在整体性上，强调了信息沟通、合作伙伴的贡献率、客户需求柔性、驱动现金流行为和流程，更加突出了集成化。
3．文献评述
供应链绩效评价指标体系是一个整体，指标之间不是独立的，而是与供应链的组成部分有着重要的关联，指标之间相辅相成、缺一不可。建立指标体系不能脱离整条供应链的组织模型。相反，能否建立可行的指标体系，也要取决于供应链组织模型的建立是否合理。供应链包括：成员组成（供应商、设备、工厂、分销中心的选择与定位、计划与控制）、原材料的来源、生产设计、分销任务与能力设计、信息管理系统设计、物流管理系统的设计（马士华、林勇，供应链管理，2005）。供应链可以这么认为，以本企业与合作伙伴之间的管理关系为基础，形成合理的组织关系，支撑整条供应链的流程。这也是供应链管理体系的构建层次。
供应链绩效评价指标体系的研究经历了几个阶段的发展。在供应链初期，对供应链的评价往往只集中在单个企业，而且评价指标也仅是财务指标等单一指标，因为在供应链形成初期，企业往往追求的是低成本、大批量的规模经济，因此财务指标理所当然地成为评价供应链绩效评价的主要指标。当供应链逐步成熟时，原有评价单个企业的绩效评价指标体系已不能全面反映出供应链的绩效，以前单一的财务指标不能衡量现代供应链应用中的优劣、绩效。为此，在现代的供应链绩效评价指标体系中，又逐步引入了一系列非财务指标——柔性、可靠性、顾客等，从近期和长远来全面评价一条供应链的运营。之后，Kaplan和Norton （1991-1996）提出了平衡供应链计分卡，平衡计分卡很好地在财务指标与非财务指标、短期性与长期性之间取得了平衡。在充实绩效评价指标体系的同时，评价主体也从功能转向于流程，以前，对于供应链评价主体的选择往往倾向于功能主体，多数是以职能部门为对象，而以职能部门为评价对象存在这样的问题，每个部门都可以被视为理性人，都是以追求利益最大化为目标，部门与部门之间存在着外部性，既存在正外部性，也存在负外部性，因此，以部门为评价主体，会导致供应链的整体绩效降低。为了解决这个问题，供应链绩效评价主体逐步从功能主体转向于流程主体。在国内，徐贤浩（2000）对此也做出过相关论述，霍佳震（2002）也作了类似的论述，其目的就是将流程与功能进行区分，使充实后的指标体系与整体绩效能够一致。
在国内外对供应链绩效评价指标的研究中，主要是对其指标的完善、评价对象的转换等进行论述证明，使供应链绩效研究有了更深层次的发展，但是，供应链中部分关键指标没有做过权重研究，在供应商与核心企业之间最能表现出整条链绩效的指标未做过博弈分析，缺乏均衡指标的模型。在上下游企业中，例如有n个相同的供应商和1个核心企业，形成多对1的形式，而供应链内的企业都是独立的，每个企业都以利益最大化为目的，即多个供应商都是完全独立的按照企业的利益最大化目的进行生产的，但是核心企业的需求是有限的，它受客户需求等因素制约，以供应链驱动力来说，始点应该是客户，客户的需求是受供应链之外的外生变量制约，如工资收入、替代品、个人偏好等。这一系列约束条件客观上限制了核心企业不能由产量、成本方式来确定最优产量，而是核心企业与客户组成一个具有供求关系的市场，供应商与核心企业组成一个要素市场，所以供应链内存在着两个市场。在核心企业与客户之间的传统市场中，可以按照经典经济学理论来确定最优产量与价格，而在供应商与核心企业之间的要素市场内，以经典经济学理论来确定最优供应量与要素价格就不对了，因为这里有传统市场这一约束条件在里面，最好的方式就是通过博弈方法来确定纳什（Nash）均衡产量与价格。供应链的基本目的就是保证参与企业都要有所盈利，而盈利性作为整个供应链的一项重要指标，其余指标均是围绕这一指标展开的，是这些指标的保证，这是现有文献未对此做出论述的。
供应链组织首先是一个虚拟企业，这是前提条件。供应商、生产企业、销售商三级企业通过契约联合在一起，属于纵向一体化联盟。然而这样的契约联盟是否稳定，这是供应链成败的一个最重要的问题。组织稳定性的判断不能完全依靠现有文献所提出的到货率、准时率这些非财务指标来判断，因为这类指标只是反映现象，并且是属于短期指标，与长期稳定性有所区别。一个供应链组织要长期生存下来，不能仅凭这类现象型指标，而是需要能够反映其本质的长期型指标。对于这样的供应链组织来讲，如果非合作收益大于合作收益，那么没有人愿意执行合约，也就是说合约没有约束力，这样的供应链是不稳定的，不能得到纳什均衡解。在供应链长期稳定型指标方面，没有文献以合作者全面博弈为基础提出来，或者是没有将财务指标作为稳定型指标，对财务指标的定义没有进行深层次延伸。
