迪士尼管理法：打造超预期体验的服务现场(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：今井千寻

出版社：北京时代华文书局有限公司

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迪士尼管理法：打造超预期体验的服务现场试读：

大家好！我是今井千寻。

您去过东京迪士尼乐园吗？[1]

您挑战过丛林巡航吗？

丛林巡航是从迪士尼乐园开园之初就有的经典游园项目，深受大众欢迎。在这个项目中，游客乘坐游览船，前往未开发的原始丛林中进行探险。探险一周大约需要10分钟左右，游览船可搭载32名游客。我曾经作为丛林巡航项目的船长工作超过3万个行程，常年带着满怀激动心情的游客体验兴奋之旅。

因此，从这个角度来看，我或许早就与您有过一面之缘。

小学二年级时，第一次跟随父母去迪士尼乐园，我就萌发出了明确的梦想：“长大以后一定要成为丛林巡航的船长！”

这就是我八岁时的梦想，也是鼓励我不断前进的目标。

在那之后又过了十余年。

我真的成为了丛林巡航的船长，实现了自己的梦想，与许多游客朋友一起在丛林中进行探险。

实现梦想后对成功的体会是非常真实、深刻的，之后，我在迪士尼乐园又找到了下一个目标。

那就是培育和发掘人才的业务。

在东京迪士尼乐园开业的时候，我负责接待上千名员工，并担任迪士尼学院主管，向大家传授从华特·迪士尼身上传承下来的迪士尼服务理念。

在这一宝贵经验的基础上，我又有幸被当时正在积极向日本国内外推广“波西米亚咖啡（La Boheme）”“季风咖啡（Monsoon Cafe）”“权八居酒屋”等知名餐厅的全球餐饮集团（Global Dining Group）相中，担任运营负责人，对作为一线领导的店长和主厨等进行教育培训，并制订新员工入职培训计划。期间，还多次被媒体报道。[2]

不仅如此，我还有幸在日本环球影城担任人力资源总监，得到了跨部门开展工作的机会，全面参与了餐饮部、销售部、娱乐部、经营企划部和人力资源部培训业务的策划、开发和经营。此外，我还作为培训师，亲自向员工讲解公司的游客服务体验改进项目—“魔幻时刻”，并通过讲座的形式传授提升服务水平的方法。同时，一手建立了企业内的培训学校—“全球学院”，为日本环球影城重塑业绩辉煌提供了重要保障。

现在，我主要在沟通能量株式会社担任人力资源开发培训讲师、人才培养（OJD）顾问，还兼任人才培养推进机构人才培养推进室室长，常年奔走于各项工作之间，过得充实而有意义。

本书围绕以服务热情周到闻名于世的迪士尼乐园的人才培养机制和理念，对日本环球影城实现触底反弹过程中采取的顾客服务改进措施、人才培养和人才发掘机制进行分析。期间，将结合我个人丰富的人生经历，介绍解决一线领导所面临烦恼的独特方法。

虽说如此，你可能还是会怀疑，觉得“难道不是因为是迪士尼乐园和日本环球影城这样的知名企业，所以才会行得通吗？”。

确实，许多企业都参观过迪士尼乐园和日本环球影城，但都没有真正引进这种方法。

然而，我坚持认为迪士尼乐园和日本环球影城所取得的成就，是任何企业、任何个人、任何环境都可以重现的。

在“将日本的人才培养推向全球，成为世界性标准！”这个口号下，希望在全日本范围内，多营造像迪士尼乐园和日本环球影城那样，能够令游客和工作人员感到幸福的场所！！

一般来说，员工们都会自发地爱着自己的公司，能够深刻理解并认同公司的理念，并且，会与一线的领导一同茁壮成长，从现场的亲身体验和经验出发，发掘出许多创新点和价值，在理想和实践中不断取得进步。

那么，为了打造这种良性循环的团队，我们需要怎么做呢？

答案就在本书之中。

接下来，让我们一同出发，开始“解决一线领导烦恼”的丛林探险之旅吧！“好的，开始向学习之旅进发！”[1] 丛标巡航又名“森林河流之旅”，是迪士尼乐园于1955年首次开放就有的22个迪士尼乐园元老级的项目之一，很受游客欢迎。在这个项目中，游客们坐在小船上，在导游的讲解陪伴下经历喷水、大象、鳄鱼等各种各样的机关，完成刺激有趣的冒险之旅。[2] 日本环球影城，位于日本大阪市此花区，1998年10月28日由美国动作演员、加州州长阿诺·施瓦辛格主持动工仪式，2001年3月31日开幕。影城中有各种亲子娱乐设施，还有日本特色的卡通人物，更是一座电影主题游乐场，分为纽约区、好莱坞区、旧金山区、哈利·波特的魔法世界、水世界、亲善村、环球奇境、侏罗纪公园八个区域。推荐序年轻一代领导们的必读书籍！一风堂创始人　河原成美

我初次遇见今井讲师是在2016年的冬季。当时，我们正在引进沟通能量株式会社作为公司内部培训的指定机构，通过协调磋商开始与今井先生结缘。

本公司30名员工被分成5组，接受了为期5个月的培训。在最终的总结表彰会上，每个团队都充满了激情，并且结成了互助支援的合作关系。大家作为一个整体奉献了完美的汇报表演，令我记忆犹新。

我进入餐饮界也已经38年了。在这些年的摸爬滚打中，我明白了一个道理，那就是当每个人不在意个人的利益得失，开始站在团队整体视角上思考问题时，就可以充分发挥每个人真正的能力。团队整体的合力越大，每位成员的工作状态就会越积极。在本书中，从下属、团队、客户、自己等不同的立场出发，向如何打造真正的团队发起挑战。我真心希望更多年轻一代的一线领导能够重视这本书，从中悟到管理团队的真正内涵！第一章帮助管理者认清所处环境的三个问题你和下属、你和团队、你自身——审视一线问题严重程度的三个问题

当你感觉到“自己是不是发烧了？”的时候，究竟烧到多少摄氏度才会去医院呢？

每个人的选择各不相同，有烧到37.3℃就去医院的“预防型”，有烧到37.5℃去医院的“谨慎型”，有烧到38℃感到不适再去医院接受治疗的，有烧到39℃觉得“不行了”才浑身轻飘飘地勉强就医的，更有烧到40℃以上还觉得自己能够坚持下来，最后被救护车送到医院的……

这些人都是根据自己的身体状况、经验和工作以及私人安排，做出各自的判断和决定的。

在这种情况下，无论是哪种类型的人，都会做出一个共同的行为，那就是感觉到自己可能发烧了，就用体温计测体温。恐怕大家都是在看过显示的体温后，才做出“还能坚持”“要立即休息了”等决定的吧？

