作者：彭耀
出版社：机械工业出版社
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升维：争夺产品认知高地的战争试读：
前言
本书的缘起根据市场调研数据显示，美国零售业每年有30000种新产品上架，但一年后70%～90%的新产品都会消失；2016年，苹果App Store和安卓应用商店里的应用数量双双超过200万。这些数据说明：我们已经处于一个产品严重过剩的时代，而用户的时间有限，这么多产品都要去抢用户有限的时间，竞争已经空前激烈。
过去以能力为导向的模式，在人工智能时代已经逐步崩塌，今天，引领产品成功的核心是认知的升级。
硅谷和国内的一线产品人、知名创始人，以及风投公司、猎头公司相关负责人，已经发现这一迹象：产品型管理者已经开始崛起。产品型管理者应对竞争的武器是科学的认知升维。他们从事管理的本质是认知管理，并依此建立全新的认知体系和行为模式，从而打造出卓越的产品，引领未来。本书的第一部分通过众多案例、数据阐释了正在崛起的管理和认知的变革，它们未来会对企业产生深远的影响。
但是大多数管理者、创始人、产品人员，还局限在传统的认知思维里，从而导致产品陷入巨大的危险境地而不自知。
我们所选择的方向、路径和方法，是由内心认知决定的。而我们被无意识系统主宰太久，无知和偏见的隐藏是如此之深，以致我们对惯性思维已经习以为常。
成长就是认知升维，突破就是认知变革，这是本书的缘起。本书对读者的价值
本书选取了一系列产品进行分析，这些产品为什么成功或失败？本书力争从中找出可以启发我们的认知理念。这些案例能够给我们很多新的认知，帮我们打破传统常识。
全书给出了一个全景的认知画布，其中包含了趋势、定位、需求、设计、体验、工程、基因、竞争、发展这9大类认知，又可细分为40个小的认知，这可以帮助我们系统化重构整个认知体系。这些认知都是对过去传统认知的升维。这些认知包括把握方向的方法、成长中的路径、产品困境的破局思维及机制的建设等。
本书第二部分用了6章的篇幅来阐释我们的认知系统，以及认知管理的5大工具，包括提高认知科学性的以数据驱动的验证工具、提高认知能效的第一性原理思维工具、防止意识系统逻辑推理陷阱的MVP验证工具、防止潜意识执着陷阱的小数据洞察工具、防止经验陷阱的大数据分析工具。这5大工具是认知管理的必备武器，也是提升认知格局的方法。
这一切的宗旨就是帮助读者了解自己的思维，实现从能力到认知的转型，并实现对认知体系的升维，重构认知体系和管理模式。
我们相信，每一位企业家、创始人、管理者、产品负责人、投资人都可以从本书中获得认知的变革，与产品相关的设计、运营、研发、营销、创新等人员可以从本书中获得认知的升维。本书的用户体验目标
为了让读者获得好的阅读体验，本书一开始就定下了三个目标：烧脑、有趣、有用。
要达到烧脑的目标，就需要颠覆过往的思维，产生新的洞见。认知本身就涉及很多学科，本书针对产品理论、方法、经验、故事等内容，结合认知科学、脑神经科学、心理学、传统文化、数据科学等领域知名专家的认知理论，引入意识系统、潜意识系统、记忆系统等框架，形成跨界的知识融合。过去的很多认知都被颠覆，传统的认知思维架构全都崩塌，这是建立自己新的认知系统和思维架构的基础。
要达到有趣的目标，最好的方法是有丰富的案例故事。所以本书引入了近200个案例故事，这是从3000多个案例中精心挑选出来的。这些故事都很有趣，也很精彩。其中囊括国内外100余位顶级产品型创始人的创业理念与心得，大部分案例中的主人公都经历了产品先失败，然后找到原因，再到产品成功的曲折过程，书中分享了他们积累的心得与宝贵经验。
如果要达到有用的目标，就要有系统的理论，还要有思路、方法，以及具体行动的抓手。为此，本书构建了一套完整的认知画布，提供了认知管理的5大工具、40个新的产品认知。这些新的认知理念、思路和方法可以帮助大家重构完整的认知体系。
本书在实现上述目标的有效性上在很多试读用户那里已经得到验证。期望本书也能为你带来烧脑、有趣、有用的体验。本书的考据方法
本书是一本产品简史，读者从书中可以看到国内外众多产品诞生、成长、变迁的曲折过程，是创业及产品思想的盛宴。同时，本书注重考据，每个案例故事都遵从以论据为主的原则，每个论点都给出了足够多的素材支撑，客观地摆出事实、数据、人物言谈，让观点自然呈现。
本书收集了100余位顶级产品创始人的产品经验，例如奇虎360的周鸿祎、微信的张小龙、苹果的乔布斯、网易的丁磊、搜狗的王小川等。他们在做产品过程中成功与失败的经验和心得，是一颗颗珍珠。本书通过一幅全景式的画布，把这些珍珠串在一起，你只需要泡一杯茶，或者端起一杯咖啡，静心听本书娓娓道来。
相信书中的案例和理论知识会给大家带来新的体会与惊奇，并不断打破大家过去的成见，真正让大家达到耳目一新的程度。例如，书中包含如下一些主题：
1）根据发展趋势，提前布局一个引领未来的产品，为今天也为未来组织资源。
2）根据定位理论，实现产品品类的创新。
3）不仅解决问题，还打造特性，比如隐性特性、风格特性、颠覆特性。
4）依据直觉设计，让一个三流团队都可设计出一流作品。
5）打造产品的用户深度感知、超越心理预期等体验，依据体验构造核心竞争力。
6）从简单的系统演化为复杂的系统。
7）不只是完善功能、增加体验，还要探索新的用户群体、重新定义产品的价值。
8）不仅是差异化，更需要打造产品的维度，例如资源维度、价格维度等。
9）打造一个以服务为中心的有机体，让产品获得发展。