4．研究思路与方法
本书从供应链绩效的当前研究现状出发，针对国内外现有文献，提出了供应链绩效存在的一系列问题：①供应链绩效评价的驱动者，国内外文献所提出的仅是，供应链绩效的评价驱动力如经销商、核心企业、供应商，但是并未明确指出谁是供应链绩效的评价者，也即是绩效博弈的参与者。不同层次的节点企业所代表的利益不一样，供应链本是一个虚拟的企业组织，具有明显的动态性，每个节点企业之间具有委托——代理关系，并且信息不对称，因此，现今文献所提出的供应链绩效评价指标体系是站在供应链之外的第三方的角度进行客观评价的指标体系，而非供应链内部节点企业所能使用的指标体系；②供应链绩效指标体系具有明显的动态性和柔性。现有文献指出的，不同核心企业所组成的供应链绩效评价指标不一样。但是在同一条供应链中，其绩效指标的重点也不会一样，供应商的业务重点与核心企业、经销商的业务重点肯定会有所区别，根据马尔科夫定理，整条供应链最优，前面最优，整条链不一定最优，而前面不是最优，而整体可能最优。因此供应链上节点企业都会选择自身最优，从而有可能使整条链不能达到最优。但是，本书的观点是，供应链的绩效评价体系中既存在共同的绩效指标，也存在各自所关心的指标。参与者既关心供应链组织能否稳定、增值，同时也关心自己在供应链组织中能否获得利润。因此，笔者认为对于整条供应链的绩效评价具有长期性，而其中参与者的绩效评价具有短期性和现实性，可以对信息流、资金流、物流进行二维评价。
供应链内部，同层次企业之间，上下游企业之间由于各自利益不同，都存在动态平衡关系，本书首先将提出一定假设条件：①同层次节点企业的成本可以不相同，并且具有完全信息；②上下游企业之间信息对称；③供应商与核心企业之间无外部约束；④核心企业与客户之间没有经销商；⑤核心企业只有1个；⑥核心企业与客户之间的市场内没有替代品，即只有一种产品的市场；⑦供应链以生产企业为主导企业；⑧供应链企业之间为非合作博弈。
具体的研究流程为：首先，我们从国内外文献里面找到现有的观点，提出自己的假设和观点，在供应链信息流、资金流、物流的基础上，进一步确定影响绩效的所有成功因素，在此基础上做深入的理论0研究分析，通过传统产品市场确定分销商的供货量Q，再通过博弈分析，确定了分销商、客户之间存在利益均衡，确定分销商的各项服务层次。在供应商与分销商之间，客户需求量作为产品市场的约束条件和前提条件，我们通过博弈分析就能得到稳态的绩效关键性因素（可能仅有1个，也可能存在多个纳什均衡解，本书也对纯纳什均衡的唯一性进行了证明），在此基础上，我们能够使分销商与客户、分销商与供应商都达到了最优，根据马尔科夫无后效性，整个供应链绩效也处于帕累托最优的状态。因此，上面阐述的一系列关键性因素就是供应链的绩效评价体系。
综上所述，本书从理论研究的角度考虑分析了上下游企业之间的关联度，即哪些因素具有相关性，具有相关性的因素的指标均衡值是多少，进行定量分析，可利用动态博弈分析，得到均衡解。具有独立性的因素，则直接列入指标体系，它们具有相对静态特点，可以不考虑评价者的差异。在实证分析方面，利用调查问卷的方法，收集数据，进行计量分析和DEA分析，再与理论研究结果进行对照，验证本书观点是否正确。
5．本书创新之处
1．现有文献对供应链的绩效评价的研究，一般是基于决策思想，而非对策思想。本书将博弈论思想引入供应链绩效评价体系的建立上来，在上、下游企业之间寻找纳什均衡解，得到最优均衡价格与服务层次，而不是单独决策最优。供应链绩效评价体系从传统的财务指标开始，逐步改进至现代绩效评价体系的平衡观点，即注重非财务指标与财务指标之间的平衡。然而，在现有指标体系中却没有对与上、下游企业绩效相关的重要指标进行博弈、定量分析。本书认为，虽然供应链中客观存在着核心企业，但是其中的不同层次的企业进行绩效评价时，不会以其他企业的绩效为主，而是以自身绩效为主，每个成员企业的地位是平等的，其他企业总是围绕自身绩效而展开绩效评价的。在上、下游企业之间，似于垄断竞争市场。以供应商为例，供应商必须首先考虑的是自己的收益最大化，因此它所希望的绩效评价指标肯定是需要首先客观评价自己的，从自己的利益出发，去考虑其余企业的绩效评价体系，因此他们之间存在着二阶段博弈，即价格博弈和服务层次博弈，其纯纳什均衡解是库诺特均衡解。在分销商企业与客户之间，分销商企业的供应量受客户需求量限制，根据产品需求量来确定提供服务的层次，其均衡解也是库诺特均衡解。而要素供应商与核心企业之间，前者则根据核心企业的产量来确定自身供给量，本阶段的纳什均衡就是传统的库诺特（Coumot）均衡解，即核心企业先选择自己的要素需求量，由要素供应商确定要素价格，要素供应商则根据价格来确定自己的服务层次。