作者：陈伟
出版社：古吴轩出版社
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阿里巴巴经营法:聚焦马云的企业经营哲学，揭示阿里的成功法则试读：
前言
坚信自己所在做的1999 年 9 月 9 日，阿里巴巴网络技术有限公司在杭州湖畔花园的公寓
里成立了。这家只有 18 个人的小公司一度被居民误以为是黑网站。当时没有人会想到，阿里巴巴会在十几年后成长为一家拥有完整的商业生态圈的大集团。
市面上流传着很多关于阿里巴巴的创业故事，以及公司主要创始人马云等人在公司内部发表的讲话。马云和他的小伙伴们在 1999 年时被当成
骗子，在 2000 年以后被当成狂人。阿里巴巴高层经常发表一些人们不相信的狂话，但后来大多都变成了现实。
时至今日，阿里巴巴集团旗下的淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络等，已经与我们的日常生活密不可分。
与此同时，成千上万的中小企业和个体创业者，在阿里系平台上开网店，在互联网经济大潮中寻找发家致富的机会。而马云作为众多成功励志读物的主人公，一直在鼓励人们大胆地追求梦想，勇敢地去创业。
马云说：“我永远坚信这句话，你说的都是对的，别人都认同你了，那还轮得到你吗？你一定要坚信自己。”
他有超前的眼光和异于常人的思维，说话做事充满理想主义色彩，做出了很多有争议的决定。其中有些决定被证明具有远见卓识，有些则是阿里员工提起来都感到不好意思的重大错误。这一切都使得阿里巴巴形成了许多与众不同的特色。
现在的阿里巴巴不仅是中国互联网三巨头之一，还是全球公认的中国电子商务领军企业。阿里巴巴一方面坚持着为广大中小企业和创业者服务的初心，另一方面不断投入力量，推动社会进步，研究未来社会中的智能商业的发展趋势。
马云在 2017 年世界物联网无锡峰会上说：“未来，我们对未来的未知
远远大于已知，所以我刚才在说，我们阿里巴巴不是今天做成的，是 18 年以前相信有一天才会做成，我们今天相信未来世界会这样，并为之努力， 今天有能力定义清楚的东西都不是未来，这是我们的观点和看法。”
我们能从阿里巴巴的发展史中看到中国互联网的壮大过程和一代中国企业家的成长经历。阿里巴巴高层的内部讲话为人们揭示了这家企业的独到之处。无论是志在创业的年轻人，还是想改善公司经营水平的管理者， 都能从中汲取对自己有益的养分。
时代在进步，社会也随之不断地发展。有的人在抱怨自己没活在好时候。阿里人却从抱怨中寻找机遇。做事业应该怀有务实的理想主义和谨慎的乐观主义。人一定要坚信自己，只有这样，才能在失败中锤炼出实力， 在坚持中提升自我，一步一个脚印地走向未来的成功。春生卷 相信明天，带着梦想和目标坚持创业创业之初，前途未卜。梦想能否变成现实，要看创业者能否找对努力的方向，顶住残酷的市场压力。初生的阿里巴巴脚踏实地，在磨难中把握住了自己的机会。艰苦创业过程中的宝贵财富， 理应分享给每一位相信明天的朋友。 第一章 梦想不是幻想，机会就在被抱怨的地方
每个人都有自己的梦想，但能实现梦想的人寥寥无几。有的历尽艰辛却一无所获，有的倒在半路，还有的因为害怕而不敢行动。
这个飞快发展的世界每天都会出现新的东西，每天都有新的励志故事被社交媒体广泛传播。而有些想创业的年轻人却抱怨没有机会，觉得好机会早就被别人抢光了。如果当年马云和他的 17 个小伙伴也这样想，今天就不会有阿里巴巴了。
没有行动的梦想只是幻想，机会就在被抱怨的地方。阿里巴巴的创始人初创业时面临的困难，比现在要面对的多了不知多少倍。但他们从中小企业的抱怨中发现了新的商机，开始了艰苦的创业。给梦想一个实践的机会
阿里故事
1995 年，马云在美国第一次看到互联网。马云搜索了第一个词啤酒， 有各国啤酒，但没有中国啤酒，他又打了第二个词“中国”，什么都没有搜到。于是他决心在国内创办一家公司，用互联网技术改变落后的商业面貌，推动社会的进步。当时中国的互联网基础薄弱，但马云立志要建成全世界十大网站之一，让全世界的商人都能用自己公司的网上交易平台。
考虑到未来的发展前景，马云和其他创业伙伴打算想一个国际化的公司名字。大家想了一百多个域名，依然感到不满意。直到马云有一次去美国出差，在餐馆吃饭时突然想起了世界文学名著《一千零一夜》中的《阿里巴巴与四十大盗》的故事。
正直善良的穷苦青年阿里巴巴用“芝麻开门”的咒语打开了一座宝藏， 从此发家致富。在马云看来，互联网就是一个取之不尽，用之不竭的宝藏， 自己的公司以促进全世界的商人做贸易为宗旨，叫“阿里巴巴”这个名字很容易获得知名度。
马云在餐厅里挨个询问了来自不同国家和地区的顾客，几乎所有人都知道阿里巴巴的故事，而且“阿里巴巴”的读音在不同的语言中大致相同。阿里巴巴这个公司名字就这样定了下来。
不巧的是，有个加拿大人已经先注册了这个域名。马云软磨硬泡了几个月，最后不惜在尚未达成协议时就给对方账户打了 1 万美元以表示诚意（当时整个创业团队七拼八凑也只有 50 万人民币的启动资金），最后终于拿到了这个域名。他还顺势注册了阿里妈妈、阿里宝贝的域名，确保阿里巴巴这个品牌的完整性。
延伸解读
多年后，马云回忆道：“我取名字叫阿里巴巴不是为了中国，而是为了全球。我做淘宝，有一天也要打向全球。我们从一开始就不仅仅是为了赚钱，而是为了创建一家全球化的、可以做 102 年的优秀公司。”“阿里巴巴”这个品牌名称本身自带流量，使熟悉“芝麻开门”这个典故的中国人民感到亲切，也有利于在全世界传播。平心而论，如果公司用的是其他名字，就很难起到同等的品牌效应。
1999 年是阿里巴巴元年，这家公司在马云夫妇的公寓成立，最初只有18 人。马云戏称大家是“十八罗汉”。他们来自不同的单位，东挪西借凑出了启动资金，条件非常困难。他们有共同的梦想，但几乎只有马云一个人对未来信心十足，其他人都还很迷茫。
假如没有这次勇敢的创业，马云可能只是个无名小卒，也许会回学校继续做英语老师。他给自己的梦想不止一次实践的机会，才有了后来轰轰烈烈的阿里巴巴发展史。
阿里方法论
给创业者的五点建议
1．反思自己当初创业的原因