希望本书能起到抛砖引玉的作用，对读者有帮助，也希望大家能把书中的知识实际应用在企业、产品中。希望这些观念、架构、系统、工具和方法，能够帮助大家重构认知体系，指引大家思考。同时，希望书中这些故事、观点、人物所带来的智慧，能够帮助大家打造更加卓越的产品。第一路部分线图第1章产品型管理者的崛起世界上每100家倒闭的大企业中，就有85家是因为企业管理者决策不慎造成的。——世界著名咨询公司，美国兰德公司第1节企业竞争的暗黑之夜
今天在全球化发展的环境下，企业的边界已经被打开，每一家企业都身处一个开放而不确定的商业环境。企业的创始人、管理者都在孤独、困惑、不安的心境下奋力追逐梦想。
不论是创业公司还是大企业，为了发展，都在急切地推出新产品，或者对老产品进行创新升级，以期获得更多用户，占领市场。
但是现实很残酷。
根据哈佛的市场研究数据显示，新产品失败的概率实际高达40%～90%。举例来说，美国的零售行业每年平均要推出大约30000种新产品，但是其中70%～90%的产品在货架上存活不超过12个月。而那些事后被广泛赞誉的独创一个品类的新产品失败的概率同样很高，该数据甚至高达47%。硅谷顶级孵化器Y Combinator创业者创业黑马大赛和众创空间
过去是产品缺乏的时代，而今天已经是产品过剩的时代，今天只有优秀产品才能脱颖而出。
拿手机App市场举例来说，2016年苹果App和Google安卓平台的在线App总量都达到了200万，和过去相比，产品数量的过剩导致竞争异常激烈，只有好产品才能获得成长。2016年全球App总量
对于一个用户来说，最稀缺的是时间，因为时间是恒定的。人们已经有了各类应用，这些应用覆盖了用户大部分碎片化时间。竞争已经不是同类产品的竞争，各行各业的产品都在抢夺用户有限的时间。如何让用户选择自己的产品，对企业来说是个巨大的挑战。
无论是创业公司还是大企业，都希望通过领先的技术来获得胜利，或者通过好的销售渠道来打开局面，或者通过解决客户问题以期打造一个卓越产品，这些都是传统的认知，已经失效。
有人说，我们提供给用户好看、好用、快捷、简单方便的产品，我们追随风口、快速迭代、打造差异化产品，我们找到痛点并提供好的服务、好的体验，我们就能领先。
而现实的情况是，这些已经成为常识，已经属于传统认知，以这些认知理念指导的产品，都会被大量的竞品所淹没。
面对激烈的竞争，总有一批人脱颖而出，过去是技术专家，而今天则是那些深谙产品之道的产品型创始人，他们知道如何打造卓越产品，从而获得用户，快速发展。第2节产品型管理者带来黎明
我们先看三个故事，了解一下硅谷的“产品型管理者”是如何起源的。第一个故事，马克·安德森提出了产品型创始人的崛起
马克·安德森是网景公司（Netscape）的创始人、风险投资公司Andreessen Horowitz的联合创始人。在2006年～2010年期间，Andreessen Horowitz一共投资了45家科技初创公司，其中包括Twitter。之后他又陆续投资了Instagram、Airbnb、Pinterest以及Slack等著名科技公司。
马克·安德森是硅谷的风投教父，大学生时还没有毕业的马克·安德森就发明了浏览器软件，故又被誉为因特网的点火人。硅谷风投教父、因特网点火人马克·安德森（Marc Andreessen）
马克·安德森将硅谷创业公司的发展分为3个阶段：
第一阶段，人力资源阶段。从20世纪40年代到20世纪70年代，那时候的创业者工作起来十分辛苦，以至于到了有点极端的地步。IBM的Thomas Watson Senior和惠普的David Packard是这一时期的典型代表。
第二阶段，职业经理人阶段。创业公司和风投变得更加专业，他们把重心偏向专业的市场营销，雇佣职业经理人担任CEO，但是这样做的后果就是，技术人才不愿意待在这样的公司里。随着20世纪末互联网泡沫的破裂，这一模式也走向终结。
第三阶段，产品型创始人阶段。近十几年来，创业公司呈现出一种与第二阶段相反的发展趋势，技术人才在创业公司中开始占据主导地位，他们以产品为中心。
安德森认为：“现在，越来越多的行业正被数字创新的规则改变着面貌。不管你是来自音乐、摄影、报纸或金融服务业，都会发现自己面临来自互联网公司或拥有某种技术创新技能的公司的竞争。”
在这种环境下，“产品”成为直接面向消费者、企业需要优先考量的因素，在此领域中最成功的CEO通常都具备产品经验或授权强有力的产品经理人去领导组织中的数字产品创新工作。
国内的情况和硅谷几乎一样。从1993年网景浏览器开始，到后来以Windows、Linux等为代表的互联网时代，这一阶段，计算机技术还未达到大众化普及的程度，技术还是稀缺资源，于是，国内第一批技术专家成为技术型创始人，其中以求伯君、朱崇君、王志东、王峻涛、鲍岳桥、简晶、周志农、吴晓军、王江民、李儒雄等为代表。他分别创立了以他们为代表的以金山、新浪、江民杀毒软件等为特色产品的企业。
然后在2007年以iPhone为基点开启了移动互联网时代，这个时候用户体验快速开启。在美国，苹果的乔布斯、Google的佩林、Facebook的扎克伯格、亚马逊的贝佐斯，都是杰出的产品经理的代表。而国内以腾讯的马化腾、张小龙，小米的雷军，360的周鸿祎等为杰出代表，他们打造了一批优秀的产品，吸引了用户，从而在激烈的竞争中脱颖而出。
同样，企业内部的创新也是在产品型管理者的带领下实现的，他们打造了一批批卓越的产品。第二个故事，硅谷猎头公司SpencerStuart验证了产品型管理者的崛起
史宾沙（SpencerStuart）是国际五大顶尖猎头公司之一，这家公司六十年专注在CEO与CXO级别的高管人才寻聘上，致力于帮助企业发展领导力。