因此，要真正制定出适用的绩效评价指标体系，就应当符合参与者的动态博弈规则，确定双方的决策路径。这是本书的一个创新点，即通过下游企业的均衡产量，来确定上游企业的价格和服务层次，从而达到双方的共同均衡。本书的绩效指标研究主要在对要素供应商与核心企业之间、核心企业与分销商之间、分销商与客户之间的关系中引入了大量信息化建设的指标。以往文献的研究虽然所提的是基于流程的评价，然而却仅限于订货量与销售量之间的关系，本书则摈弃了以往文献的传统做法，首先，将信息化建设提到了比较高的层次，无论是供应商还是分销商，其绩效评价体系中都存在信息化绩效评价指标。再次，本书将信息化评价指标融入短期、长期的评价中，突出了信息对于供应链的重要性。最后，在长期稳定性评价中提出成员企业的信息化建设不能完全按照自身的先天因素与实施动机，应该注重与合作企业的协调性，这是对陈升（2005）观点的一个延伸，陈升的研究在于本企业，范围属于决策，而本书的研究范围是基于对策。
2．现有文献对供应链绩效的评价指标体系几乎是默认这样一个事实，供应链指标体系的使用者是同一个体，可以理解为供应链外的第三方代表，因为指标体系都是评价供应链的参与者，缺乏博弈性质。本书提出，供应链的绩效指标体系的评价者可以是不同的个体，即内部不同层次企业可以参与指标评价，上、下游企业可以通过绩效评价来互相选择，引出了绩效评价指标体系的博弈观点。作者认为，在整个供应链体系中，需要一套供应链绩效评价指标体系，但是还允许每个企业保留企业绩效评价指标。通过博弈分析，找出上下游企业关键性因素和确定关键性因素与其他因素之间的逻辑因果关系，并提出了具有长期稳定性质的供应链绩效评价指标和短期的供应链企业绩效评价指标。
3．在本书对供应链绩效指标体系的研究中，我们首先利用信息流、物流资金流的特性，确定了供应链绩效的成功因素。再利用博弈分析方法，确定关键性因素，并论证了关键性因素与非关键性因素之间的逻辑关系。本书取消了质量评价指标。本书认为，一切绩效评价体系所包含的质量评价指标都是没有实际意义的。质量本身作为一个结果性评价指标，对今后的改进没有详细的指导作用。而且，对于质量的调查则过于简单，企业根本得不到关于产品的真实评价，因此，本书决定取消这一指标，并以企业技术绩效进行代替，真正实现了机遇流程的评价思想。第二章供应链组织的演进过程及特征进入20世纪90年代以来，由于IT技术水平不断更新和经济总量的大幅提升，国民的消费水平也在逐步提高，社会需求越来越倾向于多样化、精细化和个性化，因此，客户的个性化需求日益突出。为此，在不同于传统市场的基础上，各生产企业为了争夺资源、占领市场，彼此之间展开了激烈的竞争，其程度日益激烈。尤其在进入21世纪以后，全球的政治格局、经济格局、社会环境发生了巨大变化，市场环境的多方面不确定性因素大大增加了，各跨国企业的生产经营模式已经发生了翻天覆地的变化，他们日益注重与海外其他企业的合作，跨国企业本身则将非主营业务外包出去，甚至于将自己产品的零部件生产都分散于世界各地，由不同地域的本地企业为其提供生产服务，而这些跨国企业本身则集中了自己的财力、人力，去完成核心技术的研发任务。这种跨国界、跨地域的经济合作模式向传统的ERP管理模式、MRPII管理模式提出了挑战，这种在全球范围寻找合作伙伴的模式就是供应链管理模式的一种成功应用，并且也即将成为当今世界经济的主流。供应链管理模式作为21世纪经济全球化的全新管理模式，能够将世界资源进行了更为有效的利用与整合，更能够促进当前所提出的节约型经济、循环经济的发展。为了能够从整体的高度了解供应链，本章将从供应链的演进过程、特征以及绩效成功因素几方面入手，逐步深入探讨供应链组织的共性与个性、绩效特征等问题。2.1供应链管理模式的演进过程
在信息技术尚未普及的时期，企业为了能够在市场中生存，热衷于搞好企业的内部化管理、加强对企业内部业务流程的管控，强调加强各生产部门工作人员的操作熟练性，加强工作人员的劳动技能，完善各项规章制度等。在这一时期，企业的管理模式实际是倾向于管理的基本职能建设——计划、组织、控制、协调。