即使公司做大了，也要不断反思当初自己为什么要创业。这将让我们更加清楚应该做什么事，不应该做什么事。当人们忘记创业的初衷时，容易变得急功近利，难以坚持既定方针，迷失在市场变化中。
2．勤俭节约，珍惜每一分钱
创业者刚开始的时候缺钱，不得不珍惜每一分钱。可当他们财源广进之时，往往会养成铺张浪费的恶习。钱是企业家的资本，是重要的资源。众多知名企业因资金链断裂而轰然倒下。树立正确的金钱观，加强资金管理，对做事业非常重要。
3．保持激情和动力
我们之所以要创业，是因为强烈地想做这件事情。保持激情和动力， 创业者才能克服种种困难，坚持到胜利的那一天。创业者不懂技术不要紧， 可以通过寻找懂技术的人才，尊重这些内行人士，发挥他们的作用。假如你丧失了激情，不再有奋斗的动力，那么再多的有利条件也会变得毫无用武之地。
4．明确企业使命
认清自己的企业使命，带着使命感去打拼事业。没有使命感的公司， 不仅凝聚力不强，而且团队的抗压能力也不行，很容易被困难拆散。无论你做出什么决策，都不应该偏离使命，这样才能明确自己的努力方向，在迷茫的时候知道下一步该何去何从。
5．树立共同的目标
作为企业的领导者，你要为全体团队成员树立共同的目标。团队是由形形色色的人组成的，每个员工都有自己的目标和利益诉求，说不定跟你的目标相冲突。为了避免彼此的力量相互抵消，必须以一个共同的目标来统筹组织的发展，让大家朝相同的方向发力。给自己一个机会说“试试”
阿里故事
阿里合伙人、现任阿里巴巴资深副总裁的彭蕾是阿里巴巴“十八罗汉” 之一，曾经担任阿里巴巴集团市场部和服务部副总裁、首席人力资源官、蚂蚁金融服务集团董事长，被视为马云的得力干将。
彭蕾原本是浙江财经学院（2013 年升格为浙江财经大学）的教师。由于丈夫孙彤宇想与马云进京创业，彭蕾便辞去教师工作一起北上。马云在北京创业失败，回到杭州创建阿里巴巴。彭蕾继续追随，成为工号 007 的阿里创业元老。
很多人都说是马云的梦想征服了其他创始人。但彭蕾后来回忆说：“几乎都是他（马云）在讲，说我们要做一个中国人创办的世界上最伟大的互联网公司，张牙舞爪的，我们就坐在一边，偷偷翻白眼。”
那时阿里巴巴刚成立，马云被投资人拒绝了 38 次。彭蕾对马云的大话感到“既茫然，也没太大兴趣”，但她还是给自己一个机会说“试试”。这一试就是十几年。如今的媒体把彭蕾与雅虎的 CEO（首席执行官）玛丽莎·梅耶尔、脸书的 COO（首席运营官）雪莉·桑德伯格并称为“全世界互联网公司中最重要的三位女性高管”。
延伸解读
阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长曾鸣于 2006 年加入公司，被马云称为“我们的总参谋长”。阿里人都称他为“曾教授”。曾鸣为阿里巴巴制定了发展战略路线图，并总结了很多创业经验。他认为， 包括马云在内的阿里创始人最难的坎是在自信和自我怀疑中不断挣扎。
曾鸣指出：“创始人经常处于这样的状态之间，有时候觉得自己是对的，有时候觉得自己想的全错了。万一把公司带到坑里怎么办？什么时候该民主？什么时候该独断？坚持还是放弃？中间肯定有运气的成分，但是这本身就是自我修炼的过程。最难过的坎就是这个坎：极端的孤独、极度的自我怀疑，但是只能相信自己。”
创业者个人可能有丰富的行业经验，也可能缺乏相关知识。团队成员的能力类型可能优势互补，也可能大同小异。在创业过程中，什么时候该坚持自己的优势，什么时候该聆听别人的意见，是一门很难拿捏的艺术。
人们在事业没有做成之前很容易产生畏难情绪，进展不顺就自我怀疑， 一帆风顺又会得意忘形。缺乏自我怀疑的人不懂反思，缺乏自信的人不敢尝试。每一位创业者都要保持适度自我怀疑的自信。
阿里方法论
不要抱怨，脚踏实地
现代企业的主力军是年轻人，创业者中大多也是年轻人，对社会抱怨最多的还是年轻人。马云直率地指出：“年轻人容易从不自信变成自信，然后到自负，到傲慢。我们有这样的趋势，而且这个趋势还存在着，但我们在不断完善。”
不少年轻人都有浮躁、傲慢的心态。这对创业来说并不是一件好事。马云一直强调人应该给自己一个机会说“试试”，为自己的梦想努力奋斗。
但同时他也提醒广大创业者，不管从事什么行业，不管企业现在是大是小， 都要明确自己的方向，保持脚踏实地的精神。
永远要知道自己是谁，凭什么做到现在的位置，想要实现什么抱负， 需要放弃什么东西。只有弄清楚这些问题，创业者才能学会“回归自我”， 不被残酷的现实打垮，不忘记自己的初心。
在很多人抱怨世界不完美，抱怨社会有很多不足的时候，马云却积极从抱怨中寻找机会。他呼吁每个人停止抱怨，摒弃浮躁和傲慢，回归自我， 用积极正面的力量去完善社会，而不是去破坏社会。阿里巴巴能从无数创业公司中脱颖而出，能从互联网泡沫中逆袭，与这种创业者精神是分不开的。多了解一下别人是怎么失败的
阿里故事
很难想象，马云曾经应聘过 30 多份工作，全都没被录用。其中一份工作是在快餐企业打工，25 个人去应聘，24 个人被录取，马云是唯一被淘汰的人。
当马云说自己要做互联网时，23 个人反对，只有 1 个人说“你去试试看”。原因很简单，马云的学历不算出众，不懂电脑技术和网络技术，没学过管理，学习成绩也谈不上出类拔萃，只是一名与互联网行业毫不相干的英语教师。
在成立阿里巴巴之前，马云已经创业四年。在“中国黄页”奋斗了两三年，在外经贸部做了 13 个月临时工，结果都失败了。从北京灰溜溜地回到杭州。“十八罗汉”凑了 50 万元人民币创办阿里巴巴，原以为可以支撑 12 个月，结果到第八个月就弹尽粮绝了。到 1999 年 7 月的时候，马云只能借钱给创业伙伴们发工资。阿里巴巴岌岌可危。
马云和蔡崇信去硅谷融资，被 30 多个风险投资基金拒绝。马云和彭蕾在杭州找投资，拒绝了一个浙江民营企业老板的高利贷，还在杭州世茂饭店拒绝了一次上百万美元的投资。直到第 39 家投资商高盛基金出现，阿里巴巴才获得了第一笔风险投资 500 万美元，挺过了创业初期的艰难。
延伸解读
很多人只看到了阿里巴巴的成功，却忽略了马云曾经的失败。马云不是完人，犯过很多错，受过不少挫折。但他没有被失败打倒，坚持自己的梦想，追逐着互联网发展的机会。“永不放弃”是他的座右铭。
即使在阿里巴巴最困难的时候，马云也依然坚持慎重选择投资商。他当时很缺钱，一再遭到拒绝，但机会上门时又拒绝对方，只因投资商跟自己的理念不合。这让公司多了一段困难时期，却也让阿里巴巴避免了过早夭折。
