作者：（美）小约瑟夫·巴达拉克（Joseph L.Badaracco）
出版社：机械工业出版社
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灰度决策：如何处理复杂、棘手、高风险的难题试读：
赞誉
基于线性思维的传统管理认为，只要严格按照既定规范制订和实施计划，就可以获得预期的结果，过程中出现的偏离或者扰动只是一些“意外”。但实际上，这些“意外”可能正是内部非线性关系导致的不确定性和复杂性。复杂性问题不能用还原论方法处理，常常成为导致管理目标难以实现甚至灾难性后果的重要因素。《灰度决策》的观点和方法是集经验、知识、智慧和道德之大成解决复杂性问题的一个新视角。作者认为，管理者在处理复杂问题时，既面临才能的挑战，也面临人性的挑战；所做的工作不仅要对组织机构，而且要对其他人和整个社会负责。郭宝柱中国航天卫星工程总设计师很多年前，我曾经拜读过巴达拉克教授的《沉静领导》，获益匪浅。这本新著聚焦于“灰度领域”决策问题的研究，作者的许多观点与任正非先生首创的“灰度管理”理论与实践有相同之处，读后深受启发，此书值得一读。吴春波中国人民大学教授、华为常年管理顾问管理的全部意义在于做出艰难的决策，最重要的决定都十分不易。本书为所有负责做出艰难决策的人提供了行动框架。史蒂夫·伯克NBC环球集团CEO这本精彩的作品是一个思考科学的研究生课程，它严谨缜密又饶有趣味。克莱顿·克里斯坦森哈佛商学院教授，《创新者的窘境》作者巴达拉克抓住了领导力的核心——从心出发。它富有洞察力而又坦率地告诉我们，我们要基于事实和分析来进行管理，但要基于尊重和人性来解决问题。任何人都可以从这些关键问题和实用工具中有所收获。杰米·戴蒙摩根大通CEO每个领导者都面临着灰度决策，非黑即白的领域少之又少。巴达拉克在书中列举了各种各样的示例，从我们日常工作和生活中的两难，到对古老哲学的洞察，以提供一个深刻而实用的指导来解决灰度领域的难题。这本书有趣、实用，令人叹服。吉尔·麦戈文美国红十字会主席定义和判断一位领导者，主要取决于他们针对棘手问题的决策和行动。本书提供了一套实用、细致而全面的框架来应对工作和生活中棘手的问题。凯文·沙拉尔安进公司前总裁兼CEO，哈佛商学院高级讲师本书在错综复杂的管理困境中开辟出一条真实而可行的路径。巴达拉克教授用友好而充满智慧的笔触，不仅告诉管理者如何思考那些最令他们困扰的问题，而且告诉他们该如何解决。德博拉·斯帕哥伦比亚大学巴纳德学院院长每当陷入困境，我都会重温创始人松下幸之助的精神。他高度强调“真空心态”的重要性，他的观点与巴达拉克在此书中的观点高度一致。所有的商业领导者，不管他们要解决的问题是什么，本书都会激发他们的灵感。津贺一宏松下公司总裁本书帮助管理者判断何为“正确”，尤其当正确的事情并非显而易见时。你不仅需要好好阅读本书，更应该深刻地体会其中的道理。克拉克·华纳IBM Netezza产品经理、项目负责人译者序人之于灰度决策我与小约瑟夫L.巴达拉克教授神交已久。7年前，我阅读了他的著作《领导者性格》，就被其才思敏捷、博闻强识所吸引，这本书由经典关照人性，从危局透视人生。7年后，我通过机械工业出版社华章公司华蕾编辑结识本书——《灰度决策》，自认为，这是杨斌教授翻译的《沉静领导》的姊妹篇，甚是荣幸。下面既是在译著之余的心得体悟，也可作为一种导读。先破个题，何为“灰度”，需要界定一下。先来看看任正非先生是如何看待“灰度”的？一个领导人重要的素质是方向和节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。一个清晰的方向是在混沌中产生的，从灰度中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰，并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。灰度的大众普及缘于任正非先生，而学术界也有一股清流——灰色系统理论，由邓聚龙教授开创，南航发扬光大了这门极具中国特色的管理科学学派。它从定量的角度，将灰度这种贫信息、少子样的事件进行量化评估，以便科学决策。在本书译著的过程中，我体会到，灰度决策是一种基于个体与组织实际，从人性出发，将现实与人文相结合的思考方式，是管理者通过深刻而全面的思考，置身于合理的道德情境，采取协同策略，聚焦过程，尝试感同身受，最终直觉决断的解决路径。此书开宗明义，开篇就提出五大问题的灰度决策模式。我们就从以下四个方面来阐述一番，为大家飨读所用。人文的本真本书返璞归真，从人文主义的角度，一开始就追问本源的问题，并试着弄清楚生命的根本所在。生命中最重要的是什么？什么能激发人？世界究竟如何运行？作为管理者，要从人文的角度阐释工作哲学。当你处理棘手的灰度问题时，这些根本所在就变成了关键，而你必须作为一个“人”去解决这些问题。这也与物理学中“第一原理”（First Principle）的思考方式相一致，即一层层剥开事物的表象，看到里面的本质，再从本质一层层往表面走。灰度决策介于黑与白之间，不必是场零和博弈，无须拼出个你输我赢。决策者真正不应关注的是“干掉”多少个“假想敌”“拖油瓶”，而是培育了多少个“伙伴”“追随者”。如果利益相关者各自觉得对方具有不可多得的优势、魅力（虽然在当下无法发挥或比较优势不在此处），都能出于最根本的善念去处理复杂情境，那么发生破坏性冲突的概率就会大大降低。从这一点来看，灰度决策往往比非黑即白的决定更有效。人生的故事人生有解不完的复杂难题，人类永远需要故事。从古至今，故事虽有不同，但隐藏在背后的本质道理、人生抉择都是一样的。现在都在讲“重塑”“进化”“激活”，我认为“激活”就是要激活“人”的故事性思维，从一点点端倪、一些小概率事件中“管中窥豹”，这有别于当下所谓的大数据思维，也是人不同于机器人之处。我们不得不承认人的多样性，人的命运变化无常，我们理应感到一种幸运。比自己优秀的人经过无数的打拼，没有被甄选出来。还有不少人，走了曲曲折折的人生道路，好不容易拼出一番天地，又锒铛入狱。对于这些故事，阅历有了，我们便对人生有了些理解，对别人也会升起同理心、同情心。