作者：（美）道格·克兰德尔,（美）马特·金凯德,
出版社：中信出版集团股份有限公司
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畅所欲言：优秀领导者如何打造坦诚文化试读：
前言
畅所欲言如何让西雅图成为冠军乘法领导者……不会把重点放在自己了解的事情上，而是会更关注如何了解别人的想法……他们对每个人提出的相
关见解都抱有浓厚的兴趣。——莉兹·怀斯曼（Liz Wiseman），格雷戈·麦吉沃恩（Greg McKeown），《成为乘法领导者：如何帮助员工成就卓越》（Multipliers）
在2013年全美橄榄球联赛中，为了赢得至关重要的三分，西雅图海鹰队以715 000美元高薪聘请了史蒂文·豪施卡（Steven Hauschka）担任踢球手。豪施卡也不负所托，在16场比赛中，他试射的35个三分球，有33个成功得分。同时，凭借其在2013年赛季中的高命中率，他的射门精准度在大联盟排名中排到了第二位。
直到2004年秋天，也就是豪施卡在美国佛蒙特州明德学院就读的第三个学期，他还从未参加过正式的橄榄球比赛。大一时，由于新生没有参加比赛的资格，豪施卡被校队刷了下来。所以到了大二的时候，他的舍友鼓励他再去参加校队选拔，试试运气。巧的是，那时明德学院校队正急需一名踢球手，于是豪施卡成功入队，并在三年里创下无数的纪录。在明德学院顺利毕业并获得神经科学学士学位后，豪施卡随即进入北卡罗来纳州立大学深造，攻读硕士学位。在那里，他也加入了校橄榄球队——狼群队，并担任踢球手。
在一次甲级大学橄榄球联赛中，豪施卡的精彩表现引起了明尼苏达维京人队的注意。球队当即签下豪施卡，任他为季前赛非限制性自由球员。当时豪施卡没有正式入队，接下来的三年他只是全美橄榄球联盟比赛中的一名替补球员。
豪施卡与西雅图海鹰队在2014年再续前缘。那一年也正是海鹰队冲刺超级杯的关键一年。在早前对战旧金山淘金者队的全美橄榄球冠军赛1/4赛程中，海鹰队主教练皮特·卡罗尔（Pete Carroll）让踢球手在第四次进攻时，来一记53码射门，如此，便能让海鹰队领先一分。所有西雅图海鹰队球迷都将见证这个重要时刻。35年来，终于有一支职业球队将为西雅图这座城市再一次赢得冠军荣耀。2013年至2014年，海鹰队成功的意义不仅在于超级杯夺魁，更在于这会大大重振西雅图体育迷的信心。
当时，曾经的替补球员，好不容易留在海鹰队的史蒂文·豪施卡，正要小跑着进入球场，准备踢出他球员生涯里的一记好球。可当他与皮特·卡罗尔擦肩而过时，豪施卡便觉不对——他注意到，球场北端最高的柱子上的风向标在快速扭转，指向偏南。他的大脑当即飞速运转，最后得出结论：这样的情况下，射门并非明智之举。要知道海鹰队老板保罗·艾伦（Paul Allen）每年为一记射门，支付他75万美元的薪金——可就是他，史蒂文·豪施卡，此刻在赛场上居然不想射门了。那么豪施卡做了什么呢？他沉下心来，积极思考，然后成功射门了吗？
不，他没有。那一刻，豪施卡偏偏没有射门。相反，他转身向教练说：“这时候不该射门。”随后他跑到球场上，静静地盯着橄榄球的放置点。几秒过后，皮特·卡罗尔叫了暂停。无论是对现场看台上的观众而言，还是对坐在客厅里舒适地看电视直播的观众来说，这个场面都实在令人好奇——射手已经在球场上找好了自己的位置，等着开球，等着看球落点，却突然被召回到边线外。
卡罗尔听从了豪施卡的建议。在这一刻，海鹰队打消了让豪施卡射门的念头。那天赛场上发生的一系列令球迷费解的事情，在赛后看起来都是合情合理的：一名雇员为领导的一个决定提供意见，他的领导调整对事情的处理办法。豪施卡一路走来，从明德学院踢球手到非限制性自由球员，到替补队员，再到相对稳定的海鹰队成员，这众多的经历无疑让他与领导的关系总是处于波动的状态。他好像觉得做任何工作都是一种幸运。而如今他作为一名小小的踢球手，也能够在球队里发声。在关键时刻，球场上的射门行家往往是全美橄榄球联盟球队里不起眼的队员。那么皮特·卡罗尔对史蒂文·豪施卡的提议做出了怎样的回应？“我叫暂停，你专心射门！”
事实上，当时站在主教练卡罗尔身边的随行人员根本无法相信豪施卡会开口提出这样的建议。但主教练本人喜欢坦诚和直率，尤其欢迎这位比队里其他人更深谙“射门之道”的小伙子的意见。“我喜欢这份坦诚。大多数人会说：‘我不光能射门，还能一脚让球飞过对方的球门线，直接得分！’可豪施卡没有这么说。我觉得对我们而言，那是一个伟大的时刻，豪施卡的决定也是个了不起的决定！”
在写这本书的时候，道格太太建议我们不要以豪施卡的例子开头。因为旧金山淘金者队的数千球迷一定不愿继续读下去。许多爱好橄榄球的大学生都讨厌皮特·卡罗尔，他们认为他身为南加州大学橄榄球队教练，却在比赛中徇私舞弊。纽约和波士顿的市民都记得他在喷气机队和新英格兰爱国者队执教时败绩连连的那几年。然而，眼下他可谓人气高涨，2014年，在娱乐与体育节目电视网对230名大联盟球员展开的关于“你最想在哪位主教练手下踢球”的调查中，“皮特·卡罗尔”得票最高，获得了23%的投票，得票率远远超出匹茨堡钢人队主教练迈克·汤姆林（Mike Tomlin）14%。而其他球队主教练的得票率均未达到10%。
反观这些调查数据，卡罗尔表示：“我们对球队抱有完全开放的心态。作为管理层，我们足够真诚，也足够直接。我们能在所有队员面前讨论任何话题。”正是因为海鹰队的管理层足够真诚、足够开放，史蒂文·豪施卡在觉得自己不该射门的时候才愿意说出自己的心声：“我认为现在射门不是明智之举，我也把想法如实告诉了卡罗尔教练。”
卡罗尔叫了暂停，而后，对战双方重新回到球场。现场数千位球迷面面相觑，他们想知道这是演的哪一出。不一会儿，海鹰队的四分卫罗素·威尔逊（Russell Wilson）掷出了36码达阵一球，使海鹰队在1/4赛程中比分领先，他们必须保持这一领先优势。海鹰队的球迷高兴疯了，淘金者队的球迷只能沮丧摇头。就在这时，史蒂文·豪施卡作为一名无名射手，在职业生涯最重要的时刻，他鼓起勇气对主教练的决定提出了质疑。其实，豪施卡并没有一味地质疑那个决定，他还告诉皮特那个决定不是最佳方案。这两点同样重要，卡罗尔采纳了他的意见。
