你只管精彩，老天自有安排：任正非的16堂生存哲学课(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：水中鱼

出版社：台海出版社

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你只管精彩，老天自有安排：任正非的16堂生存哲学课试读：

在2011年福布斯富豪榜上，任正非排名仅为全球第1153名，中国第92名。然而在2012和2013年的《财富》“中国最具影响力的商界领袖”榜单中，他却位列第一。

可以说任正非的成功不在于他个人拥有多少财富，而在于他建立起来了一个什么样的企业，他在这个企业以及现在社会中的精神影响力。

华为成立于1987年，是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司。

2007年华为合同销售额达160亿美元，其中海外销售额占115亿美元，并且在当年中国国内电子行业营利和纳税企业中列第一。

2008年年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。

如今，华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

2013年《财富》世界500强中，华为排行全球第315位，与上年相比上升38位。

2014年《财富》世界500强中，华为排行全球第285位，与上年相比上升30位。

纵观国内各行各业，像华为这样发展迅速的企业，可以说是屈指可数。最初在没有资源、没有条件，研发部只有五六个开发人员的情况下，顶着国外先进技术的高压，华为人用不怕苦不怕累的精神，夜以继日地钻研技术，到环境最艰苦的地方去开拓市场，“在冰天雪地、赤日炎炎，在白山黑水、崇山峻岭中，没有日夜地终年奔波在维修、装机的路上”，用任正非自己的话说，华为人“用青春和心血铺就了华为成功的道路”。

翻开华为浸透着汗水与心血的创业史，我们就会发现，华为可以说是经历了血雨腥风的考验和艰苦卓绝的奋斗才获得了最终的崛起。华为有今天的成就，离不开一代代华为人的艰苦奋斗，更离不开其创始人任正非的领导和指引。

在华为发展的每一个横、纵坐标点上，每一个关键的、迷茫的时间节点上，任正非总是及时地站出来，以其卓越的企业家智慧为华为指明方向。因此，华为才取得了今天这样激动人心的、跨越式的传奇发展。

有人把任正非称为中国企业家中的教父级人物。对于这样的称呼，任正非可以说是受之无愧。他常常根据企业、市场、大环境的发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、谈战略、话做人。他对中国人素质教育的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，甚至有些思想直接被国家领导人所熟悉和欣赏。

作为“军人帮”造就的狼性企业家，任正非每隔一段时间就会对华为内部发表一篇务虚式的讲话或文章，其中很多都成商界名章了。

任正非并非天生就是卓越的企业家和领导者，他正是经过了披荆斩棘、披星戴月的奋斗，历尽艰难困苦，才成就了辉煌。任正非日益成熟的管理智慧，一篇篇热情、深刻而鼓舞人心的文章，一次次动人心魄的演讲，他大气磅礴地进行全球性布局，游刃有余地面对激烈竞争，从容不迫地处理企业发展困惑。

可以坦诚地讲，在企业管理与经营方面，任正非可以说是社会各行各业的创业者和管理者的楷模。本书深刻地分析了在华为发展过程中关键性的时间点，任正非扮演了什么样的角色，以什么样的方法引导着华为的成长；分析了任正非如何引导企业的成长；如何在黑暗中抓住微光，应对企业所面临的一次次危机。

相信通过阅读本书，你不仅可以从中找到答案，而且将受益良多。Part 1不奋斗，华为就没有出路在电子信息产业，要么领先，要么就灭亡，没有第三条路可走。华为选择电子信息产业，就等于走上了一条艰难的路。在国际市场技术领先、品牌强悍的双重压力下，华为人凭借着顽强的毅力拼杀出了一条自己的路，这条路是用华为人的青春、汗水和心血铺铸而成的。“垫子文化”：华为人需要传承的精神财富