从有限的物质世界到无尽的精神领域，人生也就有了无限感慨。对管理者而言，假如不是个人品行、思维方式的问题，而是缘于人生际遇，不要轻言放弃，在逆境时也应旷达，应将难题视作提升人生境界的机会。斯塔兹·特克尔（Studs Terkel）曾经提出，工作既是为了维持人们的生计，又是为了实现人生的意义；既是为了赚取工资薪金，又是为了得到赞誉和认同。简言之，它是人们生活的一种方式，而不是一种渐渐死去的方式。人们有权利要求和期望我们的日常工作中包含着人生的意义、认同和奇迹等。巴达拉克教授旁征博引，引经据典，从宗教哲学到文学经典，从远古部落到名人轶事再到普通人的身边事。有争议才会有故事，故事给我们展现真实的场景，人们可以从故事中的不确定性探索所有的可能性。没有唯一正确的答案是故事的魅力所在，从中也孕育一种非线性的故事性思维。摒弃冷冰冰的工具思维，拥有故事思维才算是一个管理者应有之义。人格的魅力如何对待冲突更易体现出一个人的人格魅力。每逢变革就出现不少冲突。有智慧的管理者都会谨慎观察、对待，并不急于进行大刀阔斧的改革。他们能分辨出热情支持者和隐藏于背后的沉默反对者。他们做事坚持原则，具备一种复杂的、变化而又微妙的道德准则，必要时也会做出适当的妥协。变革之后，他们依然成功地保持真实的自我，同时又做到了环境要求他们做到的必要改变和适应。对于处理复杂而又涉及个人隐私或难言之隐的情境而言，保持和善而坚定，依然可以达到目标，在实现目标的过程中，并没有那么生硬，反而更好地体现了管理者的领导力技巧和其人格的细微之处。此书所描述的不少案例揭示了卓越的人格魅力是没有范式可循的。其实也没有那么复杂，借用德胜洋楼聂圣哲的话，“是否在意别人的存在”是人与人相处最本质的问题。如果管理者在意一个员工，内心当中是平等的，就会在意员工的人权，在意他的幸福，也就在意他所有的尊严。同理，正如黑格尔所说，视自己为人，并尊重他人为人。这本书中，不乏其例。人性的复归人性在艰难的时候，才会体验得淋漓尽致。实践中，大部分问题存在于灰色地带中。灰度问题之所以难办，就在于它深刻考验着你的人性，即秉性、习性、天性。作为一个人，如何去习性、化秉性、复天性是终生的课题，王阳明先生说的“吾性具足”也就是这个意味了。在某种程度上，人生来本无善恶，唯有趋利避害，后天环境优越并加以教化，就会更多地利他以求利己；若是没有好的成长环境，则会过分自私，惹人嫌恶。回到本书中，管理者在做决策时，会有立场、圈层、站位之分，会升起对同事、下属的恻隐之心，也会面对来自上级、周遭的舆情压力。这些共同筑成了复杂模糊、棘手易变、充满不确定性的“灰度问题”。与其说管理者担心的是不确定性，更确切地讲应该是焦虑未来可能蒙受的“损失”。若是一切都会越来越好，也就没什么可担心的了。面临损失时，他们会心疼不已、宁愿一赌；面对有利时，则瞻前顾后、厌恶风险。不难看出，人们更容易低估消极事件的可能性，低估灰度问题起初没有解决好遗留发酵后的可怕后果。对人性的洞察，有助于处理繁杂的人际关系。若是管理者，更要具备这个能力，也就是善于激发自己和他人人性光辉的一面，让人性的迷失能够复归。这里额外“馈赠”一个巴达拉克教授的写作技巧——重复、呼应，即做到章节间递进式重复与故事的前后呼应。重复，就是在每章结尾对前几章的强调与回顾，讲述本章所述问题与前几章问题之间的关系。呼应，即在不经意间将之前的故事再拿出来从不同维度演绎一番，同样的角色，同样的事件，因思考路径不同带来了处理方式乃至结果的不同。我们这里就现学现用，小结一下上文：本书追根溯源、返璞归真，以五大人文主义问题串起整个脉络，将读者放置在不同的人生境遇与故事当中，来感受管理者在面对灰度问题时的情绪感受与思考路径，棘手难题的最终解决、利益相关方的关系处置都无不体现了决策者的人格魅力与人性复归。常言道，翻译是第二次创作。我想说，翻译也是学会参透作者思维的过程。爱因斯坦曾提及，问题不可能由导致这种问题的思维方式来解决。思维方式是决定成败的关键。以下则是几种与时俱进的思维方式，抑或是工具方法。时间是一剂解药。这里面又存在对“时间”的理解。“眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了”，这三个“眼见”是对时间的一种诠释，也可以让你从成功到不成功，从风光无限到形单影只。你就是一个“人”，无非现在掌握着一些资源，不可妄自尊大，也不可妄自菲薄，应坦然处之、安之若素。往小了讲，时机是时间中的一刹那，看准时机，做好预判，就可以为随后艰苦卓绝的谈判或是身陷囹圄的困境挣得一丝成功的机会。互联网是个拉平等级、拉近距离的工具。那么，互联网思维为何物？即六个字，可传输、标准化。这里的“人性”还未进行开发，也就是没有形成“可传输、标准化”，仍需要处理属于中间地带的问题。商业世界中解决的主要问题是效率，互联网缩短了人类的时间维度，拓展了空间维度，同时也有助于灰度决策的效能提升，但不能代替人的全部。最后一点，要有多向、交叉、非线性的故事思维。要用这样的思维方式来考虑灰度问题的风险。面临窘境或两难境地，细到一个问题的表达方式都可能会导致事情结果大不相同，对经历此事的相关者将产生深刻影响。人之于灰度决策的状态，犹如沙粒落于尘埃、车轨陷于淤泥一般，无时无刻、无休无止、无边无沿。可能暂时有一丝的干净利落，但很快又会陷入其中。这是一种管理感受，也是一种浑然一体的现实状态。行文至此，你可能会慨叹：在面临灰度问题做出“直觉”决策的一刹那前，还需要做这么多准备。对于第一次接触的读者而言，虽略显繁复，但这就是那个“根本”，我们理应纠正思维、投入精力、长期训练，终究会受益匪浅。是为序。唐伟 于玉渊潭岸2017年10月19日第1章用于判断的实用工具灰度问题是管理者在工作中面临的最难问题。实际上，灰度问题也是我们生活中面临的最难解决的问题。当你不得不处理一个极度不确定，又利益攸关的问题时，你就会面临一种挑战。这种挑战不仅会直击你的专业能力，还会考验你的人性。
