参与感：小米口碑营销内部手册(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：黎万强

出版社：中信出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

参与感：小米口碑营销内部手册试读：

7月初的一个晚上，阿黎（黎万强）抱着一堆书稿，说他来交作业。他说，我10年前希望他写一本关于用户体验与设计的书，他弄了10年时间，终于写完了。

2000年，阿黎大学刚毕业就加入金山，担任软件界面的设计师。他的能力很快得到了我们的认可，然后组建了金山用户体验设计团队，这是软件产业最早做用户交互研究的团队。他们做了金山毒霸、WPS（由金山软件开发的一款办公软件）等产品的软件交互设计，受到了用户的广泛好评。

2004年，我希望他写一本书，把金山做用户交互的经验分享给行业，推动整个行业的发展。他开始着手准备，稿子已经写了一半，他调到互联网业务部门去推动金山互联网转型，工作一忙，书稿的事情就搁下了。

2009年年底，阿黎离开金山了，他来找我，说想去玩商业摄影。我告诉他，我计划再创业，要不要一起干。他不假思索就答应了。当时，我愣住了：“你知道我要干什么吗？”他立刻回答：“你要做手机。”

阿黎知道我是一个狂热的手机发烧友，关于做手机，我自己有一些独特的想法。

我爱玩手机，更重要的是我做了20多年软件产品，有很多自己的想法。每次见到一个手机公司的人，就拉着人家给人家提意见。大约10年前，诺基亚鼎盛的时候，我认识诺基亚全球研发的副总裁，给他提过上百条意见。所以，我特别想做一个能让发烧友一起参与的公司，我觉得这才是未来真正有价值的公司，用户能一起参与进来做产品。

4年前，创办小米的时候，我的想法就是，不管这个公司未来能做多大，我们一定要把小米办成一个像小餐馆一样，能让用户参与进来的公司。老板跟每个来吃饭的客人都是朋友。这种朋友的方式，才是可以长期持续发展的方式。

我们抱着这种想法做了第一个产品，基于安卓做了MIUI（米柚）。MIUI严格来讲，是基于安卓深度定制的手机操作系统。操作系统很复杂，基于这样的复杂程度，没有几个人能够把操作系统做到听取用户意见，因为它的研发周期很长。我们在想，怎么能够把操作系统做成能够听取用户意见的系统呢？后来我们借鉴了互联网软件的开发模式，提出了每周迭代。为了适应每周迭代，对于操作系统来说，最难的就是怎么管理好用户需求，怎么能听得懂用户要什么，然后把它实现出来，质量控制，怎样做到一周就能发布……我觉得小米在这里面花了很多力气去琢磨，也是全球最早做到一个操作系统一周就能迭代的模式。通过这个模式，我们聚集了第一批用户，也使我们验证了这个模式的有效性。为了验证这个模式到底是好还是坏，我们初期对外都是保密的，而且我们不做公关，不做营销。我们就是做实验，看看基于这个模式的口碑传播，到底有多大能量。

可能大家有一种误解，说小米手机是善于营销才做到今天。实际上，小米手机第一次发布会是在2011年8月16日，是在MIUI发布了一年之后，而那个时候MIUI已经有50万用户了，那期间小米没有做过任何营销活动。这一点，可能是大家不太了解的地方。

台风口上，猪也能飞——凡事要顺势而为，如果把创业人比作幸运的“猪”，那行业大势是“台风”，还有用户的参与也是“台风”。

小米创业的第一年，已经充分验证了：第一，通过用户参与能够做出好产品；第二，一个好产品通过用户的口碑，是能够被传递的。这就构成了小米后来很重要的两点：第一是通过和用户互动来做好产品，第二点是靠用户的口碑来做传播和营销。这是小米的核心点，我们把用户的参与感看成整个小米最核心的理念，通过参与感来完成我们的产品研发，来完成我们的产品营销和推广，来完成我们的用户服务，把小米打造成一个很酷的品牌，就是年轻人愿意聚在一起的品牌。这就是整个小米发展过程中最重要的一个理念，那就是“把用户当朋友”。

阿黎作为小米的联合创始人，一起创办了小米公司，初期负责MIUI研发，后来负责小米网（mi.com）。非常感谢他能够在如此繁忙的工作中抽出时间写了《参与感》这本书，把小米的经验总结出来，和大家一起分享，特别是阿黎总结的“参与感三三法则”，从三个战略和三个战术层面完成了对参与感的构建和论证，有极大的行业意义。

更让我感动的是，阿黎还记得10年前的承诺，并且终于完成了。雷军小米科技董事长兼CEO参与感篇互联网思维就是口碑为王

如何搞定第一个100万用户？

传统商业时代和今天的互联网时代，我们有不一样的打法。

金山创建于1988年，是传统软件时代国内的领军品牌。我作为一名设计师于2000年加入金山公司，那时在产品、市场和团队管理方面，金山CEO（首席执行官）雷总（雷军）带着我们创造了很多彪悍的打法。

那时候，我们做产品非常重视“里程碑式”的项目管理。比如大型办公软件WPS和大型游戏《剑侠情缘》，都涉及大量底层开发工作，数年才发布一个新版。每个版本会设置M0、M1、M2到M3等若干里程碑节点，每个节点跨度都在半年以上。

金山当时已经非常重视用户体验，2000年就建立了国内最早的人机交互设计团队。我们跟用户互动的方式主要是“焦点小组”，每季度或半年，针对某个产品召集几十个用户，做面对面访谈。另一种方式，是每周客服一线同事收集好用户意见，整理成文档，以周报的方式发给产品经理，产品经理再整理给项目组，项目组给总监再到管理层，基本每份用户意见报告周期在一个月以上。