马云说：“如果说我跟别人哪里不一样的话，就是我观察问题的角度和别人不一样，看问题的深度和别人不一样。每个人、每代人都有自己的机会，就看你是否能够把握住。有人把机会看成了灾难，也有人把灾难看成了机会。遗憾的是，世界上多的是把机会看成灾难的人。”
他在创业之初饱尝失败，却把灾难当成了机会。他在顺风顺水时没有忘记灾难，反而去多了解别人失败的原因。成功背后付出的代价很大，阿里巴巴几次差点儿被错误决策毁掉，跌跌撞撞地挺过早期阶段。这些教训， 马云终生不敢忘。
阿里方法论
不要迷信成功学
很多成功学的书把马云当作成功专家，但马云自己不这么认为。他在《赢在中国》第一赛季晋级篇第三场中建议参赛选手少听成功学讲座。他还常常告诫阿里巴巴全体员工：“因为我们要做 102 年的企业。如果有一天你上了什么封面，你就把自己当作上了一个娱乐杂志一样，不要认为那是成功。成功是很短暂的，背后所付出的代价是很大很大的。”
那些成功人士的成功，往往有很多复杂的主客观因素。比如，马云认为阿里巴巴之所以能取得成绩，是因为这个时代给了他们机遇。如果没有互联网、没有改革开放、没有新兴的电子商务行业，就不会出现阿里巴巴这样的企业。
成功人士的方法看似科学合理，但通常只有在特定的情况下才能真正发挥作用。其他人盲目照搬的话，只是东施效颦，不会取得预期的效果。这就是失败者多，成功者少的原因。
马云对此有清醒的认识，故而建议人们不要听太多成功学讲座，而是多了解别人的失败经验。因为失败不需要什么恰到好处的机会和主客观条件，任何一个小问题都可能导致失败。假如创业者能从这些失败案例中吸取教训，就能少走一些弯路，不至于在抓住机会之前被自己的失误整垮。保持乐观、积极、坚持的创业精神
阿里故事
波特·埃里斯曼曾经是阿里巴巴国际及阿里巴巴集团的副总裁，主要负责公司的国际网络运营、国际营销及公司合作等事务。他见证并参与了阿里巴巴从创业小团队到阿里国际在香港上市的全过程。在离开阿里巴巴后，波特·埃里斯曼用纪录片《扬子江大鳄》记录了阿里巴巴及其创始人马云的崛起，并亲自担任该片的编剧和导演。
他在 2000 年时跟马云一起去柏林展览中心参加“世界互联网大会2000”，同行的还有时任阿里巴巴欧洲事业部负责人的阿比尔·奥莱必。三人想借此机会向欧洲企业推广阿里巴巴，由马云在一间拥有 500 个席位的大厅发表演说。
谁知他们来到大厅时发现全场只有三名听众。但马云还是很快恢复镇定，热情洋溢地讲述了阿里巴巴的发展史和自己的个人经历。三名听众的掌声十分热烈。在结束演讲后，马云说：“别担心，下次我们再来的时候，这里肯定座无虚席。”
波特·埃里斯曼回忆道，马云根本没看他的简历，只是聊了 5 分钟就决定聘请他。而他也被马云凭直觉和勇气快速做决定的作风打动，相信“无论阿里巴巴成功与否，与他（马云）共事都将会是一段美妙的旅程”。
延伸解读
马云把乐观、积极和坚持作为自己成功的秘诀。乐观就是不抱怨，以乐观的态度看待未来，从别人的抱怨中找机会。积极就是有担当的勇气， 有行动的决心，而不是停止在梦想阶段。坚持就是比其他人更能坚持到底， 再苦再累再难也要走下去。
即使是一贯乐观的马云，也曾经坦言自己至少有过 1000 次想放弃的念头。但他最终对自己说“再熬一熬可能就熬出来了”，于是继续坚持下去。结果他和他的伙伴们真的熬出来了，把阿里巴巴变成了一家众所周知的著名企业。
与此同时，马云还告诫广大创业者，不要想着怎样能够一夜暴富，也不要想着怎样才能快富。很多人的问题是过于浮躁，希望马上成功。如果不能马上成功，就会抱怨不已，对创业持悲观态度。空有想法而不敢积极行动，遇到困难就会放弃初衷。拥有这种想法的人，真的不适合创业。
创业是一条艰难的道路，并非每个人都适合踏入此道。创业者应当学会乐观地看待未来，积极地寻找机会，有坚持到底的毅力和解决社会问题的担当。假如不具备这些品质，即使拥有再聪明的头脑、再充足的资金， 也不会走向成功。
阿里方法论
永远不要低估自己
在阿里巴巴早期发展阶段，马云总是让经理们拿出最乐观的估计，然后把最终目标提高到预计的 3 ～ 4 倍。他对众人说：“如果你都不去想象，它就不会发生。”据波特·埃里斯曼回忆，他们在年初总是觉得不可能完成的目标，但在年底时几乎每次都能完成甚至超额完成。
别看马云在制定目标时总是抱着乐观态度，他刚开始也曾低估了自己和阿里巴巴“十八罗汉”中的其他同伴。马云刚开始时逢人就说自己不是当 CEO 的料，只适合做英语老师。他还认为“十八罗汉”都不适合做高层管理者，因为大家都缺乏管理经验。
阿里巴巴的创始人最初一直把公司正规化的希望寄托在从外部招聘的职业经理人身上。然而，今天的阿里巴巴高层管理者大多还是出自这批创始人。他们通过不断的学习，成长为自己当年不敢想象的出色人物。
永远不要低估自己的另一层意义是永远不要高估对手。这当然不是说我们可以大意轻敌。在战术上要重视对手，向优秀的竞争对手学习，但在战略上一定要不惧对手。尽管对手的资源很多，但可能并不像表面上那么强大。创业者要勇于挑战，巧妙竞争，找出对手的不足作为发展的重点， 形成不对称竞争优势。扛下困难，才能见到后天的太阳
阿里故事
2000 年 9 月 20 日，马云宣布阿里巴巴进入紧急状态。阿里巴巴的“冬天”开始了，公司面临有史以来最严峻的考验。马云在 12 月 18 日召开了全公司大会。他在会上指出：“现在阿里巴巴的发展遇到了很大问题：一、干劲、士气不如从前。人多是双刃剑，早期的氛围肯定会被冲淡，外面的人进来，一些人小富即安。二、网站没有进步，陷入迷茫。网站的使用是个人还是企业？网站建设陷入停顿。三、竞争对手。有些我们不认为是竞争对手的人已经起来。”
2001 年 1 月，阿里巴巴把原来的 10 个办事处砍成了 3 个，原来工号100 以内的老员工有一半被裁员。当时的阿里工号是按每个人加入公司的时间顺序排列的，马云是 1 号，前 20 号是公司的创始人，前 100 号是公司的老班底。公司里的 40 个外籍员工只剩下 5 人。