这本书为解决灰度问题提供了有力而实用的解决方法。这种方法基于并不常见，甚至有些激进的指导理念，而这样的指导理念并不来自于成功或者有名的总裁，也不能在满足股东或者所有利益相关者利益的传统智慧中获得，更不会在今天各个组织越来越长的任务说明里出现。我相信，能够解决这种高难度、极其复杂又充满不确定性因素的实际问题，最好的方法就是回答五大问题。这些问题是几个世纪以来，身处不同文化的人们面临灰度领域时不得不面对的质疑。处理灰度问题需要你拥有出色的判断力，而这五大问题实际上是有助于你判断的极其重要的工具。
本书解释了为什么这些问题对于解决灰度问题如此重要，同时又给出大量可行性建议来回答这些问题，并通过各种有关灰度问题的案例分析来解释这些建议。但是，在开始说明这五大问题之前，我们先要理解什么是灰度，以及是什么使其变得如此重要而并富有挑战性。灰度领域的挑战
你在生活和工作中背负的责任越大，可能面临的灰度问题就越多。这些问题各式各样、纷繁复杂。比如，有些问题大而复杂，却并不常见。接下来在这本书中，我们会详细介绍一个小型生物科技公司的总裁所面临的情况。该公司发现一种新型药物可能和一种非常罕见且能致死的脑部疾病有关，人们非常需要这种药物。虽然这位总裁没有有关药物致病的决定性证据，甚至不清楚该问题的明确定义，但他仍必须决定怎样解决这件事。
相比之下，其他的灰度问题可能规模很小，但是这并不意味着这些问题很容易解决，或者并不重要。在后面的一章里，我们会讲到一位在中型企业工作的高级管理者所遇到的问题。她和三位管理者共用一个助理。这个助理已经在公司工作了30多年，成绩很好，但是最近几个月她的工作能力逐渐下滑，没有人知道原因。其他几位管理者想要辞退她，但是这个高级管理者担心严格的人事标准（人力资源部将会提前两周通知该助理，并只给她数额较小的遣散金）会对她产生难以恢复的伤害。但是这些担忧并没有告诉该管理者应该怎样解决这个问题，因为这个助理确实不能完成工作，同时她还将与其他管理者意见相悖。
不论大小，所有灰度领域的共同特点是我们该如何处理它。当面对灰度问题时，你通常已经为了理解该问题或了解当时情况，独自或更多的是和别人共同做了很多工作。你已经收集了所有可能得到的数据、信息和专家建议。你也仔细地分析了所有资料。但是关键事实仍未浮出水面，而你所熟知和信任的人也并不同意你接下来的做法。于是你就会在心中反反复复地想之后究竟会发生什么，接下来做什么才是正确的。
这些情况将会成为危险的陷阱——就像石油坑吞掉了满口獠牙令人生惧的老虎。你很容易在试着摸清究竟会发生什么的时候，陷入灰度的泥潭。更糟糕的是，你可能会迷失于这种复杂而不确定的情况中，或被其所麻痹。从另一方面来讲，如果你反应太快，就会犯错并导致严重的后果：其他人可能因此受伤，你的表现会失常而可能导致事业之路停滞不前。
受先进分析技术的诱惑，今天的灰度领域尤为危险。目前管理者和公司所面临的大多数困难问题，都需要先进的技术分析处理大量的信息。人们倾向于认为，如果你有正确的信息并运用了正确的分析方法，你就会做出正确的决定。人们还倾向于逃避去做艰难的决定，或者假借权力的威力告诉其他人这些数字就是整个事实的经过，我们无从选择。但是严重的问题通常都是灰色的。对于这些问题本身来说，工具和技术并不会给你答案。你必须依靠自己的判断，做出艰难的决定。
这些决定通常伴随着严重的情感和心理问题危机。当面临真正困难的抉择时，你就无法逃避选择、承诺、执行并承担后果的责任。一位工商管理硕士非常有远见卓识，他是这样描述这种挑战的：“我不想成为自诩高尚的商人，我希望成为自称为生意人中高尚的人。”
从另一方面来看，当你面对这些挑战并成功地解决了一个灰度问题时，你对你所在的组织会有非常大的贡献，你的事业和你的自我满足感都会有所提高。这些困难、毫无头绪又充满风险问题的解决方案随之被上交到组织或管理者的手里。让我们回想一下之前提到过的那位助理的例子。你扪心自问会怎么做？你的助理几个月来的表现一直很糟糕，你不知道原因，可能她自己也不知道。所有的法律、规定和公司政策已经告诉你应该如何处理这件事了，但是你仍旧面临着很艰难的选择。
你会在公司内部给她另谋职位还是直接解雇她？你又以何由解雇她，给她多少遣散金呢？当你剥夺她谋生的手段时，你是否能对她报以尊重和怜悯之心？这些都是很难解决的管理问题，但是无论如何你都要解答这些难题。在这些决策背后，你需要根据社会的需要慎重做出抉择：根据雇员的年龄和日益糟糕的表现，你可能会决定结束其职业生涯。总之，当你很好地解决了这样一个灰度问题时，你也背负着很大的压力。这种压力不只来自你的组织，也来自周围其他人和你所生活的社会。
与此同时，当你成功解决了一个灰度问题时，你的管理技能也得到了历练和提升。测试你是否能在组织中承担更多责任并不是看你如何处理常规事务，而是看你如何面对非常困难、充满不确定又很重要的挑战。这是因为灰度问题是管理者工作的核心。当你遇到这些挑战的时候，你会增长阅历增强自信，你处理这件事的方法还可能成为组织内部不成文的规则，这件事还能决定你是否可以得到晋升。好的老板赏识那些能够很好地处理棘手的灰度问题的员工。所以，当你遇到这些挑战的时候，你自己也能成为一位很好的老板，给你的员工树立榜样。
灰度问题对于各类组织结构来说是如戈尔迪之结（Gordian knot）一般难以解决的棘手难题。那是因为处理灰度问题要面临重要、复杂又充满不确定的因素。同理，灰度问题对于管理者来说也是最难处理却不得不面对的工作，也像是一种沉重的负担。与此同时，像戈尔迪之结一样，这些挑战能够向你自己和其他人展示你所具备的能力。在神话中，亚历山大大帝被戈尔迪之结所困扰，于是他拔剑直接砍掉了那个结。但是作为管理者，你没有这样的选择。那么，怎样才是解决灰度问题最好的办法呢？思考路径：五大问题
解决问题的答案，用一句话描述就是：当你在工作中面对灰度问题时，你应该像个管理者一样处理工作，像个“人”一样解决问题。
像个管理者一样处理灰度问题并不意味着要做得像个老板或者上级。灰度问题也不是组织工作中一项特别的任务。不论在组织内外，管理就是以非常有效率的方式将事情做好。管理的核心，简单来说，就是授权他人或与他人一同工作。作为管理者，解决灰度问题的主要方法就是和别人一起工作，获得该问题的正确信息，充分思考，谨慎分析数据，然后寻找实际方法来解决问题。
