产品炼金术Ⅰ：打造畅销产品(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：史贤龙

出版社：中华工商联合出版社

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产品炼金术Ⅰ：打造畅销产品试读：

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本书提供了十七种“智造”武器，涉及不同阶段、不同体量、不同行业企业对产品的完整需求。

通过本书，可以在四类产品的“智造”方法里，找到解决手上产品问题的钥匙——当然怎么打开产品之锁，还需要经验、才情与创意。

实际上，新产品是企业最常见的需求，因此，需求有了战略新品等新名称。在我看来，企业制造任何一个产品，都要遵循两条规则：第一，没有策略的产品不要投放；第二，可以允许考虑不清的产品进行试错。

上述两条规则听起来有点矛盾，我们给每条规则加一个条件，矛盾就没有了：有策略产品必须高于90%；试错产品不能超过10%。过于保守、不敢试错，会失去一些机会，过于激进大胆，企业风险就会很大，尤其对于需要产能、原材料、营销策划、销售渠道、推广传播等资源投入的产品。因此，试错产品的比例必须严格控制。

就此来看，战略新品是个伪概念。我们认为至少90%以上的企业产品决策，必须基于清晰的策略。既然不是10%的试错产品，就不存在战略与战术之别。

企业新品与我们所谈的创新性产品也有所不同：很多企业的新品，其实是山寨或伪创新。本书的创新性产品，是指产品本身超过行业的产品，这是真创新。

尤其要提醒企业注意借新品转移销量的问题，如某企业推出一款新产品，声称增长率很高，可是细看销量会发现，这个新品有增量，老产品销量在下滑，正负相抵，很多新品的增量还填补不了老产品下滑的销量。而新品虽然赚了眼球，推广传播费用却很高，费效比过高，这样的战略新品其实是企业利润乃至市场根基的蠹虫。

老干妈、椰树椰汁、露露杏仁露等产品二十多年没有大的变化，不仅畅销，而且几乎垄断了该品类的绝对份额，竞争对手份额大多不超过10%，几乎构不成威胁。为何？长寿产品密码揭示了这些产品的特质与“智造”方法。

结构化产品是习惯以增加产品获得销量企业的最爱，我们总结的结构化产品八原则，为企业通过合理的产品矩阵构建强大产品壁垒提供了指针。

现在流行老板就是产品经理的提法，而产品经理依然是一个需要专业操作的工作，即使老板深入产品研发、制造、推广的每一个细节，产品经理的相关职责也是不可忽视的。

所以，不需要为老板量身定制一个特殊的产品学，而应该建立一个产品管理学，无论老板、CEO（总经理）、CMO（营销总监）、PM（产品经理）都可以学习掌握。

如何做好这些工作？除了专业的方法论，我另外给三条建议：

第一，要打开个人的体验。

视野决定视界，避免陷入个人狭隘的生活世界。每个人的生活圈其实都不大，这就需要开眼看世界，对社会保持一颗开放的心胸。生活圈狭小、工作狂、个人口味独特、个性自负，这样的产品经理是危险的。他对产品的选择，99%会是失败乃至灾难，只有1%幸运成功的概率。

第二，要具备足够的才情。

所谓才情就是多才多艺又有个人嗜好。产品经理大多都是杂学家，或者说，一定要有与工作完全无关的兴趣与爱好，包括交际圈、阅读对象等。

第三，要养成逻辑思维的习惯。

所谓逻辑思维，首先是一种懂得发现事物规律、能够理解过程的能力，也就是前后一致、顺水推舟。逻辑思维还有另一个重要特征是，独立思维及关注细节。产品逻辑决定产品的成长、速度乃至生死，产品逻辑的正确与否取决于产品决策者，尤其是产品经理的逻辑思维水平。

用产品改变世界，这是一个理想。用产品改善生活，这应成为企业的使命。第一章　策略化产品“智造”方法“脑残产品”，行而不远

在产品领域，失败的产品远远比成功产品要多，没有策略或策略错误的产品，也比策略性产品要多得多。这些没有策略的产品，是企业没有经过科学策略性研究与决策，就凭领导人直觉投放市场的产品，这类产品我称之为“无脑产品”；策略错误的产品，是企业进行了策略研究，包括延请外部策划/咨询/广告公司参与，仍然摸错了“点”的产品，我称之为“脑残产品”。

使用无脑产品、脑残产品这样的词语，是想提醒企业必须高度重视产品策略这个问题。且不说我们的咨询经历，随意环顾身边的产品，就会发现大量无脑及脑残产品存在的事实。

无脑产品有哪些？

比如汉王电纸书，就是一个典型的无脑产品。汉王电纸书的无脑体现在对产品趋势、定价处于自我梦游状态：汉王电纸书在一个必然是内容为王的产业链（电子阅读）里，靠卖高价硬件去建立品牌。而且在竞争环境已经发生明显变化的情况下，仍然不采取及时的措施，导致汉王科技业绩过山车，成为创业板“业绩变脸”最大的公司，股价从最高175元跌至除权后的24.33元，2011年5月24日创出18.62元的新低，如今几乎消失。

2009年娃哈哈的啤儿茶爽，也属于看似创新实则无脑的产品。啤儿茶爽这个产品，恐怕连娃哈哈自己也没有看清这个“创新产品”的未来，甚至想当然地确定了产品策略：啤儿茶爽的广告以学校为背景，以女性为诉求对象，还喊出一句很有挑衅性的口号：“你OUT了！”

学生喝茶可以理解，不喝“啤儿茶爽”就OUT了，不知策划者认为这个噱头到底可以“说服”谁？这些用真金白银的广告费赚了点眼球的噱头，并没有改变啤儿茶爽的命运，从其上市开始，各种评论几乎一边倒地预测，这个产品会自己“OUT”。事实也是如此。

娃哈哈这个中国饮料之王，为什么也不惜采用“试错”策略呢？

首先，中国消费者实际上大部分是企业的“鱼肉”，在饮料这样的市场里，消费者喝什么，主要由供应方决定，如此，你还指望企业一定会以消费者的需求为依归吗？其次，中国市场存在进入门槛低、失败风险小的品类，比如食品、饮料产业，出几个试错产品，要是有一个成为营养快线第二，那就赚了，失败了，损失也不大。

这些就是不少企业在“鱼肉消费者”意识下，敢于做出无脑及脑残产品去试错的原因，门槛太低、失败惩罚太小！

但是在家电、数码、IT等强手如林、进入门槛高的品类里，很少有企业敢于采取“试错”式产品策略，这些品类里的门槛高、失败惩罚更大：诺基亚2008年还是手机之王，至2011年市值缩水80%，而苹果成为现金储备（762亿美元）超过美国财政部的手机新巨头！