就这样，西雅图海鹰队在万众瞩目下赢得了第48届超级杯冠军，时隔35年后重新为翡翠城西雅图加冕。仅仅几天之后，50多万球迷在钥匙球馆到世纪互联体育场之间的数条街道上排起了长龙。豪施卡坐着华盛顿国民警卫队卡车穿过人群，向人行道两旁里三层外三层的球迷挥手示意，和队友一起庆祝比赛的胜利。他在季后赛中九次射门，全部命中，大获成功。然而，整个赛季中最重要的一次射门，很有可能就是他放弃的那一次。西雅图海鹰队问鼎超级杯，从某种程度来说，正是因为豪施卡向教练表达了自己真实的想法团队才取得了成功。而皮特·卡罗尔成为全美橄榄球联盟中最受球员欢迎的教练，正是因为他始终奉行开放的团队文化。在他那里，每一位队员的意见都能得到重视，短期合约球员也不例外。
本书适用于所有类型的领导。如果你是领导，你的下属可能会对你有所忌惮，而不敢说出自己的真实想法。他们可能会心存疑虑，不敢质疑他人观点，尤其是你的观点。他们不愿分享自己的观点，不愿向他人求助，不愿指出他人的错误，也不愿承认自己的错误，也没有勇气唤回缺失的诚信。在许多组织机构里，这种迟疑犹豫，不敢去、不愿去的心态会变成令人窒息的沉默，没有人会说一句话。但是，一项又一项研究发现：真诚的交流可以提高人的创新能力、主人翁精神、参与度以及总体表现。正如吉姆·柯林斯（Jim Collins）在其畅销经典作品《从优秀到卓越》中所言：“领导力旨在营造一种文化氛围，身处其中，真实想法可以得到倾听，严酷的事实也能够得到正视。”
本书为领导者了解员工的宝贵思想提供了机会和新的视角。在鼓励“畅所欲言”的文化中，各类观点会层出不穷，任何人、任何事物都有可能受到质疑，各种决策也会随之改进。具有麻痹性且无关痛痒的交谈是真正领导力的大敌。通常人们会认为只有领导才必须直言不讳，本书并未否定这一观点。但如果将这种观念一百八十度调转，关注自己下属的坦诚言论，那么你听到的一切一定会让你的团队和你本人更上一层楼。这种开明开放的交流最初难免会出现摩擦，但同时这种交流拥有诸多不可辩驳的优点：员工的创新能力、主人翁精神、参与度以及总体表现都将得到进一步提升。
然而，许多典型的反面案例搅浑了领导力这潭深水：水门事件，航天飞机事故，桂格公司亏损14亿美元收购斯纳波公司一事，体育教师杰里·桑达斯基（Jerry Sandusky）宾州儿童性侵案，问题频出的奥巴马医改网站……凡此种种，每一个事件的背后，总有人不发声，不倾听，或者不说也不听。要么保持沉默，要么充其量提点小建议，这些是大部分公司员工奉行的原则。那么领导者怎样才能创造一个健康的环境，让大家能坦诚相待，畅所欲言，不再因为害怕报复、尴尬、指责甚至遭人白眼而选择缄默呢？领导者怎样才能专辟一个去处，让团队成员每时每刻、自始至终都能在那里敞开心扉表达观点呢？
本书力求为这些问题提供答案，也希望能够为追求公司蓬勃发展、允许和鼓励员工发声的领导者提供不同的方法。本书第一部分概述了三项要素，即在一种畅所欲言的文化氛围中，领导者从雇员、球员或任何手下人所说的话里提炼出来的三个要点。第二部分则提供了一个有研究支撑的案例，这一案例用来说明实现坦诚交流的过程中领导者会遇到的阻碍，并警告诸位应该当心那些“谈话终结者”。最后一部分，也就是第三部分，为领导者提供了一些实用的方法，帮助其建立一种坦率真诚的企业文化。这一部分的最后讲述了一家大型机构由此获益的故事，也为本书画上了句点。第一部分领导者该听些什么 第一章员工的问题与疑虑问题有很多种，有的幼稚可笑，有的枯燥乏味，有的表达有误…… 但每个问题的提出都源于人类对于了解世界的渴求。因此，世界上不存在愚蠢的问题。——卡尔·萨根（Carl Sagan），《魔鬼出没的世界》（The Demon Haunted World）
我们曾经教过一个学生，他的名字是保罗，当时他正在对一条备选的职业道路进行调查研究，在研究过程中他需要一些帮助。于是我们便向业内人士同时也是我们的好朋友弥迦求助。弥迦建议他和一位名叫莉萨的女士谈谈。我们通过邮件向保罗传递了这个信息。很快，就有了以下的信息往来：
保罗：“所以我要给这两个人都发邮件吗？”
我们：“给莉萨发邮件并抄送给弥迦就好。”
保罗：“抄送就是复制弥迦的邮件吗？抱歉，也许我的问题有点蠢。”
我们：“在发邮件时，你可以将其他人的地址填在‘抄送’一栏，抄送给他们。也就是说，你把邮件发给了莉莎，同时也知会了弥迦这件事。”
保罗：“哦！好的！”
我们：“你的问题并不蠢。”
一旦人们暴露出自身无知的一面，他们会立刻感觉自己脆弱不堪。这时，他们会寻找一个恰当的方式——一个让问题听起来不太蠢的方式，来大胆直言并提出问题。而他们的领导对这些问题的回应会极大地影响他们是否会再次发问。这个企业进而会迅速形成未来的企业文化，崇尚的要么是坦诚直率，要么是沉默是金，而这一切会迅速地发生。
作为领导力开发人员，我们见证了鼓励员工畅所欲言、崇尚真诚直率的企业文化为企业带来的无限益处。如果想要实现这一切，就需要领导者将员工从所谓的“正确”说话方式中解放出来。作为领导者，我们应该始终坚持深入了解员工内心的各种疑问、疑惑、疑虑及其他不了解的情况。当人们可以畅所欲言时，他们就会主动提出自己的观点，不理解时便会发问，需要帮助时也会寻求引导。所以作为领导，你要问自己：“我乐于接受这种畅所欲言的精神吗？”“我真的乐于接受吗？”