在灰度领域中，这些只是第一步，还远远不够。信息、分析和讨论并不能解决问题。你仍旧不知道应该做什么。所以这时候，你就应该采取第二步：你必须像个“人”一样解决问题。就是说，你在处理问题的时候不要只做分析师、管理者或者领导者，而是作为人如何处理这个问题。你要根据自己的判断做决定，即结合你的智慧、体会、想象、生活阅历或者更深层次的感觉，你觉得是什么真的影响了工作和生活。
第二步可能听起来简单，但是事实上并非如此。我们总是听到人说，当我们面临困难的抉择时，我们要遵循道德准则，效仿榜样，跟随组织宗旨的导向；或者要做那些通过“新闻报纸检测过”的事，然后问自己，如果看到自己的行为被报道在新闻上是否会感到舒服；或者就是去做正确的事。但是对待灰度问题并没有快速的解决方案。如果有的话，我们早就把它们放到钱包的夹层里了。
计算方法并不能解决人生活和工作中的困难和挑战。面对这些问题，管理者必须尽自己所能从信息、数据、经历和缜密测算中学习。然后，他们要深刻地思考，作为一个人究竟该怎么做。作为人来解决灰度挑战时，你要问自己正确的问题并努力想出自己的答案。这些问题是进行思考和判断不可缺少的工具。问题一共有五个，本书会对其进行进一步解释。
为什么这些问题会对我们有帮助，是什么使其如此重要呢？实际上，几个世纪以来，在不同文化里，当善于思考的人在处理困难、复杂又不确定的问题时，他们都会依赖这些问题。这些问题明确而真实地反映了人类的天性、人类的普通生活以及构成较高生活品质的因素。充分理解并结合运用这些问题，会对你处理灰度问题有所指导。
你可能会质疑，仅仅依靠几个问题是否能够一针见血地抓住困难的本质。为什么会这样呢？这个问题并没有明确的答案，但是当你读到接下来的几个章节时，你就会找到看似可信或仍充满争议的解释。这里主要说的是两件事：其一是由于达尔文的进化论或神创论的影响，人类拥有相同的天性；其二是人类社会总会妥协于一些基本的问题。比如，责任、权力、共同利益以及决策，而这些问题又有着相同的基本解决方法。
这五大问题很难用直接简单的表达来说明。过去20年来，我一直努力尝试为管理者创造出实用有效的工具，帮助他们解决关于领导和责任的难题。本书中的五大问题已经经过无数高管、工商管理课程、研究访谈以及各类管理者的商谈咨询反复精炼和测试，并且我为此做了很多阅读和调研。本着美国著名实用主义心理学家威廉·詹姆斯的核心精神，我试着在本书中提供实用的日常工具。
这五大问题是：“净”结果是什么？
我们的核心义务是什么？
当今世界什么奏效？
我们是谁？
我能接受什么？
我们很容易怀疑这五大问题为什么这么重要。答案是：因为它们经过了严格的测试。几个世纪以来，不论是严苛还是慈悲的人都在寻找能解决这些难题的方法。你将会看到这五大问题以不同的姿态出现。从亚里士多德到尼采等哲学家，从马基雅维利到杰弗逊等政治家，以及诗人甚至是艺术家都曾思考过这样的问题。
显然，这个测试并没有质疑是否有一个统一答案，能让历史上所有伟大的思想家都欣然接受。但是我可以略显荒谬地断言，他们想问的一定是当这些有力量的、思维透彻又富有同情心的伟人们思考什么是好的决定、好的生活时，是否往往会有一些解决问题的方法浮出水面。如果这些解决问题的方法通过了历史和文化的检验，那么它们才是对这个时代有价值的，才值得我们注意。
实际上，这五大问题是在讨论世界究竟如何运行，是什么让我们成为真正的人，以及在做困难而重要的决定时最妥善的方法等话题的长篇对话中强有力的声音。在这长篇对话中没有一个声音能给我们普遍适用的真理，但是每一个都给了我们有价值的提示，指导我们如何做充满不确定性又利益攸关的决定。这就是为什么这些问题在你面对灰度挑战时，能成为测试、扩展并锐化你的判断力的有力工具。
它们是什么样的工具呢？哲学家、律师、神学家以及政治理论家能挥舞着充满智慧、才华的手术刀，将每个问题都削出最完美的边缘。但是管理者则需要点不同的东西：他们需要完善、牢固且每天都能用到的工具，就像工具箱或者橱柜里的那些工具。这种工具的对比可能看起来像过时的比喻，但是这确实反映了哈佛商学院一种长期的思想传统。这种思想持续了一个多世纪，旨在为管理者创造出重要而实用的理念。哈佛商学院思想先驱之一——弗理兹·韩德胜相信，对于管理者来说，最有用的理论“不是哲学理论，也不是主观想象出来的东西，更不是宗教教义一样的东西，它像是平常人走路那样简单常见的事物。或者说，是一根能帮助行人走好路的拐棍。”
本书余下的内容将会讲述有关五大问题最切实的实际问题。每一章都会聚焦一大问题，并在开头解释为什么真正理解灰度问题中的人文因素如此重要。剩下的内容则是分别用每个问题，对当你面对灰度问题时的实际指导进行解释说明，这些指导根植于我们作为人类长期存在、广泛分享的观念。工作哲学
这五大问题单独运用时是很有效的判断工具，然而放到一起使用时效果更好。它们为我们提供了一种很重要的管理哲学，用来理解究竟什么才是管理者应该做的，为什么这些事如此重要。这种理念并不包括抽象概念、约束原则或者多用途的范本，而是一种工作哲学，即一种气质、一种态度、一种内心思考的习惯、一个行为的向导。
根据该哲学，管理工作的核心是用实际方法解决困难问题。同时，如今你如果想成为一名成功的管理者，就必须尽力解决各种复杂的情况，从大量信息中得出正确的结论，并使用精良的分析工具。但是因为灰度挑战是管理工作的核心，所以这些分析技巧还远远不够，你还需要有一种人文观点。“人文”听起来像是来自传统学院课程的目录，但是想想其背后的意义，实际上它与解决工作和生活中要做的困难决策有直接联系。人文主义有着悠久的历史传统，其起源可以追溯至古代作家，接着在文艺复兴时期，人文主义成了文化和政治强有力的工具。
人文主义者阐释了一些本源问题，并试着弄清楚生命的根本所在。生命中最重要的是什么？什么能够激发人？世界究竟如何运行？但作为管理者，当你处理灰度问题时，这些根本所在就变成了核心问题，而你必须从人文主义角度去解决这些问题。
管理中的人文主义哲学并没有试图将解决困难问题这一复杂混乱的挑战硬塞到最终具有决定性的分析架构中去。它要求你必须从各种不同观点出发来检验问题。