脑残产品又是哪些呢？

无脑产品是判断不清也要上，脑残产品往往是“聪明过头”，反而违背了“常识”。

农夫山泉这家公司是引领产品创新的典范，但这家公司没有拼过娃哈哈，而且新品失败率也是最高的。根据农夫山泉的产品发展史可以得出一个结论：这家公司不是败在他们的创新意识上，而是败在过于自作聪明，总是违反一些“常识”。

农夫汽茶：这个打算进入碳酸饮料品类的新产品，其广告很多人都还有记忆：一个卖茶的老太太，喝了口农夫汽茶，中气十足地将打劫的匪徒“吹”上了天。可是这个广告到底传递了什么产品利益点呢？——汽足。

汽足是碳酸饮料的利益点吗？对碳酸饮料消费者改换品牌有驱动力吗？显然，农夫山泉考虑到了广告的关注度、记忆度，却没有对消费者品牌转换的理由作出理性的判断。

到了尖叫、苏打红茶等产品，注重广告的眼球效应，忽略产品利益点的倾向并未改变。2011年的东方树叶，这是农夫山泉在汽茶、农夫茶、苏打红茶三败后，再次进军茶饮料品类，这次的胜算如何呢？

我的判断是，东方树叶将是又一个将因为农夫山泉“创意过度”而夭折或不死不活的产品。

原因有二：其一，东方树叶采用的舶来品概念，是自己给自己挖了个“品类陷阱”。

与中国作为茶饮大国的认知惯性背道而驰，这就意味着东方树叶不是在已经具备的“茶饮品”心智里去建立品牌，而是要开发一个从未有过的心智，这恐怕是缘木求鱼。东方树叶的产品概念、包装、广告，都渲染这种舶来品的感觉，让真正的茶饮料消费者感觉茫然。

作为一个零售定价4元/瓶的普通饮料，谈不上高端，更遑论贵族饮料。舶来品显而易见是个概念噱头，这种自作聪明让产品反而显得不可信（潜意识）。

其二，农夫山泉始终没有把握住中国茶饮料的本质。中国茶饮料市场，有偏茶与偏饮料两大品类。偏茶品类来自日本，如麒麟的“黑乌龙茶”，金士力的“普洱茶”、澜沧江的“原生茶”等，追求纯茶的口感，甚至原料上用原叶泡制，无糖或低糖，售价相对较高，4元/瓶以上。偏饮料品类从冰红茶到冰绿茶，包括麦茶等，口味偏甜，茶味较淡，实际是用茶香精勾兑，售价一般在3元/瓶以下。

中国的茶饮料市场，偏饮料品类占据绝对多数，说明消费者对茶饮料的核心需求，不是现泡茶的替代物，而是一个口味有差异的解渴饮料。东方树叶站在哪个阵营呢？显然是想打着纯茶的概念，卖茶饮料。想法不错，但做法可以说完全错误。

看看竞争品牌是如何玩茶概念的吧：雀巢搞出了“原叶”冰红茶（成龙父子代言），统一搞了一个“茶的回甘，就像现泡”的绿茶/乌龙茶/龙眼乌龙茶等，康师傅的“油切麦茶”也是针对“解腻”。这些诉求，都是在中国消费者对茶的认知里，寻找立足点。

东方树叶从品名、产品、概念，都偏离中国茶。放眼世界，除了锡兰红茶还可以算是一个茶品类以外，茶的品种几乎都在中国，东方树叶到底能代表什么呢？这不是非要把简单问题复杂化吗？

一个策略上出了错的产品，即使推广活动投入再大、执行力再强，也挽回不了最终被消费者抛弃的结局。无脑及脑残产品，不管什么企业去做，结局都是一样：行而不远。实力大的企业还能支持长一点时间——不过是苟延残喘，不如早死早解脱；实力弱的企业，每年换一茬，绝大多数甚至一年而亡。

如果非要说这是企业的创新或者是大胆实践，那中国营销界还真是要感谢这些拿着真金白银去做病理学样本的企业。如果企业想提高产品的成功率，特别是创造如王老吉、营养快线、养元六个核桃等大规模、可持续成长的大品种，企业必须掌握“策略性产品”研发的方法与规则。

任何方法都不会自动产生结果，关键的关键是企业必须将产品研发的策略性提高到企业战略的高度，简单地说，策略不清或策略风险难以化解的产品，必须慎之又慎。

企业生产经常有句话是：“不放过任何一个质量有瑕疵的产品”，那么企业还需要记住这句更重要的话：“对于无脑及脑残产品，绝对不要投放到市场里去。”后者造成的损失，比质量瑕疵造成的损失要大得多。

想减少脑残产品，必须掌握产品“智造”的基本功：策略化产品。

策略的本义就是取舍，所以分析不是策略，只是策略的基础与过程。

策略化产品的含义丰富，但“智造”方法简单直接。在策略的武器库中，我们挑出五种最重要的杀手级兵器。

掌握这五种“智造”方法，你的产品可以如小李飞刀般，例无虚发（如图1-1所示）。图1-1　策略化产品的五个“智造”方法第一节　产品用途化品类用途≠产品用途化

策略化产品的第一种也是最常用的“智造”方法是产品用途化。

产品用途化方法的第一个思维陷阱，是不能将品类用途与产品用途化区分开来。

品类用途指的是共性用途，如饮料都有解渴加营养的功能，桌子都是用来承载物品的；产品用途化指的是个性化用途，是本品牌产品所独具的。

可口可乐多年的产品核心诉求是将人在剧烈运动后的缺水与产品带给消费者的激爽感觉相关联，这造成一种印象：当你在剧烈运动后，喝一口可口可乐，是很爽的事情。可口可乐由此将通用性的解渴，与个性化的使用情境融合在一起，甚至变成了碳酸类产品的“共性化诉求”。

王老吉也是采用了这个方法，将凉茶的清凉去火与各种消费生活场景——熬夜看球、吃火锅等进行了关联，在这些中国人认为容易上火的生活情景下，喝一口王老吉，是一个不错的“压压火”的选择。

这种生活情境关联的做法，是传达产品用途的最有效方式：王老吉因此跳出了广东传统凉茶的地域化属性，从过去被认为是岭南燥热地区去除体质性“火气”的中药饮料，变成了普遍性的去火气、压压火的清凉饮料。

王老吉案例还提醒产品管理者，品类用途有时会“遮蔽”产品用途化的思考，如凉茶的固有的品类用途与王老吉用途化的差别。

王老吉与其说是开创了新凉茶品类，不如说是找到了凉茶饮料与普通人群生活的关联点，这恰恰是传统（地道）凉茶所没有的。即使现在，黄振龙、邓老凉茶等，在广东地区仍然坚持多种草本搭配的传统凉茶饮用方法。

产品用途化一定要跳出品类用途的共性特点，找到个性化的用途，即顾客效用点，这个顾客效用点能涵盖及触动的顾客群的规模及消费频度，就等于产品可能的销售规模。

在此角度看，运用产品用途化方法，是可以估算出产品适用人群的规模及相应的消费规模的。这种估算潜在消费规模的方法，与市场细分里根据人口统计特征等进行的估算，有所差别。产品用途化＞产品功能

