作者：严峥嵘
出版社：中国铁道出版社
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高管领导力试读：
前言
只有领导者具备并发挥领导力，才能有效引导和激励员工，增强企业的凝聚力，提升组织的核心能力。而发挥领导力的最佳途径，就是领导者以身作则。现实中，许多领导者往往言行不一致，自己本身的言行，与要求员工遵守的原则和理念相背离，这样的领导者，往往连基本的“取信于人”都谈不上，又何谈开发与提升领导力？
领导者要做到以身作则，重要的是首先从各个方面进行自我修炼，并且应该遵循和坚持“由内而内”的修炼方式，真正从内心去反省和观照，建立纯粹的信仰，沉淀清晰的理念，扎牢坚定的立场，然后才可能“由内而外”传播信念和原则，引导和促进员工的发展。基于此，本书涵盖了8个部分进行展开，具体如下。
管理与领导 ，强调管理是一种约束的力量，领导是一种吸引的力量，指出从“管理者”转变为“领导者”的基本思路； 领导自己 ，探讨了品格、性格、魅力、诚信及自我管理几方面的问题； 领导员工 ，则从共启愿景、明确使命、价值观、领导威信、行胜于言、情境领导几方面进行解读； 教练技术 ，强调中高层管理者做教练型领导者的必要性，并重点解析PDL法则、教练模型GROW及情景领导模式的六个子模式等教练工具的使用方法； 激励技术 ，介绍了著名的激励理论，讨论了员工需求、激励下属与领导力提升的关系、制度型激励与非制度型激励的综合运用等，既有理论又有方法； 授权技术 ，揭示了有效授权的意义，并给出具体的原则、步骤、技巧等； 关系处理 ，分析了与同事的关系、与领导的关系，并提供出具体方法；； 实践与案例 ，强调实践检验领导力高低、强弱的重要性，并列举和分析相关案例，以帮助企业领导者从中得到有益的启示。
作为一部专属于高管的领导力修炼书，它格外注重领导者的自我修炼，能真正做到以身作则的领导者，首先是加强自我修炼的领导者。同时，本书视野开阔，具象材料丰富，实操性强，是一部企业高管提升领导力的必备用书。第一章管理＆领导：从管理者走向领导者
管理是一种约束的力量，领导是一种吸引的力量，从“管理者”到“领导者”，首先是思想的转变。具体来说，要全面深入地把握管理者和领导者的内涵。实施正确的领导，还需要运用七层次领导力模型来训练和提升领导能力的层次，深刻理解领导的本质，注重塑造富有魅力的领导行为风格，积极修炼优秀的领导者气质。只有这样，领导者才能实现从“管理”向“引领”和“指导”的转变。你不只是管理者，更是领导者
企业各级干部不只是管理者，更是领导者。之所以强调领导者意识定位，就是希望企业各级干部牢记管理只是手段而非目的，主要职责是策划、运筹及员工激励。从企业的工作效果上看，那些只具有职权而没有部下服从的管理者，并非真正意义上的领导者；只有好的领导者从事企业的管理工作，才有益于提高管理成效。因此，出色的管理者必须具备充分的领导能力。
据《哈佛商业评论》报道，哈拉尔德（化名）是一位颇具潜力的职场高管，在欧洲一家知名化学公司拥有15年的工作经验。最初他不过是公司塑料部门一名产品经理助理，不久被调去中国香港，参与塑料部门新建亚洲业务中心。随着那里的销售业绩一路飙升，他很快被提拔为销售经理。3年后，他被调回欧洲，担任分管欧洲、中东及非洲市场的营销总监，管理一支80多人的专业团队。他的晋升之路并未止于此，之后，他升为公司聚乙烯部门的营销副总裁，负责多个产品线及相关服务，手下员工近200人。
多年的辉煌经历，最终将哈拉尔德带向了又一个职业高峰——出任集团塑料树脂子公司的“一把手”，管理公司遍及全球的3000多名员工。公司精心安排，为他配备精兵强将去负责一块规模不大但蒸蒸日上的业务。公司希望他能借此机会超越销售与市场的思维，从复杂问题或危机中跳出来，依赖经验丰富的团队去驾驭整体、放眼全局，从而进入一个更高的领导层次。公司如此安排可谓用心良苦，但仅仅数月，这个新职位就让曾经一帆风顺的哈拉尔德备受煎熬。