让这两个问题在你的脑海中回响几秒钟。你是否真的想亲耳听到自己的员工毫无保留的表达，让他们把希望自己能说的、想说的、不确定是否该说的、怯怯不敢说的或仅仅因为找不到“合适”的言辞欲说还休的问题与疑惑一股脑地说出来呢？在我们看来，所有的领导都需要从员工那里听到未经过滤的想法和观点。本书的建议便是全部都要听。没错，就是全部。你也许会想：“我可不想全部都听，我没有那么多时间！”我们希望本书可以改变你的想法。坦诚的交流益处多多，且常常会改变你的生活。下面我们来看一个大声说出疑惑的小例子。
一个周日的午后，10岁的小蒂姆（Timmy）在青少年篮球比赛前两节中表现并不积极。他在球场上慢腾腾地跑来跑去，防守也缺乏力度。他懒洋洋的防守，更是让篮球教练（或是专横的父亲）脉搏加速，怒不可遏。看了他的表现，上半场中途，看台上的父亲不禁向身边的女儿抱怨道：“你弟弟是怎么搞的！看看他！总背对着篮球，根本防不住人！”你可能不怎么懂篮球，要知道篮球防守有一项原则至关重要：比赛时，每位球员都应时时转头观察，注意对手，也要注意球，全场比赛都要这样。小蒂姆却没有这样做。
从赛场回家的路上，小蒂姆的爸爸谈起了合理防守的技巧问题。这番训教持续了3分钟左右，这位教练爸爸说了六七遍“千万不要背对篮球！”，他还怒气冲冲地说：“打篮球就要全身心投入，你完全可以做好防守，像你刚才那样，背对着球，根本就是不努力的表现！”谈话氛围越来越压抑，小蒂姆也忍不住激动起来。所有的愤怒与沮丧终于爆发了，他大声喊道：“我根本听不懂你的意思！当你叫我‘不要背对篮球的时候’，我根本不明白你在说什么！”
无论是对一个刚刚结束篮球比赛的10岁孩童来说，还是对学校门卫、新任经理、棒球运动新手、军队一等兵或是商用飞机的副驾驶员来说，畅所欲言都是意义非凡的。如果那一刻小蒂姆没有说出他的想法，他的爸爸一定认为他听懂了那番话。然而，因为不明白爸爸的意思，小蒂姆的沉默则意味着爸爸的那番话对他没有起到任何作用。没有沟通，父子二人只会彼此误会。下一次爸爸再看到小蒂姆背对着篮球防守时，他会觉得这个孩子把他的话全部当成了耳边风。因为那次驾车回家的途中，这位父亲已经训诫了儿子六七次，他会认为儿子对他的意见很不尊重或者说毫不在意。这种情况急速恶化，三个月后，这位教练“解雇”了这个小队员。可是一个爸爸却不能将自己的儿子从家庭中“解雇”掉。没错，这不仅仅是一个关于少年与篮球的故事，更是一个关于领导力与沟通的故事。领导者常常会错把因为自己指令不明而造成的问题视为员工的违抗。小蒂姆也曾心存困惑，但他愿意说出自己的困惑，避免误会加深。
允许畅所欲言的领导力之所以如此重要，就是因为这种做法与众不同。我们都会将集体失声视作一个问题。这已经不是什么新想法了。但总的说来，我们一直都在以错误的方式解决这一问题。市面上旨在教会读者如何有效地表达个人想法、如何勇于表达以及如何让自己的言辞更具说服力的畅销书有很多。每年都会有数百万美元用于企业沟通培训。小蒂姆没有看过这些书，也没有人教过他如何从父亲的角度看问题。他只是出于愤怒，说了自己想说的话：“我根本就不懂你的意思！”其实幸运的是蒂姆的爸爸，因为他的孩子说出了真心话。但作为领导者，我们不能靠运气。我们的职责就是开启这样的谈话，建立一种畅所欲言就是常态、员工说话永远无须批准（他们只需知道这是理所当然的）的企业文化。
悉尼大学的丹·洛瓦洛（Dan Lovallo）教授和麦肯锡公司的奥莱维尔·西博尼（Olivier Sibony）先生对于包容的作用及决策过程中的发言权等问题进行过深入研究。他们发现“许多组织的文化都存在压制疑虑、忽视疑虑等问题。我们极少将信心视为一种危险的信号——这一迹象表明在工作中也许存在过分自信、过分乐观以及其他行动导向型倾向”。杰夫·盖恩斯（Jeff Gaines）的故事便是一例。不知是企业文化与激励机制的问题，还是缺乏安全感或经验的原因，这位先生发现自己需要帮助，尤其认为自己需要凭借“信心”前行。
盖恩斯的职业生涯始于全球最大零售商之一的一家公司，当时他是一名小时工。工作之余，他还拿到了大学文凭，通过努力，其业务排名一路攀升，一跃成为公司最年轻的主管之一。作为公司的“顶尖人才”，盖恩斯获得了加入公司最具潜力的领导力项目的机会，并被提升为高级主管。这个领导力开发课程的初始项目，包括一项为基层领导及总部行政人员与客户换位思考而设计的活动，即“核心客户挑战”活动。由于这项活动具有深远的情感影响，因此尽管课表多年来历经数次修订，这项活动始终位列其中。
按照这一挑战的安排，某天午后，盖恩斯和他的8位同事全体出动，为挣扎在贫困线上的一个四口之家采购一周的食品，预算不得超过70美元（没错，整整一周就这些钱）。30分钟后，他们的购物车里放了牛奶、早餐麦片，还有一条长面包。盖恩斯和他的团队站在罐装蔬菜区前试图寻找最便宜的四季豆罐头，货架中间最显著的位置摆放着该公司的自有品牌，这款商品价格最低，仅为0.68美元。团队中的一位女士不假思索地抓起两个罐头扔到购物车里。然而，就在团队移步离开之时，盖恩斯拦住了大家，他低声说道：“等一下！底下还有更便宜的！”
盖恩斯说的“底下”就在货架底层，身高超过一般水平的人压根儿看不到。盖恩斯看到了每罐仅售0.52美元的三彩（Three Charms）牌四季豆罐头，两年前就是他把这些罐头放到了货架最底层，当时他还是蔬菜罐头采购员，正努力提高自己的业务排名。此刻，三彩牌罐头仍像两年前一样“低调”地出现在盖恩斯面前，他却犹豫着不知是否该买下这些四季豆罐头。尽管这样做符合公司战略（做到在所有零售商中售价最低），符合企业使命（为消费者省钱），也符合他自己的价值观，但这一做法同激励机制相悖。还记得当年盖恩斯的目标是让自己负责的蔬菜罐头类商品收益增长4%，他的绩效评价和奖金全靠这个了。看到三彩牌罐头的时候，他已经实现了超过3%的增长，正铆足了劲儿提高业绩呢。此时将这个品牌放在货架最显眼的位置，必定会降低价格相对较高的其他品牌四季豆罐头的销量，耽误自己的收入。最终，他抛开了为品牌负责的良心，抛开了对顾客利益的关心，把三彩牌四季豆罐头放到了货架的最下层。从战略角度讲，盖恩斯当然也知道自己要为顾客提供最低价的选择。但是，如果必须做出选择，他会在这个过程中选择保护自己的收益。将三彩牌四季豆罐头藏在货架底层刚好解决了这个问题。盖恩斯从未向老板提及自己的心思。当他们两个人深入讨论货品摆放计划时，盖恩斯通过许多合理的理由论证了三彩牌四季豆罐头摆放位置的合理性。这些理由中当然不包含他的真实想法：我在尽量把这些四季豆罐头藏起来。