读到这里大家可能会产生一个疑问，这本书不是写给一线领导的吗，怎么扯到发烧的话题上了呢？实际上，当我们在工作中直面“麻烦了！”“不知道该怎么办了！”“为什么总是进展不顺利？”等烦恼时，应对的方法与发烧时遇到的情形是非常相似的，因此，我才会将两者放在一起比较。

如果要说两者有什么相似之处，那么，就应该是“在某种程度上可以忍受”这一点了。

有时如果注意不到自己处在困境之中，将问题放在那里不管，结果事情反而得到了有效“解决”；有时明明烧得非常厉害，甚至周围的人都觉得“病得太重了，需要休息休息”，但你还要硬坚持工作；有时由于你工作得过于努力，可能会对许多人造成负面影响。

我回顾一路走来的亲身经历，发现自己经过迪士尼乐园时期和日本环球影城时期的历练，逐渐形成了坚忍不拔的性格，这与自己天生好强不认输的性格相辅相成，共同促进了我的进步发展。

从下属和上司的角度来看，作为一线领导，明明已经烧得不行了，还非要逞英雄，不管不顾地坚持说“没问题”“还能坚持”等，结果会对周围造成负面影响。作为一名资深培训讲师，现在我经常会遇到这样逞英雄型的一线领导。

这令我体会到一点，那就是我们一遇到工作上的事情，就会忘记用体温计去量一量自己的实际体温。你是否拥有衡量自己状态的标准

在面对参加研讨会的一线领导时，我曾经试着问过：“我想大家在职场、团队和自身方面肯定面临着一些烦恼和问题。如果将这些烦恼和问题看成体温的话，你们觉得自己现在大概发烧发到多少度了呢？”

听到我的提问后，一线的领导们稍稍表现出迷惑不解的样子，纷纷给出了“38℃左右吧”“可能已经超过了40℃”等不同的答案。

于是，我又向回答“38℃左右吧”的领导进一步问道：“体温到了38℃会变成什么样呢？”有的领导回答说应该立即去医院治疗，具体到工作现场的话，恐怕已经非常混乱了。

有时，在自己还觉得“没有什么大不了”时，实际上，“已经患上了禽流感导致体温升到了40℃以上”。这种主观感觉和真实诊断之间的偏差，不仅会对归领导指挥的下属、支持他的同事和统筹管理他的上司造成负面影响，还会给接受服务的客户带来麻烦。

如果放任这种状态，慢慢就会丧失对“体温”这种现场环境的把握，逐渐无法正确地了解自己所处的状况，对待所有事物的反应会变得越来越迟钝，结果自然会像病情突然加重一样，导致工作现场发生重大问题。

之后，工作现场就会出现风言风语，员工纷纷质疑：“为什么没有早点儿注意到这个问题呢！”

可以说，有一点是明确的，这种状态的出现并不是因为一线领导没有注意到问题，而是他们没有去主动发现问题。

我们所欠缺的是所谓的“体温计”，也就是更好地衡量自己状态的标准，是对“现场环境”的明确掌握。

我想真正有兴趣阅读本书的朋友们，一定担负着与一线工作相关的任务。您现在所面对的烦恼和问题到底到了怎样的程度呢？是控制在正常体温范围内？还是到了发低烧的程度，抑或是到了需要到医院就诊的程度呢？

在第一章中，我们将介绍三个问题，用来替代体温计，帮助读者朋友们估量自己所面临的问题和烦恼的严重程度。

这三个问题能够帮助你正确审视你和下属、你和团队、你自身现在所处的真实状态。

如果你感到这三个提问完全符合实际情况，觉得“有！有！”“真有这么回事”，那么就需要特别注意了。当你觉得自己所面对的烦恼和问题只是“发低烧的程度吧？”时，就应该尽早就诊，否则随时有恶化的可能。

接下来，让我们一起来看一看这三个问题吧！□第一个问题你是否责问过“为什么不按我说的做呢？”

当你明确地告诉下属某项工作的时间节点，要求他“在月末之前准备好”，但是，到了月末却没见到报告时；当你明确下达了指示，要求他“在×时之前完成产品检验工作”，但是，到了时间却未完成时，你会怎么想？

无论什么行业和工种，都会发生自己这边明明下达了“去做”的命令，但是下属却完成不了的情况，任何工作一线都难免会出现这种问题。

一旦遇到这种情况，你是否会责问下属“为什么不按我说的做呢”？

或者，就算嘴上不说，心里也会这么抱怨呢？

有人可能会说“恐怕真说过？”“说过，没什么大不了的吧！”，我非常理解大家这么说的心情。

我在迪士尼乐园和日本环球影城担任人力资源总监时，在工作一线，也曾不止一次地发火训斥下属：“为什么不按我说的做呢？”“明明答应了，为什么不去落实呢？”

在迪士尼乐园时，有一次检查卫生，我发现员工没有按照清扫标准打扫卫生，但却用“我扫过了”“按要求做了”之类的借口来搪塞，令我暴怒不已。结果员工还非常不理解，觉得“我明明做了，你为什么还发那么大脾气呢？”。

当时，我还年轻气盛，看到他的态度后，又一阵怒火上头，接着训斥他：“你打扫是打扫了，但是没有扫干净，那就没有任何意义。”于是，我甩给他一句“行了，你不用管了”，便自己动手将需要打扫干净的地方扫了一遍。

可以说，这种情况已经算发烧超过38℃的状态了。并且，我当时还发了两次脾气，但是，自己却完全没有注意到。

现在看来，自己当然是头脑发热了，这种交流方式严重破坏了我与员工之间的信任关系，造成了彼此的心理隔阂，进一步加剧了问题。并且，造成责备员工“为什么没做？”这种状况的实际上就是我自己。

许多时候，领导责备员工“为什么没做？”的状况是由领导自己造成的。但是，领导自己却往往无法意识到自身的失误。这是因为领导认定了自己下达的命令是明确清晰的，搞错状况的是下属，他们必须按照要求弥补，自己则没有任何过错。“为什么不按我说的做呢？”这个问题的两个原因

现在回想起来，我当迪士尼乐园和日本环球影城人力资源主管的时候，经常责问下属“为什么不按我说的做呢？”的原因主要有两个。

一个是表达方式不明确，另一个是对目的缺少共识。

例如：当我发现人才培训会场中学员席的桌椅和黑板上有污渍时，就对负责的员工下达指令，要求他们“把那里打扫干净”。员工在听到我的指令后自然会回答“明白了”。由于还有许多工作要做，我就赶紧离开现场去布置其他事情了。

我认为自己已经下达指令了，已经说清要求了。

作为下属的员工却仍有许多的疑问，比如“明白要打扫干净，但是，领导好像没说几点之前完成啊？”“也没说打扫到哪儿为止”“更没说打扫到什么程度算干净？”，结果他们就在各种不解中继续做之前的任务去了。