除产品方面的宏大叙事外，市场方面也是长枪大阵。金山时期，我们讲究“风暴式营销”，讲究“海陆空”三军并进。

所谓“海陆空”，其中“空军”指的是整体市场造势，“陆军”指的是组织地面推广团队进行线下传播，而“海军”则是选择各路销售渠道进行合作。那时我们会提一个相当“高大上”的提案，比如“红色正版风暴”“龙行世纪”“秋夜豪情”等，先把概念做足，再通过市场投放把声音放大，做成声势浩大的营销事件。这些市场活动都取得了骄人的成绩，比如1999年的金山词霸“红色正版风暴”，三个月内销量突破110万套，创下当时中国正版软件销售的历史纪录。

跟这套打法配合，金山的内部管理也形成了“动员与会战”传统。打大仗期间每天早上都开动员会，启动“全员会战”，集结全公司跨业务线、跨部门的力量，打产品研发和市场营销的攻坚战。金山有典型的战功文化，胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队执行力很强，大家的兄弟感情浓厚。

这种兄弟感情在业务困难的时候是法宝。当时有一个工程师叫海洲，现在是小米网的工程主管。那时候我们一起合作做词霸，他曾一年内两次和我谈过离职，因为很多人挖他，每次我怎么让他改变主意呢？他一提离职，我就约他下午5点出去吃饭，吃到凌晨5点，两瓶白酒我们都喝趴下。他回家就觉得很内疚，不提离职了。

金山时期这些产品，市场和团队管理的方法发挥了重要作用，不少都开了业内先河，是中国软件时期的典范。

2007年金山在香港上市，算是里程碑式的成功，雷总功成身退离开金山做了天使投资，并于2010年创办小米。上市后几年，金山的互联网业务慢了半拍。2011年，雷总重新回到金山出任董事长，金山市值逐步创30亿美元新高；WPS移动版用户超1亿，长居办公软件下载榜首；2014年5月，金山旗下的猎豹移动独立分拆上市。移动互联网时代，金山这个品牌又再度活跃起来。

雷总曾讲过创业成功的三个关键因素：选个大市场，组建最优秀的团队和拿到花不完的钱。那么做小米和做金山有什么不一样？小米和金山在创业时都选了很好的业务方向，组建了非常优秀的团队，两者不一样的有以下两方面。1.小米在创业早期就拿到了足够多的钱

金山时期，WPS名满天下，词霸在电脑的安装覆盖率超过80%，但苦于盗版环境，公司没赚到什么钱，也没从资本市场拿到足够的钱。这样，金山整个业务以战养战：WPS赚了钱，做词霸；词霸赚了钱，然后做毒霸和游戏；最后游戏赚了钱，金山才顺利上市。在以战养战的过程中，业务都难以坚持做深做透，在互联网转型过程中，软件业务因为要过多考虑如何养活自己，无法做出长远的转型决策。2.创办小米，雷总要求我们只专注于一点：口碑

这种基于产品和市场的思路变革，就像带着大家集体“给大脑刷了个新的ROM（手机系统固件）”。产品周期从过去“里程碑式”地每年发布，变成了每周快速迭代；不再“全员会战”，而是要求全员客服；进行用户体验调研不再是每月每季度，而是每天都在和用户交流；把产品的“风暴式”营销推广变为潜入式互动，如润物细无声般，把一个个产品功能点渗透到和对用户的日常运营活动中；营销不再刻意营造“高大上”，类似“龙行世纪”之类的口号就不用了，要求我们直接说大白话。

在2008年，雷总就提出了“专注、极致、口碑、快”的互联网七字诀。专注和极致，是产品目标；快，是行动准则；而口碑，则是整个互联网思维的核心。

传统意义上讲究“慢工出细活”，然而互联网产品的极致都是在快速迭代中产生的。互联网技术的日新月异，让整个互联网更新迭代的速度也非常快，中国互联网发展不过短短20年，却已历经了门户、Web2.0和移动互联网三个阶段。

移动互联网时代，要求我们必须快起来，不快的公司就会被淘汰。这里的“快”是一种手段，而并非目的，是新商业逻 a　Web2.0，指的是利用Web的平台，由用户主导而生成的内容互联网产品模式。——编者注辑和消费心理的必然要求。在过去，交付商品给用户后，企业往往认为与用户的接触就结束了；而现在这才仅仅是开始，后面需要不断地与用户互动，让用户参与到商品的改进完善中来。雷军关于互联网思维的手稿

互联网思维就是口碑为王，因为今天用户主要以口碑来选择产品。

谷歌就深谙这个道理：“一切以用户为中心，其他的一切纷至沓来。”2004年谷歌推出Gmail（谷歌的免费网络邮件服务）时，就完全依赖于口碑。当时，谷歌只提供了几千个Gmail的试用账户，想要试用的人，必须有人邀请才行。这些数量有限的“邀请码”迅速在全球流行，被用来交换各种各样的东西，比如到迪拜度假两夜，或者交换旧金山的明信片。甚至，Gmail账户在英国eBay（一个线上拍卖及购物网站）上面的叫价高达75英镑，我当时为了得到这个邀请码也是费尽心思。这是我第一次被谷歌强大的口碑效应震动。

不少淘品牌的崛起也是依靠口碑传播。比如“韩都衣舍”凭借快速跟进时尚的设计和选品，在各类购物社区中都是女性用户推荐分享的重点品牌；护肤面膜品类中的“御泥坊”，以天然原材料矿物泥浆为卖点，吸引了不少女性用户的追捧，成为淘宝面膜类的领军品牌；又比如坚果品类的淘品牌“三只松鼠”，我和不少朋友都亲身体验了，这些产品在口碑传播之下越卖越火。

其实在过去选择产品时，我们也一直会通过朋友或专家的口碑推荐来做决策，但不是主流。而今天口碑为王的背后，我们面临的信息传播发生了以下三个重要的转变：（1）信息从不对称转变为对称；（2）信息传播速度暴增，影响范围空前扩大；（3）互联网信息是去中心化的传播，通过社会化媒体，每个普通人都是信息节点，都有可能成为意见领袖。

