作者：车马
出版社：机械工业出版社
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首席产品官1：从新手到行家试读：
前言
近几年大量新人涌进产品之门，进入通常为期两三年的入门阶段。在这个阶段，只有少数人能成长为行家，成为上级产品经理的左膀右臂，入门阶段结束后就能顺利成为独当一面的产品经理，我称这类新人是高层次入门的新人；而大多数新人只是积累了一点经验，根本成不了行家，有些甚至在入门阶段结束后都成不了真正的产品经理，我称这类新人是低层次入门的新人。
显然，对处于入门阶段的产品新人而言，应该追求的是高层次入门，避免低层次入门，尽快从新人成长为行家。
近年来互联网产品人总量过剩，而互联网公司对产品新人的要求不断提高，形势变得更加严峻。在此我焦急地提醒——对现在的产品新人而言，高层次入门不仅是发展的需要，更是生存的需要！低层次入门的四大原因
绝大多数产品新人无论多努力都会事与愿违地低层次入门，出现这种情况主要有四大原因。
1.你和大脑合谋骗了自己
互联网让一切都更加便利，包括自欺欺人。听过、看过、买过、订阅过、下载过、收藏过，就以为自己掌握了知识，吸收了精华。现在很多产品新人似乎什么都知道一点，任何话题都能貌似专业地掺和两句。于是产品新人很满足地认为：“我已经入门了！”但一旦面临实战只能是一脸茫然。
未经你思考的知识，不是你的知识；未经你实战的能力，不是你的能力。新人迫切需要做的，不是收更多干货，也不是把自己的大脑和日程塞满，而是先把一本好书读透，从自欺欺人中醒过来，回到正确的成长之路上来。
2.知识零散，不成体系
当前新人学习零散的产品知识很容易。产品经理社区、微信订阅号源源不断地产出大量的产品知识，质量较高的也不少。但如果自己没有构建清晰的体系，这些越堆越多的零散知识最终无法被消化吸收，“干货”变成了“杂货”。很多产品新人感叹：“我看了那么多干货，怎么还是做不好产品？”
越是新人越容易知识饥渴，越容易成为放置零散知识的杂物堆。
上图中两个人的区别不是书（代表知识）的多少，而是右边的人比左边的人多了一个“书架”。这个书架不仅有序收纳了现有的知识，而且有序收纳了未来的新知识、新能力，让持续增长的知识有序融合、健壮生长。
本书就是一个“书架”，“书架”上已经放了不少“书”，但还是留出了更多空格，留给读者持续补充。善用本书，产品新人可以快速构建高层次的产品知识体系。
3.头脑较满，手脚太短
产品管理是一个实战性非常强的工作，不能转化为能力的知识几乎没有意义。现实中不少产品新人就是头脑较满手脚太短，没有将掌握的知识转化为能力。
很多产品新人在产品社区看了大量的文章，参加了不少产品培训，学到了丰富的产品知识，把头脑塞得满满的，但却没有尽快主动应用这些知识，将知识内化为能力。这样的结果是“学得多，忘得快”，一旦面临实际工作，那些学过的产品知识不知道都跑到哪里去了。久而久之也就丧失了继续学习、继续提高的动力，再难提升。
知识转化为能力不可能自然发生，需要刻意行动：刻意设定目标，应用所学知识，遇到问题，思考，综合其他知识，再应用。经历了以上过程后，新人不仅能力得到了增长，而且接下来会有更强的动力去学习新知识、掌握新能力。一旦开启了这样的良性循环，能力增长也就进入了快车道。
刻意行动要尽量靠近产品火线，这是和其他新人拉开层次最根本的方法。
本书中通过“随手练习”“综合案例”等多种形式引导读者刻意行动。读者要想从本书中得到较大收获，不仅要动脑还要动手。
4.小树障目，不见高山
在一个人的成长过程中，高人指点的高价值是其他任何方式都无法替代的。
但是，产品新人遇到高人、获得高人指点的机会极少。现实就是，绝大多数产品新人能接触到的就是普通的白领产品经理，接触不到更高层次的金领产品经理，更不用说最高层次的首席产品官了。
白领产品经理可以带领新人入门，但无法引领新人高层次入门。不客气地说，他们本身在产品世界只是一颗小树，只是在新人面前显得比较高大。很多有潜质的新人，就这样被小树挡住了视线，见不到真正的高山，也就实现不了高层次入门。
获得超级产品经理直接指点，这样的机会对产品新人而言太渺茫了。但读一本凝聚超级产品经理思想和实战经验的书，是不错的替代方案。高层次入门的指导思想
勤奋对解决以上问题的价值不大。知道该在什么地方勤奋以及如何正确地勤奋，比勤奋本身更重要。高层次入门需要高层次的指导思想，如下面的高层次入门三角所示：（1）产品认知的高层次入门：只有高层次的认知，才能带来高层次的结果。（2）能力体系的高层次入门：清晰的产品能力体系，指明了努力目标。（3）成长方法的高层次入门：高效的成长方法，让目标更快达成。
高层次入门三角既是高层次入门的标准，也是高层次入门的指导思想。本书的内容结构
高层次入门三角落实为本书的内容结构：
本书所称的行家，是对处于入门阶段（典型的时间是2～3年）新人而言的，是指那些产品认知、产品能力体系、成长方法全向产品经理靠拢的新人，是新人中的佼佼者。只有在入门阶段达成了产品认知、能力体系、成长方法三个方面的高层次，才称得上高层次入门，才能实现从新人到行家的飞跃。目标读者（1）希望入行的应届生、准备转行的在职人士。高层次入门越早越好。本书的内容包括产品认知、能力体系、成长方法，而这类内容对这类读者有长远而重大的价值。（2）0～3年经验的在职产品人。在职产品人要珍惜短暂的入门期，高度警惕低层次入门。本书指导在职产品人实现产品认知、能力体系、成长方法的全面提升，从而实现高层次入门，赢在产品生涯的起点。（3）“野生”产品人。“野生”产品人虽然实际从事产品工作，但一直没有系统学习产品知识、系统构建能力体系。目前在职的产品经理大多数都是“野生”的。“野生”产品人凭借丰富的经验应对日常工作尚可，但因为层次不高、体系不全，在能力提升和职业发展方面普遍会遇到瓶颈。本书层次高、体系全，非常适合“野生”产品人查漏补缺，快速提升层次、健全体系，从而在职业发展上更上一层楼。（4）对互联网产品、互联网商业感兴趣的人士。互联网商业是以互联网产品为核心的，产品是理解互联网商业的最佳切入点。本书帮助对此感兴趣的人士，使其在更高层次理解互联网产品、理解互联网商业，从而快速从“看热闹”提升到“看门道”。如何高效使用本书