产品用途化的第二个思维陷阱，是将产品用途化与产品功能混为一谈。

营销界有句名言：“用户买的不是你的钻头，而是墙上的洞”。这句话的意思是，你不要去讲钻头有多少特点，而要突出钻头可以钻出什么样的洞。这些洞才是顾客的利益所在，是顾客会对你的钻头感兴趣的原因。

钻头的特点就是产品功能，顾客需要的洞是产品用途化。

产品用途化可以超出（在内涵及外延上大于）产品功能：很多产品能持续销售，不是因为产品的功能，是产品用途化满足了顾客的需求。

手表，一直被当做“计时”的工具，当电子表诞生的时候，其低廉的成本让不少观察家认为机械手表产业将会消失。

实际呢？大部分机械手表包括石英手表企业确实消失了，因为这些手表企业还在卖手表的“计时”功能；有很少部分的机械表企业活了下来，而且活得很好，这就是以斯沃琪（Swatch）集团为代表的瑞士手表产业集群。

斯沃琪（Swatch）集团拥有Swatch、Breguet、OMEGA、Rado、Longines、Tissot等知名品牌，产品价格跨越各个档次，可以说，在全球产业界，唯有手表（或者说瑞士手表）产业，是可以有“无限定价权”的产业——从20元到200万元的手表都可以有其消费群体！

这个产业奇观发生在20世纪80年代，当世界钟表业受到最大冲击的时候，斯沃琪集团，尤其是集团创始人尼古拉斯·G·海耶克（Nico-lasG.Hayek）的大胆创新，将手表从计时功能提升到了一个新的高度：一块手表代表一个人的生活情趣、品味及身份。

斯沃琪不只是报时的手表。劳力士、百达翡丽、雷达、欧米茄等高档手表，更加不是为了计时。

全球钟表产业因此进入全新发展轨道。

三十年的市场营销与制表技术共同培育了当代钟表产业，今天的消费者，如果为了计时去买一块手表，反而觉得非常“古怪”，因为手机等可以更精确地计时。人们购买及佩戴手表，是将手表作为传达个人生活品味、个性或财富的一个饰物。

手表用途化的结果就是，手表已经不再需要以产品的基本功能（计时）作为驱动力。使手表产品用途化，而不是让思维停留在产品功能上，令手表产业起死回生。

在中国，我们很多产业、产品都需要这种多维的、立体的用途化思维，而不是直线的、呆板的产品功能思维，只有这样才能重新焕发产品价值。产品用途化=通感效用的戏剧化

产品用途化究竟是理性还是感性？是天马行空的创意还是逻辑理性的推导？

答案自然不在上述人为的对立观点及做法中。在每一个成功的产品用途化案例里，理性与感性、创意与逻辑，本来就是一个矛盾统一体。

简单点说，产品用途化需要两个步骤：（1）给产品找到一个顾客购买的理由：你的钻头提供什么样的洞？（2）将这个购买理由，以创意、戏剧性创意的形式表达出来，让人过目不忘。

产品的用途必须符合理性的逻辑，但传递这个用途的方法必须是感性的，甚至最好是戏剧化的。

在这里，有一个隐含的关键要素：购买理由与戏剧化传达的内容是否一致？是否是同一个对象？

这个对象，不能是理性的购买理由，比如解渴、身份、个性等内涵过于宽广的概念，而是顾客可以感知的效用——视、听、味、嗅、触等感官可以感知的情境。

冷酸灵牙膏，其诉求点是：冷热酸甜，想吃就吃。

广告传递的产品用途，是针对牙齿不好的人群，在吃冷热酸甜食物的场景里，一副痛苦的表情，在使用冷酸灵牙膏后，消费者就可以冷热酸甜，想吃就吃了。

这个产品用途的购买理由没有明说却很清晰：如果消费者出现吃冷热酸甜食物时，牙齿有不适感的情况，使用冷酸灵牙膏，将会减少这个被戏剧化夸张呈现的痛苦。

云南白药牙膏，打出的是防止牙龈出血、口腔溃疡、牙龈肿痛等诉求，产品用途更加理性。这种产品效用，几乎是任何牙膏产品都无法具备的优势。云南白药的背书效应，为产品的这个用途增加了可信性。

一支牙膏具有如此治疗功效，产品本身的效用已经很强大，针对性的三种口腔病症，在城市高收入人群中非常普遍。这个产品的购买理由足够强劲，营销的核心就是用各种戏剧性手段去放大，引起关注，就自然会带来销售。

上面的案例说明，产品用途化，是对理性购买理由的感性化表达，购买理由必须是目标顾客可以有感官体验的生活状态。

这就是通感效用的戏剧化。采用这个方法，就可以令沉闷的产品起死回生，充满生命。

有生命的不是产品本身，而是产品的用途，即消费者使用这个产品的情境与目的。

从中国企业目前的状况来看，产品用途化的创意，能够给顾客一个“不可拒绝的购买理由”，这是一种“强驱动型产品战略”，是企业策略化产品需要第一优先采用的“智造”方法。第二节　产品风格化风格化将产品从索然无味中拯救“潮流易逝，风格永存。”

自从可可·香奈儿（CocoChannel）女士说出这句话，风格就成为时尚的标签。

超越潮流的风格究竟是什么东西？品味？设计师？品质？审美？色彩？造型？构图？还是思想？

风格是一种恒常性的内在气质与外在表现。所谓事物或人的风格，就是从自发到自觉地遵守这种恒常不变的元素，并自觉地将与这些核心元素相反或不相容的元素予以摒弃，风格意味着纯粹性、独立性、排他性。

风格并非时尚产业的专属，任何产品都可以借助风格化方法，使产品变得有趣。

真正需要考量的是：顾客在什么情况下愿意因为风格而购买产品？以及产品风格化是否可以令消费者愿意支付更高的价格购买？

上述两个问题才是风格化的关键：前者是确定风格是否可以成为购买驱动力，后者是确定风格是否可以成为产品溢价的驱动力，两者有关系但本质上并不相同。

百事可乐以蓝色风暴对抗可口可乐的红色霸权，借蓝色诉诸幻想、年轻、激情、大海等。百事可乐的这个风格化策略是奏效的，不仅建立了对抗性区隔（差异化），而且形成共生关联：从顾客心智角度看，红色与蓝色会产生自然关联，百事可乐凭借风格化方法变成可口可乐无法摆脱的“影子”。