传统的口碑传播场景，比如说理发店，人们在理发的时候会闲聊，分享信息。这种场景下的口碑传播速度很慢，而且很容易断裂，传播到更大的圈子就中断了。在微博、微信等社会化媒体的平台中，人和人之间的信息连接变得特别扁平化，信息传播速度提升千百倍，从以前的按月和天到现在按分和秒来计算了。过去，信息引爆的路径必须先有核心媒体的广泛报道，才会有社会的热议。然而到了今天，一条信息的引爆往往先有公众的热议，接着才有媒体的跟进和放大。

传统的商业营销逻辑是因为信息不对称，传播就是砸广告做公关，总之凡事就是比嗓门大。但是，新的社会化媒体推平了一切，传播速度大爆发，信息的扩散半径得以百倍、千倍地增长，频繁出现了“一夜成名”的案例。

信息对称让用户用脚投票的能力大大增强。一个产品或一个服务好不好，企业自己吹牛不算数了，大家说了算；好消息或坏消息，大家很快就可以通过社交网络分享。信息的公平对等特性，也使网络公共空间具备了极强的舆论自净能力，假的真不了，真的也假不了。

信息传播的变化意味着用户获取信息的习惯也改变了，你身边的朋友每个人都成了衣食住行方面的“专家”——移动设备的普及和网络的便利，大家已经很习惯把自己的消费体验随时用微博、微信发出来，比如，朋友、同事一起吃饭，一道特色菜上桌了，大家不是立刻动筷子，而是先掏出手机拍照发朋友圈，不到一分钟在网络围观的朋友就会点赞、吐槽或转发。

所以，在新的移动互联网时代，我们要坚定以口碑做传播，并要善用社会化媒体。口碑的铁三角

互联网思维的要诀是只有专注，你才能做到快，才能做到极致；只有做到极致，才会有好口碑。互联网上唯口碑者生存！大家说小米的营销好，其实是口碑好，本质上小米的营销是口碑营销。

我理解的口碑传播动力系统有三个核心，内部称为“口碑的铁三角”：发动机、加速器和关系链。（1）发动机：产品；（2）加速器：社会化媒体；（3）关系链：用户关系。

一个企业想拥有好口碑，好产品就是口碑的发动机，是所有基础的基础。产品品质是1，品牌营销都是它身后的0，没有前者，后者全无意义。

好口碑需要让更多的人更快地知道，因此需要善用社会化媒体，社会化媒体是口碑传播中的加速器。

我带队启动小米第一个项目MIUI时，雷总就跟我说：你能不能不花一分钱做到100万用户？方法就是抓口碑。因为你没钱可花，要让大家主动夸你的产品，主动向身边的人推荐，就只得专心把产品和服务做好。

2010年8月第一版MIUI发布时，我们只有100个用户，他们是口碑传播最早的核心用户。到2011年8月小米手机发布时，MIUI拥有了50万的发烧友用户，小米在大众口碑传播领域中积蓄了足够的初始势能。

在传播中，要懂得把好产品输出成精彩的故事和话题！MIUI口碑最初建立时，有三个节点十分重要，这些节点是口碑传播的“故事和话题”。“快”是第一个口碑节点，使用更流畅了。我们从深度定制安卓手机系统开始入手，当时MIUI主要是做刷机ROM。表面看，用户是在使用手机硬件，但实际上绝大部分的操控体验，本质上还是来自软件。当时很多刷机软件都是个人和一些小团队做的，他们都没有足够的实力或持续的精力来真正做好底层的优化。我们一上来抓住“快”，优化整个桌面的动画帧速，从每秒30帧到40帧，再到60帧，让指尖在屏幕滑动有丝般流畅感；逐个优化主要用户痛点，把打电话、发短信的模块优化得体验更好、速度更快，比如给常用联系人发短信，一般系统要3~5步，我们只需两步。“好看”是第二个口碑节点。那个时候，相比苹果，安卓系统的原生界面算是难看了。我们先优化程序让系统更快，大概三四个月后开始做“好看”。一年后，MIUI的主题已经到了可编程的地步，如果你有一定的编程能力，主题可以做得千姿百态。MIUI在手机主题这方面的产品设计上，论开放性和深度，在整个安卓体系我们是做得最出色的。“开放”是第三个口碑节点，我们允许用户重新编译定制MIUI系统。这带来了什么样的发展？开放性就让很多国外的用户参与进来，他们自己发布了MIUI的英语版本、西班牙语版本、葡萄牙语版本等。这种开放策略吸引了国外很多发烧友用户去深度传播MIUI，国外的口碑又反过来影响了国内的市场传播，类似出口转内销。

在赢得三个口碑节点后，我们选择了高效的传播渠道——把“社会化媒体”作为口碑传播的“加速器”；MIUI的前50万用户基本都是在论坛发酵，50万到100万则是由微博这样的社会化媒体推动而成。

用户和企业之间，到底是一种什么关系才是最理想的？千千万万的用户，有千千万万的想法，他们为什么要认可你的产品？认可了你的产品之后，为什么要主动帮你传播？

社交网络的建立是基于人与人之间的信任关系，信息的流动是信任的传递。企业建立的用户关系信任度越高，口碑传播越广。

从传统来看，我们经常看到的企业和用户之间的关系，要么是企业“给用户下跪”，仿佛说用户是上帝，是爷爷、是奶奶，只要用户肯掏钱买我的东西，怎样都好！要么是企业高高在上，“让用户下跪”，仿佛说“我们的产品最好，不喜欢就滚！”

我觉得无论以上哪种方式，都是弱用户关系，都难以让用户对品牌和产品发自内心地热爱。传统方法下用户和产品之间，就是赤裸裸的金钱关系。当消费行为发生之后，企业和用户之间的关系基本上也就断掉了。甚至有的企业还会希望用户购买了产品之后，就最好不要再和企业发生任何联系了，因为这可能意味着售后、投诉、纠纷、成本、公关危机……