据阿里巴巴前首席技术官吴炯回忆，当时的形势是公司的钱只够烧几个月，离散伙不远了，很多人虽然嘴上不说，但是心里认为阿里巴巴难逃一劫，只有马云还保持着乐观。不过，马云被媒体追问网络发展前景时， 也忍不住大声说：“现在别问我网络的事，我也不知道它要往哪去。”
在这个互联网“最寒冷的冬天”，阿里巴巴深陷危机。即便如此，马云依然对互联网抱有信心，宁可选择“跪着过冬”，也不肯放弃阿里巴巴的事业。他的决心没有动摇，阿里人还在继续与命运抗争。
延伸解读
从 2000 年下半年到 2001 年年底，经过大裁员的阿里巴巴看似没有什么作为，实则在苦练内功。创业团队一边招兵买马，一边开展“三大运动” （“关键先生”关明生就是在此时加入公司的）。马云说：“从 2000 年下半年到 2001 年西湖论剑召开，我们做了三件大事：‘延安整风运动’、 ‘抗日军政大学’和‘南泥湾开荒’。”“延安整风运动”就是树立统一的企业使命、价值观。在此之前，阿里巴巴有杭州总部团队、香港特别行政区团队和美国团队。看似人才济济， 但对公司未来的看法不一致。通过“整风运动”，留在阿里巴巴的人树立了共同的使命和价值观。“抗日军政大学”是指开设“百年大计”培训课和“百年阿里”培训课， 对公司团队进行全面而系统的培训。通过这一轮充电，阿里巴巴的技术、销售团队掌握了专业的管理技能，公司管理走上了正规化道路。“南泥湾开荒”是指确定盈利模式和主打产品。马云说：“大生产，我们的销售队伍，我们的产品必须出来。没有人会再来投资了，我估计后来的灾难会更长。我们更要有充分的准备，不要到机会来了，我们却没有准备好。”前两项运动都是为了“大生产”做准备的。
阿里巴巴通过“三大运动”打造出了一支精锐的团队，开始了中国供应商的销售大战。赫赫有名的阿里“中供铁军”就是这个时期诞生的。阿里巴巴在“寒冬”中存活下了来，为迎接“春天”打下了坚实的基础。
阿里方法论
马云的“跪着过冬”理论
2000 年互联网遭遇了“最寒冷的冬天”。马云当时对员工说：“中国网站 6 个月之内有 80% 会死掉，就像新经济，有 70% 的想法要扔掉，只有 30% 能实现下去。这时你跟竞争者拼谁能活着，谁能专注。”“”
以这个形势判断为基础，马云提出了“跪着过冬”理论。他要求阿里巴巴全体员工不管多苦多累都要坚持下去，哪怕是半跪着也要挺着，不能躺下，不能倒下，坚持到最后的胜利。当其他企业大面积倒闭时，只要阿里巴巴是半跪着存活，就会迎来转机。
马云的“跪着过冬”理论一经提出就备受争议，但阿里巴巴用事实证明这个做法确实有效，它帮助公司度过了全行业的“寒冬”。对很多创业者来说，活着就已经很不容易了，遇到行业不景气的时候，想得更多的是选择急流勇退。
放弃容易，坚持很难。在所有企业都很困难的情况下，谁先放弃就等于先倒下了。而后放弃的企业将会面临越来越大的压力。这是一个漫长的煎熬过程，会淘汰大批曾经不错的企业。当市场回暖的时候，剩下来的企业不会很多，大量市场空白有待填补。这些“跪着过冬”的企业将获得更多的发展空间。阿里巴巴每次遇到困难时都坚持这个方法论，故而能逢凶化吉，转败为胜，再次赢得发展先机。
第二章明确奋斗目标，让天下没有难做的生意
没有目标的企业就像断了缆绳的热气球，飘到哪里是哪里，最后燃料耗尽，不知坠落在何处。创办企业是为了赚钱，但赚钱不是你的奋斗目标。你要想清楚自己的企业从事的是什么行业，要在社会大生产中扮演什么样的角色。
只有制定清晰的奋斗目标，明确企业使命，公司上下才知道该朝什么方向努力。否则的话，团队各成员很容易为企业未来的发展方向产生争议，一言不合就让公司分崩离析。阿里巴巴从一开始就提出了一个颇有理想主义色彩的奋斗目标——让天下没有难做的生意。第二章 明确奋斗目标，让天下没有难做的生意
没有目标的企业就像断了缆绳的热气球，飘到哪里是哪里，最后燃料耗尽，不知坠落在何处。创办企业是为了赚钱，但赚钱不是你的奋斗目标。你要想清楚自己的企业从事的是什么行业，要在社会大生产中扮演什么样的角色。
只有制定清晰的奋斗目标，明确企业使命，公司上下才知道该朝什么方向努力。否则的话，团队各成员很容易为企业未来的发展方向产生争议，一言不合就让公司分崩离析。阿里巴巴从一开始就提出了一个颇有理想主义色彩的奋斗目标——让天下没有难做的生意。阿里巴巴的三大愿景目标
阿里故事
在阿里巴巴创业之初，马云就对其他小伙伴提出要做 80 年的公司， 要成为全球十大网站之一。
据阿里巴巴集团总裁、创业“十八罗汉”之一的金建杭回忆，当时其他人都感到很迷茫，觉得“做 80 年的公司”这个目标离自己太远，“成为全球十大网站之一”更是好高骛远。
马云后来解释道，他之所以提出 80 年的目标，是因为看到 1999 年的 国内互联网乱象。很多公司在上市 8 个月后就圈钱跑了，并没有真正想着建设中国互联网，改善经济环境。
为了不让团队成员产生这种赚快钱的投机心态，他才提出这个目标。通过树立一个长远目标来杜绝众人的短期心态。公司的每一个决定，员工的每一项工作，都围绕共同的长远目标进行。这样就能让团队上下养成脚踏实地的工作作风。
在 2004 年时，阿里巴巴进入了成立后的第五个年头，从互联网泡沫中脱颖而出。此时的阿里巴巴兵精粮足，“十八罗汉”也不再迷茫。于是马云把“做 80 年的公司”改为“做 102 年的公司”，并重新设定了三个明确的愿景目标。
延伸解读
愿景目标一：做 102 年的企业
马云说：“阿里巴巴是创业者，培养的是中国的土老板，我要完成自己作为老师的心愿。我将阿里巴巴定位为活 102 年的企业，就是持续成长、发展 102 年。为什么是 102 年？阿里巴巴是 1999 年诞生的，到下个世纪初，刚好是 102 年，横跨了三个世纪，目标很明确。我认为大学是可以走 100 多年的，企业的文化也可以走 100 多年，企业文化是企业发展的 DNA， 投资也可以做 100 多年。既然确定了我们要走 102 年，就要有思考和建设， 因此我们成立了阿里学院，目的是帮助中小企业和创业者。今天，我们还在规划做更多的事情。”
想要成为长寿的企业，就必须立足长远考虑问题，而不能只考虑短期的利益。因为再能干的企业家也不能执掌企业 102 年，必然要借助企业文化实现组织的薪火相传。
这个愿景目标刚好跨了三个世纪。它让全体员工明白了阿里巴巴希望在未来变成什么样子，在公司遇到短期利益和长期利益之间的冲突时该如何取舍。