30分钟之后，我又经过会场现场。看到白板和桌子都已经打扫干净了，但是，椅子还有污渍。而员工此时正在忙着接待参加培训的人员。

我立刻就将员工喊过来，并大声训斥他“为什么没做？”，结果员工自然不服气，觉得“嗯？我明明已经打扫了，为什么还批评我……”。

下文会详细介绍，迪士尼乐园的“每天都是第一天”、日本环球影城的“争创世界最佳”的企业理念，是其每位员工必须遵循的标准。

这个标准也同样适用于打扫卫生。在培训过程中，公司的每位员工都会学到在“每天都是第一天”“保持世界级水准”的理念指导下所应达到的卫生标准。但是，仅仅通过一次培训，根本不可能达到100%的效果。

每天在工作中不断跟进落实这一理念就成了一线领导的职责，他们应该成为团队的核心，向一线的员工和兼职人员不断传递信息。

但是，当时的我并没有认识到这一点，只是片面地认为既然已经接受了培训，那么员工们自然应该都了解这个标准。

结果导致我和员工在清洁标准、打扫时间、打扫卫生的优先顺序等方面产生了严重的误解和分歧。

如果在这个背景下再思考一下，我们就会提升一个层次，从而更加耐心地对下属下达命令，明确指出：“黑板、桌子、椅子显得很脏，因此，我希望你在今天×时之前，将它们打扫到×××程度。至于为什么要打扫干净，是因为迪士尼乐园坚持‘每天都是第一天’的理念。你还记得吗？如果你能做到这一点，在这里学习的所有人都会心情愉快地全身心投入到培训课程中，从而度过更好的一天。打扫卫生本身是非常有价值的。拜托大家了！”

也就是说，为了更好地向下属下达命令，需要做到三个“用”：

一是用眼。即展现出“我正在关注你的工作，并且与你共同分享促进成长进步的课题”的姿态。

二是用心。即明确工作目标并向对方表达清楚。

三是用情。即展现出站在对方立场上，认真对待、倾听和认可对方的姿态。

只有做到这一步，才能培养出善于理解领导意图并且具备独立思考能力的理想员工。

你是否曾经也对下属说过“为什么不按我说的做呢”这样的话呢？如果你经常把这句话挂在嘴上，请务必认真地读一读第三章和第四章的内容。因为，里面有专门给这种问题导致的“高烧”降温的处方。迪士尼管理要点“为什么不按我说的做呢？”这句话是警报，提醒你与下属和团队之间在表达方式和理解方式方面出现了问题。□第二个问题你是否说过“规定就是这样”这句话

当见到顾客到来时，要说“欢迎光临”；当看见顾客要离开时，要说“感谢光临”。对于直接接触客户的一线工作人员而言，已经对这两句话形成了本能反应，一见到顾客就会不假思索地脱口而出，可以说是日常生活中经常挂在嘴边的话。

但是，如果有意识地不断重复这样的寒暄方式，工作人员就会逐渐丧失情感和服务的热情，从而像自动广播机一样，变成了机械重复“欢迎光临”和“感谢光临”等内容的机器。

重要的是再次确认“打招呼寒暄”的本质等于“应有的状态”。

在刚进入日本环球影城时，我的工作任务之一是改善现场人员接待游客的服务水平，提升游客满意度。

在现场观察时，我发现接待人员都能够严格地遵守服务手册中的规定，充满热情地向客人问好，比如“欢迎光临”“早上好”“谢谢，欢迎再次光临”等。

但是，有的游客看起来非常喜欢这种模式，有的游客则不那么喜欢。游客的年龄、性别及问好的情形等不同，游客对这种交流方式的反应也不相同，这令接待人员们烦恼不已，完全不知道该怎么办。

遇到这种情况之后，日本环球影城向游客问好的规则发生了很大变化，其理由是“规则束缚了员工们的个性，导致团队无法顺畅运转”。下文将详细叙述。

那么，规则是干扰工作顺利开展的障碍吗？

当然不是这样。规则是推动团队进步的指针，对领导而言是促进工作进展的有力武器。

针对员工们心中存在的疑问，领导可以用一句“规定就是这样”来解释；针对游客“要求找出责任人”的投诉，也可以用一句“对不起。但是，规定就是这样”来应对，从而顺利渡过难关（当然，我认为这不是回应客户最好的方法……）。

对于员工而言，规则是令自己安心的依靠。在一线工作，不管你觉得规定与实际情况之间有多大差距，只要坚持恪守规则，就一定不会被批评。

就这样，无论是领导还是员工，每天都会被规则的枷锁牢牢束缚，工作一线就会陷入对规则的依赖，变得凡事都以规则为前提进行思考。于是，整个团队就会逐渐丧失机动灵活的应对能力和积极主动的行动能力，完全忘记了制订规则的初衷和本意。领导应该时刻注意制订规则时的初衷

规则本身一定有适用的对象和制定的必要性。

在某本手册中，写着这样一段话：“看见游客后，应在3秒钟内盯住对方的眼睛，并用最灿烂的笑容主动问好！说一声‘您好！’。”为什么要这么规定呢？

假设有不向游客问候“您好！”的员工，那么，客户就会不断投诉。对此，领导能够想出的解决方法就是：“为了督促员工热情地欢迎游客，最重要的是要向游客展现出欢迎的姿态！因此，必须向员工们展示量化的数值和简单易懂的场景。不如就制订规章化的规则。”

但是，制订规则时的“情况”是在不断发生变化的，必须定期与现实情况进行对比确认，如果领导不向下属说明，一线就无法领会精神，从而导致规则脱离实际。这样一来，原本用来向游客展现热情服务态度的规则就会变得不和谐了，面对大家的质疑，只能用“规定就是这样”来搪塞了。

例如：受所谓“看见游客后，应在3秒钟内……”这一文字规定的束缚，无论你手头的工作多忙，都要在游客进入园区3秒钟以内问好，但是，过度忙乱会导致话语不清、搞不清问候对象身份等问题，从而出现丧失目的性的行为。

针对这种状态也有质疑的声音，但是，就连员工自己也会将“因为规定就是这样”当做方便的规则。“规定就是这样”这句话非常好用，但是，说出来本身就意味着停止了思考，这是极为可怕的。如果不断重复这种停止思考的状态，就会养成一种坏习惯。

能够做出必须向游客打招呼这种规定的真正原因是什么呢？

干扰人们正常思考的是“偏见（即自己创造出来的行为模式，也就等于坏习惯）”，一提到这一点，我们很容易想到与之相对的日常养成的良好行为模式，即“经验”。作为团结一线人员、打造坚强团队的领导，其重要职责之一就是及时发现自身的“习惯”模式和员工的“习惯”模式，并不断思考其状态是否合理。

在阅读本书后面的内容之前，请广大读者朋友们务必了解自身存在的固定模式，也就是“偏见（即习惯）”。迪士尼管理要点“规定就是这样。”这句话标志着你陷入了停止思考的状态，正在极力掩盖自己与团队以及自己与顾客之间存在的问题。□第三个问题你是否想过“我只是还没有拿出真本事而已”