在信息技术开始普及并且信息技术飞速发展的时期，市场环境也发生了很大的变化，市场已经卖方市场过渡到买方市场，客户的价值日益凸现，如何稳定、开拓客户市场已成为各企业最为重要的课题、任务。同时，企业与企业之间也开始注重交流、沟通了，从以前的简单化竞争逐步转向于合作化交流。为了适应这一时期的市场环境，摆脱传统的生产与经营管理模式，各企业采取引进信息技术（IT）的方式，整合传统生产经营流程，因此，出现了计算机辅助设计（CAD）、柔性制造系统（FMS）等这一系列近似于自动化的管理模式，提高了生产效率，实现了大批量生产，降低了成本。然而计算机辅助设计（CAD）、制造系统（CAM）并未改变企业内部的流程，仅仅对企业内部某一单元作了改进，以计算机代替了人，提高了效率，只能算是实现了自动化生产。随着生产力进一步提高，市场需求量日益增大，原有的制造单元改进不能满足大批量、低成本的顾客需求，随即出现了准时生产方式（JIT）、制造资源计划（MRPII）、企业资源计划（ERP）等，这类新的生产方式大量利用了信息技术，改进了企业内部流程，节约了资源，降低了成本，提高了生产批量，在一定时期内促进了社会经济的繁荣。
自进入21世纪以后，信息技术有了质的飞跃，市场需求也发生了方向性的转变，从传统市场的大批量、低成本的生产模式逐渐转向多样化、精细化的产品生产，低成本竞争战略已不是现代企业获取核心竞争力的主要途径了，更多的是强调企业产品的多样化、个性化，形成差异化竞争战略。
21世纪的全球市场产品竞争具有如下几个重要特征：①产品生命周期越来越短。这是由于消费者需求多样化引起的，使企业不得不增强适应消费者的能力，加快革新换代的速度，大大缩短产品在市场上存留时间，销售、生产、研发几乎是要做到同时进行。②产品品种数急剧增多，而产品生产批量不断下降。由于市场从以前的生产厂家主导转变为消费者主导的市场，生产厂家为了迎合消费者不同的需求，不断地开发新产品，又因为消费群体的进一步细分，其产品批量较之过去大大降低了，因此出现了多品种、小批量的现象。③订单响应速度越来越快。为了满足不同消费者的定制需求，为了能够更好地挽留、稳定住客户团体，企业必须在承诺的时间之内，对客户提出的需求做出响应，最大限度地使客户获得满意的效用。④对产品和服务的期望越来越高。企业为了赢得客户的长期支持，势必不断地研发新技术和管理模式，借此提高产品的质量与非主体功能的差异化。在产品本身做到这一步的同时，现代企业也更加注重服务质量的提高，提供高层次的服务，能够增加企业产品的价值含量，使客户更能感受到产品以外的高效用享受，更能体现出现代企业的基本思想已经转向于以客户需求为导向的全新轨道上来了。
从上面的描述可以看出，企业在面临市场需求不断变化的同时，传统的企业管理模式根本不能适应新的社会要求，必须寻找一种新的管理模式来适应现在的需求发展。传统管理模式一味强调的是低成本、大批量，它将企业内部的资源快速转换为产品和服务。在传统管理模式下，企业的成本核算方式与现在相比有所不同，它将原材料、半成品、零部件均看作为成本，为节约成本，将半成品、零部件等中间需求品转化为自己生产，其价格低于市场价，仅需支付其必要原材料成本，这就形成了“大而全，小而全”的普遍现象。我们不难理解，传统管理模式从表面上可能节约半成品、零部件成本，但从企业最终产品的角度看，企业为了生产这些半成品、零部件耗费了大量的人力、物力、财力，其中包括了人员工资、原材料费、库存费、搬运费以及占用资金利息损失等。而如果我们将这笔费用摊销到最终产品的价格中去，那么其成本显然就会有可能高于直接购买生产资料的价格。
因此，企业为了在长期过程中，从根本上降低成本，采取了大量的措施，使用信息技术是最广泛的一种方式。但是，国内大部分企业对于IT技术应用的认识还有待提高，如果不了解企业应用IT技术的进程，那么就不会了解现代管理模式中的信息化应用的本质何在。为了全面了解现代管理模式如何渐进式的引入信息技术这一问题，我们就必须从 MRPII、ERP开始，最终进入我们的主题—供应链（supply chains）管理模式。2.1.1基于信息技术的单个企业生产管理模式
市场上的每一个企业都强调信息化，认为企业如果不上信息化，企业就没有核心竞争力。因此各个企业争相对加强自身的信息化普及程度。从20世纪80年代起，到现在的21世纪，信息技术始终贯穿企业管理模式更替的全过程。
1．计算机辅助设计/制造（CAD/CAM）
利用计算机及其图形设备帮助设计人员进行设计工作。简称CAD。计算机辅助制造是指在机械制造业中，利用电子数字计算机通过各种数值控制机床和设备，自动完成离散产品的加工、装配、检测和包装等制造过程。简称CAM。
在工程和产品设计中，计算机可以帮助设计人员担负计算、信息存储和制图等项工作。在设计中通常要用计算机对不同方案进行大量的计算、分析和比较，以决定最优方案；各种设计信息，不论是数字的、文字的或图形的，都能存放在计算机的内存或外存里，并能快速地检索；设计人员通常用草图开始设计，将草图变为工作图的繁重工作可以交给计算机完成；利用计算机可以进行与图形的编辑、放大、缩小、平移和旋转等有关的图形数据加工工作。