自从担任“一把手”的那一刻起，摆在哈拉尔德面前的一个最大问题就是从管理一个独立职能部门过渡到掌控全局。在头两个月，这一转变几乎让他丧失了判断力，甚至对自己做决定的能力都有了怀疑。他陷入一个典型陷阱里——对自己熟悉的部门管理过度，而对于其他部门则管理不善。幸运的是，人力资源副总裁的一句话点醒了他：“你快把克莱尔（营销副总裁）逼疯了，你要给她点儿空间。”哈拉尔德认识到，要想具备“一把手”领导整个企业的能力，就不该过分关注自己以前熟悉的领域，而应该努力去了解各个职能部门，学会统筹协调。
于是，哈拉尔德开始了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不同方式，以及每个部门使用的管理工具，如贴现现金流、顾客细分、工艺流程、接替计划、门径管理等。同时，他接管的这块明星业务在核心部门人才评估和培训方面有很多套强大的系统可供使用，比如设计精良的业绩评估系统、360度评估系统，以及从部门收集信息的系统；他手下的财务经理和人力资源经理，除了直接向他报告工作之外，与相应的公司职能部门也有间接报告关系，这些部门会帮助他进行人才评估和培养。因此，他有充足的资源可以利用，这些足以帮助他理解在不同部门中“卓越”的含义。一段时间以后，哈拉尔德在公司的每个部门建立起标准化的评估体系，能够确保他更快地掌握局面。现在，哈拉尔德坚信，即使公司没有这类系统，自己也可以与其他部门同事建立起关系，从中学到有用的洞见，从而开发出适合各个部门的模板。
哈拉尔德的故事具有典型意义。他从一个部门主管（管理者）到公司领导（领导者），完成了职场中人一次重要的职位升迁。在这个过程中，面对突如其来的意外，他从中学习并成长起来。事实说明，优秀的管理者要成为称职的领导者，必须正确理解什么是管理者，什么是领导者，如何厘清二者的关系，在工作重心与核心技能方面做出调整。只有经过重重风暴，涉过条条险滩，才能实现从管理者到领导者的蜕变。
如何理解管理者和领导者
很多人经常把企业的领导者和管理者混为一谈，认为管理者就是领导者，领导者就是管理者。这种认识不仅概念模糊，而且较为肤浅。事实上，领导者与管理者是两个既有联系又有区别的概念。
对于管理者，著名领导力专家、美国为您服务公司董事长比尔·波拉德认为，管理者强调理智和控制，是把一群人组织起来完成一个共同的目标。
对于领导者，美国著名管理学家哈罗德·孔茨认为，领导是一种影响力，是一种人们施加影响的艺术和过程，从而使人们心甘情愿地为组织目标努力。
从比尔·波拉德和哈罗德·孔茨的观点可以看出，管理者主要处理复杂的问题，优秀的管理者通过制订正式计划，设计规范的组织结构以监督计划实施的结果从而达到有序一致的状态。也就是说，管理者的任务是把事情做好，即正确地做事。而领导者主要处理变化的问题，通过开发未来的前景进而确定前进的方向，然后把这种前景与其他人交流，并激励其他人克服障碍实现这一目标。也就是说，领导者的任务是只做对的事，即做正确的事。
管理者和领导者的关系
前通用电气集团CEO杰克·韦尔奇这样解释管理者与领导者之间的差别：“我不喜欢管理所具有的特征：控制、压抑人们，使他们处于黑暗中，将他们的时间浪费在琐事和回报上。管理者紧盯住他们，无法使他们产生自信。”韦尔奇所说的领导者，完全是领导，而不是管理。在他看来，“管理”这个词让人想起的全是传统意义上的意思，例如，“控制人，压抑人，使人处于黑暗中”。
韦尔奇特别强调“管理者”与“领导者”之间的区别，他说：“领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办法激励一些有才干的人，使他们把事情做得更好；而管理者总是在复杂事物的细节上打转，这些人往往把‘进行管理’与‘把事业弄得复杂’视为同义。他们往往试图去控制和压抑，把大量的时间和精力浪费在琐碎的细节上。”