在你的生活中，一定会遇到一些必须要从头开始去做的事情吧？

比如，业务上需要学习的外语、减肥、长跑等，无论什么都算。明明有必须去做的理由，也明白做是有好处的，但是，总觉得麻烦，打不起精神来。这样一来，就会犯上拖延症，想着“从明天开始”，得过且过下去。

这种情况是我们生活中经常会遇到的。

但是，时间是无情的。如果连续6次都想着明天去做，那么一周时间很快就会浪费掉了。这样一来，一周之前定下的“坚决去做”的决心就会逐渐淡化，有时甚至会产生放弃学习的念头，这种情况并不少见。

当你作为一线领导直接面对下属时，如果听到他说“虽然现在还没做好准备，但是，到了正式做的时候肯定没有问题”，你会作何感受呢？

就我个人的经历而言，无论是在迪士尼乐园也好，还是在日本环球影城也好，都曾经从团队成员那里听到过类似的话，这令我感到非常担心，觉得“现在做不好的事情，凭什么说到了正式做的时候就一定能做好”呢？大多数情况下，这种担心都变成了现实，那些准备不充分的员工，到了正式场合就会露出马脚。“从明天开始”这种典型的拖延症和“到了正式做的时候肯定没有问题”这种盲目乐观的想法之间存在共同之处，那就是害怕变化，希望将自己放在舒适区内。

就算失败了，也只会觉得“这次仅仅是因为没有努力而已”，从而认为“下次一定没有问题”。这种自欺欺人的方式，不仅会延缓成长进步的脚步，还会令人产生一种错觉，认为“无论如何也做不到”或者“等到今后有时间的时候再去做吧，到了不得不做的时候自然就能做成了”。

之所以这么说，是因为最了解你所想的和所说的事情的不是别人，正是你自己。

你或许能够骗过周围许多的人，但是，最后还是瞒不过一个人，那就是你自己。你所说的和所想的事情会反馈给自己，并最终成为现实。反复拖延和盲目乐观的想法会对你产生负面影响，最终令你觉得“无论如何也做不到”。

究其原因，是因为思考逐渐变成了现实的缘故。导致自己总觉得“无论如何也做不到”而变得容易放弃的到底是谁呢

如果你一直用“我只是还没有拿出真本事而已”来欺骗自己，那么，就应该引起注意，必须尽快找时间去面对真正的自己了。

应该下定决心去做具体的事情，比如“从现在开始，要认真地对待××”等，最好能够大声喊出来和自己做个约定。当自己对自己下定决心时，就能够做出正确的决定。

为了实现这个目标，需要改正自己的“情绪陷阱”“思维偏差”“行为陋习”和“牢骚怨言”。如果这些坏习惯中包括自我欺骗、盲目乐观和拖延症，那么，就要加倍注意了。

一旦放任这些坏习惯置之不理，最受伤的会是谁呢？谁又会彻底丧失自信呢？导致自己总觉得“无论如何也做不到”而变得容易放弃的，到底又是谁呢？

答案毋庸置疑，都是你自己。

正因为如此，我们才要定期与自己对话，保持沟通和交流。在将这种机制运用到业务方面，迪士尼乐园和日本环球影城做得都非常出色。甚至可以毫不夸张地说，它们已经将一线工作现场彻底打造成了培养人才和发掘人才的前沿阵地了。

第四章、第五章将就这种做法进行详细的介绍。

如果可以取其精华，去其糟粕，就可以总结提炼出下述管理要点。所谓人才培养，就是帮助大家斩断自己身上存在的陋习，并形成良好习惯的过程

大家可以将这一原理套用到自己成长进步的过程之中。

当你发现自己身上存在“我只是还没有拿出真本事而已”的陋习时，就应该强化目标意识，立即从现在可以做的事情着手，朝着目标不断前进。这样一来，你就可以改掉陋习，形成良好的习惯。缺乏职业性的人往往容易被情绪和感情所左右，有职业性的人则只关注成果。迪士尼管理要点“我只是还没有拿出真本事而已”？这种思维方式是你正在消极逃避自身问题的标志。当你彻底斩断陋习之后，才开始真正地成长进步。第二章打造最强管理者的四个阶段在回应领导疑虑的过程中，改变下属、团队和你自己

第二章是本书的使用说明书。

考虑到读者阅读本书时可能会在哪里有共鸣，如何才能更轻松地传递自己的想法，我将在本章中介绍第三章以后的框架提纲，并说明我个人比较看重的思维方式。

第三章聚焦于“你与下属的关系”。

首先指出上一章中列举的以“为什么不按我说的做”为代表的表达方式的错误所在。此外，还将明确沟通交流的本质问题，以及为什么下属不能按照你的预期开展工作并取得成果。

针对这一困扰大家的问题的原因和解决方法，第三章还将介绍一线领导应采取的管理要点。

第四章针对“你与团队的关系”进行思考。

一线领导必须要指挥不同年龄段和职业经历的下属以及员工，并将大家团结起来形成一个整体，朝着设定的目标不断努力，争取创造出丰硕的成果。无论是哪个行业的领导都不例外。

此外，领导还要面对数不尽的难题和烦恼，比如团队工作进展不顺利，成员之间沟通交流不顺畅，无法集中力量向目标发起挑战，等等。

在这一点上，以迪士尼乐园和日本环球影城的一线领导为代表，在日本国内各行各业的一线领导中，都有一些在提供服务方面取得成功的佼佼者。他们究竟有怎样的魔力呢？为了了解这一点，我们将介绍更好地处理你与团队关系的管理要点。

第五章将针对“你与客户之间的关系”展开论述，充分讲述迪士尼乐园、日本环球影城，以及我自身作为人力资源培训讲师和顾问在多家企业工作过程中取得的宝贵经验，寻找解决问题的有效方法。

究竟该如何服务才能赢得客户的真心赞赏呢？如果认真地准备好服务手册，就能提升服务水准吗？

服务满意度极高且游客络绎不绝的迪士尼乐园究竟是如何向游客提供服务的呢？此外，在业绩低迷状态下实现触底反弹的日本环球影城，是怎么想到要转变针对游客的服务方法的？其原因和具体方法究竟是什么呢？

在这一章中，我将以在迪士尼乐园和日本环球影城的亲身经历为基础，介绍一种普遍适用的方法，这种方法并不是只有某个特定组织或卓越的领导才能实现的，而是在任何地方都可以完美重现的。在这一过程中，我将明确地回答第一章中向你提出的“你是否说过‘规定就是这样’”的问题。听你讲话距离最近的人是谁