2．柔性制造系统（FMS）
柔性制造系统（FMS）是由统一的信息控制系统、物料储运系统和一组数字控制加工设备组成，能适应加工对象变换的自动化机械制造系统（Flexible Manufacturing System, FMS）。FMS的工艺基础是成组技术（GT），它按照成组的加工对象确定工艺过程，选择相适应的数控加工设备和工件、工具等物料的储运系统，并由计算机进行控制，故能自动调整并实现一定范围内多种工件的成批高效生产（即具有“柔性”），并能及时地改变产品以满足市场需求。FMS兼有加工制造和部分生产管理两种功能，因此能综合地提高生产效益。FMS的工艺范围正在不断扩大，可以包括毛坯制造、机械加工、装配和质量检验等。80年代中期投入使用的 FMS，大都用于切削加工，也有用于冲压和焊接的。
采用FMS的主要技术经济效果是：能根据装配作业配套需要，及时安排所需零件的加工，实现及时生产，从而减少毛坯和在制品的库存量，及相应的流动资金占用量，缩短生产周期；提高设备的利用率，减少设备数量和厂房面积；减少直接劳动力，在少人看管条件下可实现昼夜24小时的连续“无人化生产”，提高产品质量的一致性。柔性制造系统未来将向发展各种工艺内容的柔性制造单元和小型FMS；完善FMS的自动化功能；扩大FMS完成的作业内容，并与计算机辅助设计和辅助制造技术（CAD/CAM）相结合，向全盘自动化工厂方向发展。
FMS的局限性是，它还不是对企业内部实施流程再造，工艺流程未得到实质性的改变，仅仅是以计算机技术代替人工操作，实现的是自动化，而没有对企业内部的管理模式进行调整，因此应用范围较小，为企业生产车间，不能提升整个企业的竞争力。
3．计算机集成制造系统（CIMS）：
CIMS（Computer Integrated Manufacturing Systems）就是计算机/现代集成制造系统。其基本出发点是：①企业的各种生产经营活动是不可分割的，要统一考虑。②整个生产制造过程实质上是信息的采集、传递和加工处理的过程。它是借助于计算机硬软件，综合运用现代管理技术、制造技术、信息技术、自动化技术、系统工程技术，将企业生产全部过程中有关的人、技术、经营管理三要素及其信息与物流有机集成并优化运行的复杂的大系统。
虽然CIMS是一个基于企业集成的大系统，但是，它更倾向于工程技术与信息技术的结合，以信息技术带动传统工程技术，实现的是工业自动化。相反，CIMS在考虑决策支持、流程改造以及与外部组织进行沟通、交流等方面比较少，或者说重点仍然在企业内部，注重的仍然是效率。2.1.2MRPII管理模式原理及特征
MRPII（Manufacturing Resource Planning）是在20世纪70年代末到80年代初诞生的。它在MRP和闭环MRP基础上，在财务管理、人力资源管理等方面进行了延伸，形成了一个全面生产管理集成化系统。MRPII对企业的最大作用是它使得企业能够根据未来的客户需求考察对目前生产、资金以及对原材料的影响，并据此加以应对，其主要作用在于：①减少了产品库存时间；②提高客户满意度；③减少了库存量、降低产品成本；④提高劳动生产力；⑤提高设备利用率；⑥减少运输成本。
MRPII是一种组织现代化大生产的管理模式，是提高企业竞争力的有效工具。影响企业的竞争力有多种因素，有了好的产品设计和制造工艺，并不等于赢得了市场，还需要强有力的管理，才能保质保量，以优秀的服务占领市场，这需要一个高度集成的管理系统才能完成。当然也就需要一个高度集成的信息系统（MIS）和生产计划系统。
MRPII始终贯彻“需求驱动，集中控制”的思想，它的变革直接反映在MRPII系统输入因素及其要求上。MRPII管理环境这一概念正是在对其变革起因分析，对企业实施情况调查并找到需要变革的重点和难点的基础上提出来的，以期利用系统工程的思想和方法、利用工业工程多学科综合的优势，提出 MRPII运行问题的解决方案，从而为企业有效实施提供帮助。MRPII的输入因素主要有六个方面：决策信息、需求管理信息、库存管理信息、BOM表及工艺文件信息、财务会计信息、基础数据库。这些信息在原有的管理环境中并非不存在，只是因为生产方式的变革和外部环境的变化，转移了企业对不同信息的需求程度，从而导致许多信息在新的条件下衍生出新的观念和新的需求，这正是企业生产改革的内在原因。