愿景目标二：成为全球最大的电子商务服务提供商
阿里巴巴白手起家，为中国的无数中小企业和创业者提供了电子商务服务平台。创业团队最初把“只要是商人，一定要用阿里巴巴”作为立足之本。马云刚开始把让阿里巴巴成为全球十大网站之一定为愿景目标。
谁也没想到，阿里巴巴历经艰辛后的发展势头如此迅猛，在与国内外的强劲对手竞争中屡战屡胜，成了中国最大的电子商务服务提供商。于是阿里巴巴团队把原先的愿景目标升级为争当全球最大的电子商务服务供应商。
为此，阿里巴巴不断拓展自己的商业生态系统，并向互联网行业输出价值观，创办阿里学院、淘宝大学等为社会培养电子商务人才，在服务社会的同时成就自己。
愿景目标三：成为全球最佳雇主
阿里巴巴在 2004 年被评选为“CCTV 中国年度最佳雇主”，在 2005 年获得“中国大学生最佳雇主”奖项，在 2014 年获得“中国大学生最佳雇主”TOP50 的冠军。
公司能取得这些成就，与“成为全球最佳雇主”这个愿景目标是分不开的。阿里高层不仅重视使用人才，还注重养育人才，关心员工的生活， 倡导重情重义的团队氛围。这一切都体现了以人为本的价值观。
马云表示：“阿里巴巴要以人为本，人才是我们的本钱，我希望阿里巴巴的领导者永远用欣赏的眼光来看我们的员工。我们每年都要检视自己离世界最佳雇主还有多远，我们希望我们的员工变得富裕，变得开心。其实，很多公司比我们有钱，但员工并不用心。我们要做到的是，让我们的员工一辈子都有成就感。”
阿里方法论
愿景必须反映企业的独特性
企业的愿景目标回答的是“我们想要创造什么”的问题。企业的独特性，这个企业可以生存下去的理由，什么东西对企业最重要，都体现在愿景目标之中。如果反映不出企业的独特性，就说明当前的愿景目标依然很模糊。
愿景目标跟公司的主要业务有关，但不能简单等同。每个创业公司不可能永远只做这项业务。市场在变化，技术会升级，客户会换代，企业的业务也会随之变更。把愿景目标局限在主要业务的范围内，就会限制公司未来的发展空间。
当你的愿景目标独具特色时，你的员工会受到鼓舞，产生“这是我们的公司”的意识。原本互不信任的人会因此达成共识，携手共进，成为一个整体。即使公司处境困难，也能齐心协力地共同奋斗。企业使命：帮助客户把生意做得简单
阿里故事
在创业之初，“十八罗汉”采用的是直销模式，一家一家去敲客户的门，辛苦程度可想而知。阿里巴巴生存不易，各方面都还在摸索阶段。而阿里巴巴面向的客户——中小企业和创业者同样有许多困难。
尽管确定了发展电子商务的大方向，但阿里巴巴团队一开始并不太清楚该怎么做。在体会到中小企业和创业者们的痛苦后，马云强烈地感受到阿里巴巴做出什么样的电子商务，会影响到别人的收入，影响到一些实力不强的小企业和创业者。
马云提出了一个尖锐的问题：“后台产品越来越多，但有多少是真正能够帮助到小企业的？”阿里巴巴做电子商务的出发点就是帮助客户生存。用马云的话说就是“让天下没有难做的生意”。从那以后，阿里巴巴的大事小事都围绕着这个企业使命展开。
公司早期的产品很简单，在同行眼中看起来毫无设计感，但客户感觉非常实用。因为马云等人真正明白中小企业和创业者的辛苦之处，一切都围绕着帮他们打开商路而做，设法让客户多拿到订单，多赚一些钱。
延伸解读
想要基业长青，企业就不能只跟着钱袋子走，而必须要有一个明确的企业使命，让员工知道该往什么方向努力，让领导者知道该怎样改善管理。为阿里巴巴设计战略路线图的曾鸣教授提出了企业三基石理论，把公司的企业使命上升到了战略理论的高度。
企业基石一：使命（Mission）
使命（Mission）是一种超越金钱的大追求，能给团队成员带来自我成就感。如果仅仅以赚钱为使命，所有的企业没有任何区别。但这种同质化的答案不可能让企业认清自己的发展方向。使命的解答是“什么样的人为了什么样的目的走到一起”的问题。它的存在诠释了组织存在的意义。
企业基石二：远见（Vision）
很多人通常把 Vision 翻译为愿景，但曾鸣一般把它翻译成远见，也就是对未来的预测能力和把握能力。这就要求企业的战略具备前瞻性。前瞻性决定了企业能否比别人更早、更快、更清晰地看到未来，抓住未来的机遇。远见回答的是“为了实现使命，这一群人在一起要做什么事情”的问题。
企业基石三：组织（Organization）
使命解决的是人的问题，远见解决的是事的问题。怎样把人和事结合在一起，就是“组织”的问题。理想的组织形态就是让正确的人用正确的方法去做正确的事。但这在现实中很难做到。怎样将人、方法和事有机结合在一起，就是组织发展的意义。
阿里巴巴从诞生之时起已经具备了企业三基石中的“使命”和“远见”， 只是在“组织”这个层面还处于发展阶段，仍有许多挫折和弯路在前方等着创始人团队。
阿里方法论
问题越多，机会越大
阿里巴巴成立之初，几乎没人看好它。因为西方发达国家已经拥有高效运行的市场，电子商务发展非常迅速。同时期的中国连互联网基础设施都非常薄弱，对海外的电子商务也缺乏概念。很多人认为马云和他的小伙伴们是骗子。
一般人遇到这么困难的局面，基本上就放弃创业了。但马云看问题的角度不同，他认为问题越多的地方机会越大。阿里巴巴创业团队在一片质疑声中埋头苦干，从无到有，建成了中国的电子商务基础设施，培养了大批本土电子商务人才。
随着国家的不断发展，原先不健全的国内互联网基础设施已经日益完善，为互联网经济的繁荣打下了坚实的基础。阿里巴巴在此过程中贡献良多。毫不夸张地说，阿里巴巴从零开始耕耘，硬生生地把中国电子商务市场壮大了。
作为拓荒者的阿里巴巴也因此得到了其他竞争对手所得不到的丰厚回报。即使是 eBay（易贝）这样的国际行业老大，最终也在跟阿里巴巴竞争中国电子商务市场时铩羽而归。假如马云团队当初因为困难太多而放弃企业使命，就不会有阿里巴巴的今天。用互联网的能量服务中小企业
阿里故事
1999 年，马云应邀参加亚洲电子商务大会。他回来时在思考怎样做符合中国实际情况的电子商务。全球把易贝、亚马逊和雅虎的发展模式奉为圭臬，各国的创业公司也争相效仿这些互联网巨头。
但马云对市场有着不一样的认识。他认为这三家美国公司的发展模式都不适合中国。因为当时中国的银行、物流配送都没做好准备，难以按照这三种美国模式做电子商务。他经过反复思考后觉得有必要开辟第四种模式 B2B（企业对企业）——把目标客户锁定为中小企业。