读者要想从本书中尽量多地“榨取”价值，要注意本书的高效使用方法：（1）要仔细阅读，不要满足于浏览。（2）要行动，不要止步于阅读。（3）把本书当成一个“书架”，在本书的体系指导下扩展学习。产品认知篇理解互联网产品和产品管理
对互联网产品和产品工作的理解，决定了一个产品人的产品能力。无论是产品新人阶段、白领产品经理阶段、金领产品经理阶段还是超级产品经理阶段，这个规律都适用。所以想要高层次入门的产品新人，一定要打好这个基础。
中学地理第一课就是“地球在宇宙中”，从宇宙开始逐步讲到银河系、太阳系，最后到地球。本书借鉴这种方式，安排了一篇三章的内容。从互联网商业、互联网公司开始，讲到互联网产品、产品管理，帮助产品新人实现产品认知的高层次入门。第1章互联网商业、公司、产品
产品人从事互联网产品工作，必定就职于具体的互联网公司。产品人做出来的产品也是归属于互联网公司的。而互联网公司又在互联网商业中生存和发展，受到互联网商业规律和格局的支配。
产品新人要实现产品认知的高层次入门，首先就要在互联网商业的全局中理解公司，在公司的大局中理解产品。本章就来依次讲解互联网商业、互联网公司、互联网产品。第1节中国互联网商业、公司的顶层格局
互联网是一个内涵丰富的事物，普通用户、从业者、技术专家、社会学家可以分别从很多角度对其进行解读。产品人主要从商业角度解读互联网，也就是需要理解作为商业的互联网。
互联网产品是服务于用户的，但究其根本也是服务于互联网商业的。道理很简单，如果没有通过互联网商业来赚钱，产品人的薪酬从哪里来？没有基本保障，怎么可能有产品人做出好产品？互联网商业的定义及其在中国的发展
简单直白地说，互联网商业就是在互联网上开展的商业活动。
这并不是一个精确的定义。互联网发展的时间很短但变化太快，大量的新概念还没来得及被精确定义，就已经被普遍使用了，甚至过时了。身处互联网商业界，就要学会与不精确相处。对大量的概念，重点是理解其实质含义。
互联网上有些业务是直接向用户收费的，例如网上零售。互联网上还有很多业务是免费的，这些业务似乎很不“商业”。其实所谓的免费只是真相的一半，真相的全部是——对用户免费，向商户收费；对一部分人免费，对另一部分人收费；有些免费，另一些收费；基础的免费，高级的收费；现在免费，以后收费。所以众多看似“免费”的互联网服务同样属于互联网商业。
互联网用于商业的时间不长，迄今仅有二十多年的历史，但它已经形成了自己的特点，例如强技术驱动、地域壁垒显著弱化、与风险资本高度融合、赢家通吃等。这些特点既是传统商业巨头进入互联网行业受挫的原因，也是一批批互联网创业公司崛起的原因。
最初，互联网商业和传统商业（线下商业）的界限是很清晰的。后来，随着互联网商业渐渐向传统商业渗透，“纯粹”的互联网商业和传统商业的界限渐渐模糊了。两界融合的地界同时具有互联网商业和传统商业的特点。
正是因为互联网商业和传统商业融合趋势明显，“传统零售”“在线零售”等说法已经不再准确，故近年出现了“新零售”的说法。与此相似的还有“新金融”等，这体现了在金融等领域同样发生着这种融合。
产品新人应该乐于见到这种趋势。互联网商业的崛起为产品新人提供了从事互联网产品工作的机会。而互联网商业和传统商业的融合，大大扩展了互联网商业的领地，为产品人提供了更大的舞台。现在的产品新人眼界要更开阔一点，层次要更高一点，不要再把传统商业摆在互联网商业的对立位置，因为两界融合的地方可能有你发展的机会。
中国不仅是互联网商业大国，同时还是互联网商业强国。
全球市值最高的十大互联网公司除了美国公司就是中国公司，中国有阿里巴巴、腾讯、百度三家公司上榜。市值排名前五名的公司构成了全球互联网商业的第一阵营，中国的阿里巴巴、腾讯就占了两席。
不仅如此，中国在互联网商业的某些领域已经实现了全球领先，我们不妨从外国人的视角来看看。北京外国语大学丝绸之路研究院对“一带一路”沿线20多个国家的青年，进行了“最爱的中国生活方式”调查。外国青年眼中的中国“新四大发明”为高铁、支付宝、共享单车、网购。
除了高铁，其他三个都来自互联网公司。终于有一个领域，我们打破了“中国是×××的大国，但不是×××的强国”的定势。这是中国互联网人的骄傲！中国互联网公司的三层结构
中国互联网公司数量庞大，但整体呈现清晰的金字塔格局。理解了这个格局，也就在高层次上理解了中国的互联网商业、互联网公司。从上到下，当前中国互联网公司可以分为三个大层级。
1.顶层——鲲鹏
鲲鹏是指位于互联网商业的塔尖，数量极少、市值极高、对互联网商业有全局性影响的公司，用上古神话中的鲲、鹏指代，是为了形象地表明其地位。
曾经有很长一段时间，享有鲲鹏地位的是BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）这三家公司。但近几年百度的市值、全局性影响力都已经显著下降，暂时滑落到下一层。目前位列鲲鹏的只有阿里巴巴、腾讯两家。
阿里巴巴、腾讯的地位绝不仅仅来自其高市值、高盈利。两家公司下属的投资机构是中国互联网创投界的主力军，近些年崛起的独角兽（美团、滴滴出行、今日头条、ofo等）大都有两家公司的投资，近几年上市的互联网公司也多半有两家公司的投资（众安保险、趣店集团、乐信集团等）。腾讯已经是中国最大的VC（风险投资机构）和PE（私募股权投资机构）。目前腾讯累计投资规模已经超过400亿美元；阿里巴巴的累计投资额也是数百亿美元。鲲鹏通过这样的方式，构建起了庞大的腾讯系、阿里系，从而影响几乎整个互联网商业界。
除非大环境发生重大变化或者自己出大错，不然阿里巴巴和腾讯的鲲鹏地位几乎不可能被颠覆。
2.中坚层——大象和独角兽、神龟和千里马
这一层是中国互联网商业的中坚力量，当前合计近千家公司，互联网公司能进入这个层次就是很大的成功了。
大象是指地位稳固的大公司，通常成立多年而且普遍已经上市或者曾经上市，在互联网商业的局部、垂直领域拥有很强的影响力。独角兽是指估值10亿美元以上的未上市创业公司，一般成立时间也不长。