过去几年，对秉承以产品为中心理念的CEO、高管的需求呈直线上升趋势。SpencerStuart自1999年起为世界各地的企业寻找到了200多位数字媒体和消费者互联网行业的CEO及高管，发现要求CEO、高管候选人具备产品经验的公司越来越多。国际五大顶尖猎头公司之一——SpencerStuart
在2008年～2010年期间SpencerStuart为客户制定的职位描述中，近四分之三都将产品经验列为重要的招聘标准之一，而在此前的9年中只有不到四分之一的职位描述会要求应聘者具备具体的产品经验。
尽管对这类经理人的需求出现增长，但拥有丰富经验的产品团队领导者依然是少之又少。那些对数字产品管理技能缺乏认识的组织会发现，与他们争夺人才的是那些充分采纳了产品领导力的概念，并对之进行了准确定义的传统软件公司和其他单一业务型组织。
为了吸引最优秀的产品领导者，这些企业需要定义什么是成功的数字方案，并且全力支持建设强有力的产品组织，使产品领导者能够创造卓越的互动产品体验。更重要的是，这些组织必须决定由谁来领导公司中数字方案的实施，是由一位对产品拥有敏锐感觉的CEO，还是由一位对产品目光独到且有足够权威来推行方案的高管。第三个故事，周鸿祎眼中硅谷产品精神和趋势
周鸿祎在他的《我的互联网方法论》里说过一个下面这样的故事，其中尤其强调了硅谷产品驱动的创业精神。
我到美国接触了一些硅谷的创业公司，跟年轻的创业者聊天，我有三个强烈的感觉：第一，与众不同的精神。这些人会有形形色色的“奇怪”，甚至是很匪夷所思的想法。你会发现，他们很注重跟别人不一样。我认为，这就是创新的一个重要特征。第二，产品经理精神。我遇到的创业者都会津津乐道地跟你谈他新做的一个产品，大家都会把目标聚焦在产品之上，每个人都是产品经理。第三，颠覆精神。一个毛头小伙子，十八九岁，他表现出的那股劲儿让人感觉他就能改变世界，他就能干掉今天的某家大公司。
这与我们国家的互联网创业者是有区别的。老实说，我也参加了很多创业者的会，有相当多的创业者总喜欢跟你谈概念，O2O、可穿戴设备什么的。谈概念，我觉得是最乏味的，因为概念都是正确的废话。概念正确，并不意味着消费者一定要用你的产品。硅谷的产品经理精神，你可能会说他太务实，太实用主义，没有战略，但任何伟大的公司都是从一个产品开始的。
基本上，硅谷的文化传统是产品驱动，这和我原来一直主导的产品理念是相符的。在硅谷，一般大家都不谈概念。因为我以前做过创业者——当然现在还是创业者，也做过投资人，后来发现谈概念除了自娱自乐，在行业里混点名声，其实根本影响不到用户。用户使用你的产品，他们只关心你做的是什么东西，能解决我什么问题，根本不听你背后的理念。硅谷的创业者们会给你描述具体的产品是怎么样的。以色列人也有这样的特点——解决问题，而不是空谈理念。
硅谷的文化是产品驱动的，创始人、管理者具备产品经理的精神。硅谷的这种产品精神，事实上就是务实的精神，是通过做出实际的产品来影响别人，而不是通过概念。打造一个产品，将概念变成现实，通过自己的行动和实践来促成实现。
周鸿祎说过，优秀的CEO都是一流的产品经理。如何成为一流的产品经理？周鸿祎建议将心比心，从用户角度来打造产品。
不仅是硅谷，今天，产品型创始人、产品型管理者的趋势已经蔓延到国内。
国内有知名风投发现，好的创业者往产品经理方向去成长，已经是一个趋势。这种趋势在国内才开始起头，而在美国已经有好长一段时间了。过去是由技术驱动、销售驱动创业为主，今天是产品过剩的时代，需要交付用户好的产品，给用户带来好的体验，创业者需要打造好产品才能脱颖而出。硅谷顶级孵化器YCombinator Demo Day
创始人产品经理化，不是说产品经理可以做CEO或者创始人，而是说创始人、CEO、管理者需要驾驭产品，为此，创始人、CEO、高管、产品负责人需要掌握愿景、趋势、定位、发展、机制建设、认知体系等一整套理念，以指导产品获得成功。
国内，除了马化腾、雷军、张小龙、周鸿祎等大众熟悉的产品型创始人之外，近几年，也涌现了一批产品型创始人与管理者，例如陌陌的唐岩、猎豹移动的傅盛、美图的吴欣鸿、搜狗的王小川、知乎的周源、锤子科技的罗永浩、百度贴吧和百度知道的俞军等。我们可以看看其中几位的简要介绍。（1）王小川，搜狗公司CEO，被认为是搜狗首席产品经理。王小川通过输入法、搜索、浏览器三个产品组建了三级火箭，带动了搜狗的快速发展。（2）傅盛，猎豹移动CEO兼产品经理。傅盛打造了猎豹清理大师、猎豹安全大师、猎豹浏览器等一系列领先产品。2014年5月8日，傅盛带领猎豹移动成功在纽交所挂牌上市。傅盛说：“我是一个产品经理，我想定义产品，就像苹果定义智能手机、特斯拉定义电动车。”（3）罗永浩，锤子科技创始人兼产品经理。2013年12月22日，罗永浩在一次采访中说：“我是全球手机行业里绝无仅有的一个产品经理兼任CEO，我甚至不是CEO兼任产品经理。”在2014年5月20日发布的Smartisan T1这款产品上，150多项改进里有40%的创新是由罗永浩提出来的，有20%～30%是软件产品总监提出来的，剩下的是由两个主要的产品经理和其他一些人提出来的。（4）吴欣鸿，美图CEO兼产品经理。吴欣鸿说：“我一般都跟人说自己是一个产品经理，被定位成CEO，我会觉得像个苦行僧一样。还有把自己看作CEO，其实会离创业有点远。我真的不希望自己变成一个平时签签字、开开管理会议、定定KPI的CEO。”
产品型创始人、产品型管理者已经成为未来的趋势，无论是传统企业，还是互联网、移动互联网企业，或者是人工智能企业，都必须依赖打造卓越产品来赢得用户。第3节什么是“产品型管理者”