作为结语的第六章将对“你与你自己的关系”进行深入挖掘。

我在出席大学的讲座、各种管理者团体的学习会以及企业的培训和演讲时，一定会提这样一个问题：“听你讲话距离最近的、次数最多的人是谁？”答案就是“你自己”“真累啊！”“没有精神！”“这些人真的一无是处啊！”“游客太多了，太烦人了！”“这么点儿工资还干这么多活儿，这没意思！”“公司根本不了解一线的工作”……这些消极的牢骚和抱怨，都在一点点地腐蚀着距离你最近的自己的精神。

世界上流传的自我启发类书籍，从出版到现在，肯定都在传递正能量信息，其原因也在于此。经常发表积极的意见，将创造以面向未来的视角回顾自己言行的机会，从而加深自己对事物的理解和认识。

在最近距离倾听到的鼓舞自己的声音的，不是别人，正是你自己。这有利于稳步促进你的精神意志、思维方式以及理解事物方式的进步，并增强你的上进心。

第六章将从上述视角出发，围绕工作方式、沟通方式、人际关系的处理方式等，介绍你与内在自我之间加深积极对话的管理要点。通过描绘未来应该实现的理想和明确现在的实际状况，发现不断接近理想的方法。“下属”“团队”“客户”“自己”，关注你面对的人称烦恼的理由

在每一章中，大家都会遇到“下属”“团队”“客户”“自己”等令人头疼的人称身份，我们之所以关注这一问题，是为了避免发生误解分歧。在这里有一点非常重要，那就是想象你将要面对的对象。即使针对同一问题进行沟通交流，和身边的下属单独对话与面向大家调动积极性之间，还是存在本质区别的。在如何看待客户、如何接触客户以及与自身进行对话方面，也是同样的道理，必须区分不同对象，具体问题具体分析。

即使你像倾听身边下属想法一样，去认真了解客户的投诉，也难以弥合双方意识方面的分歧，同样，当你用激励团队的方式鼓舞自己时，也达不到理想的效果。针对的对象不同，最奏效的方法也各不相同。

因此，本书将分章节对“下属”“团队”“客户”“自己”等令人困扰的身份人称问题进行分析介绍。

例如：我在与抱怨“团队总是无法按照预期运转”的一线领导进[1][2]行交流时，曾举过《勇者斗恶龙》和《最终幻想》等角色扮演类

[3]游戏的例子。

最近，在人力资源行业，兴起了通过模拟游戏来培养员工的潮流。我也觉得从某种意义来讲，作为一种视角，运用游戏的理念促进工作也是非常必要的。

这种理念的最终目的在于与对象站在同一视角上看问题，避免发生意见分歧，从而有利于看清所面临问题的本质，在充满兴趣的环境中享受工作，并创造出令人艳羡的业绩。

现在，担任一线领导的多是从孩提时代就热衷于电子游戏的一代，因此，大都比较熟悉角色扮演类游戏。我也不例外，曾经一度非常痴迷于《勇者斗恶龙》。

因此，一提到角色扮演类游戏，大家总能准确领会我要表达的意图。

在角色扮演类游戏中，玩家将化身主角，通过冒险积累经验值，[4]从而不断升级，并打倒终极BOSS，实现通关。这类游戏最大的优点在于目标明确。

为了打倒终极BOSS，需要与怪兽对决，磨炼自己，召集法师、僧侣、战士等角色，组成团队朝着目标进发。虽然过程有些迂回，但是还是要通过不断地打小怪来升级，如果不按照这种由弱至强的顺序，在实力和水平不够的情况下，一个人单打独斗是无法通关的。

如果一线领导了解这种默认的游戏规则，那么，当我以这种风格向他讲解时，他就会非常认同，觉得“确实如此啊！”。“听你讲完，我真觉得××是在一个人面对终极BOSS啊！”“光知道一个人蛮干，在遇到困难进展不顺利时，就会心灰意冷，觉得‘唉，无论怎样都不行啊’。但是，实际上完全没有必要士气低落，因为从一开始选择单打独斗，就注定了要以失败告终。”“在《勇士斗恶龙》中，明明能做到彻夜不眠地一点一点积累经验值，锻炼自己与同伴们的能力，为什么在工作中就不能试着按照同样的方法前进呢？只需要鼓舞一次团队士气，就能确保大家齐心协力向着共同的方向前进，这只是领导们一厢情愿的天真想法而已。”确保站在不发生误解的起点上

上述努力，可以让对方注意到并理解自身存在的问题，下一步就是真正需要我们去做的工作了，也就是要做到“用心干”。

之所以使用“用心干”这一表述方式，是有着深层次考虑的。

我认为，对待工作有四种不同的层次和境界。第三章将就此进行详细阐述。其中，最低层次（0级）是“机械干”。在这种状态下，员工什么都不考虑，只是一味地机械工作。

第二个层次（1级）是“取巧干”。在这种状态下，员工只对自己感兴趣的工作上心，对于其他事情则置之不理。

第三个层次（2级）是“踏实干”。在这种状态下，员工可以认真地完成领导交代的任务，但不能积极主动地拓展成果。

第四个层次（3级）是“用心干”。在这种状态下，员工不仅会主动考虑完成工作需要哪些条件，还会充满斗志地积极作为，全力促成目标的实现。

如果一线领导都能够按照“用心干”的标准要求自己，并且，向员工们简洁明了地讲清楚究竟什么是“用心干”，那么单位的工作状态就会开始发生显著变化。一旦形成这种局面，人才就真正地成为了财富。正是出于这种考虑，本书才将工作的最高境界定义为“用心干”。

刚才，我们就如何改变团队的工作氛围，如何团结大家向着相同的方向迈出坚实的脚步，如何能够取得预期的成果等问题进行了阐述。这其中也存在着像游戏过关攻略一样简单实用的管理要点（机制），这一点是毋庸置疑的。

如果大家不仅能看出问题，还能总结归纳出需要解决的课题，确保站在高度统一的、正确的起点上进行思考，并根据一定的管理要点实施行动，未来一定可以取得丰硕的成果。这与领导个人的资质以及下属的能力水平高低无关，也与公司环境和规模大小无关。不是说因为是迪士尼乐园或者日本环球影城这样的知名大型企业，所以才能实现。