韦尔奇对管理者与领导者二者差别的理解，已经超越了简单的概念区别，具有更深刻的现实指导意义。
从本质上讲，领导者具有影响别人的能力，尤其是当一个团队面临具有挑战性的目标时，在这之中，管理技巧成功地为领导者构建了最好的背景，这是绝不应当被忽视的。但是，管理技巧却无法取代领导技能。在实践中，管理者或许会为组织的成功做出一个完美的战略性计划，但是，如果没有影响别人的能力，计划仍然无法落实，导致最后的失败。因此，管理者应该投入更多的时间发展领导技能，以增加向领导者的方向发展的机会。如果你碰巧是一位管理技能不足的领导者，不妨通过专业的管理训练来增强这些选项，让自己具有更高的管理技能，并且能够落实到行动中去，在实践中增强领导力。
领导者的决策与激励
领导者是做出困难决策的冒险者，并且拥有激励他人的能力与意识。
一方面，他们不会一味地等待变革发生，而是寻求更多的责任，推动变革，因为他们具有更重要、更广阔的视野，富有变革、冒险、幻想、创新和挑战精神，致力于制定完美的策略以促使组织成功。而从实际效果来看，他们这些决定性的决策常常是正确的，因为这些决策最后导致了更高的生产力。
另一方面，领导者做出远景规划后，非常注重思想与行动的统一，积极地向公司的人员清楚地描述这个企业，并通过讨论、倾听与诉说来达成共识。这样，公司每一位成员就可以不间断地履行这些共识，朝着成功的目标迈进，从而解决了远景规划从墙体宣传到落地实施的“最后一米距离”。其激励他人的能力与意识由此表现得淋漓尽致！
正是因为领导者勇于决策、善于激励，员工士气高涨，促使企业良性发展；与此同时，也成就了领导者自己的事业。
提升管理者的领导能力
提升管理者的领导能力的关键是建立自身的非职权影响力，塑造自己的人格魅力。由于生产过程的专业化、自动化程度的提高，员工对单调、简易的工作容易产生厌烦情绪，所以单靠等级原则、命令统一原则、奖罚原则等已难以维持员工的生产积极性。如果职权性的权力增多了，就会引起员工的不满。这时就要求管理者发挥其作为领导者的非职权影响力，以自己的人格魅力吸引员工、获取员工信任，使员工情愿并热心地为实现企业或部门的目标而努力。
管理者要建立自身的非职权影响力，首先要做员工的表率，这就要求管理者要严格自律。一般而言，员工追随领导者也是因为领导以身作则，以自己的实际行动为他们树立了榜样。在这方面，哈佛商学院对120位成功人士的一项调查发现，那些成功人士的一个共同特点就是人人都注重自律；相反，现实中一些失败者都是因为自己打倒了自己。
管理者要建立自身的非职权影响力，还应加强学习，通过不断提高自己的知识水平和增强自己的专长技能来赢得员工的信赖。更重要的是，在知识经济年代，唯一不变的法则就是变化，只有努力学习，与时俱进，才能成为一个出色的管理者。
综上所述，作为一名管理者，你也许会满足于在组织的基本构架中工作；而作为一名领导者，却越来越多地关心企业发展的趋势。作为一名管理者，你也许会满意于遵循高阶层人员的领导；而作为一名领导者，你有能力并愿意成为被追随的那群人中的一员。在追随卓越的意识下，一个以领导者为发展目标的管理者，其领导能力就会越来越强。正确地领导：从领导的误区中脱身
现在一些非常优秀的企业领导者，在漫长的岁月里，积累和建立了许多关于流程、制度等方面的成熟做法，他们在把握细节方面做得非常扎实和出色。即便是这样，他们当中仍然有一部分人有着明显的掌控团队能力方面的局限，因为他们已经走入了领导误区。适的生活，直到2016年年初D公司调整各大区人员配置，他们实在混不下去了，才相继离开。总公司对胡先生的处理基本上是留职查看。