大象的地位相对稳固得多，很少出现短期急剧滑落的现象。相比之下，独角兽就是一个大进大出的群体，独角兽估值猛降甚至倒闭的新闻并不少见。大象和独角兽是业界、媒体关注的重点，新闻不断、热点不断。大象当前约有二十家，大象中排名靠前的有很多说法，我的说法是BJ13M——百度、京东、网易、360、小米。独角兽当前有数十家，特别突出的三家被媒体概括为TMD——今日头条、美团、滴滴出行。
除了风光的大象和独角兽，中坚层还有两类公司——神龟和千里马。
神龟是指生存时间长，通常已经上市或者曾经上市，但已经很长时间没有太大发展，市值不高的公司，当前约有二十家。我产品经理生涯开始的地方——慧聪网就是神龟的典型代表。慧聪网是中国电商第一股，2003年年底就在香港上市，至今已经15年。慧聪网在B2B电商平台领域长期享有一席之地，但也没有影响细分市场格局的力量，市值长期在5亿～10亿美元。曾经是大象的当当网、人人网现在都变成了神龟。
千里马和独角兽相似，只是体量更小。千里马是指估值10亿元人民币以上、10亿美元以下的未上市创业公司，当前有几百家。相比独角兽，千里马地位更加不稳定，进一步，可能晋级为独角兽；退一步，可能就跌入底层甚至死亡。
3.底层——泥鳅、夏虫
底层是数以万计的中小互联网创业公司，占据了互联网公司数量的绝大多数。
底层每年都会诞生大量的公司，同时又有大量的公司死去。其中少数创业公司没有长大但顽强地活了下来，它们是泥鳅。大多数（其实是绝大多数）创业公司速生速死，就像夏天出生的虫子活不过冬天一样，它们被称为夏虫。
大体上，上两层的互联网公司可以统称为大公司，底层的互联网公司称为中小公司。
在这个顶层格局下，互联网创业者分为三种：（1）疯子，想成为鲲鹏；（2）理想主义者，想成为大象和独角兽，至少也要是千里马；（3）现实主义者，希望至少成为泥鳅，先活下来再求发展。
残酷的现实是，无论是疯子、理想主义者还是现实主义者，绝大多数最终都成了夏虫。
大量的互联网公司死亡后，大量的产品也会随之死亡；活下来的互联网公司中，大多数产品也是失败的，要么死亡要么被公司主动放弃。对绝大多数产品人而言，其产品生涯中的大多数产品是失败的。即便是超级产品经理，产品的失败率也很高。产品新人对这个基本规律要有心理准备。产品人无法对抗这个基本规律，能做的是从失败中吸取教训，持续增强自己的能力杠铃，最终打造出属于自己的成功产品。中国互联网公司的两个金字塔格局
前面说的公司的三个层对应着两个塔——公司数量的金字塔和价值倒金字塔。
我们来看中国互联网公司2018年4月5日市值排名中的前10个。
中国互联网公司的价值集中度非常高，我们在柱状图中非常清楚地看到，阿里巴巴、腾讯像两座高塔，与后面的公司拉开显著距离。后面八家公司市值加起来还不足鲲鹏中任何一家的二分之一。
如果扩大到全部的互联网公司，上图显示的规律更加明显——数量极少的公司占据了绝大多数价值（市值或估值），构成了公司数量金字塔和对应的价值倒金字塔，如下图所示。
图中两个金字塔的对比非常明显。为了能放下对应的文字，左侧的数量金字塔的上面两个层次已经做了放大。我们常说的“二八规律”适用于众多领域，但在互联网商业中不适用。互联网商业中适用的是更加极端的“二九八规律”——2%的公司占据了98%的价值。当然这两个数字不是确指，而是表示数量极少的公司占据了互联网商业的绝大多数价值。绝大多数的中小互联网公司，其估值的总和远远抵不过数量极少的象、兽、龟、马，离鲲鹏更是相距十万八千里。
两个金字塔的鲜明对比告诉产品新人，互联网商业是精彩的，同时也是残酷的。产品比竞争对手差一点有什么影响？如果在传统商业中可能只是盈利多少的问题，而在互联网商业领域，可能就是公司生与死的区别。产品人应该感受到自己的责任重大了。我提倡产品新人要高层次入门，正是希望产品新人将来能打造出优秀的产品，让好产品推动公司在数量金字塔、价值倒金字塔中不断提升位置。第2节互联网公司的业务经营
互联网公司的业务经营和资本经营结合得非常紧密，互联网公司要同时做好这两方面的工作才能生存和发展。产品新人与资本经营的关系还很远，所以应先重点关注与自身联系更加紧密的业务经营。
互联网公司、传统公司都有产品，但普遍来看互联网公司更加重视产品，普遍将产品放在了公司业务经营的核心地位。因为拥有适合市场需要的产品，是互联网公司生存的基础。公司经营的其他东西都是依附在适合市场需要的产品之上的。如果失去了这一点，互联网公司就没有继续经营的必要了。互联网公司经营的基础就是找到适合市场需要的产品，并让产品在尽量长的时间内被市场需要。产品如此重要，以产品为中心展开业务经营也就不难理解了。
产品通常是业务经营中最大的变数，好产品是业务经营中投入产出比最高的因素。互联网公司运营要做很多事情，也要花钱做广告、做客户服务、做市场推广，其中好产品的回报是最高的。比如同样有1000万元的资金，我们来对比一下两种情况：
一种情况：公司把900万元花在打造好产品上，请到优秀的产品经理、技术团队，花费足够的时间打造了一款好产品。把100万元花在做市场推广、获取用户上。虽然初期获得的用户量不会太大，但有较高比例的用户初次接触就会喜欢上产品，并且持续使用，后期还推荐给朋友。这样经过一段时间，公司就可以收获大量真实用户，为公司经营打好坚实基础。
另一种情况：公司只花了100万元在产品上，将一款不够好的产品推向了市场。却花了900万元做市场推广、获取用户，这通常能拉来更多用户尝试产品，但随后就是大量流失，极少留存。少量的真实用户的使用频率也不高，他们几乎不会向朋友推荐。经过一段时间的喧嚣，公司的留存用户所剩无几，后续的经营也难以开展。如果公司还想实现业务增长，往往只能投入更多的资金用于市场推广，将以上的过程重复一遍。
相信以上两种情况，产品新人作为用户都有体会。产品新人自己作为普通用户，肯定接触、尝试过大量的产品，而让自己喜欢上并且持续使用的产品只占很小的比例。那些没有好产品的公司，往往会很快花光所有的钱然后倒闭。我印象很深的一个案例就是某App，其公司曾经融到了大额资金，北京地铁里一度铺天盖地都是该App的广告。我被广告吸引，也尝试下载安装了该App，结果发现其基本不能正常使用，体验了一次后就直接卸载了。半年之后公司钱花完了，广告消失了，然后公司倒闭了。