做企业就像做人一样，赢得了朋友的信任，朋友才会真心去为你传播、维护你的口碑，朋友是信任度最强的用户关系。

小米的用户关系指导思想——和用户做朋友！

让员工成为产品的用户，让员工的朋友也变成用户，要求所有的员工“全员客服”，鼓励与用户做朋友。

小米开放做产品、做服务的企业运营过程，让用户参与进来。和用户做朋友就是和用户一起玩，不是做形式化的用户调查或高大上的发布。和用户如朋友般一起玩、讨论产品，通过论坛、米聊或微博等沟通就是需求收集，就是产品传播。

转变为和用户做朋友这个观念，是因为今天不是单纯卖产品的时代，而是卖参与感！和用户做朋友给用户下跪让用户下跪参与感三三法则

私下里很多朋友会问我：“小米用什么方法让口碑在社会化媒体上快速引爆？”

我的答案：第一是参与感，第二是参与感，第三是参与感。

互联网思维的核心是口碑为王，口碑的本质是用户思维，就是让用户有参与感。

基于互联网思维的参与感，对于传统商业而言，类似科幻小说《三体》里的降维攻击，是不同维度世界的对决，更通俗地讲是“天变了”。

消费者选择商品的决策心理在这几十年发生了巨大的转变。用户购买一件商品，从最早的功能式消费，到后来的品牌式消费，到近年流行起来的体验式消费，而小米发现和正参与其中的是全新的“参与式消费”。

在物资匮乏的年代，人们为了满足功能性的需求而消费。那时候，当用户要买一块手表的时候，这块手表是上海牌还是北海牌都不重要，重要的是它能准确报时。随着社会的发展，商品的日益丰富，广告行业在这个年代崛起，品牌成了商品世界的核心因素。一时间品牌顾问公司、广告公司、VI（视觉识别系统）设计等都火得不得了。消费理念的变迁

摩托罗拉发明了手机，但在2000年左右，诺基亚以“科技以人为本”为理念的全球化品牌运作，让诺基亚品牌深入人心，超越了摩托罗拉、爱立信，在消费电子领域取得了前无古人的市场占有率。

在品牌运作最疯狂的年代，保健品和白酒行业最为突出，很多人还记得，有些保健品把广告刷到了全中国的每个县镇乡村，很多农村的猪圈墙上都刷着它们的广告，品牌知名度给予了它们无比辉煌的历史。但是到了体验式消费的年代，很多品牌基本都销声匿迹了。

伴随着超级市场等体验式卖场逐步取代传统的百货商店，体验式消费时代到来了。食物好吃不好吃？您先尝尝；衣服好看不好看？您穿上试试；手机用起来爽不爽？您到我们的体验店里面来试试看。

为了让用户有更深入的体验，小米一开始就让用户参与到产品研发过程中来，包括市场运营。我们逐步发现“参与式消费”的时代已经到来，并满足了用户这个全新的消费心态。

让用户参与，能满足年轻人“在场介入”的心理需求，抒发“影响世界”的热情。在此之前，多见于内容型UGC（用户产生内容）模式的产品，比如在动漫文化圈，著名的“B站”（Bilibili.tv），就是典型的例子。爱好动漫和创作的年轻人通过吐槽、转发、戏仿式的再创作等诸多方式进行投稿，营造出独有的亚文化话语体系。

在企业运营过程中，如何快速构建参与感？

构建参与感，就是把做产品、做服务、做品牌，做销售的过程开放，让用户参与进来，建立一个可触碰、可拥有，和用户共同成长的品牌！我总结有三个战略和三个战术，内部称为“参与感三三法则”。

三个战略：做爆品，做粉丝，做自媒体。

三个战术：开放参与节点，设计互动方式，扩散口碑事件。“做爆品”是产品战略。产品规划阶段要有魄力只做一个，要做就要做到这个品类的市场第一。产品线不聚焦难以形成规模效应，资源太分散会导致参与感难以展开。“做粉丝”是用户战略。参与感能扩散的背后是“信任背书”，是弱用户关系向更好信任度的强用户关系进化，粉丝文化首先让员工成为产品品牌的粉丝，其次要让用户获益。功能、信息共享是最初步的利益激励，所以我们常说“吐槽也是一种参与”；其次是荣誉和利益，只有让企业和用户双方获益的参与感才可持续！“做自媒体”是内容战略。互联网的去中心化已消灭了权威，也消灭了信息不对称，做自媒体是让企业自己成为互联网的信息节点，让信息流速更快，信息传播结构扁平化，内部组织结构也要配套扁平化。鼓励引导每个员工每个用户都成为“产品的代言人”。做内容运营建议要遵循“有用、情感和互动”的思路，只发有用的信息，避免信息过载，每个信息都要有个性化的情感输出，要引导用户来进一步参与互动，分享扩散。

开放参与节点。把做产品、做服务、做品牌、做销售的过程开放，筛选出让企业和用户双方获益的节点，双方获益的参与互动才可持续。开放的节点应该是基于功能需求，越是刚需，参与的人越多。

设计互动方式。根据开放的节点进行相应设计，互动建议遵循“简单、获益、有趣和真实”的设计思路，互动方式要像做产品一样持续改进。2014年春节爆发的“微信红包”活动就是极好的互动设计案例，大家可以抢红包获益，有趣而且很简单。

扩散口碑事件。先筛选出第一批对产品最大的认同者，小范围发酵参与感，把基于互动产生的内容做成话题、做成可传播的事件，让口碑产生裂变，影响十万、百万，甚至更多人参与，同时也放大了已参与用户的成就感，让参与感形成螺旋扩散的风暴效应！

扩散的途径，一般有两种。一是在开放的产品内部就植入了鼓励让用户分享的机制。2013年现象级的休闲游戏“疯狂猜图”和“找你妹”就做得非常好，每天都有几十万条信息是从产品里分享到微博、微信等社会化媒体。二是官方从和用户互动的过程中，发现话题并拿来做深度事件传播。