无数硅谷人与时间赛跑，度过了许多不眠之夜，成就了硅谷的繁荣，也引领了整个电子产业的发展。华为也是无数的优秀儿女贡献了青春和热血，才形成今天的基础。创业初期，我们的研发部从五六个开发人员开始，在没有资源、没有条件的情况下，秉承20世纪60年代“两弹一星”艰苦奋斗的精神，以忘我工作、拼搏奉献的老一辈科技工作者为榜样，大家以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案，开发、验证、测试产品设备……没有假日和周末，也没有白天和夜晚，累了就在垫子上睡一觉，醒来接着干，这就是华为“垫子文化”的起源。虽然今天垫子已只是用来午休，但创业初期形成的“垫子文化”记载的老一代华为人的奋斗和拼搏，是需要我们传承的宝贵的精神财富。用服中心的员工们，用青春和心血铺就了华为成功的道路。不管冰天雪地、赤日炎炎，在白山黑水、崇山峻岭中，没有日夜的概念，终年奔波在维修、装机的路上，用户的需要就是命令。严冬由于雪堵住了道路，一天7～8小时坐在零下20多度的车上，炎夏则挤在蒸笼般的超载的长途车中。大年三十爬上高高的铁塔，为了维修在研究、生产中的一点点小小的疏忽。当我们坐在温暖的办公室内，他们却因为赶不上车，在车站外面等候；当我们一遍一遍受到培训，增加晋升机会时，他们却因公司发展太快，服务工作跟不上，一直待在远离公司的地方，一待就是两年，期间没有回来一次；当我们与家人团聚时，他们却在远离公司的地方，坚守岗位。不站好这班岗，哪有市场。当他们不断地守着我们早期有故障的产品，不敢停歇一会儿，以确保公司的信用，在新技术方面没有跟上公司的发展。当他们打电话向公司求援时，却受到“明白人”的斥责，说他们水平不高。我们这个时代最崇高的是责任心，最可贵的是蜡烛精神，他们照亮了公司却消耗了自己。多么伟大的人格，多么高尚的情操，当我们取得辉煌时，他们仍然像萤火虫一样默默地发光。

不要把学习英雄停留在口头上，而是要真正用心去学习。用服中心员工向我们展示的就是最具代表性的华为精神，只有它才会生生不息，把我们带向繁荣。

不要说我们一无所有，我们有几千名可爱的员工，用文化连接起来的血肉之情，它的源泉是无穷的。我们今天是利益共同体，明天是命运共同体，当我们形成内耗小、活力大的群体的时候，当我们跨过这个世纪形成团结如一人的数万人的群体的时候，我们抗击风雨的能力就增强了，我们就可以到国际市场的大风暴中去搏击。我们是不会消亡的，因为我们拥有我们自己可以不断自我优化的文化。——摘自任正非2006年7月21日给华为内刊《华为人》报（第178期）《天道酬勤》的专稿

华为于1991年9月租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼，五十多名华为人开始了充满艰险的创业之路。一层楼分隔为单板、电源、总测、准备四个工段，库房、厨房也设在同一层楼。十几张床挨着墙边一溜排开，床不够，就用泡沫板上加床垫代替。在工段上班，包括开发人员，累了就趴在桌上，或在地上找张泡沫板、纸板，席地而卧，睡一会儿，醒来接着干，包括公司领导也是这样。整层楼没有空调，只有吊扇，在高温下作业，经常是汗流满面。每天加班到很晚，熄灯就睡。四周老化测试的机架，设备上一闪一闪的信号灯，高频电流的振荡声，伴随着枕戈待旦的华为人进入梦乡。

有时睡到半夜，突然来车到货，不论是很重的蓄电池，还是机柜，他们都立即起来，卸完再睡。大多数人以此为家，领料、焊接、组装、调试、质检、包装、吃饭、上厕所、睡觉都在这一层楼上。除了到外协厂及公司总部外，不少人一连几天都没下过楼，有时候连外面天晴天阴，有没有下雨都不知道。

没有包装工段，也没有搬运及包装临时工，设备测好后，临时叫上在场的几个人，不分工人、工段长还是经理，也不分大专、本科还是硕士、博士，大家一起包纸箱，装入木箱再钉上边角铁，然后四五个人一起抬起机柜箱，装车发货。当时华为的员工都开玩笑自称为“乡民”，经理就叫“乡长”。市场部招的新员工，一般都要先到总测工段实习，即先当“乡民”，经过培训后，才派出去。美国有著名的“西点军校”，华为人则自豪地称这是进华为的“西乡军校”。拓展透析