互联网公司的业务经营普遍以产品为中心，产品新人只有高层次入门然后持续提升自己的能力，才能担负这个重要的责任。
以产品为中心的互联网公司其业务经营由哪些要素构成？它们之间又有什么关联？概括而言就是1+3结构——业务经营战略实现高层次统领，在具体操作层面划分为三大环节：产品规划、产品实现、产品运营，如下图所示。
上图顶部的“业务经营战略”，主要由以CEO为核心的高管团队负责，层次较高的产品经理可以深入参与。为什么要做这个产品？这个产品目标用户是谁？产品有很多方向、很多可能，为什么单单要做这个方向？为什么有些功能，用户喜欢却反而要砍掉？这些问题，产品规划、产品实现、产品运营本身都回答不了，或者回答不好，需要业务经营战略来回答。互联网商业的整体战略有其特殊性。它最初可能很模糊，中间也可能做大调整，但它是整个互联网公司业务经营的灵魂。这一点大多数产品人没有充分意识到，产品新人更是如此。
经营战略靠产品落实，通过运营获得市场反馈，然后反推经营战略。
产品新人最好在入门时就记住这个观点，把上面这张图印在大脑中，然后在实战中逐步加深理解。高层次入门，就从对基本问题的高层次理解开始。
互联网公司绝大多数人的日常工作都可以归属到上述三大环节。产品团队做出产品规划（整体规划、版本规划等），推动产品实现团队（设计团队、技术团队等）将产品规划实现出来，然后推动产品运营团队通过运营满足用户需求，实现公司业务经营目标。规划、实现、运营这个流程是持续进行不断迭代的。
注意这里的三大环节是站在整个公司的高度，将公司日常工作高度概括之后划分出来的，是比较抽象的概括，和具体部门、部门职责不是一一对应的。第3节互联网产品的定义和类型
前面已经多次提到互联网产品这个概念，本节就来讲解互联网产品的定义和类型。互联网产品的定义
事物是多角度的。对同一个名词，不同的人从不同的角度可以给出不同的定义。同一个人，随着能力的增长、层次的提高，随着对事物的理解加深，不同时期可能给出不同的定义。我现在对互联网产品的定义是：互联网产品就是承载互联网公司经营战略，并通过互联网供目标用户交互使用，以满足用户需求、产生商业价值的人造系统。
这个定义站在了公司的高度，把产品放在了互联网公司经营的全局中，有更浓烈的实战感。互联网产品不是自然产物，而是一个人造系统，是由人刻意规划、刻意实现才会产生的。这个人造系统有几个特点：（1）承载互联网公司经营战略。公司定下的经营战略，无论宏大还是微小，都需要具体的产品来落实。如果与公司的经营战略不匹配，产品在起步阶段就错了。（2）互联网产品通过互联网供目标用户交互使用。这一点比较容易理解，如果是主要通过线下方式来使用的产品就是传统产品了。互联网产品可能也有配套的线下服务，但即便有也是辅助和补充性质的。（3）互联网产品既要满足用户需求，又要产生商业价值。互联网公司强调用户体验、用户为本，但如果最终不能产生商业价值也是无法生存的。实际上，互联网产品是通过满足用户需求来实现商业价值的，这才是互联网公司高度重视用户需求的根本原因。所以我们会看到，一些仍然有大量用户的产品会被所在公司主动终止。有一款我使用了很长时间的产品——QQ旋风，2017年9月6日被所在的腾讯公司停止运营。停止运营的时候，该产品仍然有超过千万的真实用户。如果只考虑用户需求和用户体验，腾讯公司应该将该产品继续运营下去。但出于商业价值的考虑，腾讯公司决定终止运营这款产品。
不同的定义，其实也意味着对产品人的不同要求。例如，上面的定义中明确提到了“商业价值”，这就必然对产品人的能力提出相应要求——要懂商业，而不能只懂用户需求。本书核心篇的杠铃模型和上述产品定义有很强的对应关系。产品新人可先知道这个定义，随着能力的增长、层次的提高，再逐渐加深对这个定义的理解。
专业意义上的产品是一个人造系统，由普通用户能直接感知的用户端、不能直接感知的服务器端等多部分构成。App、网站、小程序等只是产品的用户端，而不是完整的产品。
对产品、产品的用户端的混淆，在产品新人中很常见。其中一个原因可能是职位名称的误导。早期的互联网公司，一个产品普遍只有一个用户端（比如只有PC Web端），相应只有一位产品经理。我的前两份产品工作就是这种情况。后来移动互联网大潮来袭，很多公司的产品要做App，考虑到能力、工作量，专门安排了一个人负责App的规划，给了一个“移动产品经理”的职位。产品新人进入一个产品团队，发现团队里有几个“××产品经理”，往往就错误地理解为公司有几个产品。互联网产品的类型
按不同的标准，互联网产品可以分为众多的类型。互联网商业还在快速发展变化，新的产品类型还将出现，已有的产品也可能划归到新的类型。每一个类型的产品，都有其特点。
按用户的类型，互联网产品可分为2C和2B，这是使用非常广的划分法。C是Customer的首字母，指消费者、个人用户；B是Business的首字母，指企业用户。微信、微博、今日头条、快手都是拥有海量用户的2C产品；而慧聪网、1688、找钢网、51社保都是知名的2B产品。从数量上看，2C产品显著多于2B产品，2C产品经理也显著多于2B产品经理。由一个公司提供的紧密关联、不可分割的2C产品、2B产品，常常被分别称为C端产品、B端产品。以百度搜索为例，个人用户使用的是百度搜索的C端产品，是免费的；而企业用户使用的是B端的百度搜索推广产品，是收费的。
按互联网结合的垂直领域，互联网产品可以分为工具、社交、电子商务、在线教育、金融科技等众多垂直类型。随着互联网商业的发展，新的垂直类型还会出现。互联网商业媒体、投资机构通常按这个标准来划分产品类型和公司类型。
按产品和运营的主从关系，互联网产品可以分为产品主导型产品和运营主导型产品。简单来说，就是当产品团队和运营团队意见不一争执不下时，最终谁说了算。如果最终要听产品团队的，那开发的产品就是产品主导型产品，如果最终要听运营的，那开发的产品就是运营主导型产品。电商就是非常典型的运营主导型产品，运营团队往往提出了大多数产品需求，主导了产品方向。