为什么相同的打法下，不同企业得到的效果差别很大？还有，很多参与感的活动为什么做了几次就无法持续？究其原因主要是只照搬战术而没有从战略上深度思考。战略是坚持做什么或不做什么，战术是执行层面上如何做。对于用户而言，战略如冰山之下看不见，战术如冰山之上则可感知。我在后面的篇章将会通过案例讲述我们面对不同的用户，在产品和服务等各个场景中如何开展参与感。

小米成立4年来，参与感在实践中的深度和广度都在不断提升，它已不仅仅局限于产品和营销，更是深入到全公司的经营。为了将参与感融入每一个员工和用户的血液，我们做了很多尝试。

我们在小米内部完整地建立了一套依靠用户的反馈来改进产品的系统。小米没有KPI（关键绩效指标）和考勤制度，工作的驱动并不来自业绩考核，也不是基于老板“拍脑袋”，驱动力都是真真切切的来自用户的反馈。《消费者王朝》的作者普拉哈拉德曾经说过：“公司中心”型创新方式已经消亡。相反，消费者正凭借独一无二的个人经历在创造价值的过程中发挥着越来越大的作用。因此，公司必须建立新的组织架构。

参与感在我的理解中至关重要，它意味着消费需求发生了一次关键性的跃迁，消费需求第一次超出了产品本身，不再囿于产品的物化属性，更多延伸向了社会属性：今天买东西不再简单地是能干什么，而是我用它能做什么，能让我参与到什么样的体验进程中。产品篇用户模式大于一切工程模式

能不能建立一个10万人的互联网开发团队？

这是我做MIUI时一个疯狂的想法。当时，MIUI团队只有20多人。MIUI是小米真正意义上的第一个产品，也是小米第一次对用户参与感的尝试。

为了让用户深入参与到产品研发过程中，我们设计了“橙色星期五”的互联网开发模式，核心是MIUI团队在论坛和用户互动，系统每周更新。

在确保基础功能稳定的基础上，我们把好的或者还不够好的想法，成熟的或者还不成熟的功能，都坦诚放在我们的用户面前。每周五的下午，伴随着小米橙色的标志，新一版MIUI如约而至。

随后，MIUI会在下周二让用户来提交使用过后的四格体验报告。一开始我们就能收到上万的反馈，发展到现在每期都有十多万用户参与。通过四格报告，可以汇总出用户上周哪些功能最喜欢，哪些觉得不够好，哪些功能正广受期待。我们在内部设置了“爆米花奖”，根据用户对新功能的投票产生上周做得最好的项目，然后给员工奖励。奖品就是一桶爆米花，以及被称为“大神”的荣誉感。

我们让员工和用户通过论坛零距离接触，做得好的功能得到用户表扬，团队自然很开心。当一个产品经理和工程师负责的功能被用户吐槽甚至大骂的时候，不用开会不用动员，他们自然而然地会加班加点，全力去改进。“橙色星期五”的互联网开发模式

MIUI以论坛建立起的10万人互联网开发团队，团队核心是当时我们官方的100多个工程师，核心的边缘是论坛人工审核过的有极强专业水准的1 000个荣誉内测组成员，最活跃的用户是10万个对产品功能改进非常热衷的开发版用户，最外围的是发展至后来有千万级的MIUI稳定版用户。他们都在以自己的方式积极地参与到MIUI的迭代完善中来，其中我们的荣誉内测组被称为“荣组儿”。

MIUI的升级制度因此形成了不同的灰度和梯队版本，更新最快的是荣誉内测组的内部测试版，每天升级，有最快的新功能尝试和bug修正测试；其次是开发版，每周升级；随后就是稳定版，通常1~2个月升级。

每个周五，用户就开始等待着MIUI的更新，这些发烧友很喜欢刷机，体验新系统，体验新功能。也许这个“橙色星期五”所发布的新功能就是他们亲自设计的，或者某一个被修复的bug，就是他们发现的。这让每一个深入参与其中的用户都非常兴奋。

许多MIUI的功能设计，我们都通过论坛交由用户讨论或投票来决定。MIUI发布4年，共收集到上亿个用户反馈帖，帖子打印出来的纸张可以绕地球一圈了。

从“参与感三三法则”来看MIUI参与感的构建：（1）“开放参与节点”，我们除了工程代码编写部分，其他的产品需求、测试和发布，都开放给用户参与了。这种开放，是企业和用户双方获益的，我们根据用户的意见不断迭代完善产品，用户也拿到了自己想要的功能和产品。（2）“设计互动方式”是基于论坛讨论来收集需求，固定的“橙色星期五”每周更新。（3）“扩散口碑事件”有基于MIUI产品内部的鼓励分享机a　bug，在电脑系统或程序中，隐藏着的一些未被发现的缺陷或问题。——编者注制，也有我们集中资源所做的口碑事件，我们为最早参与测试的100个用户，拍了个微电影《100个梦想的赞助商》，这是参与感的“放大器”。

进行参与感构建，要尽量减少用户参与的成本以及把互动方式产品化，我们把MIUI每周升级的时间固定就是一个减少记忆成本的考虑，用户提交使用报告，我们设计成四格报告是对参与成本和产品化的考虑。

正是这种用户深度参与的机制，让MIUI收获了令人吃惊的好口碑和增长速度。这份口碑，也构成了小米在日后发布手机后，异常火爆的用户基础。2010年8月16日，MIUI第一个版本发布时，只有100个用户，是我们一个一个从第三方论坛“人肉”拉来的，凭借用户的口口相传，没有投一分钱广告，没有做任何流量交换，到2011年8月16日，MIUI发布整整一周年的时候，已经有了50万用户。

消费者也是生产者。正如克里斯·安德森在《长尾理论》里的说法：过去，专业者和业余者之间永远存在一道界线，但在未来，将两者分开来谈也许会变得越来越难。至少在小米，这种区分很难。