你必须依靠自己的判断，因为你的判断反映了你的想法、感觉、直觉、经验、希望和担忧。最后，人文主义还阐释了，应对灰度问题正确的办法在于你的决定是正确的——但是这样的解决办法要充分从分析角度和人文角度考虑才能获得。这种思考方式很难简单地提炼成几个字或者几句话来概括，但是我相信它是一种隐性的世界观，所有有责任心的成功人士都在寻找方法来指导我们解决灰度问题。第2章“净”结果是什么
美国海军陆战队在训练年轻军官的时候会告诉他们：“无线电就是你的武器。”换句话说，他们不用带着步枪、手枪或者刺刀亲自上阵，无线电就是他们的武器。这是因为，作为军官，他们的作战方式就是领导别人。同样的情况也适用于一名管理者。你的组织，不论是小组、部门还是整个组织，会放大你的决定对它的影响。这就是为什么第一大问题就是要你认真思考，当你遇到灰度挑战时，你所做的事情导致的“净”结果。这听起来像是常识。显然，你应该思考你的决策会导致的结果，每个人都一样。但是这种反应可能有极大的误导性，即使很有经验、很成功的管理者也难逃陷阱。让我们看看1996年年末发生的一系列引人注意的事件。1996年年末发生了一件不可思议的事：一位美国主管成了民族英雄。
这位主管叫艾伦·福伊尔施泰因。他的公司名为莫登纺织厂，该公司生产和出售纺织品，最有名的产品是合成毛织物。1996年12月，当福伊尔施泰因和家人们庆祝他70岁生日时，他接到了一通紧急电话。莫登纺织厂的主要厂房起火了。他立刻驾车前往位于波士顿北部的公司。在离工厂很远的地方他就已经看到了火光。当他到达工厂的时候，熊熊大火让他想起第二次世界大战时德勒斯登大轰炸的场面。
因为这场大火，福伊尔施泰因陷入了巨大的灰色地带决策之中。他不知道自己能得到多少保险赔偿金，他也不知道在重建工厂的过程中会白白送给对手多少生意。由于大多数美国工厂都搬到了有廉价劳动力的亚洲国家，他甚至不知道在新英格兰地区重建纺织工厂——莫登纺织厂是否还能生存下来。福伊尔施泰因不知道自己是否还能领导公司进入下一阶段。
尽管有这么多不确定因素，福伊尔施泰因仍旧立即决定重建整个纺织厂。新的工厂将投入最先进的工艺，并雇用原来的工人。重建费用估计将超过4亿美元。保险赔偿为3亿美元，剩下的部分向银行贷款。福伊尔施泰因还宣布在重建期间他将继续给员工薪水，即使他们并不需要上班工作。正是这些决策，使福伊尔施泰因一跃在全美国名声大噪。
当时美国的许多工作岗位都被外包出去了，对于美国工人和他们所居住的贫困社区来说，福伊尔施泰因做出了一个强有力的承诺。他受到了广泛的媒体关注，被授予了很多荣誉称号，并在1997年克林顿总统的国情咨文中受邀为嘉宾出席。然而几年后，莫登纺织厂申请破产。新的厂主和管理者接管了生意，但是于事无补。
这其中暗含着悲哀，甚至几乎是悲剧的讽刺。如果你见到艾伦·福伊尔施泰因，你可能像大多数人一样，认为他慷慨、热心又诚实。尽管他很富有且年龄很大，但他依旧生活朴素、努力工作。一个记者问福伊尔施泰因是不是想要挣更多的钱，他回答：“我要那么多钱做什么？吃得更多吗？”在那场大火后，福伊尔施泰因由衷地想做出对他的员工和他们的社区以及他的公司最有利的决定。换句话说，他认为重建工厂就是最正确的决定。不料，莫登纺织厂反而破产了。福伊尔施泰因的无私和奉献没有行得通。现在来看，原因在于他没能充分利用第一大重要的以人为本的问题。“净”结果是什么？这个问题要求你深刻全面地思考你的选择可能带来的所有结果。那么这个问题要求艾伦·福伊尔施泰因思考些什么？为什么这个问题如此重要？当你遇到灰度问题的挑战时，你怎么将这个问题作为判断的工具呢？深刻而全面地思考
为了理解第一大问题为什么如此重要，它究竟问的是什么，我们将会简单介绍两个重要的哲学家和社会改革家。我们会尤其说明其中一个人糟糕的生活经历，因为这塑造了他的思想。第一个哲学家是杰里米·边沁，他于1748～1832年在英格兰生活。即使你没有认出这个名字，你也会熟悉他的中心思想。边沁认为，正确的解决困难的办法是尽量全面地思考，然后想：“什么能够促使最多的人感受到最大的幸福。”也就是说，在做重要决定之前，你要先看看这件事对每个人的结果，比如说是否大家都会感到幸福。
但是什么是幸福呢？对于边沁来说，答案很简单：幸福就是快乐。换句话说，作为一个有责任心的人，在做正确的决定时，你所需要做的就是透彻客观地思考：怎样做才能得到最大的快乐，最少的伤痛。因为解决办法没有公式模板，所以你必须自己进行判断。但是你的根本目的是明确的，你必须全面地思考。你需要关注其法律和经济结果，也需要看到这之外的后果。你需要看到该决策对你组织内部人员的影响，也要看到对除他们以外其他人的影响。最重要的是你的决定对所有人可能产生的所有结果，请注意是所有人。
现在，我们都是杰里米·边沁的信徒。我们在考虑问题的时候，不管是每天的小事还是政府政策这样的大事，都会从成本与效益或者成本与风险的角度出发。这意味着我们要看到所有的选择，评估其所有可能的结果，然后试着找出对所有人都是最好的选择。这样做决定既负责又行之有效，但是边沁的想法有一个很大的缺陷。他要求我们全面思考，却没有让我们深刻思考。
约翰·斯图尔特·穆勒可能是19世纪英语世界里最重要的哲学家，他并没有坐在椅子上思考，而是通过自己几乎脱轨的真实生活经历，发现了这一缺陷的严重性。穆勒天资聪颖，他的爸爸很有才华却很专横，他要求穆勒接受自己非常严苛的教育。小穆勒不能和其他孩子在一起，他从3岁就开始学习希腊语，8岁学习拉丁语，12岁开始学习亚里士多德的思想。这种激进的教育方式一直持续到他20岁，之后他遭受了严重的精神崩溃。现在我们可以判断出穆勒遭受的崩溃可能是一种急性抑郁症。所以同样得抑郁症的人就能理解，为什么穆勒选择《沮丧》（Dejection）中的这样几句诗来描述他的不幸：
没有剧痛的哀伤，是空虚、幽暗而沉闷的，
这种窒息、呆滞又不具激动的哀伤，
既找不到自然的宣泄途径，也无从得到慰藉，
不管在言辞、叹息抑或是眼泪中。
后来，穆勒将自己的崩溃归咎于他父亲这种激进、狭隘、高强度的教育方式。