值得提醒的是，以上的划分多数并不绝对，界限往往并不那么清晰。例如有道云笔记这样的产品，个人用户可以独立使用，而企业也可以付费让公司使用。同一个产品，初期可能是产品主导型，发展到一定阶段后可能转化为运营主导型。对产品划分类型是为了便于理解和交流，产品新人不要教条化理解。
以前的产品经理是通用的，现在专业化的趋势越来越明显了。我算比较幸运的，在长期的产品人、创始人、CEO经历中，实际操作了很多类型的产品。实战经验告诉我，每一个类型的产品都有其独特性，都需要花费精力才能真正理解和掌握，对来自其他类型产品的产品人都有一定壁垒。以我最近几年的重点产品类型——金融科技产品为例，我发现其他类型产品转过来的产品人多数很难做好。即便同样是金融科技类产品，还可以划分为众多更细的类型，不同细分类对应的产品人彼此之间也有较高的门槛。
基本的产品能力的确是通用的，但这些通用能力还是要紧密结合不同产品类型的特点，才能发挥出作用。所以产品人与其在众多产品类型上浅尝辄止，还不如在少数产品类型上做深做精，这样在人才市场上往往更值钱。具体到产品新人，在入门阶段可以有意识地多接触几种产品类型。入门期结束成为白领产品经理后，最好选定1～3个产品类型深入进去。“千手空不如一手精”，在少数产品类型上具有很强能力比什么都会一点更有市场竞争力。第4节互联网产品最重要的规律——S曲线规律
互联网产品的生命期S曲线规律简称为S曲线规律，是互联网产品几个基本规律中最重要的一个，是产品新人一定要掌握的。
传统产品和互联网产品都有S曲线规律，我们来对比一下两条曲线。
上面两图中，横轴是运营时间；纵轴是关键指标数，根据细分行业的产品特点，可能是活跃用户数、用户使用总时长、交易额等具体指标。将视线往右转动90度，就会看到一条大体呈S形的曲线，S曲线的名字就由此而来。
传统产品和互联网产品的S曲线相比较，从图形上体现得最直观的是，互联网产品的曲线起伏更大一些。其实还存在更深层的区别。
互联网产品的S曲线是互联网界的普遍共识，四个阶段比较普及的说法和传统产品是一样的，依次是：导入期（或探索期）、成长期、成熟期、衰退期。我对四个阶段命名依次是：初探期、高增长期、高原期、快衰期。重新命名并不是为了标新立异，而是为了更好地体现和传统产品的区别，更直观地体现互联网产品各阶段的特征。S曲线第一阶段——初探期
初探期、探索期只是说法上的不同？当然不是。“初”表明时间，“探”表明主要目的。
传统产品进入市场的初期，要让目标消费者知道产品的存在、对产品有初步了解，为以后阶段的销售打好基础。这个时期强调的是对市场的“导入”。而互联网产品和传统产品有很大不同，进入市场的初期最大的问题是不知道这个产品是不是市场需要的，是不是能长期生存。这时要解决的是PMF（Product-Market Fit），也就是产品——市场的匹配。
所以互联网产品上市之初要探索用户需求，探索产品方向，探索市场突破口。如果初探成功，就沿着这个方向做大做细；如果初探不成功，就调整方向直到成功。“初探期”的说法，能准确反映这个阶段的实质特征。
这个阶段不应该太在意用户量等关键数据的快速增长。大多数产品没有渡过初探期，这不见得是坏事。如果初探不成功就强行推广，除了浪费公司的钱，还会浪费团队的热情，没有任何意义。S曲线第二阶段——高增长期
这个阶段，产品的关键指标会高速增长，这是所有的互联网公司都期待的时期。市场上确实有少数多年缓慢增长的互联网产品（如沪江网），但并不典型。“高增长期”的说法比“增长期”更能体现互联网产品的特点。的确，经过初探期解决了PMF问题的产品，一旦进入持续增长往往就有很高的增长速度，这也是互联网商业的魅力之一。
值得注意的是，这个高增长主要应该来自产品本身的内生增长力。过度依赖市场推广的高增长，一旦停止巨额市场推广，产品的关键指标就会立刻跌落。这样的高增长只是数据上的假象。
为产品打造内生增长力，是产品经理最值钱的地方，也是判断产品经理层次的主要依据之一。
公司高薪请到的金领产品经理，可以为产品打造内生增长力，让产品健康地进入高增长期。仅仅节省的巨额市场费用，就是他薪酬的很多倍。通过这本书，我希望看到产品新人高层次入门，将来成长为具备这种能力的金领产品经理。S曲线第三阶段——高原期
无论多好的产品，高增长不可能永远持续下去，产品总会进入生命期的第三阶段——高原期。在这个阶段，产品关键指标处于高位并且起伏不大，这就像高原的地形特征一样。
对直接用户免费的产品，这个阶段有一个非常重要的任务——商业化；本来就向用户收费的产品，这个阶段也会高度关注收入增长。产品的商业价值主要是在这个阶段实现的，能活到这个阶段的产品都可以称为成功产品。S曲线最后阶段——快衰期
在互联网商业中产品生命期的最后一段是“快衰期”。一般来说，互联网产品一旦开始衰退，衰退的速度就会很快。所以“快衰期”比“衰退期”表述得更加准确。一旦关键指标衰减到一个阈值，该产品对公司而言就失去了商业价值，往往会被公司主动终结。
随着主要产品进入快衰期，如果有新的产品开启新的生命周期，公司就能再续辉煌；反之，如果没有新的产品接续，公司就会随之衰落。曾经的三大门户公司发展的不同状况就是一个明显的例子。门户业务整体衰落了，但新浪因为有微博（社交领域排第二）、网易因为有游戏（游戏领域排第二）和电商，都能再续辉煌，排在大象群体的前排；而搜狐没有强有力的新产品，已经被挤到大象群体的末尾了。
互联网产品的完整生命期由以上阶段构成，但大多数产品其实根本走不完四个阶段，而是中途就夭折了。大多数产品在初探期就被放弃了，少数经历过高增长期的产品大多也没有存活下来，能带着产品进入高原期的产品经理，就是成功的产品经理了。实例：QQ的S曲线
我们结合一个非常知名的互联网产品——QQ来练习一下如何识别、划分产品S曲线的四个阶段。QQ正式推向市场已经接近20年了，这款超级产品为腾讯赢得鲲鹏地位立下了汗马功劳。
本节中关于QQ的数据来自腾讯公司官方公布的《腾讯历史运营数据》。选取的关键指标是MAU（月活跃用户数）——一个月中至少登录一次的QQ账户数。数据跨度从2003年第四季度到2017年第三季度。
我们先来看QQ自诞生以来18年间的MAU数据曲线，如下图所示。