2015年年初，D公司经历了一次“大地震”，年初由于公司高层人物派系斗争，最终导致了一号候选人和二号候选人同时出局，这是斗争的最差局面——双输。公司的运营也受到很大影响，不得以，D公司的总公司派高级经理胡先生代理总经理的职位以维持局面。胡先生拥有“海龟”经历，年富力强，又有行业背景，看上去真的很合适。4月份，胡先生走马上任，开始了在D公司的职业生涯。
胡先生知道，自己一个人面对这个“庙小妖风大”的公司，显得势单力薄，必须拉起自己的队伍，树立起不容置疑的威信，否则自己的声音很可能被公司的嘘声淹没。胡先生用了几个月的时间，改造了该公司销售部的架构，将全国分成几个大区，其中重要的几个区域的经理全部换成了自己以前的下属，然后自己的下属再招兵买马，几个月的时间，迅速将以前的全国销售经理架空，对于以前的业务员进行分化瓦解，有的被转岗，有的被解聘，大部分被边缘化。
此一役，胡先生认为首战告捷。然而，他带过来的人并没有如他所愿地给他提气长脸，由于这些人感觉自己是老大的嫡系，是“锦衣卫”“中央军”，所以优越感很强，而实际的业务能力却实在是有限；胡先生又是死要面子，处处维护自己的人，所以，很快形成了新员工和老员工在内心深处的敌对情绪。最后的结果是，员工热衷于明争暗斗，销售业绩却低迷不振。
胡先生独自一人在艰难中一步步实现着对公司组织构架和业务流程的改造，他无疑是需要鼓励的，不幸的是，这时候从他身边的亲信嘴里出来的都是一片歌功颂德之声，以至于连胡先生自己也不能客观评价自己面对的局面。
胡先生的可悲之处还在于，当半年之后他黯然离去的时候，他带过来的人没有一个愿意陪他“殉葬”，还继续在D公司享受胡先生带给他们的相对舒适的生活，直到2016年年初D公司调整各大区人员配置，他们实在混不下去了，才相继离开。总公司对胡先生的处理基本上是留职查看。
胡先生作为一个职业经理人，他的首战其实是个巨大的败笔，他在用人的问题上无疑是愚蠢的，并没有“做对的事、做正确的事”，导致陷入权威误区。正所谓“其兴也勃焉，其亡也忽焉”！
其实，不同领导者的领导方式截然不同，但是走入领导误区却常有一样的表现，诸如管理误区、领导误区、服从误区等。作为一个团队的领导者，要想能够带领团队朝着更远的方向迈进，一定要从领导的误区中脱身！
从管理的误区中脱身
管理并不仅仅意味着明确任务、下达指令、制订计划并运用多种手段要求员工按时、按量完成工作。管理不仅是“管”，更要“理”，还要帮助员工明确目标，认清自身优缺点，并在员工执行工作任务时，帮助他们理清思路，解决难题。
成功管理的真谛在于发挥人的价值，发掘人的潜能，发展人的个性。因此不能把管理理解为是单纯的“管束”和“制约”，而应闪耀着人文的光芒。在实际的工作中应少“管”一些，少一些刚性的冷冰冰的机械管束，多“理”一些，多一些柔性的充满情理的人文关怀。“管”要在“理”的基础上进行，“理”是为了“管”，是更有效的“管”，二者相辅相成，相得益彰。
从领导的误区中脱身
领导不仅仅是指为团队指明努力方向，扛一面旗帜让大家跟随。领导是“领”，更要“导”。也就是说，领导者还要身先士卒，树立正确的导向，做好示范，让员工明白怎样做才是对的。
从权威的误区中脱身
权威不仅是“权”，更重要的是“威”。依托在岗位上的对权力的尊重、服从是属于职权的“威势”，而并非属于你个人。一个真正具有权威的领导者，应当将自己的威信建立在自身人格魅力之上，能够成为“意见领袖”。
从服从的误区中脱身
服从的意义不单单是指人们跟着你走，服从不仅是“从”，更要“服”，由内心的信服转而成为行动上的遵从。
从提供“拐杖”的误区中脱身
很多领导者在培养员工时总会有这样一种强烈的感觉，即让员工做一件对于他来说有一定挑战性的事情真的很困难，往往需要反反复复，还不如自己亲自动手。还有另外一种情形，即员工做事碰到困难时，领导者出于对他的爱护和关心，往往会自己承担起来，替他去做，帮助他渡过难关。