比如，维基百科就是这种用户模式的产物。维基百科的创作者不是一群精心挑选出来的专家，而是成千上万的各种爱好者、发烧友、旁观者，但他们却创造了一个超级伟大的产品。

在这种模式下，用户不仅使用产品，还拥有产品，拥有感使用户遇到问题后不仅会吐槽，还会参与改进产品，“人人都是产品经理”。

小米负责工程的联合创始人黄江吉（KK）原先在微软工作，他有一次做内部分享，对比过微软与小米开发模式和信条的差别。

早年KK曾认为，微软的人才以及内部的流程基本上已经是无敌了。做每一个版本的操作系统时都有五六千个开发人员，可以想象，五六千个最顶尖的软件开发工程师，分成一个个小组，每组配5个人，呈311配备——每3个工程师就要配1个产品经理和1个测试，但用户的参与和声音基本为零。

微软在PC（个人计算机）时代取得巨大的成功之后，在互联网时代遇到了不少挫折。当时他感觉比较痛苦，不明白为什么像谷歌、Facebook（脸书）这样的初创公司，甚至其他一些小公司，它们那么小，竟然可以在直面微软的竞争压力下，发展得那么迅速，甚至在某些方面超越微软，到底问题出在哪里？

那时KK一直在想，微软在新的领域里面，为什么没有跑得那么快？是不是应该重新思考开发的模式？因为微软一直在追求“最完美”的开发模式，那是一种让你不可能犯错的开发模式。每个周期都是那么严谨，要执行这个计划的话，没有人可以犯错。这本身就是一个问题。

做小米后，KK意识到了微软的短板，他把微软的开发模式称为“3110”，前面三个数字不管放大多少倍，多少人去做这样的项目，在开发的过程中，代表用户的这个数字还是零。

什么是互联网上最好的产品开发模式？

如今小米拿出了自己的答案：用户模式。在面向消费终端的行业中，用户模式大于一切工程模式。MIUI 10万人的互联网开发团队模型优先处理浮出水面的需求

当MIUI每天有10多万用户都在论坛提交需求时，如何排序这些海量需求的优先级？

我们内部面对产品需求有长期、中期和短期的定义。长期开发方向雷总每1~2个月会和团队沟通约定，中期和短期基本就是在和用户互动中，碎片化产生，这个过程也会反过来修正我们设定的长期目标。

处理碎片化的需求，我们的方法有三个：（1）优先处理浮出水面的需求。在论坛做恰当的帖子辅助功能，主要帮助用户尽量格式化提交需求，另外在碰到同样需求的时候，能直接跟着表达“我也需要这个功能”。这样，每周下来，你会发现紧急的功能开发需求自然会按热度排到帖子前面。（2）第一时间公示需求改进计划。“橙色星期五”的每周更新，论坛会有完整的更新公告帖，列清楚更新了哪些功能，哪些是推荐的。另外对于单点的需求讨论，讨论结果往往是投票结果，都会公示在论坛；团队也会定期把未来一个月的更新计划做个说明。（3）让团队结构也“碎片化”。就是说2~3人组成一个小组，长期改进一个功能模块。给他们自主权，在和用户交流中，有30%的模块自己就定义开发了。过去也确实出现过，有用户天天围着某个工程师，后来开发了看起来并不是很急需的功能。但我们整个项目都是每周更新，迭代很快，出错了的方案也不要紧，过两周就改对了。

做产品，我和团队举例说：就好比一辆车在路上，只要大方向选清楚了，哪怕偶尔偏离路线或偶尔减速都不怕，其实最怕的就是经常180度掉头并且反复，或者停下来不动了。

有些项目不适合立刻对外发布测试，如何找到需求反馈？

创业起步阶段，怎么有效就怎么来，那就动员内部来测试。小米加步枪干革命，说一个我们“大卖部”的小故事。

2010年7月，我们决定自己做电商，4个工程师仅用1个月就开发出电商后台的第一个版本。为了测试，我们在电商平台做了面对内部员工的“1折卖可乐”，这就是我们的“大卖部”。真正的订单，真正的收费，真正的配送签收（我们的工程师都跑去“送货”），每天进货，每天盘点，这样就提前发现并解决了电商系统的很多问题。等到8月29日系统真正上线时，一切都很顺利。用户体验的核心是为谁设计

小米首次融资时，有天晚上雷总带我去见日后我们最重要的投资者之一，晨兴创投的合伙人刘芹。

我们在北京四环边上的一个酒店会面，那天聊到很晚。刘芹看重的是小米软硬结合的创新模式和对用户的理解，聊着聊着突然他问我一个问题：“什么是用户体验？”

我当时回答说：用户体验就是“好用、好看”。翻译成设计语言是UI/UE（用户界面/用户体验）的话题，但是，“为谁设计”是最重要的先决条件。

确定为谁设计、好用、好看，这是我理解中用户体验的三个“渐进式命题”。“为谁设计”，很多人都可能忽略，但这是用户体验设计的原点，在它确定之后，设计坐标系统才能明确下来；而如果没有它，就无法正确定位产品好用、好看的努力方向，产品设计就会很苍白，因为不同用户群体的需求可谓千差万别。

比如老人群体、女性群体，我们就必须进行针对性的设计。试想，如果老人机的界面按钮配色用“中性灰”，而不是用“撞色的强对比”，那老人用户用起来就极度吃力。

定义为谁设计，这是产品经理、设计主管，甚至CEO的活儿，而如果CEO没有这样的认知，那么设计师就有责任且必须担负起这样的思考。

而在好用、好看之间，好用永远都是第一位的。我们的原则是“保证好用、努力好看”。

这其中就涉及取舍。比如我们的“短信最近联系人”功能，其实原本有另一个设计方案是将其关掉的，这样能显得界面更优雅简洁。但我们发现用户对这项功能非常喜爱，好用的价值显然大过了好看的价值，于是我们又重新加了回来。