大多数人都会理解盖恩斯在权衡各方（广大顾客、企业战略、个人工作表现）利益冲突时的做法。在二十几岁时，他就努力在这家公司扎下根来，打算长期干下去，当时他有三个合理的选择。
1.拒售三彩牌四季豆罐头。
2.在货架上放置新品牌的四季豆罐头。
3.保留三彩牌四季豆罐头，但把它们放在顾客可能看不到的地方。
在这个世界上，人们思量着自己的话，隐藏着自己的想法，只在他们认为安全的时候说话，所以盖恩斯决定什么都不说，只把三彩牌四季豆摆在最不显眼的位置，让顾客去找吧。但鼓励畅所欲言的领导层会为他创造第四种可能：杰夫·盖恩斯同他的领导讲出自己的疑虑并向其求助。老板，你知道，如果将三彩牌四季豆罐头放在货架中央，肯定会妨碍我负责的其他货品的销量。这样一来，我的销售额就会低于预期，也就拿不到奖金了。那样就显得我太差了。所以我不能把那些四季豆罐头摆在正当中的位置，那可是在售价格最低的货品。我当然想做对顾客和公司都有利的事情，可那样做我肯定完不成4%的增长任务啊。我不知道该怎么办了，你一定得帮帮我。
类似的情境不在少数，我们也曾因此质疑过成千上万的领导者，实际上，没有任何一位领导者在任何公开场合站出来，表明他们不想听到盖恩斯这种站不住脚的解释和需要帮助的请求。这种坦诚和直率带来的益处可谓立竿见影，不言自明：盖恩斯不再将廉价货品摆放在货架底层，而是和老板一起找出另一种既能让公司获利，又可以使顾客受益的解决方案。盖恩斯做出了正确的选择。他与领导彼此间的信任一旦建立起来，下次再遇到为难的事情时，他就不会那样羞于开口了。要知道，这个故事并非关乎零售策略、杰夫·盖恩斯、四季豆罐头，更上升不到价值观与使命的高度，这是个再简单不过的故事，它告诉我们的无非是与上司坦诚交流的重要性。如果你是盖恩斯的领导，你应该想知道他的真实想法，应该想让他在需要帮助时向你求助，也应该想让他有话当面直说，大胆畅所欲言。
允许员工畅所欲言最重要的意义在于，你所领导的员工会充分信任你，这样他们需要帮助时就会对你讲，不明白时就会向你发问，问题不够明确时他们也会勇于面对。他们一旦对你讲了这些想法，其他想法也会对你说的。 第二章好点子和坏点子仅是给别人灌输创意还不够，你还得创设一种满足人们好奇心的环境，想办法鼓励人们，让他们发挥最大能效。——肯·罗宾逊爵士（Sir Ken Robinson）《彭博资讯》（Bloomberg Interview），2006年2月22日
当公司允许每一位员工（所有级别均可）分享观点时，大家创新的观点便会不断涌现，参与积极性提高，主人翁精神也会增强。本章篇幅不大，但文字内容基本上属于“说说你不知道的事”这一范畴，那我们就来谈谈你可能不知道的事吧！
事实证明，在听取别人观点的时候，我们都有一个盲点，一个值得讨论的大盲点——人们对创意常常抱有一种秘而不宣的偏见。几乎没有人会公然坦陈自己的偏见，但研究表明，偏见几乎无处不在。我们更愿意采纳已知的解决方法，在不确定的情况下尤其如此。但讽刺的是，越是在不确定的时候，我们越需要具有创意的解决方案。很多领导者愿意选择稍有新意的观点，也不会因为员工说出“地球绕着太阳转”这类毫无新意的话而大发雷霆，不然你铁定中枪。《大西洋月刊》2014年10月刊上的一篇文章指出：“美国文化推崇创意，但这一点主要停留在理论层面。”为了使他人认同自己的观点，该文作者建议人们“旧瓶装新酒，也就是让自己的创意看上去不那么有创意”。这对于一些受压制的职员来说不失为一个中肯的建议，因为他们的领导往往对好点子充耳不闻，但这不是本书的建议。作为领导者，我们一定不能再强行要求员工以“正确的”方式表达自己的想法和观点，所谓“正确的”方式，无非是让领导觉得舒服的方式罢了。
你可知道微软前首席执行官史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）曾预言苹果手机永远都不会吸引消费者？而在第一次试听甲壳虫乐队（Beatles）的歌曲之后，迪卡唱片公司便毫不隐讳地告诉他们：“你们的音乐风格早过时了。”1927年华纳兄弟影业的创始人哈利·华纳（Harry Warner）也曾发问：“谁想听演员说话啊？！”曾任美国广播公司电视网高管的劳埃德·布劳恩（Lloyd Braun）首次提议拍摄电视剧《迷失》（Lost）时，公司里其他高管也是戏谑地摇头，表示不解。你或许听说过E.L.詹姆斯在屡屡遭拒后自费出版了小说《五十度灰》（Fifty Shades of Grey），但你知道马克·吐温也是自己掏钱出版《哈克贝利·费恩历险记》的吗？是的，没错！就连《夺宝奇兵》这样的票房冠军，也曾面临没有一家好莱坞电影公司接拍的窘境。这就说明：作为领导者，我们需要穷尽所有资源以获得帮助，如果我们不利用身边这些资源，团队的能力与想法就会仅限于我们这些领导者个人的能力与想法。我们需要有创意的点子，需要迎面的痛击，也需要提醒我们厄运不断迫近的警示信息。我们需要倾听，而且需要认真倾听，这样我们的员工便能突破前述的重重阻碍，相信自己的观点，勇敢说出自己的想法。
著名趋势学专家丹尼尔·平克（Daniel Pink）在其著作《驱动力》（Drive）一书中讲过心理参数（mental parameter）的概念，比如说，当你要和老板说些什么的时候，你会尽量寻找一个正确的方式，并刻意隐藏自己的创意。当人们表达真实想法时，沟通是很难进行的，因此，你的员工会将重点放在破译你的语码上，或者说他们会揣测你想听他们以什么方式讲话，然后他们就会用这种方式对你讲话，如此一来，他们无疑会给你提出很多毫无价值的建议。而这样的情形会使你对他们的管理愈加严格，对吧？当然，作为领导，你只能对员工进行微观管理，因为他们无法独立思考问题，没错，他们确实不能独立思考。他们处于你的监督之下，满心畏惧，还得按照你个人的安全语言标准来表达他们自己的想法，在这种情况下，即便你听取他们的想法，他们还是不能独立思考。