本书的结构非常简单。

1．向读者朋友们提问，了解大家的困扰和疑虑，并探求其本质。

2．向读者朋友们讲清解决这些困扰和疑虑的管理要点。

3．从你与下属之间的关系出发，向团队和客户阐明管理要点。

4．与你自己展开对话，促进自身成长进步。

我坚信，你越读下去越会发现，这本书对你的影响力会像水面的波纹那样从中心开始慢慢向四周辐射，逐渐扩大。[1] 《勇者斗恶龙》（Dragon Quest）是由日本艾尼克斯游戏公司研发的电子角色扮演游戏，其作为游戏史上最畅销的长寿游戏系列之一，在日本具有“国民RPG”之称。该游戏发售于1986年5月27日，机种是FC。故事由堀井雄二主理，椙山浩一负责游戏音乐的作曲，漫画家鸟山明负责人物设定。这个游戏被认为奠定了日本RPG的地位。截至2013年5月，该系列有10部本传游戏和多个衍生游戏发行，此外亦有改编动画、漫画、小说和原声专辑等作品发行。[2] 《最终幻想》（Final Fantasy）是由日本SQUARE公司发行、坂口博信创作的角色扮演类电视游戏系列，于1987年12月18日发售。[3] 角色扮演游戏（role-playing game），简称为RPG，是游戏类型的一种。在游戏中，玩家负责扮演一个或多个角色，并在一个结构化规则下通过一些行动令所扮演的角色发展。玩家在这个过程中的成功与失败取决于一个规则或行动方针的形式系统。[4] 游戏中首领级别的守关怪物。第三章改变下属的迪士尼管理要点□提问如何让嘴上明白心里却不明白的下属变得真正明白起来“要注意经常向下属下达具体指示。信息是有新鲜度的。”

这是我在迪士尼乐园和日本环球影城这两大主题公园和一流度假服务现场担任领导期间，与同事不断沟通交流后，作为经验总结出来的管理要点。

例如：作为领导，经常会为“明明刚说过……，怎么又出问题了”而大发雷霆。就亲身经历而言，刚开始作为一线领导向临时工们布置任务时，我也曾遇到类似的问题，感到困扰不已。“该怎么办才好呢？明明刚刚交代过，转身就忘了？”“我昨天不是才说过要对这些进行整理整顿吗？为什么不落实？”

你的确向下属交代了处理工作的方法，也要求下属去整理整顿了，这些都是事实。但是，就眼前的现实状况而言，作为同事的临时工们确实不清楚如何去处理，这直接导致客户感到不放心，明明应该打扫干净的院子也显得凌乱不堪。“确实对下属嘱咐过了，他们明明回复说‘明白了’‘我们会准备好的’。”

明明向下属交代了工作的指示、自己的想法等，却没有得到领会和落实。之所以出现这种误解的问题，是因为作为任务下达方的领导们犯了两个错误。

一是下达任务指示时，必须不断跟进重复。当任务下达方下达了一次任务后，如果接收方回复“明白了”，他就会认为自己已经下达清楚了。并且，往往觉得接下来的事情就是等着下属去完成了。

然而，对于接受任务的一方而言，无论“最近”也好，还是“昨天”也好，都不是“今天”。在听任务部署时，似乎是理解了指示的要求，于是就积极地回应“明白了”“我们会准备好的”。但是，有时又不得不立即投入到其他的工作之中，在这种情况下，回应你的“明白了”“我们会准备好的”，优先级和新鲜度就会下降，你的指示由此变成旧信息，被放在一边搁置起来。

一线的员工们往往都只关注“现在，马上”要完成的工作和任务。对于他们而言，真正重要的是“现在，马上”。

也就是说，在下达任务时，不能只说一次就觉得万事大吉了。对于任务下达方而言，需要保持谨慎，甚至要做到自己都怀疑“还要再说一遍吗？”的程度。现场不是一成不变的，状况总是处于变化发展之中，因此，如果你觉得必要的话，就应该反复下达指示，认真叮嘱下属，这一点非常重要。

如果忘了这条管理要点，就会像我年轻时一样，一遇到“昨天不是答应得好好的，为什么到现在还没去做！”的情况，就会火冒三丈，导致任务下达方和任务接收方都觉得不舒服，从而影响了顺畅的沟通和交流。

在沟通交流过程中，任务下达方和接收方都有责任，下达方的责任在于“确认对方是否明确领会了自己交代的事情”。如果对方接收不到你传递的信息，那么就只能说明你没有尽到自己的责任。你用手拿过回转寿司传送带上不新鲜的寿司吗

另一个领导们常犯的错误就是总认为自己做出的决定和判断是最正确、最合适的。

我经常会举这样一个例子：

假设你去回转寿司餐厅用餐时，一个个装着不新鲜的金枪鱼寿司的盘子从你面前转过。

在这种情况下，就算你再想吃金枪鱼，也不会伸手去拿盘子吧？我想你肯定会直接去叫操作台上的厨师，要求他现场捏一个新鲜的金枪鱼寿司。由此可见，当你真想吃寿司的时候，是能够耐下心来，等着厨师去现做新鲜的。

这就是“信息是有新鲜度的”管理要点。

如果信息接收方没有做好准备，就算你认为自己给出的命令或者建议是绝对正确的，对方也不会采纳，这与寿司盘子在传送带上不断转动而没有人去取是一样的道理。

在许多情况下，现实情况与你下达命令时相比，发生了较大变化，信息的新鲜度就会随之下降，原本有用的建议也可能会失去价值。

但是，对于给出建议的一方而言，他们会觉得“你面前明明摆着品质上好的、新鲜的金枪鱼寿司”。这种主观感受上的差异就会造成不必要的误解。

我刚刚提到，在下达命令时应该反复认真地进行跟进叮嘱，也是因为同样的道理。

人就是这样一种贪婪的生物，即使自己感到饥饿也会有一种原始的欲望，想要吃新鲜的食物。同样，受接收方所处状态的影响，许多好的建议会被白白浪费掉。为了保持信息的新鲜度，最好的方法就是不断地去说，反复地叮嘱。

在此，我再次重申一个原理，那就是工作现场的员工们往往更注重“现在，马上”发生的事情。“现在，马上”的信息新鲜度是最高的。迪士尼管理要点信息很快就会失去效力。因此，应该时刻注意保持命令的新鲜度。□提问新人迟迟不见成长进步，是培养方法不对吗

一线领导的重要职责之一就是教育和培养员工。

那么，“教育和培养”具体是指什么呢？例如：向员工传授处理当前业务所必需的技术，以及避免给团队整体带来不必要麻烦的规则等。但是，这只不过是其内涵的一部分而已。

一提到教育和培养员工，我们往往将关注的焦点过度集中在应付当前的业务上。作为一线领导，一般都希望新员工能够尽快成长进步，早日成为团队的有生力量。这种想法是非常正常的，但是，如果过于强调这一点，就会在不知不觉间陷入刻板教条之中，机械地向员工灌输“必须如何去做”。

虽然这不是一件坏事，但如果这种状态超出了正常范围，就会导致领导主导一切，根本不顾及员工反应的现象。大家试想一下，在这种局面中，原本应该茁壮成长的新员工的精神会处于怎样的状态呢？

新员工在接触全新环境的过程中是充满不安的，可以说他们的紧张情绪甚至会达到极限。在这种情况下，当领导们劈头盖脸地向他们灌输陌生的语言、特殊的规则以及晦涩的术语时，往往会适得其反，导致新员工们将精力完全用在理解这些语言上，根本来不及思考。如果这时领导再问一句“我刚才讲的都听懂了吗？”，新人们该怎样回答呢？就算只能听懂领导讲的一半左右，估计十有八九都会违心地迎合说“是的，听懂了”。