马云分析道：“中小企业好比沙滩上的一颗颗石子，通过互联网可以把这些石子全粘起来，用混凝土粘起来的石子威力无穷，可以和大石头抗衡。而互联网经济的特色正是以小博大、以快打慢。”
当时中国尚未加入 WTO 组织，但马云判断这件事迟早会发生。亚洲是最大的出口基地，等中国加入 WTO 组织后，全中国的中小企业都会增加大量出口贸易。围绕企业对企业的交易来提供服务，帮助中小企业发展出口，将会获得成功。于是，阿里巴巴一成立就致力于用互联网的能量服务中小企业，这个基本方针至今未改。
延伸解读
马云说：“如果把企业也分成富人、穷人，那么互联网就是穷人的世界。因为大企业有自己专门的信息渠道，有巨额广告费；小企业什么都没有， 它们才是最需要互联网的。”
国外的 B2B 以大企业为服务对象，阿里巴巴的 B2B 以中小企业为服务对象。两种经营思路各有优势，但阿里巴巴若是也选择大企业，就很难与竞争对手较量。因为外国的大企业早已被易贝、亚马逊和雅虎拿下，国内的大企业为数不多且不好打交道。
根据马云做“中国黄页”和在外经贸部做客户宣传时的经验，说服大型国有企业需要经过 13 次推销，说服浙江的中小企业只需要 3 次。从宣传推广成本来说，开拓中小客户更容易，利于快速占领市场空白。所以， 阿里巴巴才选择了“人弃我取”的策略。
阿里方法论
不抓鲸鱼只抓虾米
按照商界流行的二八法则，20% 的大客户能为公司带来 80% 的利润，80% 的中小客户只能给公司贡献 20% 的利润。所以国内外很多企业只要具备足够的实力，就会竭力争取世界各地的大客户，竞争非常激烈。能力不足的公司往往只能去抢大公司不要的市场资源。
但阿里巴巴没有采纳这个被商界奉为圭臬的营销法则，反而提倡“不抓鲸鱼只抓虾米”的经营策略。换言之，阿里巴巴要从大家看不起的 80% 的中小客户中挖掘商机。这无疑是对二八法则的公然挑战。
尽管看起来不合理，但阿里巴巴的做法并非毫无依据。根据马云等人的调研，中小企业的商人头脑精明，生存能力很强，务实不务虚。他们不考虑什么高深的、前沿的商业理论，只看电子商务平台能否让自己赚更多的钱。只要阿里巴巴为其提供便利的服务，他们就愿意在阿里巴巴的平台上做生意。
马云说：“让别人去跟着鲸鱼跑吧，我们只要抓些小虾米。我们很快就会聚拢 50 万个进出口商，我怎么可能从他们身上分文不得呢？”
通过积累无数“虾米”，阿里巴巴不断发展壮大，反而超过了不少只抓“鲸鱼”的同行竞争对手。迄今为止，阿里巴巴依然延续着“不抓鲸鱼只抓虾米”的经营策略，重视为中小企业提供更完善的服务。认清服务对象，建立强大的竞争体系
阿里故事
2002 年初，经历过大裁员的阿里巴巴蓄力已久，重新向市场大进军。
马云提出阿里巴巴要“赚 1 元钱”的目标。公司的前端直销团队以地毯式扫楼的战术拜访了工业园区里的所有企业。
据阿里巴巴集团副总裁、中国内贸事业部联席总经理杨猛回忆，他当时被分配到温州做销售。刚开始公司培训要求穿西装、衬衫和打领带，结果进入当地市场后发现，当时的温州老板大都剃着光头、穿着 T 恤。阿里销售团队显得格格不入。于是所有的销售员在三天后都换上牛仔裤和 T 恤去谈业务。
当时互联网在国内还没普及，阿里巴巴的产品是看不见、摸不着的电子商务，一上来就跟商家说要六万元一年。很多老板不到五分钟就下逐客令。吃苦耐劳的杨猛克服重重困难，在入职三个月后成为同批人中业绩第一的销售员，入职一年零五个月后晋升为阿里巴巴的区域主管。
阿里的销售员废寝忘食的努力终于得到了回报。2002 年 10 月末，直销团队的骨干干嘉伟从苏州打车到杭州，把四万元现金交到财务手上，马云“赚 1 元钱”的目标得以实现。这是阿里巴巴开始盈利的标志，从此以后，阿里巴巴进入快速成长期。
延伸解读
阿里巴巴在发展电子商务的过程中始终牢牢地抓住核心客户。即使遭到服务对象的质疑和拒绝，阿里人依然锲而不舍，围绕对方的需求不断改进自己。这就是阿里巴巴打动客户的关键。
曾鸣教授认为阿里巴巴的成功在于做好了四个核心决策。
◎ 核心客户价值足够强大、鲜明、容易感知。
◎ 准入门槛有多高？
◎ 信用问题如何解决？
◎ 基本功能如何满足？
阿里巴巴平台一开始找的切入点很小，核心客户是原来社会边缘的客户，他们之前没有得到很好的服务。虽然阿里巴巴的服务还比较简单粗暴，但能给第一批用户提供五六倍的价值，所以最终得到了认可。
早期阿里巴巴想办法降低准入门槛，给服务对象提供方便。随着公司服务平台的升级，服务对象也得到了越来越多的便利。尽管较低的准入门槛让阿里巴巴平台的治理难度加大，但与赢得核心客户的稳定支持相比， 还是值得的。
如何解决信用问题是发展电子商务的要害。阿里巴巴没有止步于平台建设，而是为了巩固淘宝基业发展出了以支付宝为代表的信用体系。这一招盘活了淘宝，也盘活了整个阿里巴巴的竞争体系，为后来的电子商务生态打下了坚实的基础。
早期的阿里平台功能比较简单，但已经准确抓住了核心客户——中小企业和创业者的痛点。而且“让天下没有难做的生意”这个企业使命，给阿里人升级服务体系树立了一个明确的价值标准，让所有的细节改进都能更好地满足服务对象的需要。
阿里方法论
阿里巴巴的生财之道
阿里巴巴以“让天下没有难做的生意”为企业使命，致力于打造便捷高效的电子商务平台。但在刚开始的时候，很多人嘲笑马云提出的商业模式是疯子的想法，甚至认为阿里巴巴团队是骗子。
在今天看来，马云的赚钱思路非常清晰。他说：“对于电子商务网站来讲，所谓的客户第一，简单来说就是让自己的会员赚到钱。这并不是说会员口袋里有了 5 块钱，然后我们拿 1 块钱，而是要帮助客户把口袋里的钱变成 500 块甚至更多，这个时候会员会非常愿意给你 50 块钱。”
阿里巴巴始终把渴望发家致富的创业者和渴望扩大盈利规模的中小企业作为主要服务对象。这在当时还是一个市场空白。通过不断解决这些服务对象的问题，阿里巴巴的平台越来越完善，形成了自己的核心竞争力。第三章 做企业一定要专注，找到你的独特优势
企业在创业阶段的首要任务是活下去。但这不代表管理者为了赚钱什么都可以做。那种看似灵活的做法，非但不能让企业跟上市场风向，反而会把自己的发展步伐搞乱。做事业不能贪大求全，不可妄想从所有的生意中捞钱，一定要聚焦在明确的目标市场上。