产品型管理者是通过打造卓越产品来获得用户和收入，促进企业快速发展的CEO或产品负责人。他们致力于为用户打造卓越产品，为产品在市场的发展提供认知指导、建立一个高效的产品团队。
产品型管理者不一定就专指创始人或CEO，所有为产品的用户成功、财务成功负责的人，都是“产品型管理者”。他们的角色定位和职责如下：
1）企业创始人、CEO。他们是产品愿景的发起者、战略的制定者、方向的引导者、制度的制定者、资源的保障者，以及结果的最终保证者。
在公司发展初期，可能创始人就是产品经理，他为初期产品的成功负责，等公司发展壮大后，创始人不再有精力事无巨细地参与，但依然需要把控产品。产品已经成为最重要的维度，是竞争的载体，所以创始人、CEO需要建立自己的产品认知。
2）企业高级管理者。他们是产品战略的执行层、资源的配置层，他们为任务优选最佳人才，追求资源最佳化利用。大部分企业高管过去可能是技术、市场、销售、运营、营销或者业务方面的专家，但是现在，他们必须将“以产品为中心”作为核心目标。他们需要建立自己完整的产品思维和实践体系，以实现产品的战略执行。
其工作主要是协调战略，例如确定市场目标、用户目标、关键成功要素，监督战略落地的实施，配置资源，进行项目立项的评审（判断做还是不做）。任务确定后，还需要为这些任务选好执行人并组织好资源，需要将产品最终的质量标准体系化、统一化和规范化。
3）与产品设计、研发、运营相关的负责人。他们需要为某条具体产品线的用户与财务的成功负责，也是战略的执行层。不仅要执行某个具体的动作，还要打造优秀产品，获得产品收入的成功。
所以“产品型管理者”是指一个广泛的群体，不是狭义的公司创始人或CEO，而是所有与产品相关的人，他们是可以为产品的用户成功、财务成功做出决策和贡献的人。“产品型管理者”就是一流的产品经理，他们带领产品团队完成体验、技术、商业的融合，打造卓越产品并交付用户，从而带来发展。
产品型管理者的职责与核心目标是传达认知理念，以帮助团队做正确的事情。他们需要依托认知理念来指导行动。认知的价值是航海中的灯塔，照亮盲区，指引前进的方向和路途。
关于产品的需求、体验、创新、运营、定位、竞争等各类产品战略观念，管理者需要非常清晰地了解。因为创始团队规划了整体战略以后，关于如何落地这些战略的认知，是整个团队执行的指南。
产品型管理者，他们建立产品认知、推动产品认知理念的落地，确保提供好的用户体验，建立产品决策的评估机制，收集数据和信息以帮助产品决策。他们有自己完整的认知体系，推动认知体系的执行。
他们对产品、用户的洞察力很强，能够快速发现问题，例如：
1）发现科技趋势，并能跑赢趋势。
2）深谙用户心理，知道如何给产品做好定位。
3）建立一套产品认知的验证体系，知道运营和增长的思路。
4）确定什么该做，什么不该做。
5）管理整个团队，建立一个好的认知管理机制。
6）当产品不清晰、不明确的时候，找出突破点。
7）当产品发展不起来的时候，跳出环境的束缚，找到新的发力点。
8）为产品找到新的用户群体，打造竞品没有的维度。“产品型管理者”要为最终的产品成功负责，产品成长的过程中，会有各方面的困难，他们是排除这些困难，带领产品走向成功的人。第4节“管产品、理认知”崛起
大哲学家康德说：“世界之所以是这样的构成，取决于你的认知。”
企业真正的差异体现在认知上，创业者和管理者的差异尤其体现在产品认知上，“认知管理”是管理的核心。
事实上，大多数企业的创始人、管理者实际上都不懂如何打造产品，执行团队中大多数人也还是依照传统认知，在推动产品的进展。
认知决定了产品的生死。如果管理者不懂产品，产品创新机制就很难建立，就会形成以销售、技术或者业务为主导的机制，这种机制是以能力为驱动的，不是以认知为驱动的。
很多大公司在早期，管理者都建立了自己的产品认知体系，例如腾讯、苹果、阿里、亚马逊、360、小米、Facebook、特斯拉这些公司的创始团队。如果管理者、产品负责人没有科学的产品认知体系，就会给产品带来巨大的风险。
我们来看一下国内知名投资人沈南鹏的一篇文章。沈南鹏是红杉资本全球执行合伙人，同时也是携程旅行网和如家连锁酒店创始人，这篇文章叫《给创业企业CEO的四点建议》，其中有一点就是重视产品的建议：
做好用户体验并不需要你是技术或编程高手，但你必须重视产品和用户体验。
京东自建物流，确保能够在比较准确的时间段里配送，在几百个城市能做到24小时内送货。也许在座的各位都记得刘强东亲自送货的照片，这表明他们在传递一个清晰的信息——准时送货。
CEO肯定也是产品经理。团队负责执行，但CEO应该深度介入并参与，帮助团队打磨产品。
100多年前，科学管理之父泰勒的科学管理目标是让流水线上的生产率提升。近代，管理大师彼得·德鲁克倡导目标管理和事业理论。新管理大师彼得·圣吉倡导建立学习型组织。随着社会环境的发展，管理也在不断地变化和发展，今天管理已经进入了一个新的阶段。
人们通俗地说，管理就是管人理事。而今天，随着产品时代的发展，管理有了新的变化，就是管产品，理认知。人的核心就是认知，所以要梳理人或团队的认知；事的核心是产品，所以要以产品为中心来梳理任务和目标。因此今天企业管理的重心逐渐向管产品、理认知发展。
产品认知管理是未来企业管理的核心。善用其心，就是认知管理，就是认知的提升。
人们的最大误区是以能力为中心，而不是提高认知。通过过去很多年我们可以知道，“能力”是大家谈得最多的，但是如今“认知”已经开始爆发。“认知”与“能力”两个关键字的指数趋势（来自百度指数）
根据百度指数可以看出，从2011年到2016年，“能力”这个关键词的搜索指数一直远超“认知”，到了2017年1月份的时候，“认知”这个关键词呈规模性爆发，和“能力”几乎相当，按这个趋势，“认知”未来会超过“能力”，成为人的素质中心。