事实上，当我们翻开中国企业家创业史这浸透着汗水与心血的篇章时，我们就会发现，当今叱咤风云的巨头企业中，几乎没有哪一个企业不是经历了血雨腥风的考验和艰苦卓绝的奋斗才崛起的。当年，联想集团的创始人柳传志为了发展壮大联想，睡车棚、倒彩电、顶风雪、冒严寒，用一腔不灭的激情和伟大的自我牺牲精神铸就了联想成功的丰碑；巨人集团的创始人史玉柱为了研制M-6401汉卡，艰苦钻研150天，凭借着20箱方便面和昏天黑地地工作终于将第二代汉卡研制成功……

由此我们可以看出，在企业的发展过程中，奉献精神是必不可少的，它可以发挥巨大作用让企业转危为安。现在国内诸多著名企业都在推进企业文化建设，积极倡导包括奉献精神在内的企业精神，其结果是大大提高了企业凝聚力和核心竞争力。群体奋斗：华为坚实的基础与不可逆转的趋势

多年来的含辛茹苦，只有我们自己与亲人才真正知道。一声辛苦了，会使人泪如雨下，只有华为人才真正理解它的内涵。活下来是多么不容易，我们对著名跨国公司的能量与水平还没有真正的认识。现在国家还有海关保护，一旦实现贸易自由化、投资自由化，中国还会剩下几个产业？为了能够生存下来，我们的研究与试验人员没日没夜地拼命干，拼命地追赶世界潮流，我们有名的“垫子文化”，将万古流芳。我们的生产队伍，努力进行国际接轨，不惜调换一些功臣，也决不迟疑地坚持进步。机关服务队伍，一听枪声，一见火光，就全力以赴支援前方，并不需要长官指令。为了点滴的进步，大家熬干了心血，为了积累一点儿生产的流动资金，至今绝大部分的员工都还住在农民房里，我们许多博士、硕士，甚至公司的高层领导还居无定所。一切都是为了活下去，一切都是为了国家与民族的振兴。世界留给我们的财富就是努力，不努力将一无所有。

华为经历了8年奋斗产生和日渐完善的企业文化，认真研究了中国企业的优势与劣势，实事求是地拟出了实现管理的大纲，使群体奋斗在华为成为坚实的基础和不可逆转的趋势。在这样的文化土壤上，才有可能长成茂实的庄稼，它孕育着无数的英雄，百万雄师过大江，是一代中国青年的真实写照。

中国长期受中庸之道的影响，虽然在寻求稳定上有很大的贡献，但也压制了许多英雄人物的成长，使他们的个性不能充分地发挥，无法实现对社会的牵引和贡献，或者没有共性的个性对社会形成破坏。因此，发展中的中国特别需要英雄群体来推动火车头的前进，这种渴求为每个人的成长提供了机会。华为将自己的目标选定向世界一流公司靠拢，而现在差距又这么大，更迫切地需要英雄，需要那种群体奋斗的英雄，那种勇于献身、无私无畏的英雄。所有有志的热血儿女都应该为中华的振兴而奋不顾身。献出你的青春，献出你的热血，拥抱你的事业，享受奋斗的人生。——摘自任正非1997年在公司研究试验系统先进事迹汇报大会上的讲话《呼唤英雄》

从当初籍籍无名的深圳企业，到如今成为全球前五大通信设备商，华为用了20年的时间。而其中，华为的国际化之路走了近15年。可以说，华为的国际化伴随着汗水、泪水、艰辛、坎坷与牺牲。华为内部著名文件《天道酬勤》中说，很多人感到不解，“华为为什么能活到今天，华为为什么能活下去？”答案是，华为相对还很弱小，面临更艰难的困境，要生存和发展，没有灵丹妙药，只能用别人看来很“傻”的办法，那就是艰苦奋斗。华为不战则亡，没有退路，只有奋斗才能改变自己的命运。

面对部分公众对于华为“垫子文化”等精神的质疑，任正非的这次讲话可谓给出了一个有力的回击。任正非在不断强调自身的弱小与同顶级企业的差距的同时，再次重申华为企业文化的原点：“不奋斗，华为就没有出路”，并在内部员工层面实现了高度统一的认识。随着这次讲话流传开来，华为对“艰苦奋斗”精神的坚持便很快赢得了社会公众的支持，而原先的指责之声也日渐沉寂了下去。