又比如我们的下拉通知栏是九宫格形态的，如果仅仅从视觉体验性角度看，关掉它可能更好看，但是从用户反馈看，仍然是效率第一、好用第一，于是我们就保留了这样的设计方案。

在好用之后，我们的追求是好看。好看也分两个阶段。第一阶段就是个性漂亮；第二阶段则是形成风格化，是好看的“进化”，让设计变得系统、独特而优雅。MIUI的设计已经进化到了第二阶段。写新短信界面展开联系人方案通知栏界面开关展开方案通知栏界面　写新短信界面　

MIUI从2010年第一版到2014年第五版，我们都在追求好看，所以我们拿出了“百变锁屏、千变主题”。“好看个性”是我们当初挑选并坚持的突破口，因为早期安卓系统还比较粗糙，界面也实在不够美观。我们甚至提供了可编程级的主题，做了极深度的美化，甚至连锁屏界面上都可以玩游戏、做交互。

MIUI不断发展，经历五个版本之后，我们也开始确立起风格化路线了。我们自身的视觉、交互元素更系统、更规范，更有自己独特的DNA（脱氧核糖核酸，这里指基因），类似全局的圆点按钮和消息弹窗设计。

无印良品的设计总监原研哉也说过：设计的原点不是产品，而是人——创造出用着顺手的东西，创造出良好的生活环境，并由此让人感受到生活的喜悦。“为谁设计”不仅要在设计执行中考虑，在项目管理产品决策层面也尤为重要，它能帮你找到节奏感，哪些功能做、哪些不做，定义轻重缓急。MIUI发展的第一年，我们100%专注在发烧友群体，当时我们没有考虑给“小白”（对互联网知之甚少）用户提供刷机工具，当时的产品只有开发版，没有稳定版；但在用户总数超过1 000万之后，用户群的构成变得更广泛了，我们才有了不同的考虑和方案。百变锁屏M I U I千变主题M I U I活动产品化，产品活动化

小米式电商是如何做流量的？在销售环节如何构建参与感？

小米网是精品电商，产品是爆品策略，每一款爆品自身就是拉流量的广告商品。

我们每周二中午12点的开放购买活动，在整个电商领域算是首创。我们从发布小米手机1代、2代到3代都坚持了开放购买，这就是大家所说的“红色星期二”，它就是根据“参与感三三法则”构建的。“红色星期二”专为刚上市3个月内的、供不应求的产品而设计。流程是用户先在线预约购买资格，预约的用户才有权限参与周二的抢购。每一次开放购买，当时间临近12点时，小米网的流量陡然上升，数百万用户涌入抢购他们想要的小米产品。对于销售的同事来说，这样很爽，每周只销售一次就可以，其他时间都可以放假去了；不过对于负责网站后台的工程师来说，这真的是“压力山大”。

由于急速增长的在线销售流量，小米刚开始在网上销售手机的那几个月，每次我们一放货，服务器就被挤爆至死机，然后我们就挨用户骂。我就去质问工程师们：“你们能不能搞定？”结果，他们压力极大，他们把开放购买日叫作“黑色星期二”。

有一次，我们的一位主力工程师经过很大的努力优化了程序，但是他仍然对系统能不能顶住巨大的流量心里没底，于是，他在办公室里祈求保佑。结果那天系统经受住了考验。随后我们的开放购买基本上就很少出现服务器死机的情况了，而每次开放购买日之前，工程师在办公室祈福则成了我们电商开发部门的一个小传统。

开放购买过程中有很多细节，我们把整个活动过程打包成一个产品，持续地改进。比如说我们要持续地和黄牛做斗争，预防机器人刷资格号。最初只是有验证码就可购买，后来用户需要把手机号绑定认证后才能去买，这样很多黄牛用机器人抢购的方式就基本不可能了。

我给策划团队提出命题，能不能让每次开放购买活动都成为话题？

最初用户可以发一条附带我们产品图片的微博，去宣告一下他的成功预约。这样，一个单纯的销售预约活动同时也成了数百万用户参与的社会化媒体活动。而当每周二开放购买开始后，能够顺利买到小米产品的用户，也会通过微博、微信和论坛等渠道去和他们的朋友分享购买成功之后的喜悦。后来我们在预约流程中加入了一些有意思的小环节，比如分享你最喜欢小米手机哪个功能，你最喜欢哪种代表你个性的多彩后盖。预约小米电视时我们甚至让用户可以亲手搭配出一个自己的虚拟客厅，然后再来选择电视的颜色。我们帮用户生成精美的分享图片，让大家的预约和购买都可以发微博炫耀。工程师在开放购买活动前祈福

这是小米市场销售活动的微创新，我们实现了“活动产品化”，把活动当作产品来设计和运营，持续优化。

小米在销售方式上以用户参与感为指导做出了销售方式的创新，把原本单向的购买行为变成了很有参与感、交互性的一次活动。而且这个活动很热闹，也形成可分享的话题，给用户提供了独特的体验。

就这样，一整周下来，小米的每周二开放购买活动，成了一场全新的围绕着消费者参与式消费的盛大活动。伴随着每周一次的脉冲式社会化网络传播，小米自身也在这样的节奏下不断成长。曾经给我们带来巨大压力和烦恼的“黑色星期二”，真的成了小米的“红色星期二”。

做电商行业的都知道，这是门流量的生意。购买、收集流量，计算ROI（投资回报率），都是极为复杂并且痛苦的。我们是不是可以把流量导入做得更有体系、更可预知些呢？其实，“红色星期二”的另一面也是对流量的梳理和组织。当然，首先产品必须是爆品，有足够的吸引力，在此基础上，我们通过“活动产品化”的设计思路，提前组织好导入流量，做好话题输出。

与“活动产品化”对应的我也常说“产品活动化”，指做产品要运用运营思维，把一些活动的环节植入设计成为产品的功能。

比如说MIUI的每周升级，有两个设计比较有意思：一个是升级公告会每周有视频教程，用户看完视频也可以到论坛交流；另一个是系统升级重启后，我们会有消息引导用户去微博分享最新版本的体验。极致就是先把自己逼疯