我们来看几个案例，了解一些创始人或管理者对自身产品经历的反思，看他们的认知变化：从开始没有注重产品，再到后来重视产品、建立产品认知，最终获得成功。这个过程对产品人有很好的启发意义。第一个案例，李善友对于产品的认知历程
李善友是酷6网的创始人兼CEO、混沌大学（混沌研习社）创办人、中欧创业营发起人。李善友对自己创办酷6网的过程进行了分析，下面是他在一个演讲里的反思：
公司有很多维度，这些纬度都重要：产品、管理、营销、技术、战略。但是如果你各个方面都有所涉猎，实际上你就不能在某一个方面达到极致。如果将这些纬度全部都消掉只剩下一个，那剩下的这个纬度是什么呢？我个人会认为是“产品”。尤其是对于一个创业公司来讲，今天更重要的、唯一能够抓的事情就是产品。
我回忆了一下我为什么创业失败，就是因为我不懂产品，我不重视产品。当年我在搜狐做总编辑，后来下海创业做了一个视频网站叫酷6。我花费大量的时间跟投资人在一起。回过头来看，如果你公司的产品不够好，产品不够优秀，基础不够稳定，外面这点虚荣及得到的短暂利润就如同沙滩上盖了的高楼一样，瞬间就会坍塌下去。
后来，李善友创办了混沌大学，以及中欧创业营，在这些教育领域，李善友说他现在已经采用产品的思路在做，所以能够获得用户认可，并取得成功。
同时混沌大学的很多课程都涉及产品设计、运营等，目的就是帮助创业者建立系统性的产品理念。
大多数管理者都是从销售人员、技术人员、项目管理者、业务专家或者营销人员等成长起来的，他们对如何做一个产品，没有一套完整的认知。过去在产品稀缺的时代，企业发展模式可能依托技术、项目或者以销售为主导，今天已经是产品过剩的时代，产品是最佳载体，而且只有优秀产品才会被用户认可。混沌大学官网混沌大学课程表第二个案例，凡客的产品认知历程
凡客这家公司2011年有13000多人，曾拥有30多条产品线，产品涉及服装、家电、数码、百货等众多领域，当年曾一年卖出了3000多万件服装，营收突破20亿元，与上一年比增长300%。但是情况反转，2013年却背负了高达十几亿元的债务和近20亿元的库存，2014年公司员工剩下不到300人。2015年创始人陈年分享了自己的反思，我们来看一下他反思的节录内容：
2011年，凡客最热闹时，公司里有13000多人，光总裁级的领导就有三四十位，凡客却步步陷入危机。现在，凡客只剩下不到300人，做衬衫的核心团队只有7个人，但业务运转得很顺畅。
2013年8月29日，我为了赌气，找雷军来凡客参观。我清空了半层楼，把凡客所有的样品挂出来。当我跟雷军在几百个衣架间走过时，我感到狼狈，因为这也是我第一次看到这么多真实的产品。我挫败地发现，没有一件是拿得出手的。雷军说，他感觉不是站在一个品牌店，而是百货市场。
2014年春节前后，团队的人集体绝望了，我一度想放弃。有人建议我到越南南定拜访一下日本衬衫大师吉国武。在见到他之前，碰巧是我情绪最低落的时候。因为此前失望太多，这次旅行我没抱太大希望。因为我的郁闷，飞机上所有人都不愿说话。在河内的宾馆，我让团队的人先去南定见吉国武，觉得靠谱我再过去。当时我已经做好马上飞回北京的准备了。
团队带着这样沮丧的心情到了南定，一路上还戏剧般地经历了抛锚、迷路。但是，这种失落的心情在第二天突然消散了。吉国武是一位真正的高手。他在日本做了三十多年的衬衫，服务的公司已经有120年的历史。他告诉我们许多设计细节的奥妙。比如在领子下加个半衬，让领口挺括；在袖口掐出6个褶皱，以贴合手臂；如何设计衬衫不同的嵌条以符合欧版和美版衬衫或修身或宽松的风格。这些事让我意识到，我曾经生产出的服装都是垃圾。
雷军说，做好产品要有坚定的信念。好产品会在口碑积累下慢慢成长，然后在未来的某一天迎来一个爆发。雷军曾经问我：诺基亚的老板会用自己的手机吗？凡客最鼎盛的时候，我穿的是Prada和Zegna。现在，我和雷军都穿着凡客的T恤衫和牛仔裤度过了整个夏天，想想都觉得不可思议。
大多数管理者采取的是粗放的产品管理方式，他们不理解一个优秀产品的打造过程是一个艰苦的过程。对产品采取粗放的管理方式，那么产品自然也是低劣的。无论怎么打造，都要回归到产品自身，获取用户的认可。
在负债累累的时候，陈年说，这个时候，唯一正确的路就是解决问题。关键要找好的产品，使凡客这个品牌有价值的唯一正确的路就是找到好的产品。
所以凡客就决定打造一款产品，做一件独一无二的产品。
凡客最爆的一款产品是免烫衬衫，这款衬衫也拯救了凡客，一年一款衬衫的出货量大概能做到100万件，在衬衫这个单品领域是很惊人的。陈年呕心沥血打造的极致衬衫，在赢得了一批批低调的用户之后，一年创下了5亿的营收。凡客请日本衬衫大师吉国武打造的产品（来自凡客官网）
2016年，陈年发布微博，凡客十几亿元的债务和近20亿元的库存问题都已解决。这种从产品的粗放管理，再到专注产品获得发展，是产品认知的一次重构。
陈年经历过这次巨大的挫折之后，砍掉所有产品，重新专注一件白衬衫。陈年的心路历程说明：明确产品的战略、公司的基因，并确保打造出好产品才是根本。第三个案例，联想手机产品的认知历程《财经》中一则关于联想的报道：
2016年3月2日，杨元庆率贺志强、乔健、周庆彤、童夫尧等联想核心高管造访京东集团总部。京东CEO刘强东问杨元庆：“京东卖出的电脑产品，将近80%来自联想，但联想手机在京东上的成绩却急转直下，你怎么看？”
刘强东给出的数据显示，2015年上半年，联想智能手机在京东平台的出货量还在5%上下，但到了2015年四季度，联想手机在京东的占比只剩下1%，而且没有一款外界能叫得出口、联想能拿得出手的机型。