那么，大家为什么要这样回答呢？

这是因为新员工不想自己的能力被低估，怕自己被当成没用的饭桶。他们也非常感谢领导在规定的时间内，充满热情地向自己倾囊相授，希望通过积极的回应表达自己的尊重之情。

在这种情况下，很少有人能坦率地回应“我没听懂，您能再讲一遍吗？”。大多数新员工在接受教育和培训的过程中，都会撞上“听不懂的新人墙”。冲破“新人墙”的四个步骤

向员工传授处理当前业务所必需的技术，以及避免给团队整体带来不必要麻烦的规则是非常重要的。但是，更为重要的是将新员工培养成可塑性强的人才。

为了达到这一培养效果，需要对方充分理解你授课内容的意义和价值，并在实践中应用和验证，这是不可或缺的。但是，许多一线领导往往将精力都放在了“教”上，却忽视了“育”的重要性。

也就是说，领导们之所以会陷入纷纷感慨“下属迟迟不见成长进步”“明明已经教了怎么还不会呢？”的局面，是因为忽视了“育”。

如果你发现员工们撞上了听不懂领导讲话的“新人墙”，那么，一定要试着按照下述四个步骤进行合理的引导。

一是进行说明。

1．说清自己为什么要这么做的理由（明确目标）。

2．弄清现状：用心了解新人的状况（包括知识、精神状态、思想状态、是否存在心理问题以及优点等），并进行确认。

3．通过语言详细说明具体的做法（抓住要点）。

二是领导率先进行示范（按照新人能够跟上的速度进行示范）。

三是确保对方切实完成并给予其肯定认可（确保切实完成）。

四是与下属面对面交流，就一至三中表现好的地方给予表扬，并点明其下一步成长进步所需解决的问题。关键在于帮助员工成长进步。

为了调动一线员工的积极性，就必须向对方准确、清晰地传达你的想法和业务的内容。这是因为如果对方不了解你的真正意图，就会误将手段（完成工作）当做目标，从而偏离你的初衷（意义和价值等目标）。

明确自己希望实现的目标，清楚地向对方示范工作方法，并口头表达出来，这一点至关重要。我真心希望广大读者能够通过面对面交流，搞清对方是否可以按照要求完成任务，并明确下一步成长进步需要解决的课题。

这一点大家可能都习以为常了，认为是再正常不过的。

但是在忙得不可开交的工作一线，领导们往往会忽视这些，出现根本不正眼看下属，忽视详细说明，不亲自示范，把员工手册丢给下属自己去读，一旦发现员工不按照自己的要求去工作就大发雷霆等做法。

这样做是无法调动一线员工的积极性的，因为你根本没向下属说清自己的想法，也没明确自己的意图。

在这种情况下，就应该不厌其烦地反复叮嘱跟进，只有这样才能发挥作用。

如果你去医院看病，但接诊的医生连看都不看你一眼，也不向你说明病情，只是直接说“拿上药走吧”，你会作何感想呢？

由于工作繁忙导致传递的信息模糊不清，纯粹是信息传递方懈怠的缘故。由此可见，沟通交流过程中的责任主要在于传递信息一方。

如果下属没有按照你要求的那样完成任务，并不意味着都是他的错，还可能是因为你没有将要求讲清楚。作为传递信息（施教）的一方，领导应该站在教育、培养下属的立场上，站在对方的立场上，不断与对方交流，给予对方指导，直至其充分理解和接受任务为止。大家一定要充分认识到自己在沟通交流过程中担负的责任，这一点非常重要。

大家应该提升自己的站位，在传递信息的基础上，还要确定是否传递清楚了。

世上无难事，只要大家能够认真地按照上述四个步骤操作，就一定能顺利地教会员工如何去完成任务。迪士尼管理要点在下达命令时，一定要明确干什么（目的）、干到什么程度（目标）。1 安打是棒球及垒球运动中的一个名词，指打击手击出界内球，守场员不可能使之出局，从而保证打击手能安全上到至少一垒的情形。安打可分为一垒安打、二垒安打、三垒安打和全垒打。□提问如何培养总是等待命令的下属学会独立思考行动？

在按照正确的方式培养员工、帮助他们成长进步的过程中，领导们经常会遇到下面提到的烦恼。那就是员工对领导有“依赖感”，总是消极地等待领导们下达命令，然后才去行动。

当员工遇到疑问时，肯定会问领导“请教教我怎么去做”，这是非常自然的事情，没有什么值得诟病的。但是，如果这种依赖心态陷入过度状态，当领导们自己也忙得不可开交时，就会出现问题。

在面对总是爱等待命令的员工时，领导们会不堪其扰，从而不耐烦地斥责他们“你应该学会自己思考”“自己不去做是不行的”。

这种依赖状态分为两种类型：

一种是光是依赖对方的“巨婴依赖型”；另一种是希望向领导展现自己积极学习、追求成长进步姿态的“积极依赖型”。

陷入巨婴依赖状态的员工在遇到困境时，往往会事后诸葛亮，埋怨“是你让我这么干的啊”“我本来不想这么干”“原本应该能干成的”。他们总是将责任归咎于领导、周围的同事和环境，极力为自己开脱，过度保护自己。

而处于积极依赖状态的员工在遇到困境时，会积极与领导和周围的员工交流，征询他们意见，寻找解决问题的方法。

之所以会出现这种情况，是因为积极依赖型的人会尽力搜集信息，努力朝着自己的梦想不断前进。

这种下属会不断成长进步，逐渐发展成为“只要自己喜欢的就一定要干好”的人才。我们将这种状态称为“自立”。

也就是说，懂得自立的员工会将领导对自己说的“你要学会独立思考”“必须学会自己独立行动”等经验，当做鼓励和激励，并将其作为促进个人成长进步时需要面对的课题，积极寻求解决问题的答案。改掉“无论怎么做最终还是不行”的口头禅，通过讲情怀打破压抑的氛围

那么，究竟该怎样做才能达到这种积极的依赖状态呢？

作为领导，你必须具有感染力，能够向员工清楚地说明自己所从事事业的价值、意义、乐趣、启发性以及优势所在，这一点不可或缺。

我将领导的这种能力总结为“讲情怀”。每次遇见一线的领导，我就会主动问他们“你平时讲情怀吗”，结果许多人都感到摸不着头脑，不知道怎么回答。之所以会出现这种情况，是因为就算每次早会时都会宣传公司的理念，却只是领导在那里自说自话，大谈自己的感受，根本就无法感染大家，完全算不上讲情怀。

然而，讲清事业的价值、意义、乐趣、启发性以及优势所在，恰恰是作为培养人一方的领导的职责。[1]

例如：当我从迪士尼乐园经营的东方乐园转到日本环球影城工作时，正赶上环球影城的业绩持续低迷，当时的媒体中充斥着对它的负面报道，我能深切地感受到工作一线的氛围非常压抑。