如何把产品做到极致？

不要迷信大师，也不要迷信灵感。所谓大师或灵感只是指出了正确的方向，其实一切才刚刚开始！极致的产品背后都是极大的投入，都是千锤百炼改出来的。

红米1代发布后取得了巨大的成功，QQ空间10万台首发有超过700万人预约购买。后来网友很奇怪为什么红米1代的产品代号叫“H2”而不是“H1”？“H1”是1代，在1代工程机出来后，硬件流畅性达不到我们要求的标准，后来就取消了，继续研发的第二代红米才达到我们发布的要求。为了极致的产品体验，我们损失的红米1代前期投入就近4 000万元。

很多用户第一次拆开小米手机的包装盒都感到很惊艳，包装盒极其简约又有很高的品质感！他们会把包装盒保留下来当收纳盒。分享下小米手机3包装盒背后的设计改进过程。

工艺上改进的一小步都会成为体验上的一大步。为了保证纸盒边角的“绝对棱角”，我们专门从国外定制了高档纯木浆牛皮纸，以便于进一步的加工处理。材质选择还只是开始。包装工程师除了改进制造工艺之外，还对纸张进一步加工。揭开包装盒表层就可以发现，纸张背面的折角位置事先用机器打磨出了12条细细的槽线，这样才能确保每一个折角都是真正的直角。一张牛皮纸的厚度只有零点几毫米，要在上面精密开槽，算是用心到极致了。

除了棱角之外，为了保持它的坚固耐用度和使用便利度，工程师们做了大量的试验。比如包装盒在制作成型后通常会略向外扩张，因此要将盒壁设计成向内倾斜合适角度以抵消膨胀。又比如为了避免手机晃动同时又能轻松取出，手机托盒底部边长都比上部减少了1毫米，形成梯形。

整个设计团队历时6个月，经过30多版结构修改，上百次打样，做了1万多个样品，最终才有了小米手机包装盒令人称道的工艺和品质。一般厂家做一个包装盒的成本通常是2~3元 左右， 而小米的包装成本将近10元， 但我认为这个投入非常值得。

再看看我们的发布会演示文稿是怎么“炼”成的。

每次新品发布会，我们会成立专门的演示文稿撰稿组，包括文案和设计师，5人左右的团队会工作一个半月。雷总会直接牵头参与设计，大到内容框架小到甚至一个文字的配色，大家很难想象，这些文稿都改过近百遍。每一次撰稿组的同事临近发布会最后一周的口头禅都是：快疯了！真的疯了！

2013年4月9日的发布会，我们从8日晚上彩排到9日凌晨1点。发布会开始前半小时，80%的参会者基本都到现场了，突然人群中一阵骚动，原来雷总提前来到了会场。他穿过人群走到中控台，对负责文档的设计师说：“在昨晚的基础上，还有几个地方，我们再改改。”

极致就是先把自己逼疯！就是敢于改！改！改！再改改！小米手机 3 包装盒产品第二，团队第一

创业成功最重要的因素是什么？

最重要的是团队，其次才是产品，有好的团队才有可能做出好的产品。

创业其实是个高危选择，大家看到成功的创业公司背后都倒了一大片。不少今天很成功的企业，当初都经过九死一生。比如说阿里巴巴，马云带领团队1995年做中国黄页，失败！接着1997年做网上的中国商品交易市场，算是阿里巴巴雏形，还是失败了！阿里巴巴今天的商业帝国，大家看到淘宝、支付宝和天猫等明星产品，其实最有价值的是背后的团队，尤其是马云和他的18个联合创始人。

在小米成立第一年，雷总花了绝大多数时间做的事情就是找人！

其中搭建硬件团队花了最多时间。因为我们刚开始的几个创始人都来自互联网行业，不懂硬件也没有硬件方面足够的人脉。在第一次见到现在负责硬件的联合创始人周光平博士之前，我们已经和几个候选人谈了两个多月，进展很慢，有的人还找了“经纪人”来和我们谈条件，不仅要高期权而且还要比现在的大公司还好的福利待遇，有次谈至凌晨，雷总、林斌（联合创始人、总裁）和我都觉得快崩溃了。

转机直到周博士出现。据雷总讲，他和周博士在第一次聊了一个小时后就敲定了；而后来据周博士私下和我说，谈到第15分钟时他就下了决心出来一起“闹革命”。这个“闹革命”就是做最好的手机并且成本价卖，这是他自己多年来的夙愿。

周博士在手机硬件行业工作了20多年，是全球知名手机天线专家，周博士加盟后，硬件团队的组建可谓在黑暗中撕开了一个口子，有光进来了，大家看到了希望。我们在接下来短短的一个月内就敲定了10多名拥有近15年经验的硬件工程师。

面对我们这家刚起步的创业公司，有些面试候选人还会犹豫，这时候怎么办？

雷总和我们创始人团队，轮番上阵面谈，有很多都是一聊就近10小时。小米手机硬件结构工程负责人的第一次面试是在雷总办公室，从中午1点开始聊了4个小时，我上了个洗手间回来后，雷总说他把饭订好了，大家继续聊。后来聊到晚上11点多，面试者终于答应加盟小米。过后他自己半开玩笑说：赶紧答应下来，不是那时多激动，而是体力不支了。

在小米创办4年后，我们的市场估值100亿美元，业界把我们看作创业的明星公司。但在这种前提下，我们找人依然花费巨大的精力，主要因为我们想找的人才要最专业，也要最合适。

最专业，就是行业经验和专业能力，尤其是招聘工程师，1个靠谱的工程师不是顶10个，可能是100个；最合适，则是他要有创业心态，对所做的事情要极度喜欢。员工有创业心态就会自我燃烧，就会有更高的主动性，这样就不需要设定一堆的管理制度或KPI考核什么的。

我看到乔布斯的一句话，非常震撼：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募人才。”据说乔布斯一生大约参与过5 000多人的招聘，组建由一流的设计师、工程师和管理人员组成的“A级小组”一直是乔布斯最核心的工作。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书