杨元庆表现出了少有的低调和坦诚，他对刘强东说，2016年上半年恐怕不会有高增长，但“联想还在准备新产品，等新产品出来，下半年应该有一个较高的增长”。
2016年6月10日，联想发布了新一代旗舰机Moto Z，这款手机由超薄主机和可以通过磁点阵吸附在手机背面的各种不同功能的模块组成。该手机在美国和墨西哥确实卖得不错。刚上市时，美国一周卖出接近3万部，墨西哥一周接近1万部。2016年12月月底，Moto Z上市6个月后，杨元庆宣布Moto Z在全球销售超过175万部，刚好用一半时间完成一半目标。Moto Z这款产品被命名为“杨元庆项目”
但在中国销量并不乐观。根据《财经》记者的多渠道调查，上市头两个月，Moto Z在中国的销量大约只有4万部。多位接受《财经》记者采访的业内人士认为，从产品力层面评估，Moto Z确实是智能手机的一个可能的创新方向，是一款有竞争力的手机。但模块化也有其局限，综合考虑价格等其他因素，这更可能是一种小众的创新。
联想在PC领域很成功，根据报道内容，我们可以看出，随着华为和小米在手机上的成功，联想在手机领域一直都想要有所突破。2017年2月，据联想中东总经理Sharay Shams表示，Moto Z全球销量已超过300万台，达到了杨元庆此前预计的销量目标。
随着产品型管理者的崛起，2015年联想在公司里推行超级产品经理制度，需要超级产品经理能够从全局把控产品的整个链条，并以产品线利润的20%作为奖励。
杨元庆要求“一定要把组织的事情赶快落实，真正建立起有充分职权、充分资源的超级产品经理制（Super PM）。”对于超级产品经理，杨元庆表示他们的主要职责是把客户研究透，把后端的产品与技术研究透，把产品的成本搞透，用技术创新去降低成本、提升价值，能够随时根据战况做出调整、做出决策。第四个案例，乔布斯如何决定做什么，不做什么，从而砍掉系列产品
当史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）1997年回归苹果公司的时候，他做了一件最为重要的事情——简化苹果产品线。
那个时候，苹果为不同的人群设计制造一堆不同的产品，公司的产品有几百款。乔布斯问苹果的高管，如果我要给我的朋友推荐产品，你让我推荐哪一个？高管无言以对。
大家讨论苹果的几百款产品，再讨论未来怎么办，一直都没什么结果。
这样拖了几个星期，乔布斯终于受够了。在一次大型产品战略会议上喊道：“停！这真是疯了。”
他抓起记号笔，走向白板。迅速在白板上面画了一根横线一根竖线，做成一个田子表格。“这是我们需要的。”他继续说。用户群体分“消费级”和“专业级”，机型分“台式”和“便携”，这样一组合只剩四种产品。他说：“苹果的工作就做四个伟大的产品，每格只需要一个。其他的都要砍掉！”
会议室里鸦雀无声。乔布斯的苹果产品矩阵，简化为四个产品
因为专注于乔布斯规划的这四个产品，苹果公司开始卷土重来并成功赢得了消费者和市场。
通过让苹果聚焦于生产四种电脑，乔布斯成功地挽救了公司。“决策不去做什么和决策去做什么同等重要。”乔布斯告诉他的传记作者艾萨克森，“这道理适用于企业，也适用于产品。”
大部分企业的产品线都会非常复杂，他们之间没有形成关联效应，也没有形成市场规模，或者找不到突破口，但大部分管理者还在把所有的资源分配在每个产品线上面，他们期待其中有一款能够获得突破，而这种突破迟迟都没有到来。
大约在2005年～2015年这十年中，Google也停掉了21款产品，其中不乏Google Reader、Google Talk这样的明星产品。2013年7月Google Reader关停时，用户一片惋惜之声。但Google依然壮士断腕，把人才抽调去做Buzz、Google+等产品。
尽管苹果后来打造出了iPhone、iPod这样风靡全球的产品，在这期间，苹果的产品线并不多，但他们还是砍掉了苹果AirPort路由器、苹果服务器Xserver、苹果Thunderbolt显示器等一系列产品。
产品认知，是在纷繁复杂中做出选择。第五个案例，微信连接一切的由来
网络上有一篇文章，描述微信的产品团队和张小龙深夜一起讨论公众号可以做到什么程度，是不是可以做成淘宝一样的网店。
张小龙否定了，他说“这个不对”——这是他的口头禅。接着他点燃了一根烟，一分钟、两分钟不说话。
最后他说，我们应该用标准化的接口把所有的企业、物品都连接到微信里——这就是微信连接一切的由来。
2014年12月11日，“微信公开课PRO版”在北京国家会议中心向2000多位与会嘉宾展示：微信如何与合作伙伴搭建一个生态系统；微信的理念和思维如何成为一个改变人们生活方式与商业模式的全新智慧。微信连接一切宣传视频截图（来自腾讯视频）
张小龙在视频连线中强调说：“我们希望基于微信能够搭建一个生态系统，但不是我们自己把生态系统里面的每一块都给做了。简单地说，我们希望建造一片森林，而不是建造一座自己的宫殿。我们希望培育一个环境，让所有的动植物在森林里面自由生长出来，而不是我们去建造出来。”
从微信连接一切这一决定，可以看出认知决定着方向。
从如上五个案例我们可以看出，管理者的任务就是管产品、理认知，核心是产品认知管理，因为认知是选择方向和路径的核心。管理者需要有完整的认知观念，以决定产品的方向和目标，为产品选择出符合自身的正确发展道路。
产品的目标，决定了整个资源的投向，所以管理者需要对产品进行清晰界定。大部分管理者对于产品都缺乏深入的思考，他们是依据常识来做管理，所以他们提不出来有价值的洞见。
那么管理者该如何做，才能有自己的洞见呢？这是下一节的核心内容。第5节产品型管理者的行为模式