穆勒对其生活经历的反应令人意想不到。这种令人饱受折磨的教育方式和情绪崩溃可能会压垮很多人，但是穆勒坚持了下来并改写了自己的人生。他没有接受父亲的规划去牛津或者剑桥大学。他极大地扩展了自己的阅读和思考，并献身于浪漫主义诗歌，最终在英国东印度公司做了几十年职员。穆勒还从各种不同主题写书和文章，他成了英国19世纪最重要的哲学界知识分子。
为什么穆勒的人生轨迹对我们如此重要？从本质来看，是因为他接受了边沁对待困难问题时要全面思考的思想，但是没有像边沁一样只关注幸福感。穆勒痛苦的生活经历教导他，如果我们想要做正确的选择并过上好生活，就必须全面而深刻地思考。穆勒同意边沁的理论，就是正确的决定要把所有人的利益都考虑在内。你应该尽可能的客观，把自己的个人利益放到一边。你应该认真思考努力分析，尽可能细致地将你决定可能导致的所有结果考虑在内。
但是穆勒在边沁的理论中加入了一个重要的人文主义见解：要仔细、小心，不要把事情过度简化，不要成为还原主义者。生活是一张丰富的画布，而不是卡通画，人类所体验的远远不只是快乐和痛苦。考虑到决定能带来的所有结果意味着要进行深刻的思考——试着从所有能影响我们作为人的感受来理解结果：希望、快乐、安全、免于危险、健康、友谊和爱、危机、苦痛和梦想。
深刻思考并不容易。这需要花时间，用想象、慈悲心和怜悯心来完成。但是深刻思考又非常现实，且极其重要。对于穆勒来说，这是最好的生活方式，也是做决定时最正确的选择。用穆勒的话来说：“宁可做一个悲伤的人，也不要做一个快乐的无知者。”
实际上，穆勒是在告诉我们：如果你要做困难的决定，不要犯边沁的错误。不要将事情过度简单化。不要只关注你能够计算或者衡量的事情。
当然，你应该仔细思考并进行充分分析。如果你是管理者的话，你应该得到最充分的数据，运用相关的技术和理论框架，咨询合适的专家，并解决在会议中甚至在饮水机旁出现的困难问题。但是当你最终不得不做出决定时，你也要确保你已经对你的选择可能出现的结果进行了具体的、充分想象过的、丰富的且充满同情心的思考。并且，正如你所思考的那样，你要考虑到所有伙伴需要的、想要的、害怕的和真正关心的。从本质上来看，这就是第一大重要的以人为本的问题要我们做的事。
穆勒的思想在我们处理问题时应该占多大分量呢？他的想法看起来很完美——至少第一眼看来是这样的，但是穆勒有着异于常人的童年和非常痛苦的青年时期。他可能是将这些思想作为他的救生工具，可是这就意味着我们其他人也要和他一样吗？答案是：是的。至于原因，我们就不得不先忘记这是穆勒的观念，然后再看待问题。
基本上，穆勒做了所有伟大的哲学家所做的事。他用清楚简单的语言提炼并表达出一系列重要思想，这些思想为许多重要的哲学家、宗教人士和政治家在思考、反思和判断时提供了光明的方向。换言之，这些穆勒冰封了几个世纪的观点和见解，成了激励和塑造个人以及社会的重要力量。
例如，在中国大约公元前400年，有一位重要的东方哲学家——墨子，他与孔子齐名，处于同时代。他提出的观点可能与穆勒的相同：“今天下之士君子，忠实欲天下之富，而恶其贫。”墨子推崇他所谓的“兼爱”。他说，君子和好的统治者在做每个决定时，或者说其一生都要关怀其所在群体的所有人，而不是只关注他们自己、家人或者政治同盟。
在随后的几千年里，这个观点的力量并没有被夸大其词。人们一次又一次提及墨子的思想，并将其运用到各种不同的情形中。同时，其他像公平、公正之类的核心思想也被再次重申。比如，考虑每个人可能面临的结果是民主社会的基本理念。你会发现这种理念出现在许多领导者的著名演讲，以及大多数国家的基础文件中。他们反复提及要满足社会或国家中每个人的需要、利益以及愿望。而今天，它又成了全世界无数团体在寻求政府改革或者反抗压迫时强有力的口号。
基本思想，也就是穆勒的思想，是每个人的价值都是相同的。这是因为我们所有人都会遭受痛苦、面对危机、承担重任；我们每个人也都能感受到快乐、愉悦、满足以及自豪感。宗教信徒也得出了相同的结论：每个人都很重要。因为他们将每个人都视为“上帝”的产物。这一宗教观念和进化论的基本理念产生了共鸣。
早在两个世纪前，英国哲学家、历史学家戴维·休谟就对这一观点进行了概述，他注意到：“人类内心深处存在着慈爱之心、人类友谊的火花；好的因子和不好的因子一同注入我们生命的框架。”现代版的这种思想认为，存活下来并最终进化为今天的我们的早期人类也有这种合作的天性。他们合作的方式可能比较简单，比如一起寻找用于储存的食物，寻找住处，照顾孩子还有对抗外来攻击。相比之下，不擅长合作的早期人类就很难生存，因为他们将宝贵的时间和精力都浪费在互相对抗上了。
总之，第一大重要的人文思想问题对于做复杂、利益攸关且高风险的决定具有非常重要的作用，甚至是其一种本能的思考方式。这个问题简明地表述了存在了几个世纪的智慧和指导。它告诉我们，所有在灰度问题上苦苦挣扎的人们都应该全面而深刻地思考自己做出的决定将会给别人带来的所有结果。你要根据自己的选择问自己，你会为别人做些什么或者你要对别人做什么，然后选择能够创造最好的净结果的方案。这样去想、这样去做才是正确的决定，才能创造美好的生活。实际挑战
只要我们将两个严峻的挑战摆在一起，第一大问题就看似与对灰度挑战进行思考有直接联系了。其中一个挑战存在于外部的现实世界，另一个则存在于我们的大脑中。
现实世界的挑战是我们无法预测未来。我们谁都没有水晶球，所以怎样才能预测到所有可能的结果呢？虽然关于未来的不确定性的讨论已经是老生常谈了，但是因为我们总感觉可以控制自己的命运，所以通常会低估了未来的不确定性。这个挑战是巨大的，即使是非常受人敬仰的专家也不能很好地进行预测，甚至是在他自己的领域。在许多种情况下，该原因是出于复杂的相互作用。今天的世界就像是一个巨大的弹球机，管理者做出了一个决定就像是发出了一个弹球，然后它开始不可预测地乱弹，触发了其他的链条和事件，接着其中一些事件就会反过来互相影响。结果，我们很难知道弹球会在哪里停下。
并不是只有专家会面临这样的难题。罗伯特·莫顿是一位著名的社会学家，他提出了莫顿定律。这是一个令人不安的命题，即不论是做我们每天都要做的小决定，还是有关公共策略的重要决定，那些无意的、次要的结果通常会大于我们想要的结果。事实上，这可能是导致艾伦·福伊尔施泰因出现问题的原因之一。当他决定重建工厂的时候，他怎么能预测到未来几年会发生什么呢？只关注结果的思想家生活在相对简单的时代。如果墨子踏上时光机，看到了今天我们所处的复杂、不稳定又不完全相互依赖的世界，他可能就不会那么自信自己能预测到有益的结果了。