当听到一个新观点时，你不要因为感觉不舒服、不确定就做出回应，而要强迫自己停下来，至少要听完再说。你只需倾听，深呼吸，忍住别说话，听听你的员工有什么要说的。倾听时，你先不要想着如何反驳，认真听便是了。在高管培训的术语中，这叫“主动倾听”。你将会听到许多惊人的“新”点子，而你的员工也会因此更加尊重你，渴望和你分享他们头脑中封存多年的点子，这些点子因为某个人、某个地方而尘封多年，也因为害怕而没有坦率地说出来。
而你作为领导者，好的、坏的都要听。
1993年初，太平洋电力与照明公司组织了一个团队，来应对恶劣天气带来的破坏性影响。冰点温度常与太平洋西北部空气中的水汽相遇，给输电线紧紧裹上一层冰。严寒天气一旦持续数日，冰的重量就会不断给电线加压最终压断线路。面对这样的险情，公司只得派送一些工人进行野外作业，让他们系上吊钩，爬上电线杆摇晃电线以除去外面的冰层。这是一项艰苦又危险的工作。
几次尝试无果后，公司最终召集了一批一线技师开会，希望能够集思广益解决这个问题。讨论期间，因为心存畏惧，许多技师都默不作声地坐着，只听别人说些什么主意。但是中间休息时，公司的一位主管听到一个操作工同他的伙伴抱怨道：“我真是恨死这份该死的工作了！上周，我从那滑出溜的电线杆上滑下来，落地时正好和一只巨大的黑熊眼对眼，它似乎不太喜欢我侵入它的领地。”
他的伙伴回应道：“咱们应该训练那些熊，让它们爬上电线杆把冰晃下来，让黑熊来做这份工作最合适不过了！”
在高管齐聚的会议室里，这两位有着实践经验的专业人士缄默不语，整个上午毫无进展的讨论，因为他们中间休息时的一番对话找到了突破口。无意听到两人对话的公司经理让第二位说话的朋友和大家分享一下当时他所说的话，经理很清楚这个想法毫无意义，但这至少可以缓和现场气氛，让讨论进行下去。果不其然，这位男士训练黑熊的建议刚一出口，便引起哄堂大笑，紧接着成熟的判断及不同意见也随之形成了。
这时，另外一位工人举手想说话，可能因为针对自己同事的嘲笑让他感到不适，也可能他很认真地想往下推进这段对话吧。他说：“训练黑熊去作业恐怕很难，但是如果我们在电线杆顶上放上蜂蜜罐呢？那样它们就会爬上电线杆去取蜂蜜，电线上的冰也就晃下来了。”
讨论开始有了一点真诚献策的意味，一位经理发问道：“如何保证这种方法比我们现在用的法子效果好呢？我们还得想办法把蜂蜜罐子弄到电线杆顶上。”
一个看着有些执拗的老工人略带愤怒地插了句话：“我们那些主管不是老坐着直升机到处去吗？何不让直升机做些好事，把蜂蜜罐子搁到电线杆上去？”嘲讽的笑声又一次回荡在会议室里，直到一位秘书开口发言：“我曾在越南做过护士助理，伤亡人员都会通过直升机送到我们营地医院，直升机的气流将周围的一切都吹走了，尘土和碎片几乎让我们看不到东西，我们为什么不让直升机在电线周围盘旋，让旋翼把冰弄掉呢？”从熊到蜂蜜罐子再到直升机，太平洋电力与照明公司的一位秘书——一位女士，在那样的时刻由衷地为公司提出了一个此后沿用数十年的解决方案。
问题和不确定性总是最先出现，当听到看似幼稚、无知或重复的观点时，我们要耐着性子自觉听下去，不要急着把这些观点定性为“蠢话”。甭管好坏，观点肯定会有的，一旦观点得到分享和验证，反馈和关注便会随之而来。 第三章反馈与关注在证悟真理的道路上，人们只会犯下两种错误：不能坚持到底以及裹足不前。——佛陀（Buddha）
你一定有不得不告知他人的“真话”，其中最难于启齿的又是什么呢？别急着往下读，先想想这个问题。当时你的谈话对象是谁？你要告诉他（她）什么？你说真话了吗？谈话前你的身体和心理感受如何？谈话过后你又感觉如何呢？
我们推测，无论这场对话的内容是什么，当时你一定在尽量以正确的方式使用正确的语言，甚至有可能会提前练习或是从朋友那里寻求一些建议。最终也许并没有所谓的“正确”方式来表达你的想法，可你还是说了这番话，因为这些话不说不行。或许你希望倾听者能明白你的意图，听懂你的信息，并且以这种全新的角度继续聊下去。这番谈话有可能毁掉了一段关系，也有可能说到了对方心里。而你本人有可能感到如释重负、备受赏识，也有可能感到不寒而栗。谈话过后，你得到的反馈可能是“谢谢你的勇气”，也有可能被炒了鱿鱼。
这才是重点，也是本书希望诸位能够领会的要点：当你的员工获准畅所欲言时，他们会对你讲这些事情……他们会毫无保留地说出自己的想法，不用担心自己是不是说了正确的话，也不再感到紧张和恐惧。他们有权畅所欲言。
畅所欲言是员工最根本的权利，因为稀缺，所以可贵。这种做法仅能在最好的公司中激发出以信任与赋权为重的企业文化。若领导者愿意抛开自我中心主义，在员工坦诚地给出反馈、说出担忧时，能够与自己心生的恶念斗争，那畅所欲言是完全可以实现的。本书第一章指出，敞开胸怀直面各种问题及不确定因素，需要足够的耐心以及较高的情商。第二章则讨论了这样一个事实：倾听他人想法，就要摒弃自己内心那些妨碍创新的偏见，防止出现遵从现状的倾向。但是敞开胸怀直面各种问题及不确定因素对领导者要求更高，这要求领导者怀揣一颗为员工服务的心，摒弃个人中心主义，消除自身的不安全因素。
二十多年来，我们齐心协力帮助全美很多大学及企业培养了许许多多领导者。在所有项目中，我们都试图创建本书前面几章所描述的那种环境。我们想要听到每一个问题，每一种不确定性，每一个想法，每一次反馈或担忧。几年前，一名学生找到道格讨论评级问题，这个学生就是道格的女儿乔斯琳。他们利用几分钟反复进行着一次特别测试，几分钟后乔斯琳低头看了看自己的脚，然后大吼道：“你为什么不爱自己的女儿？!”