观念的改变一定会导致行为模式的变化，不然只是理论。认知观念导致行为模式的变化，才是认知的落实。
美国华盛顿儿童博物馆墙上刻着这样一句格言，大意是说：“我听了我就忘了，我看见了我就记得了，但是只有我做了，我才能够理解。”
这句译自荀子《儒效篇》里的“不闻不若闻之，闻之不若见之，见之不若知之，知之不若行之；学至于行之而止矣”。意思是要有行动。
认知的目的是改变行为，整体分为三部曲，由之前单一重视能力，升级到认知体系的建立；由认知体系落地到行为模式；再由行为模式促进产品与团队的提升。认知落地三部曲1.升级，由能力体系到认知体系
关于产品的所有决策和判断，都是由认知来判断的，所有的执行是能力来决定的。而关于一个产品的定位、体验、创新、竞争、发展、趋势等是一个非常系统的科学，大部分和我们的常识都是相反的，因此需要重新升级自己的认知体系。
能力来源于积累和经验，认知来自于失败的复盘总结，来自于优秀人才的先进理念，所以认知是打开未来的一扇窗户。2.落地，由认知体系到行为模式
建立系统科学的认知体系，以指导产品成长的整个过程。认知观念，不是单纯的理论，应该是来自专家实践和研究的总结。认知体现在行动上，不落实在具体行动上的认知都是空头理论。3.改变，促进产品、团队的变化
采用新的认知方法，并在产品实践中落实该方法以后，会使产品的成果可总结、可复盘，帮助产品成长，并可体现在数据指标上。
升级认知观念不是一个人的事情，是整个团队的事情。如果每个人认知都不同，对产品的发展路线的理解不一样，就很难形成合力，会导致产品在方向及细节执行等各个层面都出现问题。行为落地的结果可以由数据指标的反馈，也可由团队合力的成长来体现。
管理者的时间是有限的，创始人或管理团队应该如何关注产品？产品负责人或产品人，应该如何建立自己的行为模式？
所有的认知来源都不应该来自产品人自己的想象，需要实现如下三个行为模式：
1）自己变成真实用户。只有自己变成真实用户，才能真实体验到用户需求。了解不了别人，但我们可以知道自己的感受。有很多管理者，都是自己产品的深度用户。
2）与真实用户建立密切沟通。通过和用户深入交流和体验，建立起产品人或管理者的用户侧认知。需要和用户建立沟通和联系，获得真实的反馈。
3）确保产品的机制。打造一个产品，是团队协作的结果，需要产品的预研、立项评审、设计评审、架构评审、质量评审等一系列环节。
需要一系列有效的行为方法来了解用户、了解团队，并打造好产品。第6节打造好产品的4个建议
下面是领域专家对产品型管理者打造好产品的建议。1.风投教父本·霍洛维茨对产品型管理者的建议
本·霍洛维茨是硅谷互联网先驱人物，是硅谷资深创业者，1999年与网景之父马克·安德森共同创立Loudcloud公司（后转型为Opsware公司），在互联网泡沫的恶劣大环境下，数次带领公司起死回生，并最终成功以16亿美元的高价将公司出售给惠普，是硅谷最令人敬佩的企业家之一。
他是《创业维艰》的作者。这本书也是超级畅销书，风靡创业圈。他是顶级风投Andreessen Horowitz的联合创始人和合伙人，投资了包括Skype、Facebook、Instagram、Twitter、oursquare、Pinterest、Airbnb、Fab、Groupona在内的众多知名互联网企业。本·霍洛维茨，硅谷企业家和顶级风投
本·霍洛维茨写了一篇文章《Why Founders Fail：The Product CEO Paradox》，阐释了产品型CEO如何确保自己的产品责任。
霍洛维茨在这篇文章中针对创始人、CEO过于亲密地接触产品和远离产品这一矛盾提出了建议。
他认为，很多创始人会陷入产品困局。这个困局就是如果产品CEO远离产品，那么产品面临失控，如果产品CEO关注得太多，那么团队就会失去创造力，这种困局经常出现。创始人根据一个理念创办了一个企业，并对产品足够专注，细节深度把控。当企业壮大以后，员工抱怨CEO过于关注细节，于是在周围人的建议下，相信自己的团队并开始放权，然后产品失去了专注点，开始陷入困境。本·霍洛维茨在博客中提出产品型CEO的概念
如何避免这种情况？现实中，本·霍洛维茨观察到几乎所有的优秀产品创始人、CEO、管理者，会在职业生涯整个时期都参与产品规划。
比尔·盖茨参与了微软所有产品的审查，直到自己退休。
拉里·埃里森仍然主导着甲骨文的产品战略。
史蒂夫·乔布斯参与了苹果几乎所有的重要产品的方向决策。
马克·扎克伯格引导着Facebook的产品方向。
他们是如何亲自负责产品，但又不把公司搞得一团糟的呢？
本·霍洛维茨认为他们主要是做到了，降低自己对单个产品具体决策的参与程度，但保持着一些核心和最本质的决策，这些决策主要包括以下四点：
1）保持和推动产品理念。CEO不必针对所有产品都事无巨细地参与，但是产品型CEO必须依照自己的愿景推动产品的发展。他能看到目标，也能够为目标匹配上合适的资源。
2）保证质量标准。产品需要多好才能够让用户满意？这是很难回答的问题。答案是需要与公司文化保持一致，甚至要成为公司文化的一部分。以乔布斯为例，他推行的标准，创造了惊人的用户忠诚度。
3）做一名整合者。以拉里·佩奇为例，接任谷歌CEO时，他花了大量时间让每个独立的产品部门去建立一套统一的用户个人资料系统。为什么？因为他不得不这样做。如果CEO不亲自下令，这种事情永远无法做成，其他人都不会把这种事列为最高优先级。
4）考虑团队成员没有的数据。团队肯定会依据已有数据优化产品，他们自己考虑不到很多情况，怎么办？用户自己都没想到的产品或功能谁来解决？CEO需要把这些事情当作自己最高优先级的事情来做。