创业者要弄清楚自己要做什么，想怎么干，想干多久，找出自己独特的优势，制定的战略目标不要超过三个，集中力量进行突破，用正确的方式做正确的事。阿里人相信实力是失败堆积出来的，咬牙顶住了创业初期的压力，没过几年，白手起家的阿里巴巴就成长为一家大公司。你要做什么？怎么做？做多久？
阿里故事
2000 年，成立不到一年的阿里巴巴同时在美国硅谷、伦敦等地多点开花，迅速成长为一家跨国企业。但马云很快感到管理工作力不从心。
硅谷的美国同事认为技术是最重要的，而当时的互联网行业都以硅谷为榜样，很多人都认为硅谷专家的意见一定是对的。身在中国香港的副总裁们认为应该向资本市场发展。
马云问当时阿里巴巴美国公司的副总裁：“我们一年不到就成为跨国公司了，员工来自 13 个国家，我们该怎么管理？”对方回答：“马云，你放心，有一天我们会好起来的。”
谁知，阿里巴巴到了 2000 年年底就不行了，不得不进行了第一次也是至今唯一的大裁员。
马云回忆道：“当时我们有个很幼稚的想法，觉得英文网站应该放到美国，美国人英文比中国人好。结果在美国建站后发现犯了大错误：美国硅谷都是技术人才，我们需要的贸易人才要从纽约、旧金山空降到硅谷上班，成本越来越高。这个策略是一个美国 MBA 提出来的，当时提出来时想想真是有道理，到了一个半月我们才发现这是个错误，怎么可能从全世界空降贸易人才到硅谷上班？然后赶快关闭办事处。”
延伸解读
根据曾鸣教授的研究，1999 ～ 2001 年是阿里巴巴的战略尝试期。当时大家只知道互联网对贸易有帮助，但根本不知道电子商务具体该怎么做。经过 2000 年年底的大裁员、2001 年开展的“三大运动”，直到 2002 年， 阿里巴巴才初步找到感觉，逐渐知道客户需要什么样的产品，怎样开始收费，如何去扩张市场。也就是说，阿里巴巴直到 2002 年才开始逐渐认清自己的战略，明确自己要做什么，怎么做，做多久。
创业团队对未来的大方向有了相对清楚的认识，但还没有找准最关键的切入点，缺乏真正的战略思考。这导致阿里巴巴在战略决策上出现严重的失误，徒有雄心壮志，而无法使战略有效落地。
曾鸣眼中的战略思考包括三个层面：“第一，你想做什么？你的目标、理想是什么？什么能让你兴奋？第二，外面有什么机会？什么事是可做的？不同的时候的确有不同的机会，最核心的是判断什么是大机会，什么是小机会。对远见的讨论可以推导出哪些可做、哪些不可做，哪些可大做、哪些要小做。第三，什么东西你能做？你有什么样的资源、人或者组织建设的能力？想做、可做、能做，这中间的小小交集，才是你真正该做的， 这就是你的战略。”
阿里巴巴通过反复尝试，终于找到了想做、可做和能做的交集，摸索出属于自己的战略。马云后来又聘请曾鸣为集团制定战略发展路线规划图，进一步弥补了战略决策层面的短板，让阿里巴巴的发展不再像过去那么盲目。
阿里方法论
如何让新员工适应创业公司
创业公司好比是发展中国家，存在这样那样的问题。公司招聘的人可能是缺乏工作经验的高校应届毕业生，也可能是来自著名大公司的职场达人。如何让后者适应公司的环境，是领导者应该认真考虑的问题。
那些来自知名企业的员工通常具备很强的能力，但可能没在创业公司待过。他们会根据自己过去的经验来判断问题，拿制度健全、市场成熟、团队强劲的大公司来跟新公司做对比，把注意力放在创业公司的不足之处上。
如此一来，他们很容易对自己当初的选择产生怀疑，后悔来这里工作。假如同一批加入的新员工普遍存在这种抱怨，就很可能让创业公司人心动荡，最终遭遇集体离职潮。这是我们在创业阶段必须注意避免的问题。
阿里巴巴的解决方法是通过培训和演讲等手段让新员工充分了解公司的价值观和创业史。通过具体的、有证据的对比来证明公司已经在不断进步。尽管目前很多地方还不够完善，但未来的发展前景是值得信任的。员工只能管中窥豹时会变得多疑，如果让他们了解公司发展的整体方向，反而更能取得其信任。砍掉每年的第四个战略目标
阿里故事
由于战略决策失误，阿里巴巴的财务状况变得入不敷出。2000 年 1 月， 阿里巴巴召开了一个决定公司命运的重要会议。决策层做出了三个战略部署：
◎ 回到中国，把公司重心从国际市场转回中国市场。
◎ 回到沿海，把业务重心放到中国沿海的六个省。
◎ 回到中心，把阿里巴巴总部搬回杭州。
为了减轻压力，公司必须进行裁员，节省运营成本。但马云、蔡崇信和时任首席技术官的吴炯都还在为大裁员还是小裁员而犹豫不决。管理经验丰富的关明生力主大裁员，并坚决果断地承担起这个恶人角色。
据关明生回忆，当时的阿里巴巴有五个战场：中国的杭州和香港，以及美国、欧洲、韩国。但这五颗子弹里只有一颗子弹能够制胜，只有一个地方能够活命，那就是杭州。确定了撤站裁员的封杀战略，关键是怎么执行。他刚来没有包袱，人都不认识，是比较好的参与封杀的人选。
这场大裁员先后把美国、中国香港、韩国的办事处都精简了。许多员工对阿里巴巴还有相当的热爱，愿意留下来跟公司共进退，相信公司一定会成功。但阿里巴巴的形势过于严峻，只能将其忍痛裁撤。 裁员使得阿里巴巴每月的运营成本从 100 万美元瞬间下降为 50 万美元，为公司赢得了宝贵的一年喘息时间。尽管这次“外科手术”给创始人团队留下了很多痛苦的记忆，但阿里巴巴通过收缩战略目标缓过劲来，集中力量发展中国大陆市场，成功地东山再起。
延伸解读
马云在事后评价道：“虽然人少了，但我们的成本控制住了。现在公司的成本处于一个稳定的阶段，几乎每个月都可以做到低于预算 15% 左右， 控制成本其实没有什么秘诀，就是做到花每一分钱都很小心。我们公关部门，公关预算几乎为零，请别人吃饭是自己掏钱。我自己应该是网络公司里最寒酸的 CEO 了，出差住酒店只住三星级的。我们不是用钱去做事， 而是用脑子去做事。”
阿里巴巴此前把力量分散在五个战场，相当于拥有五个战略目标。结果在国际市场入不敷出，拖累了整个公司。这场大裁员不仅大幅度削减了人力资源管理成本，更是宣告初生的阿里巴巴从国际市场急速后退。
这次惨痛的教训让阿里人明白了一个道理：分散力量，增加运营风险。如果不能集中力量专注发展主要业务，就无法在该领域取得重大突破。如果不能有效控制运营风险，优秀的人才团队和优质的产品服务也挽救不了公司的败局。