我们可以帮乔斯琳想出三种更好的问法。事实上，当时她的那句话可以被视为一个以问题形式出现的陈述句（就像反馈和担忧通常也会体现为问题一样），从某种意义上说，这一做法是教学的胜利——乔斯琳已经能够坦陈心声了。但从另一方面看，这又是对道格性格的巨大挑战。因为乔斯琳跳过“你爱你的女儿吗？”这个问题，直接得出了“你不爱你的女儿！”的结论。但我们对本书所写的每个字、每句话都深信不疑。想让自己的员工摆脱用正确方式述说的负担，就意味着你得让他们直接跳到乔斯琳的表达方式。
说实话，听到这位“学生”的这个问题时，道格首先想到但没有说出口的是：“嗯……好吧，乔斯琳，不要把咱们父女之间的问题带到这间办公室里来好吧。”退一步来说，那一刻在很大程度上正是畅所欲言的好时机。道格将对家庭的热爱视为自己的核心价值之一，乔斯琳却对此提出了质疑。在这一刻，我们也感受到让别人畅所欲言这一挑战背后的真相：权力相差越悬殊，这项挑战就越轻松。如果一个学生质疑你作为家长的诚信问题，你会表现出一些耐心和宽容，也会考虑即将面对的问题。如果提出质疑的人是你的邻居，你的自我意识便会出现，也会心生戒备，为自己辩护。但你的自我意识却与即将了解的信息的真实性和准确性无关。无论用哪种方式倾听员工的话，都会让作为领导者的我们试图寻求更大程度的理解。“乔斯琳，你为什么那么问呢？”“你看，你一直在讲你那几个儿子的故事，却没提一句自己的女儿。”
乔斯琳竭力想表达的观点可以通过以下这个精心准备的版本呈现出来：“你讲了许多关于你几个儿子的故事，我都很喜欢，但是我不记得你讲过你女儿的故事。你可能不是故意的，但这会让我感觉你并不关心女儿的活动，或者说你很可能对所有女性的活动都不感兴趣。老实说，这让我怀疑你是否会像关心班级里的某些男同学那样关心我。”
乔斯琳那天提供了一条重要信息。她是对的，道格确实没有怎么提过女儿的故事，这会让人感觉他对女儿的关注没有对他那几个儿子多。如果此前我们把成功交流的重担放在乔斯琳肩上，不允许她表达自己的关切，或者不听她的反馈就采取行动（以后再讲述一些女儿的故事进行弥补），就永远不可能听到乔斯琳的真心话。
你的下属中，总有人有大大小小的事情现在（或者总有一天）需要说出口。这些事情关乎良心、诚信、决策或行为，或者就是有关儿女的故事。如果他们获准畅所欲言，我们的公司就不会遭到从众心理、串通舞弊、偏见无知、威胁恐吓、确认偏误、信誉受损以及其他弊病的侵扰。
本书第一章介绍过的两位研究员丹·洛瓦洛和奥莱维尔·西博尼，他们在5年内调查了1 084项企业决策。在研究过程中，他们对决策过程进行了无数次调查，并提出了以下问题（其中包括）：
讨论中是否包含与高级管理人员看法相矛盾的观点？（众位高管）是否让一些对决策有不同看法的人参与其中？
这两人还对分析能力的水平和质量进行了全面而透彻的研究，这一能力促成了前述1 000多条决策中每一条决策的制定。通过研究，洛瓦洛和西博尼得出了一个深刻的结论——所有领导人在培育畅所欲言的反馈和环境时应该仔细考虑：
过程比分析重要6倍。
在推出产品、收购业务、变更公司结构或者决定人员去留时，分析至关重要，但辩论、讨论、质疑及监督的过程比分析重要6倍。如果缺少一个真实可信而又充满活力的过程，“无论优秀的管理者做出怎样精到的分析，都不见得能促成正确决策的制定”。吉姆·柯林斯在其著作《从优秀到卓越》中阐明了这个观点，“若不面对残酷的现实，人们很难做出一系列明智的决策”。作为领导者，我们必须为手下的员工创造一个可以说出顾虑、做出反馈的环境，让他们可以不计后果，毫不犹豫地表达自己的观点。我们需要一个默默无名的橄榄球踢球手，在大联盟赛季最关键的时刻，在所有的压力积聚到最顶峰的时候，他能看着我们的眼睛警告说：“我们不应该踢这个球！”若我们的员工心存顾虑，却无法通过最好的方式让我们了解这份顾虑，我们还是需要他（她）当面抛出那个不着修饰、未经过滤的问题，“你为什么不爱你的女儿？”
要做到这一点，我们必须首先了解是什么妨碍了人们畅所欲言……
麦肯齐（Mackenzie），我全心全意爱着你:-)第二部分问题 第四章领导妨碍沟通人们只有在无法发声时，才会明白自己的声音有多重要。——马拉拉·优素福·扎伊（Malala Yousafzai）,《我是马拉拉》（I am Malala）
迈阿密大学俄亥俄分校的加里·斯塔瑟就一个题为“商人坠楼案”的神秘谋杀案剧本，对小组沟通情况开展了一项意义深远的研究。他发现，在小的群组中，人们很难开放透明地沟通。人们往往愿意分享“共识”，却不愿说出只有自己知道的东西，因为他们怕这会让自己看起来很蠢。小组成员会问自己：“如果我的想法与问题相关，为什么其他人都没有提出来？”我们已经就这一案例研究创建了一个压缩版本，来阐明斯塔瑟的多项发现，并为今后进一步研究沟通问题提供平台。
1992年一个秋日的清晨，太阳才刚从东边的一座山丘上探出头来，埃迪·沙利文就将他那辆锈红色的福特卡车开进鲍勃·盖恩的农庄车库里了。沙利文在盖恩家打杂，他喜欢在清早开工，避开酷热的午间。就在这天，他要按计划拆掉那座已有80年历史的谷仓。
拆了几小时后，沙利文发现他把铁锹落在了卡车上。卡车离那座谷仓有好几百码远，可他急需那把铁锹。大概上午10点左右，沙利文走到卡车那里发现车里的铁锹不翼而飞了！沙利文回忆道：“我向四周看了看，突然发现盖恩先生倒在过道的草坪上。”沙利文快速扫了一眼鲍勃·盖恩血淋淋、扭曲的身体，他慌不迭地冲上年久失修的楼梯，然后拼命拍打着房门。“快叫救护车！”他冲着盖恩太太玛丽昂·盖恩大喊道。据警方报告，被害人鲍勃·盖恩系当地林肯汽车经销商，当天早晨他在离家去往7点钟的例行高尔夫球赛途中遇袭，左眉部受伤致死。马克·穆迪中尉是本案的首席调查员，他锁定了三名主要嫌疑人：盖恩车行的零部件供应商米基·马隆，农场园丁比利·普伦蒂斯，以及最先发现盖恩先生尸体的农场勤杂工埃迪·沙利文。