读者应该注意到，从1999年到2002年的数据是缺失的，但我们可以从零开始补上这一段数据。会发现和后面的数据比，这四年的MAU增长很慢，这期间就大致对应着产品的初探期。
从2003年开始到2012年，增长曲线变得陡峭起来，从不足1亿增长到接近9亿，这对应着产品的高增长期。长达十年的高增长期，无愧超级产品的地位。
2013年至2016年这四年的MAU仍然在增长，但增长速度相比高增长期已经明显下降，曲线变得很平坦。根据前面的表述，这个阶段对应着产品的高原期。
上图中QQ的MAU数据截至2017年第三季度。我们把数据的“镜头”从年度拉到季度，看看最近16个季度MAU数据的变化，如下图所示。
我们看到最近16个季度MAU数据有起有伏，最低点在2013年Q4的8.08亿，最高点在2016年Q2的8.99亿。数据变动幅度0.91亿，以2013年第四季度的8.08亿为基准，变动幅度约11%，数据起伏并不大。综合这些数字，可以判断，对于QQ这款产品来说，大约从2013年到2017年处于高原期。注意本图中纵轴的数值起点是从6亿户开始。如果从零开始，那么曲线的起伏会被“压”得更平，更像高原的地形曲线。
上图数据表明，MAU数据在2013年中也出现过按季度环比下降的现象，但只有连续3个季度。而从2016年Q3到2017年Q3，已经连续5个季度环比下降了，这在18年的产品历史上是从来没有过的。从数据上预测，2017年下半年已经处在高原期的末尾，QQ这款产品即将进入衰退期，MAU数据将会持续下降。
我们已经看到，产品生命期的四个阶段都有鲜明特点。产品所处的生命期极大地决定了产品人的工作和公司的运营策略。违背S曲线规律的产品基本都以失败告终，我从来没有见到过例外。顺应产品规律不仅是产品人要做的事，也是整个公司应该做的事。
只要是实际从事产品工作的人，几乎都知道“产品生命期的S曲线规律”的知识，但多数人却并不能将这个知识应用到工作实践中。所以，产品新人不能满足于知道和理解S曲线规律，而是要在具体产品工作中始终关注产品当前处在S曲线的什么位置，重点做好符合当前阶段的事。
产品人的使命就是带着一个个产品走出一条条漂亮的S曲线。
当然，顺应规律并不是消极、不作为，产品人要在产品生命期中发挥自己的主动性，让产品走出更漂亮的S曲线。简单来说，就是通过产品工作让公司在产品初探期尽快探对路，尽快进入高增长期。一旦进入高原期要尽量保持继续增长，即便进入快衰期也要想办法尽量延缓衰退。
细心的读者可能注意到了，对QQ即将到来的最后一个阶段我用了“衰退期”来表述，而不是“快衰期”。这是为什么呢？因为我知道，QQ所在的公司拥有强大的实力，而QQ这个产品对腾讯公司来说还有很大价值，腾讯公司将为进入衰退期的QQ持续注入活力，因此QQ这款产品将具有较强的抗衰能力，从而可以将常规的“快衰期”变成反常规的“衰退期”。
确实有一些产品有特殊的曲线。但学习需要沿着“先主要，后次要”的原则，所以产品新人需要先掌握好这个最重要、最基本的规律。
∷随手练习：（1）在你用过的产品中，你认为目前哪个产品正处于快衰期？（2）因为原先的主力产品进入快衰期，又没有新的好产品接续，从而使整个公司陷入衰退的互联网公司，除了Yahoo、搜狐还有哪些？第2章产品经理、产品人
相信无论是否从事过产品工作，本书的读者一定都听说过产品经理。究竟产品经理是做什么的？产品经理分布在哪里？收入多少？是不是从事产品工作的人都是产品经理？产品人如何划分层级？产品人在公司的地位是什么样子的？这些是很多产品新人都会有的疑问，本章就来回答这些问题。第1节产品经理的定义和产品人的层级互联网产品经理的定义
先给出我对互联网产品经理的定义：
在互联网公司中，专职对互联网产品进行全面、全生命期管理的人就是产品经理。
所谓全面，即包括产品战略、产品规划、产品运营。所以产品经理绝对不只是理需求、画原型、跟项目这么简单，这些只是产品管理中的一部分。对于全生命期，我们在上一章已经讲过了，就是包括产品生命期完整的四个阶段——初探期、高增长期、高原期、快衰期。
产品经理真正要管理的是产品，而不是人。带下属、管人、管项目，根本目的还是为了更好地管产品。
判断一名产品经理的水平高低，不看是他管的人有多少，而是看他管的产品有多好。
真正的产品经理，在公司中具体的职位可能是产品经理、高级产品经理、产品总监等。而另一方面，有些人的职位名叫“产品经理”，其实只干了产品管理工作中的一小部分工作，并不是真正意义上的产品经理。尤其是近几年产品经理职位颇受追捧，很多公司为了能招到人、留住人，对“产品经理”的职位给得很随意。好像只要干了2～3年产品工作，都能称为产品经理。本书使用“产品经理”一词时，更多是强调其产品管理的职责，而不是具体的职位名称。产品人的四大层级
本书在前面大量使用了外延更广的“产品人”一词。只要是专职从事产品工作的人，无论层级高低都可以统称为“产品人”。产品经理包含在产品人之中，是产品人的中流砥柱。
我将产品人划分为四大层级，如下图所示。
刚刚从事产品工作的产品新人，处于产品人的最低层级。产品新人还不能对一个完整的产品进行全面、全生命期的管理，根据产品经理的定义可知，产品新人还不是真正的产品经理。与产品新人对应的具体职位通常是“产品专员”“产品助理”“助理产品经理”等。
符合产品经理定义，能对一个完整的产品进行全面、全生命期管理的人就是真正意义上的产品经理。对应的具体职位可能是“产品经理”“高级产品经理”“产品总监”“产品专家”等。产品经理可以划分为白领产品经理、金领产品经理、超级产品经理三个层级。
目前业界的产品经理多数都是白领产品经理，所做的产品一般、在公司的地位一般、拿到的薪酬也一般。金领产品经理估计不到产品经理总数的3%，他们产品能力强、在公司的地位高，也拥有相应的金领职位和薪酬。最顶尖的超级产品经理，能探索产品最前沿的领域，能创造前所未有的产品形态，能打造价值巨大的超级产品。马化腾、张小龙、周鸿祎就是超级产品经理的代表。要成为超级产品经理非常难，天分、努力、机遇缺一不可。首席产品官（CPO）是产品方面的最高职位，通常来说至少是金领产品经理，有些甚至是超级产品经理。有些公司的CPO由专人担任，有些公司由CEO兼任。