百事可乐的风格化只能让蓝色成为消费者购买的驱动力，却不可能使百事可乐具有比可口可乐更强的溢价能力。

从李宁引进这个品牌开始，背靠背（Kappa）代表的就是意大利式时尚休闲运动装，2005年由中国动向经营后，运动休闲的产品风格更加清晰。

Kappa成为运动服装与休闲装之间的一个“中间风格”——运动、时尚、性感、品味。粉色/紫色、毛绒面料、醒目logo的运动套装，成为街头醒目的潮流风向标，“扮嫩”小女人们追捧的潮装，“Kappa女”甚至因为一个网络事件，成为漂亮、大胆、张扬、新潮的女人标签。

Kappa的风格化，不仅构成一种新的驱动力，而且实现了比李宁运动服装更高的溢价。2007年10月，中国动向登陆香港主板，成为当时市值最大的体育用品企业，短短3年超越了15年历史的李宁。

与产品用途化相比，产品风格化是更加困难的一个产品“智造”方法。困难在于，它受产品设计者的眼界、审美视野与趣味、设计能力及产品制造工艺水平等限制。

无数的案例说明，风格化是将产品从可怕的索然无味中拯救出来的法宝，是企业摆脱无休止的价格战和同质化的武器。

美的的产品风格化使其成为中国小家电行业第一品牌。美的小家电坚持轻松的、生活化的风格，并融入了多种风格化的元素，如“中国元素”等，品质上乘、价格适中、性价比高，赢得了消费者的口碑。

美的的案例中，美的传递的是一个风格化的产品信息，而不单是产品的性能或功能，占据宣传画的核心的是色彩、艺术品位等风格化元素，这些元素使单调的产品变得与人亲近。

产品的风格化，其实就是消费者生活的风格化。

消费者每天衣食住行用到的每一种产品，都可以变得风格化一些，让消费者产生超越物质利益的精神愉悦感，或者说某种风格化消费癖好。

营销的终极归宿是美学。企业像对待艺术作品一样对待自己的产品。在产品中增加美学的元素，从美感素材到美学风格，是拯救产品同质化、庸俗化的真正途径。风格化方法是增强产品驱动力、溢价能力的一座用之不竭的“武器库”。

风格化的两个核心：品级与品相。品级指风格的档次感，这是社会审美习惯形成的认知；品相指风格的统一、协调与持续。

风格化的“品级”难以界定，需要各品牌根据行业特点寻找“高端或高档”的风格符号，风格化品相是所有产品都可以采用的“智造”方法。风格化方法一：产品变性与装嫩

时尚风格的内容包罗万象，具有颠覆性的风格化方法有两个：改变产品的性别诉求、让产品年轻化。

让产品变性。

万宝路由女士烟引入西部牛仔的形象，变性成功，成为代表男人气概的符号，万宝路的烟味比较“呛”，不符合女士吸烟的需求；女士烟以细小、气味清淡、入口清凉为特点，如韩国的ESSE。

让产品装嫩。让产品风格年轻化，年轻消费永远是最强的购买力。

以服饰品牌鳄鱼（Lacoste）为例。Lacoste1933年创立，是早期以男性POLO运动T恤为主要产品的品牌。2005年Lacoste决定以新生代15～25岁消费群为目标客户，发起品牌“装嫩”革命：产品线跨越男装、女装、童装，覆盖目标消费群的主要时尚品类——服饰、鞋类、香水、皮包、眼镜、手表、家用、皮带等；色彩选择诸如纯白、嫩叶绿、山脊灰、海军蓝、月蚀蓝和薰衣草紫这些较为鲜艳的色彩，零售店铺全部变脸，年轻时尚新潮风格跃然呈现。图1-2　Lacoste的店面

风格化的核心是舍弃与聚焦，大多数产品之所以平庸，与中性化及过于中规中矩有关，也就是在风格上不敢采用鲜明的性别诉求及装嫩。这恰恰说明，这两个风格化方法可以有出奇制胜的效果。风格化方法二：色彩文化的选择与运用

色彩过去是作为一种辅助元素，但今天的设计理念正在将单一色彩升格到品牌核心的高度，以吸引眼球。

色彩背后，是某种群体性的文化价值及其审美感受的沉淀，认识色彩的文化内涵，对于运用色彩实现产品风格化，是一个重要的途径。

中国的主流（大众）颜色文化是四种：红色文化、蓝色文化、绿色文化、白色文化。

1.红色文化

红色代表民族化的、强势的、张扬的、热烈的、男性的气质。长虹、TCL甚至SONY的Bravia都采用红色为主识别元素，但在彩电市场，他们没有抵挡住LG、三星、日立等品牌的进攻。

红色元素的负面是强势、坚硬、缺乏情感，因此，很多品牌在红色主色调上，通常加入蓝色、白色进行调和，让大气之中蕴含着内敛的气质，比如茅台酒、红花郎、红西凤、王老吉（罐装）等。

红色变体的紫色就很好地中和了红色的张扬与贵气，也得到不少追求个性品牌的青睐，如明基BenQ。

2.蓝色文化

天空与海洋是蓝色文化最坚实的自然基础，在世界范围内，蓝色实际上是最通用的色彩元素，中国人对蓝色的偏好弱于西方。

蓝色内敛、深沉、包容，视觉耐受时间较长，被耐用消费品、科技产品广泛使用，如福特、通用电气、IBM、微软等，在快消品中宝洁、联合利华、百事可乐等也将蓝色作为主识别元素。

科技公司使用蓝色很多，如联想、海尔（早期）、方正（集团），但中国的蓝色风暴却是由洋河蓝色经典引发。它不仅突破了白酒使用红色、金色等传统的用色习惯，而且让蓝色成为一种文化，特别是中国文化里最缺乏的海洋文化气质。

3.绿色文化

绿色是生命的颜色，同样是来源于大自然，来自春夏秋冬更替带给人类的感受。但绿色在产品上的运用，如果不是牛奶这个品类，实际上并不多见。

蒙牛、伊利、光明都使用绿色作为产品包装的主元素，是希望将洁净（牛奶白），自然、安稳（绿色）注入品牌文化之中。

绿色元素总体代表了生命意志、健康、自然等偏向女性柔美风格的气质，亲和性是绿色元素的最大优点。在啤酒这样希望带给人清凉感受的品类中，绿色的使用是主流，如喜力、嘉士伯、雪花、青岛等。

4.白色文化

将白色文化带入主流殿堂的，不能不首推苹果。一家公司，用单色统一全球消费者的审美品味，苹果是唯一品牌，苹果创造的不仅是营销神话，更是一次文化的奇迹。

服装、休闲运动品类广泛使用白色为主元素，白色家电、数码产品更是给白色注入了科技、简洁等文化内涵。中国传统文化里有关白色的文化记忆，都与消极的事物关联，但当代白色文化已经变得国际化、普世化。

作为白色变体的银（白）色，也具有较大的影响力，几乎成为科技的标准色。白色、银色代表了平等、信赖、洁净以及高贵。

如果说黑色是时尚品、奢侈品永恒的主色，那么白色则是时尚品、奢侈品的王冠之色，只有顶级品牌、顶级产品才敢于使用白色，如GUCCI的手表、CHANNEL的化妆品等。实际上，整个化妆品都是白色（包括银色）元素的超级拥趸。