穆迪中尉很快就将关注点放在马隆身上，因为他的作案动机看起来最强（尽管不能十分确定）。就在谋杀案发生的前一周，马隆收到了一张来自盖恩的亲笔字条，上面写的都是盖恩对两人生意往来上的种种不满。字条内容如下：你提供的零件质量真让我失望……为此我必须提醒我的
顾客和其他经销商，MM牌汽车零件的质量是多么差劲。
话是难听了些，可当年这句话带来的后果充其量也就相当于今天在Yelp点评网上给个“一星”差评罢了。这条差评真的会成为他的杀人动机吗？马隆坦言，他本打算在上周六去盖恩家，当面和盖恩谈谈纸条的事。但后来他改变了主意，在克雷斯特维尤公路上掉头去往高尔夫球场，他还在7点抵达球场之前停下车买了杯咖啡。
至于二号嫌疑人比利·普伦蒂斯，他是个赌棍，经常向鲍勃先生借钱。他在盖恩死去的前一天下午还向他借钱来着。既然他赖着盖恩先生这棵“摇钱树”，就没有杀他的道理。因为缺少作案动机，普伦蒂斯一直保持着“半嫌疑人”的身份。直到穆迪中尉发现他在最初的陈述中说了谎，遗失的铁锹上也有他的指纹。面对这些证据，普伦蒂斯将他之前的陈述全盘推翻。他承认自己曾经来过农场，但当见到楼梯底下横着盖恩先生的尸体时，他就吓得逃走了。他根本不知道自己的指纹是如何跑到铁锹上的，也对铁锹是怎么跑到灌木丛里去的一无所知。
最后一名嫌疑人，埃迪·沙利文，弱弱地指着普伦蒂斯，说自己曾在案发当日上午7点左右，听见一辆“装着消音器的汽车”飞速驶过的声音。虽然在谷仓里听到的声音难以辨认，但他非常确定开车的就是普伦蒂斯。虽然仅凭一辆加速行驶的汽车的声音并不足以定下谋杀的罪名，然而普伦蒂斯的谎言、指纹及其赌博的问题等诸多间接证据，都表明他与此事脱不了干系。穆迪中尉无法想象比利·普伦蒂斯究竟出于何种动机谋杀了盖恩先生。
沙利文自己倒可能有杀人动机。他的女儿曾在盖恩车行当记账人，案发前几周刚刚辞职。沙利文声称自己不知道女儿为什么离开，但从车行员工的证词来看，沙利文的女儿是在同盖恩大吵一架后辞职的。据目击者描述的肢体语言和微妙细节看，两人甚至可能有过暧昧关系。
当时这件案子的情况就是这样：三个犯罪嫌疑人，一系列间接证据，一筹莫展的案情。1987年，佛罗里达州的汤米·里·安德鲁斯强奸案首次运用DNA作为证据，成功将其定罪。但直至90年代中期，在大部分犯罪场所，这种证据依然被视为新事物。所以不管是谁杀了鲍勃·盖恩，是米基·马隆、比利·普伦蒂斯、埃迪·沙利文中的一个，还是另有其人，罪犯都有可能侥幸逃脱罪责。
要是我们让你说说自己的推断，你怎么看？根据我们给出的鲍勃·盖恩遇害案的大致信息，你认为凶手是谁？是马隆，普伦蒂斯，还是沙利文？你对自己的选择有几分把握？凶手应该不会超出合理怀疑范围，可“万一”呢？
再进一步说，你被任命为破案小组组长，负责研读地图、记录以及收集凶案发生后的各方证词。案件裁决是否公正、能否给守寡的盖恩太太一个交代，都取决于你们小组能否解开谜团，侦破悬案。即使你不了解这桩案子，一大沓记录和访谈里的众多信息，也能帮助你锁定凶手——那个用沙利文的铁锹袭击了鲍勃·盖恩，后将其推下楼梯致死的人。
你的一名组员拿到了雷氏咖啡店的店员米莉·史密斯的证词记录。她证明了米基·马隆的清白。据证，案发当天早晨6点30分到6点45分期间，马隆正在她的店里喝咖啡。另一名组员了解到，普伦蒂斯承认他确实碰过那把铁锹，但他只是把它移开，好让自己把剪草机开出来。与此同时，盖恩家附近一家小型便利店的老板戴夫·丹尼尔斯，也为普伦蒂斯提供了有利证词。案发当天7点左右，他拾到了盖恩的钱包。有人把它扔进了便利店的垃圾桶，随后驾车扬长而去。扔钱包的人就在那辆“溜得悄无声息”的车子里。
最后的证词来自玛丽昂·盖恩，也就是盖恩的妻子。在你的调查小组中，有几位并不知道盖恩太太曾在当天早晨6点40分望向窗外。她看到了雨棚车库里停着丈夫的皮卡。她也曾向警方提起，沙利文有一枚助听器，但他干活的时候从来不戴。
米基·马隆没有杀害鲍勃·盖恩，因为他有不在场证明。比利·普伦蒂斯没有作案动机，（在他撒过谎之后）他非常坦诚，何况把钱包丢进戴夫·丹尼尔斯商铺附近垃圾箱的人，开的也并非是他那辆噪声极大的卡车。那么好消息来了，你和你的办案小组就能认定，埃迪·沙利文是杀人凶手无疑。他说自己听到了普伦蒂斯卡车的声响，这完全是在扯谎。他根本无法在几百米开外的地方，在没有助听器的情况下，辨识出劣质汽车消音器的声音。他有作案动机，也有机会下手，而且盖恩太太在6点40分朝窗外望的时候，沙利文的卡车也不在。
在这项案例研究推进的过程中，斯塔瑟发现，开放的沟通在小群组中难以实现。若有正式领导加入，情况会变得更糟。研究表明，领导的加入通常会妨碍问题的解决，因为权力会造成许多破坏。如：权力让领导容易将他人物化（领导将他人视为达成目的
的工具）权力让领导对他人的意见充耳不闻权力让领导偏向因循守旧权力让领导失去倾听的耐心
权力的影响非常大，事实上，密歇根大学助理教授利·普伦基特·托斯特、哈佛大学副教授弗兰切斯卡·吉诺以及杜克大学教授理查德·拉里克让多名拥有权力的领导负责鲍勃·盖恩谋杀案的侦破，遗憾的是，他们都没能结案。仅有25%的“权威型”领导所在小组给埃迪·沙利文贴上了凶手的标签。与此相反，59%的无领导小组成功解开了谜团。多么惊人的差异！说得更透彻些：当领导者成为负责人时，他们总会挺起胸膛，颐指气使，进而阻碍事情顺利进行。“权威型”领导在：成功率25%没有领导在：成功率59%