这些做法无形中让领导者变成了员工的“拐杖”，员工永远无法独立完成上级交给的重要任务，永远不能独当一面。员工自己可能觉得做了很多事，也学会了做很多事，可一旦离开培养他的领导，便像一只折了翅膀的小鸟，无法展翅高飞，没有足够的自信和方法去独立完成任务。培养员工时，领导者是一个平台，为他提供必需的资源支持和感情支持，必要时“拉”他一把，而不是替他去做。
从“下命令”的误区中脱身
企业组织的任务繁多，领导者总是日理万机，因此便萌发了由衷感叹——希望任务来临时，自己只要下达命令就好，员工能够“指到哪里打到哪里”，发挥他的能力并且能够有令人期待的结果出现；对越是优秀的员工越不必去关心他完成任务的过程，因为他应该有足够的潜力来完成任务。事实上，这种只是“下命令”的领导者走了很多弯路，承受了很多超乎自身负荷的压力，甚至可能因为出现了难以控制的局面而让前面的努力白费，最终无法完成任务。
合格的领导者应当先做一名合格的教练，不仅要下达命令，交代任务，还要多花一点时间聆听员工的解决方案，并动用你丰富的阅历和犀利的判断力，帮助他预见可能出现的问题和风险，优化解决方案，规避风险或者为风险的到来做好心理准备。在任务执行过程中，领导者还要随时观察员工的动向，为他提供帮助和建议，甚至必要时领导者还需要“当场示范”。
从“旁观者”的误区中脱身
领导者不是一个站在旁边等待任务完成及目标实现的旁观者，而是那个站在队首的“领头羊”。不要只是看着你的员工做事，只是眼睁睁看着他犯错误后去批评他，领导者需要走在队伍的前面，看清形势，判断好方向，制定好策略，然后解决难题，扛起旗帜，号召队伍向目标进发，并为他们助威、鼓舞，调动好后方援助，保证他们能够无所顾虑地向前冲。
综上所述：做“领队”而不是“旁观者”，才是卓越的领导者应该做的。
从“单纯传授技能”的误区中脱身
企业需要领导者有师傅带徒弟的精神，把自己的技能倾囊相授，并对员工的一言一行负责。但是，在现代企业管理中，却需要领导者摒弃“一日为师，终身为父”的传统思想以及由此产生的师傅带徒弟的方法，即将员工看作继承自己衣钵的传人，将自己的意志强加于他，以“玉不琢不成器”的心态责骂、督促他。现代企业管理应该将“家长关系”转变为“成人关系”，平等地沟通、交流，将员工视作与你一样拥有自己追求、自己事业的人，从企业的目标以及员工个人成长的角度去关注他们。
总的来说，领导是一门艺术，要想做好，往往要考虑到方方面面，不但要有良好的语言沟通能力和组织协调能力，还要有人格魅力，更要有一定的魄力。最重要的是，一个领导者可以自己能力不突出，但是必须要有知人善任的能力。只有这样，才能进行正确的领导，从领导的误区中脱身。七层次领导力模型：提升领导能力层次训练
进入21世纪，领导力理论获得了新的突破和发展，更人性化。主要的理论包括埃美特的领导政治理论，麦加维的财务敏感型领导力，Earce和Sims的共享领导力，格林里夫的服务型领导力理论、共鸣领导力、教练型领导力，丹尼尔·戈尔曼的情商领导力，罗伯特·豪斯的价值领导力。在这些理论的基层上，产生了价值驱动型的七层次领导力，是最新领导力实战总结与理论结合的结晶。
七层次领导力包括7个层次，第一层次是危机主管或会计，第二层次是人际关系管理者或沟通者，第三层次是管理者或组织者，第四层次是推动者或影响者，第五层次是整合者或激励者，第六层次是指导者或伙伴，第七层次是成为高瞻远瞩的智者。
七层次领导力在全球超过35个国家600多家大型企业中采用，包括中国移动、卡夫、爱立信、世界银行、欧莱雅、微软、福特、宜家等。它在企业管理中能够帮助领导者解决以下实际问题：帮助团队直接领导者领导并带领团队不断创出佳绩最终获得持久成功；评估并获知个人所在领导力层次，明确领导力进化方向；掌握领导团队的技巧并发现问题所在；帮助建设高绩效团队，逐步实现从优秀走向卓越；融合与实际工作案例结合的激烈的思维激荡，有效实现知行转化。
很多人学了很多领导技能却用不上，团队的业绩总是起伏或者难以突破，领导者个人或者整个团队总是达不到公司的要求……众多的困惑一直围绕着团队直接领导者和高层管理者，通过七层次领导力训练则可以提升领导力，帮助领导者解决上述困惑。