中国的小众颜色文化有三种：黄色文化、青色文化、黑色文化。

1.黄色（金色）文化

皇帝垄断了黄色，包括金色，使黄色在中国变成了权贵、皇家的象征。中国本土的奢侈品喜欢用黄色为主识别元素，就是这个原因，如香烟里的天子、黄鹤楼等。

橙色有黄色的热情，却比黄色多了一些高贵稳重的气质，橙色在服务行业应用广泛，如桔子酒店、当当网等。

2.青色文化

青色作为一种独立的文化，具有典型中国文化特色：由水墨丹青、青花瓷共同制造的雅文化气质。“雨过天青云破处，这般颜色做将来”，这是一种似有若无、似有实无的“空灵”感受，是中国独特的“士文化”的核心。

中国的白酒、化妆品、时尚品等很多已经在运用青色作为主识别元素。仿青花瓷的包装更是成为高雅的符号，如青花瓷汾酒、茅台不老酒等。

3.黑色文化

西方有悠久的以黑色为主色的传统，西装、威士忌、葡萄酒等高档商品都是以黑色为主元素，如杰克·丹尼（JackDaniels）等。

黑色在西方是庄重、正式的颜色，是时尚品、奢侈品的永恒主色。中国人对黑色普遍较为排斥，只有极小众、高端的产品，才会使用黑色（包括黑色的变体赭色）为主元素。

小众色彩文化的核心特征是孤芳自赏，缺乏与大众沟通的能力，因此主要为一些以个性、独特价值为主要诉求的品牌所采用。

潮流易逝，风格永存。

风格化元素是产品差异化、溢价能力的重要手段，也是用之不竭的创意宝库。用心寻找产品风格化的元素吧，将你的产品从索然无味中拯救出来。第三节　定价策略化定价策略化是对产品营销资源的配置

企业产品质量没有问题、品类消费市场真实存在，只是因为产品定价导致失败的案例并不少见：

汉王电纸书，均价1800元的高定价主打产品，被山寨电子书、盛大锦书等以先999元，最后499元买书（读书券）送阅读器的促销活动打败，最后陷入巨亏的泥潭。

索尼Bravia彩电，被爆7年巨亏50亿美元，这种彩电在中国采用了平价价格策略，改变了索尼产品高高在上的高端品牌印象，反而销售惨淡，甚至在电视购物节目里打折销售。这种与品牌原有品级差异过大的产品定价，只能让索尼的品牌粉丝们远离：高端用户谁愿意买一个工薪家庭里也在使用的电视机呢？

瓶装王老吉，为了与罐装4元/罐的定价有差异，并突出容量的价值，将价格定在4.5～5元/瓶。这个定价对于顾客来说，有什么必要“弃罐选瓶”呢？更何况瓶装凉茶里还有一个3.5～4元/瓶的和其正？瓶装王老吉的定价，使其落入一个微妙的“价格陷阱”之中，处于消费者驱动力不足的尴尬境地。

合理的策略性定价不仅可以快速驱动销量，甚至是角逐行业领导地位的武器。

凡客诚品上线一款女性丝袜，定价9元/双，上线当天卖出9万双。28元/件的T恤衫，500款设计师的原创，韩寒、王珞丹代言，成为“凡客”们的标准装束；帆布鞋、Bra-T，一个个高性价比产品，正在让上线四年的凡客诚品创造100亿元年销售额的品牌传奇。

雪花啤酒，定位大众化消费的价格策略，让华润的收购没有出现青岛啤酒的“消化不良”现象。青岛啤酒之所以消化不良，正是由于青岛中高端产品的定价，丧失了在大众啤酒市场的领导地位。

产品定价，不是简单的成本加成，也不是在质量与价格之间玩弄“上驷下驷配比”的消费者游戏（比如“价格-质量匹配策略九宫格模型”），而是需要根据品类属性、市场结构、产业趋势等做出的产品营销资源的策略性配置。

图1-3是产品定价需要考量的完整渠道环节及关注要素。在这价格加成结构里，重点是判断以下三项内容：①消费者的价格预期区间（零售价）及其关键驱动因素；②渠道商的利润预期与促销组合；③生产商营销资源投向的重心与类型。

什么是消费者的价格预期区间？

消费者通过品类及领导品牌对一个产品的价格区间形成认知：

啤酒：零售价格2～10元/瓶（500ml～640ml）之间，超过这个区间的产品，要么是垃圾要么是顶级品牌。饮料、食品大部分也是在这种比较狭窄的价格预期区间。图1-3　产品定价需考虑的渠道环节及关注因素

白酒：从10元的尖庄/二锅头，到1800元的茅台，以及动辄十万元、百万元的年份茅台，白酒比啤酒具有更大的消费者预期价格空间。

手表：从20元/只的电子表到200万元的百达翡丽，手表的价格区间具有最宽频的预期区间。

消费者价格预期区间，为企业的产品定价提供了现实的消费基础，企业产品能够定位在什么价格区间，仍然要取决于企业品牌资产的状况及产品的等级。

在这些不同的价格区间里，消费者的购买驱动力有相同也有差异。

相同的是：无论在狭窄还是宽频的价格区间里，消费者都会形成“档次意识”。手表的档次可能相差的是几千元或上万元，在啤酒/饮料里档次的差别可能只有2～3元。

不同的是：狭窄价格预期区间的品类，消费者购买的主要驱动力来自渠道、品牌的熟悉度；宽频价格预期区间的品类，消费者的主要驱动力来自品牌内涵、产品的身份象征等。

这是什么意思呢？

以白酒为例，中低端白酒的销售驱动力主要来自渠道，即渠道价值链、渠道促销、渠道垄断等因素，广告对铺货有帮助，但对销量并无直接贡献，渠道可以改变消费者对中低端白酒的消费选择；高端白酒的销售驱动力，主要来自品牌，广告、社会活动、公关对销量有直接拉动力，渠道无法决定高端消费群对高端白酒的品牌（产品）偏好。

上述消费者价格预期区间及其驱动力，决定了渠道商利润与生产商营销资源的投向：中低端白酒，重点是渠道各环节利润，以及厂家销售团队的执行力，企业需要将营销资源投向渠道，包括渠道潜规则的费用，如进店费、包场费、包促销费等；高端白酒重点是高端媒体运作，大型社会活动参与等，企业需要将资源投向广告及高端顾客的“圈子活动”，如组织高尔夫球赛等。

企业的策略性定价，需要考量的是上述产品价值链环节及其关键驱动因素。对产品品类属性、竞争形态、市场结构、消费者选择关键因素的考量，决定着对产品营销资源的配置：如何在有限资源约束下，将资源投放在有效的方向及形式上。