第二大重要的实际问题存在于我们的大脑中。我们恰好不太擅长理性客观地思考——不仅是对于未知的未来，还包括过去和现在。灰度问题有时会引发强烈的情感，让人很难妥善地思考，不过这只是原因中的冰山一角。真正的问题要更为深刻。
问题在于我们在做决定时心里会有两种基本体系。其中一种和事件最近的进展情况有关。这种分析体系是有意识的、分析性的且理性的，在面对事实、事件构成以及分析方法上都是很客观的。另一种体系则存在于人类的天性中很长时间了。它是凭直觉的一种本性。可能对于我们遥远的祖先来说，这是他们生存的重要因素。当我们做决定时，用的是哪种体系呢？无数个详尽的研究发现，我们潜意识中的本能的决定系统会主导我们头脑中理性的部分。
一个非常显著的例子就是最近有关以色列法官假释案件的研究。调查人员发现，早上法官审判的第一个罪犯有65%的概率获得假释，同样午饭后审判的第一个罪犯也有相同的概率获得假释。相比之下，法官在午饭前和在一天结束前审判的罪犯却很少能获得假释。这些法官都是专家，他们经过合法的培训，都是诚实正直的人，也都遵循着清楚的标准，他们知道自己的决定很重要。然而，有些强大的下意识的力量严重影响了他们的审议。
这些下意识的力量是什么呢？不同领域的调查人员（认知神经学、心理学、语言学）正开始着手将它们分门别类。得到答案可能并不简单。现在看来，我们的大脑由大量半独立的模块组成，每一个模块都负责处理不同的任务。有些能帮助我们直立行走，有些能感知危险，有些负责记忆、计划和爱。这些模块看起来同时运作，但常常互不调和。结果，我们的大脑就像是“有着不同竞争派系的嘈杂的议会”。
那些对第一大问题做出解答的伟大思想家，似乎生活在一个问题可预测的世界，有着稳定而理性的头脑。可能如果他们活在今天，看到我们身边纷繁复杂、动荡不安的世界，就会重新思考，甚至放弃他们的想法了。这些挑战对第一种体系来说非常严重。那么我们真的能够运用第一种体系作为判断的工具吗？实际指导：确保过程正确的五个步骤
答案是肯定的，本章剩下的部分将教给你解决实际挑战的五个步骤，让你能够运用第一种体系提升你对灰度挑战的判断力。
拦下“火车”
第一个有关理解特殊情况下净结果的指导说得很简单：当你必须对灰度问题做出决定时，要避免草下结论，也要避免其他人这样做。不要以为你或者别人可以很快地看到弹球会在哪里停下，知道复杂而不确定的决定导致的所有结果。反而，你要试着将自己最开始关于正确答案的直觉放到一边。
莫登纺织厂的故事展示了“指南”非常重要的原因——问题出现的根源就在于艾伦·福伊尔施泰因没有接受该指南。在那场严重的火灾后，他感觉到了沉重的责任负担。32名工人受伤，12名工人重伤，几百个人即将失去赖以生存的收入来源。福伊尔施泰因想要尽可能地帮助他的员工。他对他们有一种深深的急迫的使命感。这就是为什么他立刻决定重建工厂。福伊尔施泰因的直觉思考确实可嘉，不过这种思考也成了一辆失控的火车。
诚然，如果所有有才华、有权力、有财富的人都能对所有生命抱有强烈的责任感——即第一大以人为本的问题的核心观念，那么世界就会变得更加美好。但是这些令人钦佩的个人承诺可能会让他们或者我们误入歧途。我们想要直面挑战，但是我们高估了自己的知识和判断力。当福伊尔施泰因这么做的时候，他将自己、员工和他的公司都置于对危险而充满不确定性的未来的奇思妙想中，而他自己的直觉和思考又充满了人性的弱点。
几年前，调查人员对大量美国人进行了调查，问他们几个重要的人物死后是否会上天堂。特蕾莎修女几乎位于榜首，72%的人希望她得到永生的福祉。但是概率最高的选项是“你自己”，有89%的人选择了这个选项。最近一个对监狱里囚犯的调查显示，他们认为自己比无罪的人更为友善、慷慨、有自控力和良知。所有类似的研究都只是有关我们内心深处本能的证据的沧海一粟，我们总是对自己的个人能力、判断力和德行评价过高，有时则情况更甚。
换句话说，我们人类都有一种强烈的自我提升偏好。这种偏好激励我们的祖先应对困难的挑战，因此可能对我们人类这种物种的生存做出了贡献。但是当问题以及解决问题的选择可能导致的结果变得越来越复杂和充满不确定性时，这种自视过高带来的危机就会急剧扩大。所以，抓住净结果的第一步就是忘记要侦破案件和展示自己的聪明才智这两件事。相反地，作为在严肃的历史、文学和当代社会科学领域中被描述为易犯错的人类中的一员，你应该谨慎而切合实际地看待自己。
聚焦过程
当你面对灰度问题时，你的基本任务是让过程正确。灰度问题很少能够靠个人的直觉解决。正如一位非常成功的CEO所提及：“过程是解决灰度问题的关键，因为你永远不知道你所做的决定是否正确。你能知道的只有你是否在以正确的方式解决问题。”
什么是过程？基本来讲就是好的管理者花费时间来做的事。简单地说，管理就是授权他人或和他人一同实现目标。为了解决灰度问题，你必须认真地规划你和其他人应该怎么处理难题。在我们寻找方法运用这五大问题作为判断工具的过程中，你将会一遍又一遍地听到这个主题。
这个方法听起来可能很奇怪或者令人失望。毕竟，组织的流程都有令人失望的联想：这种流程就是带着箭头、反馈循环以及没完没了枯燥无味的会议的图表。但是想想参与美国宪法编写的最重要现代学者之一，亚历山大·比克尔所做的精彩演讲。比克尔写道：“最崇高的道德往往是过程中的道德。”这听起来可能像官僚主义职业生涯的座右铭，但事实上这是一个很有深度的见解。因为当你面对灰度问题的时候，你怎样解决问题和你最终做了什么样的决定一样重要。
为什么会这样呢？答案就在我们身边。我们生活在名为组织的奇妙社会产物中。它们有大的也有小的，有公共的也有私人的，有正规的也有不正规的。组织是我们身边支持生命运转的系统。没有它们，我们的家里可能会一团糟，工作将会变得漫长而严苛，生活将变得痛苦而短暂。管理者通过确保过程正确让组织得以运转。管理者和过程使得我们的世界能够正常运作。