后来的阿里巴巴业务规模不断扩大，业务种类也越来越多。集团为了让每个业务都有足够的力量经营，就根据业务拆分出新的子公司。每个子公司都专注于发展某项业务，当业务庞大到一定程度后又拆分成新的子公司。阿里巴巴通过这种方式解决了“专注”和“多元”的矛盾，实现了多 个战略目标，构建了属于自己的商业生态系统。
阿里方法论
团队为目标工作，而不是为老板工作
创业公司多有强势的老板。这些老板喜欢发号施令、掌控局面，又不愿意听中肯的反对意见，往往会变得刚愎自用、一意孤行。结果导致很多员工把精力放在取悦老板上，而不是专注于本职工作。
阿里巴巴会给员工灌输一个特别的观念——团队应该为目标工作，而不是为老板工作。马云等人之所以那么重视愿景目标和企业使命，就是希望阿里巴巴的每个员工都能自觉为这些立足长远的东西尽心尽力，而不是忠于某一位领导者。
那些认为自己在为老板而工作的员工，即使刚开始是为完成目标而努力，最后也很可能变成只会取悦老板的人。大家都不再集中精力做业务， 都把心思花在内部斗争上，这样的团队很快就会垮掉，让公司停滞不前。对于马云而言，只要能坚持围绕目标工作，就是员工对老板最大的尊重。一心做业务的员工实际上已经在贯彻阿里巴巴的企业使命。如果团队上下都抱着这种态度为人处事，内部关系就会变得和谐，产出效率自然也更令老板欣喜。以正确的方式做正确的事
阿里故事
2000 年，马云和蔡崇信在日本跟软件银行集团（简称“软银”）董事 长兼总裁孙正义经过艰苦的谈判，获得了 3000 万美元的投资基金。当二人兴冲冲地从东京回到杭州召开董事会讨论时，大家却发现软银在阿里巴巴占的股份太多了。
这将导致公司股权不平衡，而马云办公司的原则是不让任何机构和自然人控股阿里巴巴。马云在董事会结束后立即给孙正义的助手打电话说， 阿里巴巴只需要 2000 万美元的投资就够了，并且给孙正义发了一封电子邮件，希望对方把投资额减少到 2000 万美元，并担任阿里巴巴的董事。马云表示希望和孙正义联手共同闯荡互联网，若是无缘合作，也依然是朋友。孙正义考虑之后，同意减少投资，但不愿担任阿里巴巴的董事。在马云再三请求下，他才破例同意担任阿里巴巴的顾问。
孙正义回复马云：“感谢您给了我一个商业机会。我们一定会使阿里巴巴名扬世界，变成像雅虎一样的网站。”后来阿里巴巴收购雅虎中国时， 软银提供了很大的帮助。2014 年 9 月 16 日，已经今非昔比的阿里巴巴集团登陆美股市场，孙正义的财富净值涨至 166 亿美元，成为日本首富。
延伸解读
在马云看来，如果阿里巴巴被外资企业控股，就很难保证公司还能按照马云创始团队希望的方向发展。为此，马云宁可少拿投资，也要确保阿里巴巴的未来握在创始团队手中。
马云主动减少投资的行为，在很多人眼中是一件傻事。但阿里巴巴还是这样做了。结果孙正义全盘接受了马云的意见。因为早在 1999 年，他在一次互联网项目评议会上，就一眼看中了预言“互联网将从网友时代进入网商时代”的马云。他非常看好马云和阿里巴巴的未来。
曾鸣教授总结道：“战略思考当中最核心的是远见。远见是战略判断的前提和假设，是战略前瞻性的基础。从未来看现在的企业有战略，从现在顺着往前走的企业没战略。做事情前先想一下三年以后产业格局会怎么演化。‘以终为始’才是战略思考。”
以正确的方式做正确的事，是一种战略思考能力。马云和孙正义都相信阿里巴巴的前途光明，就是因为他们都喜欢站在未来看现在。两人的远见卓识促成了这次划时代的合作，成就了对方，也成就了自己。
阿里方法论
成为解决问题的人，而不是抱怨问题的人
波特·埃里斯曼指出：“这个世界上有两种人，一种人抱怨问题，另外一种人解决问题。当然，每个人都会时不时抱怨，宣泄情绪。但是，在建设团队的时候，必须要把爱抱怨的人从团队中清除出去。爱抱怨的人不明白他们其实可以解决自己所抱怨的问题。即使侥幸通过面试，爱抱怨的人在阿里巴巴也待不长。解决问题是创业的内核。创业企业要做的就是解决问题。”
马云主张从人们抱怨的地方寻找机会，而他自己并不喜欢抱怨。抱怨是难免的，但一味抱怨无济于事。阿里巴巴从创业开始就在极其困难的条件中挣扎，但“十八罗汉”没有停留在抱怨上，而是身体力行地去解决问题，去帮客户解决问题。
那些能帮助客户解决问题的创业公司，最终都将活下来，并发展壮大， 成为受市场信任的公司。阿里巴巴要求每个员工努力成为解决问题的人， 而不是只会抱怨问题的人。这种以解决问题为本的观念，促使阿里人坚持以正确的方式做正确的事，并因此走向成功。找出你能做到而别人做不到的
阿里故事
在 2000 年前后，马云向美国的投资人阐述自己的经营理念的时候， 遭到的多是质疑和白眼。但他没有丧失信心，而是认为互联网的发展是一个循序渐进的过程，没有任何企业能垄断所有的发展机遇。
第三次科技革命催生了互联网，互联网改变了整个世界，并将越来越深刻地影响人们的日常生活。马云说：“未来的发展你永远无法预知，互联网的发展是一个意外事件，是一个事故，是一个偶发事件。”
互联网的发展是一个循序渐进的过程，注定会充满意外的变化。谁也不知道曾经领先的大公司在新的变化出现时能否继续保持领先地位。马云刚创立阿里巴巴时遇到了很多困难，但他坚信总能在互联网的发展过程中找到机会，所以才锲而不舍。
阿里巴巴在开拓事业的时候，同样采用了循序渐进的策略。马云判断当时的中国只适合做电子商务第一阶段的工作，也就是做信息流。至于资金流和物流，在电子商务发展不充分的时候很难兼顾。于是，阿里巴巴在创业初期只做信息流，回避资金流和物流。
如今的互联网跟10年前、20年前的已经大不相同。阿里巴巴也从只做信息流的创业公司发展成了囊括信息流、资金流和物流的商业生态圈。这种循序渐进的做事思路在阿里巴巴的发展过程中起到了至关重要的作用。
延伸解读
马云在阿里巴巴“五年陈”大会上说：“我告诉大家，（2007 年的）中国至少有 60 万家进出口企业，而我们才做了 3 万家，还有 57 万家，而且进出口企业的数量还在不断增长。我们离富有还太遥远，我们还有很长的路要走。当一个人自认为很富有的时候，他可能
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