在产品新人和白领产品经理之间有一个尴尬的夹层。那些工作年限已经超过3年的人，他们不再是新人，但又还没有能力独立对一个完整产品进行全生命期管理，这类人就处在这个夹层中。他们收入不高，地位不高，成就感也不高。值得提醒的是，这个夹层中的人可能有“产品经理”的职位，但不是真正意义上的产品经理。上图中这个夹层显得很小，但实际上处于这个夹层的产品人却很多。
产品新人高层次入门就能跳过这个尴尬的夹层，从新人直升为白领产品经理，而且以后从白领产品经理升级为金领产品经理的可能性更大。无论为了生存还是发展，产品新人都要努力高层次入门。
∷随手练习：（1）你成为产品人多久了？（2）你认为税前月薪多少钱才能算金领产品经理？
_________元/月，期权、股票等短期不确定的收入不算在内。（3）你认识的人中，谁是金领产品经理？
_________，他/她现在负责的产品是_________。（4）你打算通过多少年的努力，让自己成为金领产品经理？
_________年！大公司的产品职位
鲲鹏、大象、独角兽等大公司的光环很有吸引力，很多新人都想进入大公司做产品。这里就简单介绍一下大公司的产品职位。
产品的英文是Product，很多公司取首字母P将产品职位简称为P类职位。但P不仅可以代表Product，还有可能代表Project（项目）等其他含义。大公司普遍有P类职位，但不同的公司，P的含义可能不同，P类职位不一定都是产品职位。
阿里巴巴的职位主要有两个系列——P、M，其中，P代表Professional（专业），M代表Management（管理）。阿里巴巴的P意义宽泛，几万员工大多数都在这个职位系列中。腾讯的职位分为七大类，其中也有P系列。但腾讯的P代表Product/Project（产品/项目），Product和Project的首字母都是P。也就是说，在腾讯中，不仅产品经理属于P系列，项目经理也属于P系列。P系列中的Product（产品）又分为产品策划、产品运营两个方向。在腾讯中称为产品经理的人，在其他公司可能分别叫产品经理、运营经理。百度的P就是指Product（产品）。产品新人在了解职位机会时，要注意不同公司的区别，不能只看职位缩写。
业界一直有“产品的腾讯，运营的阿里，技术的百度”之说，腾讯的产品经理是产品新人很感兴趣的话题。腾讯公司有非常浓厚的产品文化，也有众多的产品经理。
腾讯P系列中的产品策划方向对应本书所说的产品人。P系列分为P1到P6六个级，每级内部又分三档，简称为P2.1、P3.3等。P1、P2.1基本对应本书所说的产品新人层级，P2.2以上对应本书所说的产品经理这个层级。据传很长一段时间，马化腾给自己定的级是P4，导致除了马化腾整个腾讯几乎没有P4以上的人。直到马化腾把自己的级别调成了P6，才有很少的人进入P4、P5级别。
腾讯产品策划职位的职务名称从产品助理开始，到产品专员、产品经理，再到高级产品经理、产品专家等。
如果你和腾讯有所接触，会发现腾讯的产品经理特别多，主要原因如下：（1）腾讯是居于互联网商业顶层的超级大公司，分为几个事业群，每个事业群都有很多产品。这样一来，就算每个产品只有一个产品经理，产品经理也数以百计。（2）腾讯产品的专业分工很细。从用户角度来看只是产品的一个功能模块，但在腾讯内部却可能视之为一个产品，有专门的产品经理负责。这样一来，产品经理就更多了。（3）腾讯的产品经理有产品策划、产品运营等不同方向。在其他公司通常叫运营经理的人在腾讯可能也叫产品经理。（4）腾讯的产品职位绝大多数处在P1、P2、P3这三个层级，对应的职务名称中直接包含了“产品经理”字样。在腾讯公司，职位中带“产品经理”字样的人很多。
以后碰到腾讯的产品经理，你可以比较专业地问问：在哪个事业群下面的哪个部门？负责哪个产品？是产品策划方向还是产品运营方向？职级P几点几？第2节产品人的概况
新人需要对产品人这个群体有基本的了解。产品人的地域分布
中国互联网公司高度集中在五个城市——北上深杭广，相应的产品经理也集中在这几个城市。
五城之外的“其他城市”包括成都、武汉、南京、西安、长沙、厦门等几个城市，也有不少互联网产品经理。
产品新人可选择的发展地域已经比较多了，不过总体而言还是在“北上深杭广”五城机会更多、更集中。产品人所处的公司规模
大公司受的关注多，但其实小公司可提供最多的产品经理岗位。看下图的数据：
上图所示是在不同规模公司就职的产品经理的比例，在50人以下小公司就职的产品经理占全部产品经理的52%。就职于1000人以上的大公司（包括鲲鹏和大象、部分独角兽）的产品人，反而只占总数的3.2%。道理很简单，单个的中小公司提供的产品经理职位虽然少，但小公司的数量多，所以提供的产品经理职位总数反而比大公司多。
中小公司、大公司对产品新人各有利弊，产品新人不一定要盯住大公司。而且数据也表明，能进大公司做产品的人比例不高，新人更大的概率还是进入中小公司。产品人的收入
产品人是高薪行业的高薪职业。和社会平均收入水平比，互联网公司员工的薪酬水平是很高的。与互联网公司内部同级别员工相比，产品人的薪酬普遍处于较高水平。
在整体高薪的情况下，产品人的薪酬跨度很大。我们来看北上深杭广五座大城的产品经理的薪酬水平，看下面的百分比堆积柱状图：
月薪2万以上的产品经理在当地产品经理中的占比：北京最高，上海、广州两地以约10%的比例紧随其后，而深圳、杭州两地比例明显偏低。五城之外的产品经理，平均薪酬也较五城低。
我曾担任CEO的一家北京公司中，三个产品经理，最低的月薪1.7万元，最高的一个月薪2.5万元，在此基础上一年至少加一次薪。如果把整个公司同级别员工的薪酬分为高中低三档，三个产品经理的薪酬都处于高档。
产品新人应该看到，产品人的薪酬幅度是非常宽的。如果实现了高层次入门，超越大多数相同资历的人，完全可以较快拿到高薪。第3节产品人在公司架构和工作流中的位置
产品人从事产品管理工作，必然处在公司架构和工作流之中。产品新人先看清产品团队在公司组织架构和工作流中的位置，再去看自己在产品团队中的位置，就会对产品工作有更清晰的认识。
前面的章节讲到，互联网公司的业务运营有三大部分：产品规划、产品实现、产品运营。这三大部分是经过高度概括的，实际上稍具规模的公司都不会只有三个部门，通常需要更详细的专业分工来具体实现这些职能。互联网公司的五大专业职能