实际上，我接触的团队经常会面对来访游客将其与迪士尼乐园对比的尴尬局面，常常会被给予负面评价，比如：“必须得再努力才行啊！”“就这种水平啊，终归还是不行啊！”，这令大家感到困扰不已。

因此，我开始大力宣传情怀，对他们宣讲日本环球影城独特的文化和底蕴。“迪士尼乐园是梦想和魔法的王国，能够将游客从现实世界带到[2]非现实的梦境中。但是，日本环球影城则不同。我们USJ 是‘上演不平凡现实生活的娱乐空间’，欢迎大家来日本环球影城这个电影实景基地来尽情享受生活的乐趣！“在这里，游客们可以领略电影和与其配套的实景环境的魅力。它与迪士尼乐园截然不同，是别具一格的娱乐世界，我们完全可以像美国人那样，展现出更加自由、奔放、友好、热情以及充满精力的一面！！大家完全可以展现更多的本性，用真实的自己去接待游客。”

通过这种方式讲清事业的价值、意义、乐趣、启发性以及优势所在，帮助员工们明确工作的目的即工作的意义和价值。一线领导们应该用自己的语言去宣传情怀。这就是培养会自己主动思考行动的员工的第一步。在日常的业务中，也有许多需要讲情怀的地方

我们来举个更贴近生活的例子。我在迪士尼乐园主管人力资源和担任一线领导期间，曾经采取下述方法宣讲情怀，从而充分调动起员工的积极性，营造了积极向上的团队氛围。

在人多混乱的小长假和暑休，或者高温和雨天等恶劣天气状况下，因为感到与预期之间的落差而导致彼此恶语相向的夫妇并不少见。有一天，我对丛林巡航项目的游客讲解道：“正在处于冷战的夫妻们，请大家开心起来。”“我们马上就要结束探险（丛林巡航），后面还有精彩的表演项目，在这美好的一刻，大家能不能发自内心地笑一笑呢？”

之后，我在排长队等待观看丛林巡航表演项目的人群中发现一对陷入冷战的夫妇，于是我就和员工们打了个赌，约定：“如果60分钟后，这两位游客还在吵架，就算我们失败。如果他们两位能够手拉手开心地去玩儿下一个项目，就算我们胜利！”

这一约定极大地调动了员工们的积极性，引导游客的员工和管理排队队列的员工紧密合作，全力以赴地缩短排队时间，结果将排队通常需要花费的60分钟缩短了10分钟左右。此外，在排队过程中，他们还主动与游客们交流，努力缓和这对夫妻之间的气氛。当然，丛林巡航项目的船长自然也比平时更加卖力地讲解和引导探险项目，游客们的热情也随之高涨起来。

在表演结束后，游客管理人员急忙去确认那对夫妻是否露出了笑脸。结果反馈回来的消息是“他们都笑了！”“他们的手又握在一起了！”，对于我们的团队而言，这是一个成功的小经验，令我们备受鼓舞。

每次成功的喜悦都会成为切实感受到的经验，沉淀在员工们的心中。在这之后，就算没有领导在身后督促，大家也变得积极主动起来，开始追求奉献精神，致力于通过自己的服务给游客们带来幸福和欢乐。

就这样，领导们通过不断向员工宣讲事业的意义、价值和情怀，引导他们进入积极的依赖状态，进而实现完全自立。在员工们进行挑战后，就算他们没有取得预期的成果，领导也要给予充分的肯定，必须充满关怀地去积极反馈，帮助他们进一步成长进步。

这个经验可以促进员工成长进步，培养出大量在团队中发挥积极作用的人才。这些人才的不断涌现，可以为打造善于奋斗的团队创造坚实的基础。这种状态就是“自律”。

为了举整个团队之力创造出更大的成果，需要促进员工不断进步，由“自立”向“自律”，进而向“互惠互利”的方向发展。关于这一点，我们将在第四章中进行详细说明。迪士尼管理要点通过自身的经历，向大家灌输情怀的理念，帮助大家了解未来有多么美好！□提问光是自己在倡导经营理念，下属却完全无法理解，有种唱独角戏的感觉

那些倡导情怀、能够教育培养员工的一线领导往往都具备一种能力，那就是“翻译”能力。

你工作的单位肯定也有自己的公司理念。那么，这种理念是深深地植根于每位一线员工的心中呢，还是每个人都有自己的不同想法呢？

实际上，在宣讲情怀时，最具感染力的就是创立公司的管理层的理念。索尼、丰田、本田这些大型企业，都将其各自的创始人井深大、丰田喜一郎、本田宗一郎等讲过的经典话语树立为公司的经营理念。

按理来说，这种经营理念应该由管理干部向管理人员传达，再由管理人员传达给一线领导，然后由一线领导向员工们逐级传递。但是，在这方面出现问题的企业却不在少数。开早会时，领导们往往只是空谈“我们公司的理念是××提出的××。请大家务必认真体会，在一线工作中坚决贯彻落实!谢谢大家！”，员工也只是听听就罢了，然而，管理层却认为“已经传达到位了”“员工们已经充分理解了”。长此以往，一线的员工就会感到缺少共鸣，头脑中就会充满“？”，不知道公司经营理念的内涵到底是什么。

在这种状态下，就算通过死记硬背和强势灌输记住公司的经营理念，也根本达不到入脑、入心的程度。一旦手段变成了目的，所有的事情就都无法顺利开展了。

当随声附和、死记硬背的语言变成了最终的目的，原本想要传递的信息就会受到影响，丧失了应有的效力。这是因为一线员工对已经熟悉的语言产生厌烦心理，从而陷入“左耳听，右耳冒”的状态。

在那一瞬间，宣讲情怀的人完全迷失了自己，没有完成宣传任务，讲清创始人对事业的意义和价值、乐趣、启发性以及优势所在等本质性问题的理解，反而陷入了早会上相互迎合或者照本宣科传达宣传手册中规定的意义和价值（为什么要这么做）的窘境。

于是，在工作一线，华而不实的工作方式就会大行其道，影响了公司核心业务的发展。这是因为每当大家遇到问题时，对服务的方法产生困扰时，自己的成长遇到瓶颈时，原本应该帮助大家找回初心的情怀并未植根于临时员工和公司普通员工的心中。这就直接导致大家都将关注的焦点聚集在眼前遇到的问题上，从而采取表面应付的方式来解决问题，完全达不到治本的效果。

在这一点上，迪士尼乐园的创始人华特·迪士尼堪称“翻译”高手的表率。

距今60多年前的1955年5月17日，第一家迪士尼乐园在加利福尼亚州阿纳海姆开业。在开业当天，由于游客太多，现场处于一片混乱之中。为了赶上定好的开园时间，有一部分工程还未竣工，能够启动的游乐项目并不多，而且故障频发。再加上当天的气温高达38摄氏

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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