虽然MRPII在运用过程中有许多优点，但是仍然存在着局限性：①随着企业之间的竞争范围扩大，要求企业加强各方面的管理，企业的信息化集成度应该更高，信息管理的范畴要求扩大到企业各种资源的管理，而不仅是制造资源；②MRPII的管理范围是局限于企业内部，而由于企业经营范围不断扩大，管理重点逐步转向企业与企业之间的合作，已经超出了MRPII的范围；③由于全球信息化程度的大大提高，企业与企业之间的合作是通过信息技术进行沟通，需要完整的信息沟通渠道，而 MRPII还不具备这样的跨组织交流的能力。
MRPII是经MRP、闭环MRP逐步演进而来，传统的MRP具有的功能实际上仅仅只局限于物料需求上面，只是单纯的对企业生产物料方面进行计划、控制，但是，由于传统MRP只关心生产物料的库存与订货，没有对企业的生产能力进行正确的评估，往往会导致生产能力与物料计划脱节，延误正常生产，造成损失。为了解决生产能力与物料计划的脱节，随之出现了闭环MRP，它能够对企业的生产能力进行有效评估，使之与物料计划一致。随着企业生产规模的不断扩大，企业应用的资源也越来越多，库存与订货更加频繁，需要财务功能加入进来，形成一个体系。在此之后，企业所有与制造相关的资源都将纳入进来，统筹考虑，形成了MRPII，但是其含义完全有别于MRP，它的资源范畴从物料扩大到了制造资源。2.1.3ERP管理模式原理及特征
ERP是20世纪90年代兴起的一种以信息技术为核心的管理模式，它是将企业所有资源进行整合的集成管理，将企业的物流、资金流、信息流进行全面管理的信息化系统，包括了生产管理、物流管理和财务管理。ERP是基于“供需链”思想的管理系统，核心是以 MRPII为基础，在 MRPII的基础上进行扩展，将客户需求和企业内部制造活动以及供应商的制造资源整合起来，它是以客户为中心的管理模式。实施ERP能够为企业带来益处，具体有：①库存下降30%-50%; ②延期交货率下降；③缩短采购提前期；④减少停工待料率；⑤降低制造成本；⑥提高管理水平；⑦提高生产能力。ERP 较 MRPII 有了质的进步， ERP的管理范围有了明显的扩大，由企业内部的生产资源管理扩大到企业所有资源的管理，ERP将管理的重心放在客户上，实施以客户为中心的经营模式，其管理思想是供需链管理，即将企业的业务流程看作是包括供应商、制造企业、分销商、客户在内的供需链。ERP将企业内部划分为相互协同、支持的子系统：①财务；②市场营销；③生产制造；④质量控制；⑤服务；⑥工程技术；⑦竞争对手管理等。
ERP 系统的优势在于：①在资源管理范围方面的差别。MRPII主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理；ERP系统提出了供应链（Supply Chain）的概念，即把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，并对供应链上的所有环节进行有效管理，这些包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。②在生产方式管理方面的差别。MRPII系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，针对每一种类型都有一套管理标准。而在80年代末、90年代初期，企业为了紧跟市场的变化，多品种、小批量生产以及看板式生产成为企业主要采用的生产方式，而ERP则能很好地支持和管理这种混合型制造环境，满足了企业多元化经营需求。③在管理功能方面的差别。ERP 除了MRPII系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理。④在事务处理控制方面的差别。MRPII是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只有实现事中控制。而ERP系统支持在线分析处理OLAP（Online Analytical Processing）、售后服务及质量反馈，强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、效绩等关键问题的实时分析能力；在MRPII中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供、产、销中的数量信息转变为价值信息，是物流的价值反映。而ERP系统则将财务计划功能和价值控制功能集成到整个供应链上，如在生产计划系统中，除了保留原有的主生产计划、物料需求计划和能力计划外还扩展了销售执行计划SOP和利润计划。⑤在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别。