我们会忽略这一事实，因为在我们的世界里，领导者受到褒奖，而管理者被视为二等公民。我们经常听到领导者对事情具有前瞻性的演讲，他们用自己的激情和承诺来俘获其他人的心，有时候他们会改变世界。相反，管理者负责按部就班地让列车保持准点运行。传统的智慧认为他们是水管工和机械师。他们开会、制定日程还有做预算。他们是组织中“迟钝的继子”。今天一个具有统治地位的老生常谈简明地阐述了这番陈词滥调：领导者做正确的事情，管理者用正确的方式做事情。
这番老生常谈实际上有严重的误导性。它忽视了一个事实，历史上伟大的领导者就是有效的管理者。我们记得莫罕达斯·甘地、马丁·路德·金和纳尔逊·曼德拉，他们拥有令人振奋的演讲、自我牺牲精神以及几百万深受其鼓舞的人民。但是关于这些伟大领导者的严谨的传记表明他们理解过程的重要性。在漫长的岁月里，不论是在会议中还是会议后，他们将自己的时间和精力投入到管理运动和组织当中，通过这样做将自己的影响放大到整个世界。
例如，如果马丁·路德·金没有预先花几周时间组织民权运动联盟并领导策划华盛顿游行，我们可能永远也听不到他的演讲“我有一个梦想”。总之，如果这些伟大的领导者不是高效的管理者，我们今天可能不会知道他们的名字。他们的成功来自于他们获得了正确的过程。用正确的方式做事通常是做正确的事最好的和唯一的方法。
对于面临灰度问题的人来说基本任务是管理。这是致力于过程的工作。这意味着试图把对正确答案的直觉和直观经验放到一边，转而关注怎样和别人一起工作或者通过别人来提出一个答案。
过程确实会减缓事情的进展。但是这是优势，不是劣势。这降低了因为孤立而武断做出决定的风险。时间会让你和其他人思考、聆听、否决和重新思考。异于传统的选择会随之出现，时间还会让最初的有关情感的反应慢慢沉淀。灰度问题需要耐心、细心和勤奋，面对在灰色度领域中要掌握净结果的挑战时，这些因素都是相当重要的。
找对人选
使过程正确的关键在于找到正确的人，他们有正确的经验和专业知识，并能全身心投入其中。这样的人是谁呢？答案当然根据情况变化各不相同。有些灰度问题可以很快做出决定。如果时间紧、风险低，那么正确的过程就可以是与明白事理的同事进行一场直率提出自己见解的对话。如果问题处于另一个极端，也就是像艾伦·福伊尔施泰因面临的灰度领域那样，涉及复杂的策略、组织及人权问题的层面，这些挑战就需要广博的判断力和经验来应对了。
当你处理一个真的非常复杂的灰度问题时，谁是正确的人选呢？显然，你会想要选择你了解并相信的人。你需要诚实、认真负责并对你所面临的问题有相关知识背景的人的意见。同时，当你试图理解复杂情况下的净结果时，你需要那些对事情如何在你的组织、在这个世界中运转“有感觉”的人。
对复杂情况下会发生何事的直觉是一种实用性才能。比如，想象一下一位很有经验的新生儿护士，为了照顾早产儿在特护病房里工作到很晚。她看了一下追踪宝宝们声音信号的监控器，一切看似正常。然后她看了一眼其中一个婴儿，他的肤色看起来有点奇怪。她想，可能只是因为灯光的缘故，但是她觉得有些事情不太对劲。她决定告知其他的工作人员，他们检查了孩子，发现他出现了严重的问题，并最终成功地挽救了孩子的生命。再想象一下，一个很有经验的消防员，他和其他几个消防员一起进了一间着火的屋子。然后他觉得有点不对劲，就告诉他的同伴快点跑出去，最后他们在地板坍塌的前一刻成功地逃了出去。
护士和消防员感觉到的事情不止他们看到的那样简单，这种感觉是通过多年的经验积累的，而不是依靠法规或者范本。他们都有相关的知识和技能，但这些是与实际观察能力和调查复杂状况的能力交织在一起的。即使是技术专家也不能拥有他们的能力，同时他们还用了一种人文手段处理自己的情况：他们依赖的是由广博而接地气的相关知识打磨出来的直觉。这样的直觉帮助他们在其他人还只能看到复杂和不确定性时，直接看到严重的后果。
这样的专家实际上就在我们身边，只不过我们通常意识不到，因为这些专家通常没有漂亮的学位和简历。艾伦·福伊尔施泰因身边就有这样的专家，他的高层管理团队有着多年的公司运营经验，在弱肉强食的全球纺织市场中苦苦竞争并关注收紧制造成本。长年累月以来，他们本可以帮助福伊尔施泰因从竞争、公司金融和经济、可替换技术以及公司法律义务层面，分析和把握那场大火后他所做的选择导致的所有可能结果。不幸的是，福伊尔施泰因否决了这些专家对其决定的质疑，并投入最先进的技术重建了整条生产线。
实际上，专家并不是驱散所有灰色地带阴霾的明灯，也没有人能做到。但是，当你面对灰度问题时，这些人就是你想要让其参与到过程中的。最理想的状况就是，你能在灰度问题送到你桌上之前，通过探索来发现这些人。观察一下你的组织内部然后问问自己：有谁在业绩表现中有过在处理模糊事件时做出谨慎判断的记录？谁擅长运用有效以及有启迪作用的方式塑造或重塑现状？谁愿意团队合作，能够从他人身上学习，而不需要自己出彩？拥有简·奥斯汀所说的“自制力”，所以不容易被自己的感情或者在小组内蔓延的情绪所感染。当你应对灰度问题时，这就是你想找的合适的人。
画决策树
你怎样才能努力让自己和其他和你一起工作的人，将关注点放在理解净结果上呢？当然，并没有唯一正确的方法，大多数都是根据情况不同而有所变化的。但是，在你做最终决定之前，有一个重要步骤几乎是必做的。你可以用不同方法来描述这一步骤，但是这些方法所指的都是同一件事。比如，观察一个大画面；将关键的折中方案分离开来；认识最底层深处的事实或从阳台上看风景。你需要清楚地看到你的基本选择是什么，以及每个选择可能带来的所有结果。
200多年前一位鲜为人知的英国部长清晰地阐述了一个行之有效的方法，实际上古代的军事指挥官、商人以及水手就已经开始通过各种方式运用该办法了。这位部长是雷韦朗·托马斯·贝叶斯，他于18世纪住在英国乡村地区。他的方法现在已经演变成了复杂的决策体系以及高等统计学的重要领域，但是他的理论核心是一种能提炼决策的净结果非常简单且有效的方法。
贝叶斯用两个实际的挑战帮助我们理解这些结果：我们谁都没有水晶球，思考时也很难做到客观。贝叶斯明白这一点。所以他建议我们不要再试图预测未来，他希望我们把未来看成一系列的可能。
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