在中国市场的营销实践中，以下三种策略性定价方法，是行之有效且具备普遍方法论价值的。策略性定价方法一：低溢价产品的定价策略

低溢价产品（或品类）不是没有档次的区隔。但大部分低溢价品类，企业营销资源必须优先考虑渠道价值链，而不是消费者驱动，这个问题在过去三十年中国市场发展阶段非常明显，即渠道驱动而不是品牌驱动的企业，更有机会成长为超级规模企业，如娃哈哈、华润雪花、康师傅等。

低溢价产品很难有没有竞争对手的“蓝海”品类或市场。这些品类的各个价格区间（档次）里，都有市场份额的占领者、进攻者、补缺者，这些价格区间的竞争是针尖对麦芒的红海战场。渠道价值链定价方法，就是制胜红海战场的战略武器。

基于渠道价值链的产品价盘设计，基本方法如表1-1所示。表1-1　基于渠道价值链的产品价盘设计方法

需要注意以下五个操作要点：（1）必须是品种（单品）对品种（单品）：即使面对的是一个组合产品，也要找到在组合之中销量最大的单品进行对标。（2）单品零售价格必须一致：如果零售价格不一致，那么对标性渠道价值链设计就没有意义。价格相同意味着产品的目标消费群对象一致，这才有决出胜负的价值。我们看到领导品牌在不同的价格区间的产品组合里，必然都有一个垄断性（明星）单品，销售时间最长、销量最大。（3）必须精确地将各渠道环节的促销政策计入其毛利之中。这样才能比较不同渠道环节毛利率的差异，毛利率高的产品渠道的售卖热情显然会高一些。（4）将销量及市场份额计入表中：如果对标产品市场份额相差很大，如A品种是B品种销量的三倍以上，说明B品种的渠道价值链还不会对A品种造成冲击；如果差距是两倍至三倍，B品种是潜在的挑战者；如果在两倍以内，B品种是有威胁的挑战者。从挑战者角度来看，这是进攻性态势。从市场份额领先的品种角度看，可以制定相应的防御性策略。（5）渠道价值链的四个环节：经销商、分销商（有时可能没有这个层级）、终端、消费者。管理者需要根据对方产品的市场地位进攻与防守，制定“错位性”的渠道价值链结构，以形成不对称竞争的态势。如果一方品种的消费者促销品力度较大，而终端利润不足，则进攻者就需要在终端利润上增加价值链利润空间，进行“终端拦截”，反之亦然。

渠道价值链管理是啤酒、饮料、食品等低溢价品类产品进行渠道管理与控制的重要系统工具。其核心是通过与各渠道类型里主要竞争对手的价格对标，发现渠道结构里蕴含的机会，从而设计攻击性的价值链组合，推动产品在渠道里的销售并提升整体份额。

渠道价值链管理是超越传统渠道促销理念的新型渠道管理系统，可以根据不同的竞争状况及时调整价值链，制造出强大的渠道驱动力，从而“自然”推动销量的增长。策略性定价方法二：高溢价产品的定价策略

如果说低溢价产品的销量往往是“非此即彼”，即使在品类总量增长的情况下，也必然陷入市场份额拉锯战；那么，高溢价产品的销量就可以说是“亦此亦彼”，即竞争产品之间通常是一种互补，而不是替换的关系。

以手表为例，会出现非投资性的手表爱好者，这些消费者拥有多块手表，以搭配不同的服装、场合；包括斯沃琪的粉丝，以追求限量版的新款为乐趣。在这类消费里，重要的不是品种之间的对标，是差异化的产品个性特质。

这种差异化的核心，是通过以定价为核心的产品特点的系统组合，构建起对某一价格区间里消费群的吸引力。

这就是高溢价产品的定价策略，以消费者预期价格区间的“心智特点”及产业价格空间占位为基点的产品策略性定价。

我们以中国白酒为例，说明基于行业品牌占位结构的机会性定价策略。

如图1-4所示，茅台、五粮液、水井坊、郎酒虽然产品线都很丰富，但核心品种呈现清晰的由高到低的错位性定位（深色块的主销产品），这就是“级差性”产品定位形成的生态系统。图1-4　中国高端白酒品牌与主要品种结构图

在高端产品领域，品牌力、产品力差异极大，浓香里的五粮液与水井坊，五粮液核心品种（52度五粮液）就比水井坊的核心品种（52度水井坊）有更高的溢价能力，酱香里郎酒的红花郎系列，只能定位在53度飞天茅台之下的价格区间里，才能获得发展空间。

反观而论，茅台产品群定价的失误，就是茅台王子酒、茅台迎宾酒定价过低，将300～800元之间巨大的价格区间让给了郎酒（红花郎）。郎酒“蓝海”式的价格定位及倾斜性塑造品牌形象的营销资源配置策略，使郎酒成为2005—2010年增长最快的白酒品牌。

五粮液永福酱香的推出，则不免尴尬：既想追上53度飞天茅台，又要避免与52度五粮液落在一个价格区间，而52度五粮液本身也想追上53度飞天茅台，这些纠结的策略考虑，使永福酱香进入了一个“价格密集地带”，从策略上看，很难获得郎酒定价的战略空间。

在高溢价产品的价格区间里，有一个“价格陷阱”的问题：与低溢价产品正好相反，高溢价产品并非在所有价格空间都有主导品牌及品种，在有些价格区间里，会很难出现主导品种。

如图1-4中200～400元的价格区间，就成为一个价格带上的“盲区”或不被看好的区间，有实力的品牌不愿意在这个价格区间上投入资源打造核心品种，没有实力的企业，即使投放了有关产品，也是有价无量。

这个价格陷阱的现象背后有多重因素，不能绝对地说未来不会有产品去填补。实际上，郎酒采用了“群狼产品”（多品牌、多品种、多香型、多种渠道形式）策略，让很多经销商贴牌的产品去开发这些价格区间，这些产品无法与红花郎的结构性占位相提并论，但可以依托经销商的渠道资源获取一定的销量。

奢侈品、时尚品的定价，都是按照价格区间的方法定价。这类产品的定价与成本没有必然关联，核心是企业对品牌及品种目标消费者、品牌结构占位的考量与判断。

高溢价产品的定价，需要企业具备更加宏观、宽阔的行业、竞争、消费者需求的研究与视野，包括大胆的营销想象力，才能运用这一定价方法，为产品找到一个真实的、有潜力的、可规模化的蓝海市场。策略性定价方法三：产品生命周期的定价策略

产品生命周期（product life cycle），简称PLC，是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。

对于产品生命周期这个概念，需要明确以下四个基本要点：（1）顾客决定产品的寿命：产品的生命周期不是产品本身的使用寿命，是在市场里的生命轨迹；（2）不是所有产品都必然会衰退；（3）产品销售时间的长短与产品生命周期是两个概念：销售时间长并不意味着衰退及老化；（4）不是所有产品的价格都一定会随着销售时间而下降，也存在价格随时间上涨的产品，如中国白酒、葡萄酒等。