现代企业的发展，使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，ERP系统运用完善的组织架构，从而可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。⑥在计算机信息处理技术方面的差别。随着IT技术的飞速发展，网络通信技术的应用，使得ERP系统的以实现对整个供应链信息进行集成管理。ERP系统应用客户/服务器（C/S）体系结构和分布式数据处理技术，支持 Internet/Intranet/Extranet、电子商务（E-business, E-commerce）、电子数据交换EDI，此外，还能实现在不同平台上的互操作。
从20世纪60年代起，企业就开始了管理信息化的应用，从MRP到ERP，逐步地实现了对采购、库存、生产、销售、财务和人力资源等业务的管理，使其内部业务流程和处理实现了自动化，为企业内部纵向一体化管理创造了不可磨灭的功绩。但是，在经济全球化蓬勃发展的今天，ERP在供应链的跨企业横向一体化管理方面显得力不从心。因此，全球500强企业在经过若干年的ERP 应用后又纷纷引入了 SCM（供应链管理）。那么， ERP与SCM有什么区别？①ERP与SCM的管理重点不一样。ERP管理模式虽然提出要与外部组织加强联系，但是有一点它是没有改变的，那就是以本企业为中心，外部组织与本企业的关系非常明显，而且稳定，主次分明。这也是ERP管理模式的一个重要的特征。对于供应链则不是如此，在供应链中所有企业都是参与者，他们之间的关系没有ERP这么牢固，这种关系就是一种博弈的关系，双方在一起共事，目的是一致的，就是要获得最大的利益，而且是需要“双赢”。参与者之间没有主次之分，每一个参与者都可以将自己看作是核心企业。这是两者在管理模式方面最大的不同，也是日后进一步研究两者的基础。②在管理范围上。ERP是面向企业内部的管理，只能对其内部资源进行管理。然而，单靠企业内部的业务改进所获得的收效已变得越来越有限。随着经济全球化和市场竞争加剧，形成了产品定制化生产和交货期不断缩短的趋势，企业面对越来越复杂多变的经营环境，逐渐将管理焦点转移到超越企业之外的供应链管理和上下游的业务协同上，以适应环境的变化。而ERP在管理范围和功能上都不具备协调多个企业间资源的能力，无法实现供应链上信息的共享。然而，SCM则能够满足供应链横向一体化运作的要求，它帮助企业更好地参与新环境的竞争，在考虑了资源约束、优化和决策的技术支持下，有效利用和整合外部资源，与上下游企业建立合作伙伴关系以实现信息共享和业务集成、共同协调制定兼顾各方利益的联合计划，实现协同运作和供应链整体价值的最大化；SCM另一个优于ERP之处是它能够模拟和改善财务指标，特别是收入、成本和资产利用率指标。它不仅仅是简单地降低成本，而是利用不同的方式来满足市场和客户的需求，使企业乃至整个供应链实现盈利最大化，它通过改善收益表和资产负债表中关键因素来实现股东权益最大化。因此，ERP仅仅是实现了单个的企业价值最大化，而SCM则实现了整个供应链乃至社会价值最大化。③在编制计划上。首先，SCM是基于某些规则进行计划的。它是通过不同的规则对不同业务进行计划，并可对单一目标和多目标进行优化的计划，它扩大了计划范围。而ERP则难以实现优化。其次，它的计划是并发的、计划时段是连续的，它综合、完整地考虑了约束问题，生成的提前期是弹性的，计划的能见度可达全球范围。它可以对供应链和企业的各项业务进行计划，一次性地考虑业务流程的纵向和横向的协调，无须一个个地依次制定计划。而ERP编制计划是按顺序进行的，计划时段是离散的，生成的提前期是固定的，仅面向某一功能的计划，计划的能见度只限于局部，几乎不考虑约束。再次，SCM的计划覆盖了所有的业务，计划模型可以做得足够的详细，覆盖了长、中、短周期，可以实现倒排、顺排和中间排，其精细程度可从年、月、周一直到天、小时和分钟。同时，SCM能够随时根据生产和客户需求的变化进行重排计划，量化地反映甚至超前于市场的需求，例如变化的资源和约束，用户的优先权等。它可以实现一个可持续转变的流程，使得重排计划能够对每一次意外变化进行随时处理。而ERP有时按天做计划都很困难，更无法精确到小时和分钟，也很难做到快速地重排计划。最后，在生成计划后，SCM可以根据“评价计划成本”标准评价计划成本，并与企业的财务指标进行对比和衡量，进一步核实其可行性。但ERP无法对做出的计划成本进行评价。④在业务管理上。SCM在业务管理上具有比ERP更好、更多的功能。