在实践中，运用七层次领导力模型来训练领导能力，可以提升7个层次，即保证企业生存、处理好员工关系、有自尊感、进行自我转换、创建内部和谐的竞争环境、争取外部和谐、成为服务型领导者，如图1-1所示。
图1-1 七层次领导力训练模型
结合图1-1“七层次领导力训练模型”，可以设定提升领导力七个层次的具体路径和实施办法，具体内容如下。
为了企业生存，需做好提升领导力的准备
准备工作具体包括以下4个方面，如表1-1所示。
表1-1 提升七层次领导力的路径和方法
领导者要做人际关系管理者或沟通者
处理内部人际关系的总原则是坚持以人为本，尊重人，理解人，体贴人。企业领导者要有与员工在政治地位上是平等的、只是分工不同、没有高低贵贱之分的意识；要把员工看成是企业的主人，把领导者看成是企业的服务员。有了这样的认识基础，才能形成领导者与员工之间互相尊重、互相信任、互相理解、互相体谅、互相支持的氛围。
世界零售巨头沃尔玛拥有近40万名员工，公司不是把员工当作“雇员”看待，而是当作“合伙人”和“同事”对待。创始人萨姆·沃尔顿的体会是，企业中的每个员工都蕴含着巨大的才智和能力，企业领导者的任务就是要最大限度地调动人的积极性，激发其潜藏的能量，为企业带来最大的效益。“关心自己的同事，他们就会关心你”；“你敬我一尺，我还你一丈。”
企业领导者要按照“权为民所用，情为民所系，利为民所谋”的要求，把职工安危冷暖时刻挂在心上，从职工热切盼望的具体事情做起，尽心尽力帮助他们解决生产生活中的实际困难，让大家得到实实在在的利益。
领导者要培养自尊意识
自尊感强是卓越领导者的共同特点。自尊就是自觉做一个高尚的人。这有两方面的内容：一是从人与物的关系而言，人是主人，物是从属；二是从操纵和支配物而言，人高贵于物，而不是相反。领导者的自尊感越强，他成功有效地工作的可能性就越大；一个连自己都不相信的人就不可能唤醒他人的潜能。同时，领导者要为创造自尊感的文化负起个人责任，如果下属从上司身上看不到具体的体现，就不大可能将之维系下去。
自尊意味着对自己的思想、行为负责，所以首先要有自主意识和独立人格。其中，自主意识是人内在的自尊心，独立人格是人外在的尊严。自主意识是自我依据对真理的认识，对社会生活中的是非善恶等进行独立的判断。自主意识要求的是独立思考，追求真理，不能人云亦云，随声附和，更不能屈从于权威或多数人的意见，违心地放弃自己的主见。在原则性的争论中，那些左右逢源的“骑墙派”、社会风云突变中朝三暮四的风派人物，都是失去了最为宝贵的自主意识。当然，自主意识也绝不意味着自以为是、固执己见，这恰恰是自主意识差的表现。因为人是社会的人，人的意识离不开社会空间。实际上，自主意识是对社会，包括自己所从属的社会群体的价值观念、道德原则、行为规范的自我抉择、自我认定和自我坚持。这些社会和群体意识，如党性、民族气节等，存在于人的自主意识中，也只有通过人的自主意识，才能得到现实而生动的表现。如果人的自主意识只反映个人私欲，不反映社会要求，那么谈何自尊心和尊严。
积极进行自我转换
自我转换首先要完成7种质变：从专才到通才，从分析者到整合者，从战术家到战略家，从泥瓦匠到建筑师，从被动者到主动者，从急先锋到外交家，从践行者到倡导者。这7种质变主要是指思想上的，而实践中的自我转换体现在角色转换中，要求领导者在实践中努力成为全意识领导者。
所谓“全意识领导”，即多种角色的混合体，如会计师、管理师、客户关系管理员、激励师、合作伙伴、设计师、员工、顾客、投资者等。同时培养完成任务的能力，如客户关系管理员要有产品体验、服务体验以及客情处理等。
需要强调的是，领导者的自我转换是个不间断的过程，随着时代
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