简而言之，产品生命周期定价可以有两个方向：一是随着销售时间逐步甚至快速降价；二是随着销售时间可以逐步涨价。

降价通道的产品，我们称之为“价格虹吸效应”，即随着产品普及率、成本回收比率、技术更新速度而逐步或快速降价，以扩大产品的普及率（销量）。

电子产品、服装、日用百货等，由于全球及地方产能的过剩、产品更新换代、技术升级等，都是处在降价通道的品类，生产这些产品的企业，必须在降价中抢到更多的份额，让对手先死去，剩者为王。

在下面的产品生命周期图里，A、B两个点，是产品实施降价的时机点，尤其是在B点一次性完成降价，可以比在A点降价的损失少；但到了C点，再降价的增量价值已经不大，反而会造成利润的损失。

涨价通道的产品，我们称之为“时间价值效应”，即由于稀缺或成本上升导致的涨价，这种涨价不仅不会抑制消费量，反而刺激消费量甚至泡沫消费量（恐慌性跟风或囤积性购买）。图1-5　产品生命周期图示

食品、农产品、白酒、奢侈品等，由于总体上供小于求，价格上涨是大趋势，这些产品的时间价值是不断增加的，企业可以通过涨价实现更高的品牌价值，涨价带来的品牌标杆形象，将使企业在竞争中持续领先。

中国白酒在2001—2010年的10年间，持续涨价的产品（伴随品牌传播的投入）如茅台、五粮液、洋河、郎酒、泸州老窖、剑南春、古井贡、西凤等，都实现了跨越式的发展，晋级第一集团军阵营。

跨国奢侈品品牌每年都会调高产品价格，这样做并非其宣称的成本因素，而是一种品牌营销策略。

中国食品产业之所以安全质量事故层出不穷，与过去三十年形成的成本导向而不是品质导向的经营模式有很大关系。在成本导向模式下，食品企业将降低成本作为企业管理的核心，愿意花费上亿元广告费去宣传，却不肯对生产线、管理系统、人员素质、营销战略等进行投资。

食品企业的这些做法与食品产业整体的发展趋势背道而驰，是需要整体转变经营模式才能重建产品声誉的产业。企业如何应对产品的价格战

价格战不可避免，企业需要做的不是咒骂价格战，而是懂得如何在价格战中胜出。

每个产业的每个阶段都受到价格因素的影响，真正可以称为价格战的市场行为，是产业发展到特定阶段的产物。

产业市场按生命周期可以划分为四个阶段：萌芽、成长、成熟、衰退。在四个阶段里，不同主体的价格行为有不同的意义。基本规律如下：（1）萌芽阶段：这个阶段不存在价格战，只有定价不同的企业，但在萌芽阶段向成长阶段转变的时期，会发生价格战，此时价格战往往标志着行业第一批领先企业的出现。比如家电业在1994年展开的彩电大战，就属于这种性质。但这个阶段的价格战实际是产业市场崛起的信号，而不是行业洗牌。（2）成长阶段：成长阶段的特点是市场需求快速放大、参与的企业主体多，且实力大的业内外资本皆会抢占滩头，价格战是这一阶段市场竞争的主旋律，因为规模效益的成本下降与需求扩大具有正相关性。2005年起的中国太阳能热水器市场，就是在皇明、亿家能等早期企业近十年的市场培育下，出现行业急速扩容的暴发增长。这一阶段的价格战带有行业洗牌的特色。（3）成熟阶段：成熟阶段是指行业市场增幅变小或出现新的替代性需求解决方案，此时行业内的参与主体形成初步的规模集中化格局，基本特征是行业前五位企业（CR5）市场份额占总市场份额的65%以上，且前3位企业份额大于或等于后7位企业的份额。中国啤酒市场的三巨头华润雪花、青岛、百威英博占据市场份额的50%，超过后七位的份额总和。这个阶段领先企业会用价格压制对手，但不会以发动价格战的形式去进行整合，中小企业已没有能力发动有市场影响力的价格战。（4）衰退阶段：衰退阶段主要指产品的升级换代，如模拟手机向数字手机、随身听向MP3/MP4、再向平板电脑的升级，彩电由彩管向液晶、等离子转型等重大的产业结构性变化。此时被淘汰产品要发生的不是价格战，而是清仓后消失，主流企业退出此类边缘化的产品领域。

我们在此提供一个认识及思考价格竞争行为的方法论框架：（1）价格战取决于产品本身的价格弹性。就是说，如果行业主流产品价格空间很大，又没有独特的技术或制造门槛，用户应用广泛，那么这类产品发生价格战是必然的，企业必须将发动、及时跟进、参与价格战的策略纳入企业经营战略的考量里。（2）价格战在行业不同发展阶段的真实影响效果不同。简单地讲，在成长期里，价格战客观上是件好事，会推动用户市场的增长，企业需要的是抓住新增加用户的方向，调整销售策略，及时收割“用户增长红利”。到成熟期时如果没有规模效益，要么进行产品升级，要么尽快退出，否则必将成为价格战的牺牲品。（3）对任何企业发动的价格战要及时判断降价的渠道受益对象，即要理性分析企业发动的价格战。理性分析是指要准确判断降价行为的真正受益主体，即进行渠道价值链利益分析，找到降价的受益主体，如果核心渠道的分销商没有获利，要达成价格战的目标是困难的。（4）客观分析降价的顾客效用。即分析降价对于现有目标客户的影响力，是否加快了目标客户的采购决策周期以及是否带来了新的客户群。如果出现上述两种情况，就说明这个价格战需要立即跟进，抓住现有的或新增的客户群；如果客户层面反应一般，就可以用其他方式化解降价的影响，不一定要直接作出反应。（5）价格战要产生行业“洗牌”的效果必须具备垄断上游的能力。不是所有的价格战都会产生行业洗牌的效果，除非领先企业对上游的产能或核心原料供应具有垄断能力。啤酒的洗牌就是通过并购、建厂这种产能整合实现的，格兰仕之所以能做“价格屠夫”，也是基于对全球范围内的微波炉制造产能的垄断（将中国制造的成本优势压缩到跨国公司无法拒绝）。（6）二三线品牌要低调跟随价格战、高调宣传价值战。在成长期内，领先品牌的战术性价格战是一种错误的战略行为，给二三线品牌崛起提供了机会。二线品牌要如何利用这个机会？就是快速跟进价格战，但一定要在打价格战的同时，高调宣传企业的产品价值、品牌价值（如服务能力等），这样就会“才色兼收”：既不丧失价格战的增量利益，又拉近了与领先企业或品牌的距离。

科学、快速、准确地判断价格战的性质，找到发动价格战的企业战略错位或判断盲区，根据自身市场地位选择合适的跟进策略，价格战就是可以被利用的市场机会。第四节　产品概念化产品概念化≠产品概念