互联网公司最常见的有五大专业职能——产品、设计、技术、市场、运营。产品新人要理解产品人在五大专业职能中的位置，建立产品人的顶层视图。
注意五大职能的位置关系。设计、技术放在底部，绝对不是说这两个职能的地位低，而是表明这两个职能是其他三个职能的基础和有力支撑。产品、市场、运营从左到右排列，基本对应它们在工作流程上的顺序。
当然，互联网公司中同样有人力资源、财务、行政等职能，但这些是企业通用的后台支撑职能，不是互联网公司特有的。
运营和产品的关系非常密切，而运营的概念很容易被误解，所以新人需要对运营有清晰的理解。互联网公司中的“运营”有三个：（1）大运营，是指整个公司的业务运作，是CEO/COO负责的事。“慧聪网上市十多年来，一直运营得不错。”这句话中的“运营”就是大运营。（2）中运营，指产品、设计、技术以外的所有业务职能。“运营是个筐，什么职能都往里装。”和“产品、运营、技术”中的“运营”都是指中运营。（3）小运营，将中运营里面的市场推广、BD、销售等职能剥离之后就是小运营。市场职能（我们可以不准确地将其职能概括为“拉新”）越来越重要，越来越专业，越来越表现为一个独立的职能，有些公司的BD也是如此。我观察到在互联网公司的实际部门设置中，将中运营中的重要职能剥离并设置为独立部门，是一个趋势。
具体到各公司，会根据行业特点、公司规模等情况，来界定运营的具体职能。本书中，根据上下文会使用中运营、小运营的概念。
∷随手练习：（1）你所在的公司中，有“运营部”或“运营中心”这样的部门吗？（2）如果有，对照上面的内容，你认为其属于中运营还是小运营？
互联网公司的组织架构有点像蜘蛛网，产品部门的一个动作会触发很多部门的一连串动作。产品人要想发挥自己的作用，必须先搞清楚自己在组织中的位置，以及公司运作流程中的位置。公司的业务运营是以产品为中心的，但不是以产品人为中心的。产品新人要站在组织全局中理解自己的工作，这样才能和其他部门更好地合作，在公司中发挥更大的作用，也有利于自己成长。产品从规划到实现涉及的主要岗位
产品新人应将大部分精力放在产品规划和产品实现环节，对产品实现之后的市场、运营关注相对较少。产品从规划到实现，主要涉及产品经理、交互设计师、视觉设计师、IT工程师等四类岗位，如下图所示。
产品经理负责产品规划，向下一个环节交付原型和文档。产品新人在产品经理的领导下，负责部分模块、部分用户端的规划。视觉设计师负责依据原型和文档进行视觉设计。交互设计师专门负责进行交互设计。在很多中小公司中没有专职的交互设计师，其工作由产品经理、视觉设计师承担。产品实现的最后环节就是开发，由开发工程师写代码，让产品真正可用。
无论多好的产品规划，最终都必须经过设计、技术环节才能实现。上图中的产品经理处在起点位置，但并不是说产品经理将规划交给下一个环节就不管了。实际上产品经理通常要盯全程，上图中产品经理在交付了产品规划之后，将顺着箭头方向往下走，和后续的交互设计师、视觉设计师、IT工程师紧密合作。产品实战中，产品经理很可能需要根据设计师、IT工程师的反馈，对产品规划做出调整。理解设计师、IT工程师的工作，在此基础上与他们良好沟通、合作，是产品新人实现高层次入门必须掌握的真功夫。第3章产品新人与产品团队
产品新人在公司中归属于产品团队，所以理解、识别、选择、融入产品团队，和上级产品经理、其他产品人友好相处，都是产品新人必然面对的事情。第1节产品新人和产品团队概述新人要把自己放入团队中
昏迷的人醒来后会本能地问：“我在哪里？”“哪里”的要点不是纯粹的地理位置而是环境，是这个环境和“我”的关系。在自己家里？在医院？还是在一个神秘的监狱？
可见搞清自己的位置是人的本能。产品新人要实现高层次入门，实现快速增长，需要在踏入公司###第一天就搞清自己的位置。上一章讲了产品人在公司组织架构中的位置，产品新人在此基础上还要进一步搞清自己在产品团队中的位置。这本来是一个非常基本的问题，但多数面向新人的书、培训却不讲这个问题。很多产品新人也忽略了这个问题，懵懵懂懂地开始了自己的产品工作，很多后续问题因此而生。
比如很多新人进入产品团队，往往根据自己的爱好挑工作。对产品经理分配的工作，自己喜欢的就认真干，不喜欢的就应付、推托。这就是没有搞清自己的位置。搞不清自己在产品团队中的位置，结果就是自己难受，团队对自己的认可度降低。这种情况如果持续下去，显然对新人的发展是很不利的。新人是产品团队的一部分，部分显然是要服从整体，而不能凌驾在整体之上。产品工作非常多，都需要有人来干，产品经理要从全局出发来分配工作，不可能过多考虑新人的好恶。
一些发展意愿强烈的新人往往要求公司、上级多培养自己，一旦没有达到自己的期望（通常情况下都达不到），就对公司、上级产生怨言，甚至消极应付工作。发展意愿强烈本身是好事，但首先要搞清自己的位置。公司花钱请人是为了用人，培养人从根本上说也是为了更好地用人。产品经理对下属的要求首先是把自己分配的工作干好，培养下属从根本上讲也是为了让下属有能力干得更好。产品团队的类型和典型架构
我们脱离公司大小，从产品数量角度来看，产品团队有两种形式：（1）负责一个产品的团队。内部架构很简单：一个产品经理带着几个产品新人，管理层级小，管理跨度小。我没有经过产品新人阶段，第一份产品工作就是在这样的团队中担任产品经理。当然，起步就当产品经理的机会现在几乎没有了。（2）负责多个产品的团队。比单一产品的团队要多一个层次，通常是一个产品总监带着几个产品经理，几个产品经理各负责一个产品，然后各自带着几个人。
当然，在实战中这种划分并不绝对。有时一个公司有一个主产品，还有其他产品要继续维护（可能还有用户，甚至是付费用户），或者老板有新想法，想尝试一个新方向。团队主要精力用于做主要产品，但必须分出少量精力去做这些产品。对产品团队进行类型划分是为了便于产品新人理解。
产品团队普遍是比较扁平的。相对技术、市场、运营等部门，产
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