那么如何做到退出一般性事物但又不退出更多呢？本·霍洛维茨建议必须梳理一下自己介入产品的方式。必须亲力亲为转型，建立一个流程，既让自己做出贡献，但又不剥夺团队的权利，不让团队失去创新性。
同时本·霍洛维茨也给出了产品型CEO如何通过正式的方式，科学地介入产品审查等工作，比如参与例行的产品REVIEW、确保产品与计划的一致性、监督设计质量、控制工作进度审查等。2.马化腾建议创始人或高管要去用户那里“潜水”
腾讯是如何让产品人获取用户的反馈的？又是如何建立自己的行为模式的？下面是马化腾的一篇演讲内容。
其实抓住机遇只是一个开始，对于互联网企业，产品才是王道。但这是一条孤独之路，你往往需要用最笨的方法才能最快地跑完全程。要像“小白”用户那样思考，并每天高频使用产品，不断发现不足，发现一个解决一个，就会引发口碑效应。
另外，创始人要抹掉身份去用户那里“潜水”，听取不同的声音和反馈。我每天都会体验公司的产品和服务，也爱给产品部门挑错，最后自己一看到成品，就知道写代码的人有没有偷懒。
在腾讯，有一个“10/100/1000法则”：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。他们必须每天都到各个产品论坛去“潜水”，不仅如此，还要去搜索微博、博客、RSS订阅，因为高端用户不屑于去论坛提问题，做产品的人就要主动追出来，去查、去搜，然后主动和用户接触、解决。这样，三个月后，产品就会慢慢逼近那个很有口碑的点。
由这个故事可以看出，无论是战略还是执行，都是来自用户打交道的过程中，是来自一线真实的体验与感受，根据这些来调整自己的整个执行路径。而不是离开产品的实践，来谈理论与战略。
认知的来源，是来自和用户打交道的过程中，来自对产品的实际使用过程。和用户建立联系，打开信息沟通的渠道，这是发现问题、改变认知的途径。3.Twitter前产品副总裁说如何获得有效的用户反馈
关于如何获得有效的用户反馈，Michael Sippey（Twitter前产品副总裁）分享了自己获得用户反馈的办法。总结起来就是：“最重要的一条原则+三个步骤”。Michael Sippey
最重要的一条原则：你必须每天和用户沟通。
Michael Sippey每天至少和一位用户进行电话沟通，每周还会花几个小时的时间充当电话客服的角色。此外他每个月还会打一些销售电话，了解用户究竟是如何看待和使用自己产品的。
对于如何和用户沟通，他提出了三个步骤。
1）至少安排30场拜访用户的交流会，否则你很难做出出色的产品。
这条准则Sippey已经坚持了20多年。至少安排30场用来拜访目标用户的交流会，了解用户遇到的问题，同时向他们描述你可能会开发的用来解决他们问题的产品。这项工作没有做完之前，不要急着开发产品。
2）尽量动员各个部门的负责人都参与用户拜访。
让你的研发负责人、质量负责人、客服负责人和销售负责人和你一块参加用户拜访。让这些部门的负责人和用户面对面沟通，听用户亲口描述他们遇到的问题，这是非常必要和有价值的。你有必要让整个团队了解有关产品的三个关键问题：我们在解决什么问题？我们在为谁解决问题？我们如何评估产品是否是成功？
3）要专注于用户遇到的问题，而不是只顾着向他们兜售解决方案。
我们通常都会痴迷于自己提供的解决方案，痴迷于我们的产品，但却丢掉了真正的重点。在拜访用户时，Sippey将大部分时间都用在了探讨用户遇到的问题上，只留10分钟向用户介绍自己提供的初步解决方案。
这个建议，是要建立一个固化的机制，去亲自和众多用户见面，并通过沟通的技巧来探索产品的路径。很多管理者都是通过和用户直接打交道来探索产品方向的，找出产品的问题所在，这是最简单，却又是最高效的验证方法。4.Ed Zschau说如何招聘到产品领导人
针对产品创始人、CEO的困局，对于早期阶段的初创企业来说，如果日常的运营事务没人可以移交，那么作为创始人的CEO该如何办？
硅谷知名猎头公司Inductus Associates的Ed Zschau给出了自己的建议。合适的做法就是招聘产品领导，产品领导能够很好地实现CEO的产品愿景，并且能够让产品内部的相关团队（工程师、设计师、销售、主管及其他角色）参与到产品开发过程中。Ed Zschau阐释产品型CEO的角色定位
让产品领导带领团队参与到产品的决策和日常事务中，设定产品愿景，并传达期望，成为产品政策的引导者（不一定成为最后的决策者），但需要确保每一个决定都经过充分讨论、测试和评估。产品领导应提出尖锐问题，挑战假设，与团队一起考虑替代方案，并成为团队沟通的整合者，收集业界的信息和数据，以帮助产品团队做出决策。
综合这四个建议我们可以看出，管理者和产品人需要和用户建立联系和沟通，这样才能获得改变认知的素材。第7节如何成为产品型管理者
虽然创始人产品经理化是一个大趋势，但是大部分创始人、CEO、管理者，他们是技术、销售、管理、财务、业务专家等出身，在自身的专业里面，他们都是专家，但是可能只有不到1%的人真正懂产品。所以创始人或CEO、管理者需要学习，重构认知，了解如何打造卓越产品。
产品型创始人、CEO、管理者要学习的内容主要包括如下几个方面。1.建立自己的产品愿景
产品的愿景是团队努力的方向，也是目标、文化和凝聚力的来源。尤瓦尔·赫拉利在《人类简史》中说：认知革命在于人类学会了讲故事，并共同相信。这些愿景是为社会解决一个什么样的问题、要打造什么样的体验、符合什么样的质量标准、如何以用户为中心等一系列问题。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]