在关于这项谋杀谜案的实验中，几位随机抽选的参与者佩戴了标识其领导身份的名牌，仅此而已。一个名牌加上由此诱发的权力感（通过实验前反射形成）造成了抑制沟通的心理倾向。托斯特、吉诺以及拉里克都发现自觉有权在身的领导往往话太多。这样的领导总是控制小组讨论，禁止别人发言，甚至随意贬低他人。
几年前，一位曾参与过我们项目的小组成员鼓起勇气向实验小组坦陈：“当时我不断与队友进行讨论，只是为了让他们明白我的观点，并且接受它。”说这话时，她有些迟疑，但她马上便找回状态，继续道：“此后我平步青云，因为大家都说我有很多了不起的想法。我想，如果让我别再有自己的想法，转而鼓励他人分享其想法，我做不到。”喋喋不休，自私自利，否定下属的工作……这些事并非只有魔鬼领导才干得出来，从某种程度上讲，所有的领导都是如此。此乃人性使然。这样一来，比起共享信息去解决问题、擦出创新火花或是避免危机四起，小组成员大多会选择闭口不言。
值得庆幸的是，我们的一部分工作是在课堂上完成的。课堂上，我们有意营造一种安全信任的氛围，从而让人们有机会提出一些棘手的问题。每年我们都在华盛顿州东南部的一所大学开设一门执行沟通课程。我们的课堂总是人满为患，来听课的都是成年人，劳累工作了一天的男男女女匆匆忙忙赶回家做好晚饭，再穿过大半个镇子聚拢来，只为离他们梦想的学士学位更近一步。“畅所欲言”的理念一直是我们奉行的最高准则，这一理念贯穿我们的研究与讨论过程，也贯穿本书的构架及修订过程。一天晚上，我们向学生抛出了这样一个问题：“你会对你的老板说什么？”
问题一出，各种热情高涨的答案扑面而来。这些来自各行各业的职场人士居然顾不得多想，他们脱口而出的回答引来了哄堂大笑。所有的回答都是那么合情合理，其中没有刻薄的话语，也没有人身攻击。我们问他们，为何不把这些话说给老板听，学员中的一名男士大胆地表示：“您这是逼我在‘自我’和‘生活’之间做一抉择啊！”他着实害怕如果说出自己的真实想法，他的老板就会以此为把柄，最终把他扫地出门。那位男士宁愿憋在心里的到底是什么“超级可怕”的话呢？“我想说的是，老板拖拉的话，我的工作会更难做。”
他由衷地希望自己的老板能明白这一点，可是他觉得光是提及这个问题的念头，就会让老板炒了自己鱿鱼。这位先生可不是混迹于市井帮派，一心指望上位的马仔，也不是在中美洲为贩毒集团散布可卡因的喽啰。他每天辛辛苦苦做一个小小的中层领导，为一家总部位于旧金山的上市公司卖命。可是，在有鲨鱼横行霸道的海域，就没有人愿意去做白白送命的诱饵。
事实上，脱离了教室营造的安全氛围，这样的对话几乎不会出现。人们从来不与自己的领导交心，从来都不。我们如此，你如此，你的下属也是如此。但是有一点我们确信无疑，如果你的员工不能毫无保留地表达想法，那问题一定不在他们，而在于你。许多领导都会错过许多有价值的信息，因为下属不肯对他们讲。我们认为领导有责任去创设一个真实的环境，那里充满了真诚和信任，能够鼓励所有人分享他们曾被禁锢的想法及独特见解。如果这一切成为现实，团队成员都能畅所欲言，问题便也迎刃而解了。
以下是“你无法听到员工真实想法”的“三个根本原因”：
1.你的权力造成了令人窒息的气场
2.员工对评判和指责的恐惧
3.疲劳 第五章领导的权力令人窒息总统在场时，人们的性格会发生改变。多数情况下，就连强硬的人也会揣摩总统的心思，然后据此提出总统想听到的建议。——罗伯特·肯尼迪（Robert F. Kennedy），《十三天：古巴导弹危机回忆录》（Thirteen Days）“格林维尔号”核潜艇是一艘配备了“战斧”巡航导弹的洛杉矶级核潜艇。该潜艇于1994年下水投入使用，艇长为363英尺，水下排水量为7 177吨。2001年2月9日，“格林维尔号”核潜艇从夏威夷瓦胡岛海岸启航，参加正式演习。这次演习是名为“贵宾巡航”计划的一部分，此次计划意在邀请民间有影响力的人物深度了解海军作战状况。当“格林维尔号”启动潜艇应急主压载水舱，将潜艇开离港口不到9英里处时，一名商人坐在了舵手的位子上，一位体育记者也操纵起阀杆来。艇长斯科特·沃德尔（Scott Waddle）传达指令时，几位经验丰富的潜艇员密切监督着这些“贵宾”的一举一动。所谓“应急”主压载水舱的叫法实为误称，其操作规程其实相当规范：首先，潜艇员将潜艇调至潜望深度（60英尺），为海面航行的其他船只腾出位置，随后迅速使高压气吹除压载水舱上浮。浮出水面的洛杉矶级潜艇，看起来就像一枚巨大的鱼雷。可在那一天，“格林维尔号”没能快速上浮。美国国家安全运输委员会官方报道称：“潜艇里的宾客援引那位指挥官的话说‘真见鬼了！到底怎么回事？！’待潜艇减速稳定，潜望镜升起，指挥官凑近一看，才发现“格林维尔号”撞上了一艘船！”
不幸被撞的是一艘重达500吨的日本实习渔船——“爱媛号”。当日夏威夷–阿留申标准时间下午1点43分，一艘潜艇浮出海面。“格林维尔号”将“爱媛号”拦腰截断，船体很快沉没，9名日本船员罹难。那天在场的数位宾客打乱了潜艇的操作规程。潜艇指挥官、艇长沃德尔及其副艇长当天下午在艇长室待了一个小时，他们忙着给照片签名。有报道称，当时几位宾客赶着参加会议，眼看要迟到了，沃德尔便让潜艇加快上浮。这些干扰因素无疑削弱了他对当时事态的感知能力。然而最终，美国国家安全运输委员会指出，沟通问题才是事故发生的根本原因——整个过程中，全体船员没有一个发声。或者，我们还可以这样说，事故原因在于领导者没有营造一个让员工直言的氛围。
美国国家运输安全委员会认定，“格林维尔号”与日本渔业实习
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