首先，SCM具有极强的实时承诺性，它的承诺标准能为客户提供准确的交货日期。虽然ERP的可用量检查ATP也具有某种承诺能力，但仅是建立在对现有库存检查的基础上，而SCM在ATP的基础上，还通过对需求承诺能力和对订单承诺能力的检查、扩展的生产可用性检查和对获利能力的检查等功能，对包括供应商和服务商在内的资源进行动态地分析和物理检查，以对客户作出准确的交货承诺，并在商谈订单的第一时间就能确定该订单是否能够获利，是否需要接受订单。第二，SCM能对供应链上的资源进行优化调配，将供应链上的某种稀缺资源预先分派给具有较高优先级别的客户或渠道的需求，以避免其他客户或渠道与他们争夺该资源，实现了资源平衡和优化利用。而ERP不具备这种能力。第三， SCM的计划范围扩展到了企业之外，能生成跨企业的协同计划，实时了解伙伴们的业务变化情况，及时进行重排计划，保持高度的灵活性和预见性，以快速响应市场需求。而ERP则无法满足这种需求。第四，SCM可以动态计算提前期，它的提前期标准提供了一个优于ERP的特性，ERP逻辑使用固定的提前期进行计划，这对整个供应链运行具有若干负面的影响。第五，SCM可以对供应链的需求、供给和约束进行监控，实时地将这三者进行比较，一旦出现不匹配时立刻发出预警信号，并执行智能的逻辑操作使它们重新恢复平衡，重新达到同步，这也是ERP无法实现的。最后，与SCM相比，ERP缺少优化和决策支持、业务伙伴关系管理、上下游业务协同管理和物流管理等功能，无法实现供应链上企业间的协同运作和更有效地利用企业外部的资源。因此，ERP只能告诉你怎样去执行，而SCM则能帮助你决定怎样去执行才能作出改善。如何通过基于利润考虑的优化的总价值？如何确定优化生产工序序列以最小化工序、设备整合和设置？供应商和客户的位置变化将怎样影响运输成本？增加或取消一个配送中心，或越库作业将如何影响运输成本？如何基于最低的运输成本来决定对多余的维修部件进行最佳的重新配置等，这些都是ERP无法解答而必须让位给SCM来解决的。2.2供应链管理模式的内涵及特征
供应链从组成部分上讲，它不是一个独立于 ERP、MRPn的全新管理系统，而是由 MRPn、ERP逐渐演变、整合、集成而来的，供应链既具有自身的特性，同时也继承了 MRPH、E即的特点。当我们谈到供应链时，更多关注的不是它内部的供应链企业的运营状况，而是关心供应链企业之间协调性、稳定性，以及协调性和稳定性的保障手段、措施。
从组织结构与管理模式上看，供应链本质上是一个虚拟组织，具有显著的动态性、松散性、无边界性，并且供应链中每位组织成员的角色、地位也不一样，有明显的分工合作。与E即相比，ERP管理模式虽然提出要与外部组织加强联系，但是，有一点它是没有改变的，那就是以本企业为核心，其余企业都是围绕本企业运营的，因而外部组织与本企业的关系非常明显，具有较强的稳定性，且主次分明，这也是ERP管理模式的一个重要的特征。但是，在供应链组织中，企业之间的关系并非如此，供应链节点企业都是参与者，他们之间的关系是相互选择，绝不是单向选择，可以说供应链的组织结构非常扁平化，不需要任何约束。
我们可以认为，这种无约束的关系能够存在，最关键的原因就是它是一种利益关系，是一种博弈的关系，双方在一起共事，目的是一致的，就是要获得最大的利益，而且是必须是“双赢”。供应链企业之间没有主次之分，每一个参与者都可以将自己看作是核心企业。这是两者在管理模式方面最大的不同，也是今后进一步研究两者差异的基础。
从管理的范围上看，供应链能够满足“横向一体化”的运营模式，它能够帮助企业更好地参与新环境的竞争，在考虑了资源约束、优化和决策的技术支持下，有效利用和整合外部资源，与上下游企业建立合作伙伴关系以实现信息共享和业务集成，共同协调制定兼顾各方利益的联合计划，实现协同运作和供应链整体价值的最大化。
供应链组织对于资源管理，其重点不在于管理企业的内部资源，而是协调、统筹企业与企业之间的所有资源以及使用效率。在企业内部，使用更多的管理系统是ERP、MRPII等，ERP是面向企业内部的管理系统，它只是对企业内部的资源进行管理、调配。而在资源的管理方式上，ERP、MRPII使用得更多的是计划手段，他们通过对客户需求的调查、对企业生产能力的平衡，制定详细、精确的生产计划，能够较为轻松地实现供求平衡。准确地说，供应链不会重点考虑企业内部的管理，更多的是要重视企业之间的合作关系，如产品产量的协调，供货时间等方面的协调问题。
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