任何产品都会有某个概念，这个概念即使不经过“智造”、策划，甚至企业不去宣传都会存在。消费者会自动地将企业产品与同类产品进行“概念链接”，这个被链接上去的产品概念，就是通用的，严格地说是被品类领导品牌定义的品类概念。

就是说，如果企业没有提出一个超越品类概念的产品概念，那么这个产品就会滑落到一个惯例的“品类概念”之中。在这里，品类概念成为弱势产品的坟墓。

可乐这个饮料品类，就是这样被可口可乐、百事可乐两大品牌定义，成为众多弱势可乐新品的坟墓。

中国饮料企业中，对可乐品类发起进攻的有两个品牌：汾煌可乐、娃哈哈非常可乐。

这两个可乐类产品中，汾煌可乐是一个悲剧性产品：企业投入巨资，却在很短的时间里就失败，可谓“十分投入、一分收获”；非常可乐是冲锋之后缓慢淡出市场，虽然没有达到娃哈哈预期目标，但也没有大的损失。

这两个产品都耗费了巨大的市场投入，为什么没有撕开“两乐”的品类封锁？

当品类市场是寡头垄断结构的时候，进攻品牌被强大的品类概念压制，往往陷入两难：口味创新了，如汾煌，消费者不接受新口味；不改变口味，如非常可乐，消费者总认为领导品牌更正宗。

百事可乐与可口可乐的争霸战，直到20世纪80年代百事启用“新一代”战略，从年轻消费群入手，才开始打破可口可乐对品类概念的垄断，在可乐品类中逐步形成平分天下的态势。

用“两乐”全球争霸史反观中国饮料企业对可乐的进攻，我们就可以看到，汾煌可乐、非常可乐的失败，不在于产品本身，而是缺乏战略性的产品概念及持续运营能力。

成功的品类领导者，将自己的产品概念化：可口可乐以正宗为概念，后来是更加普世的欢畅，百事可乐以年轻、新潮为概念，树立了清晰的品牌个性。

产品概念并没有什么神秘的魔力，真正有力量的是产品的概念化，产品概念化才是使产品在竞品乃至品类中鹤立鸡群的驱动力。

什么是产品概念化呢？

产品概念化就是产品与概念融为一体，即产品成为概念的符号，产品与概念代表的内涵完全重合；产品概念仅仅是产品有这个概念，与概念代表的内涵只有部分的交集。

比如，朗朗就是钢琴家这个概念的代表，普通学习钢琴的孩子，只是钢琴家这个概念的门外汉。

概念化产品亦是如此：LV是奢侈皮包的符号，蒂芙尼（Tiffany&Co）是顶级求婚戒指（珠宝）的符号，这些品牌产品代表的就是其诉求的概念内涵，这种概念化让产品从同质化的漩涡中超脱出来。

并非奢侈品才能概念化，任何品类里都可以出现一骑绝尘式的概念化产品：水晶里的施华洛世奇（Swarovski），猕猴桃里的佳沛奇异果（Zespri），奶糖里的阿尔卑斯、大白兔，豆豉辣酱里的老干妈，饮料里的椰树椰汁，等等。

上述产品都变成该品类里独特的、无人可及的符号，声称同类的产品千千万，但动摇不了消费者对这些产品形成的概念化认知。

我们总结一下产品概念化的内涵。

1.产品概念是无用的废话

产品概念这个词带有一种天然的倾向，是要从产品中找到某个利益点，或者从产品的“5W2H”中确定一个利益点，作为产品概念，这是目前市场上绝大部分企业及产品都在做的。不幸的是，这些概念都是在向同质化、乏味平庸的产品垃圾筐里增加“短命的”新产品。将产品概念变成产品说明书，除非品类里没有竞争，否则说与不说都一样。

2.产品概念化是产品与消费群心智空间里的“概念”的结合

这个心智中的概念，就是社会心理学、精神分析学范畴里的“集体潜意识”，这才是产品需要寻找及占领的“领地”。也就是说，产品概念化这个词的本意，是寻找产品之外的需求支撑点与购买驱动力。

产品概念化，需要深入地理解产品、产品背后的品类、产品消费群的需求特性等，这些是基本功课，不是真正的参赛作品：你需要为产品找到在消费群心智“概念资源”里的落脚点（结合点）。

消费者心智中的“概念资源”是一座取之不尽的金矿，那里面是古往今来人类文明的“集体无意识”结晶：普世的、民族的，大众的、小众的，流行的、古典的，西方的、中国的，科技的、原始的，精致的、质朴的，等等。

集体潜意识指引着消费群的心灵地图，这里是消费群的需求、欲望、梦想的表达，是消费群愿意进行价值交换的心灵按钮。

找到这些按钮，将其与产品链接在一起，让产品成为这个意识的代表符号，这就是产品概念化，是伟大产品（及品牌）的第一步。

从这一刻开始，你必须将产品概念与产品概念化区分清楚，才能运用以下四种最有效的产品概念化方法，让你的产品山鸡变凤凰。产品概念化方法一：稀缺化

稀缺就是价值。这个经济学的基本原理，在产品营销上同样是最有力的概念化方法。

产品本质上是个性的，品类是一种综合抽象的主观概念，往往是以领导品牌产品为标杆。

弱势产品如果向品类概念靠拢，就是被领导品牌同化及催眠，无异于飞蛾扑火。这是弱势品牌产品最可怕的思维陷阱。

无论对于领导者还是挑战者，寻找到产品的稀缺性是产品大成的重要阶梯——自然，我们这里的稀缺性，不是指产品的特质，而是消费者心智里与该类产品“可能兼容（匹配）”的稀缺性认知。

可以从以下三个方向去寻找稀缺性。

1.产地稀缺化

产地既是一个障碍，也是一个机会，是局限于“地方特产”还是过渡到“特色产品”，这取决于“智造”产品的思维方法。

盱眙龙虾、阳澄湖大闸蟹、茅台酒、健力士黑啤（爱尔兰）、科罗娜啤酒（墨西哥），这些产品都带着鲜明的不可复制的产地特质，离开了原产地，多年形成的“产品之魂”也就不复存在。

喜力曾经以荷兰生产的进口啤酒为产品标签，却终于抵挡不住降低成本的诱惑。从20世纪90年代开始，在全球发展多个罐装厂生产，喜力的品牌之魂也随之淡化，喜力高端进口产品的产品概念化光环在消费者心中淡化——既然失去了产品产地的稀缺性，消费者就没有必要“非你不可”，嘉士伯、百威、青岛等都是可以替代的选择。喜力在中国市场的节节败退，与这个短视的决策有重要关系。

科罗娜啤酒在产地稀缺性上就是一个成功的样板。这个坚持成就了科罗娜啤酒在全球啤酒市场及品类中独一无二的地位。科罗娜啤酒代表着热带海洋的休闲生活与拉丁民族的热情风格，这等于将全球消

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