在改革开放的大潮中成立的华为，成长速度非常快。华为以大市场、大科研、大系统、大结构为目标，建立了一个运作良好的组织体系和服务网络。1995年时，华为有1750名员工，其中1400多人接受过本科以上教育，有800多名博士、硕士。在公司全体人员中，研究开发人员占40%，市场营销人员占33%，生产人员占15%，管理人员占12%，这是一个良好的倒三角形组织结构。按照计划，1996年的华为已发展到2500～2600人。华为已经形成了覆盖全中国的营销网络以及延伸到美国和香港地区的采购网络。同时，在市场销售的激烈竞争中，一批久经考验、高素质、高水平的企业管理队伍也被逐步磨砺出来。拓展透析

马云，阿里巴巴创始人，被称为“创业教父”。曾经的创业艰辛、近日的荣耀辉煌，使得这位卓越的企业家身上萦绕着散发不完的光环。阿里巴巴无疑是中国互联网史上的一次奇迹，而这次奇迹是由马云和他的团队创造的。

阿里巴巴创业开始，钱也不多，50万还是18个人东拼西凑凑起来的。50万，是他们全部的家底。然而，就是这50万，马云却喊出了这样的宣言：“我们要建成世界上最大的电子商务公司，而且要进入全球网站排名前十位！”

1999年，中国的互联网已经进入了白热化状态，国外风险投资商疯狂给中国网络公司投钱，网络公司也疯狂地烧钱。50万，只不过是像新浪、搜狐、网易这样大型的门户网站一笔小小的广告费而已。阿里巴巴创业开始相当艰难，每个人工资只有500元，公司的开支一分钱恨不得掰成两半来用。外出办事，发扬“出门基本靠走”的精神，很少打车。据说有一次，大伙出去买东西，东西很多，实在没办法了，只好打车。大家在马路上向的士招手，来了一辆桑塔纳，他们就摆手不坐，一直等到来了一辆夏利，他们才坐上去，因为夏利每公里的费用要比桑塔纳便宜2元钱。

阿里巴巴曾经因为资金的问题，几乎到了维持不下去的地步。

8年过去了，2007年11月6日，阿里巴巴在香港联交所上市，市值200亿美金，成为中国市值最大的互联网公司。马云和他的创业团队，由此缔造了中国互联网史上最大的奇迹。

这是一个企业家辈出的时代，老一代企业家柳传志、张瑞敏、任正非；中年一代企业家马云、俞敏洪、陈天桥；年青一代李想、茅侃侃、戴志康等等。老中青三代企业家的创业故事影响了中国，他们的成功故事给无数创业者还带来了指引与激励。

更为难得的是，我们处在一个创业者的美好时代，全民创业的时代已悄然而至。从市场层面来看，互联网缩小了人与人之间的距离，地球村的市场到来、创业的机遇云集；从政策层面来看，各级政府提出了全民创业的口号。但即使有这么多的有利条件，我们在创业之前仍然需要谨慎思考、严谨行事，仍然需要继承并发扬艰苦奋斗的精神，不将创业当儿戏，不浮躁、不轻易放弃。

那么，个人创业应当注意哪些问题？

首先，个人创业，要选准行业。选准行业，看上去很简单，三百六十行，行行出状元，干哪一行都能出成绩、出效果。事实上，在个人创业阶段，选准行业对个人发展有很大的影响。任何一个行业都不是独立存在的，相互衍生的项目很多，这就是我们常说的产业链。那么，我们应该选择什么样的行业进行经营才能快速致富呢？选择适合群体广泛，竞争不太激烈，做生意人之生意是最理想的。尽管生意人在做生意的过程中可能会和你讨价还价，但如果适合群体广泛，其利润也能积少成多，完全可以满足财富积累之效果。生意人之生意总结为，生意之基数大、数量多，利润空间不透明的情况下，赢利模式容易建立。

其次，个人创业，要选准地方。做金融肯定要去上海，深圳和北京。寻找国内金融行业集中的城市，上海和深圳是上市公司挂牌集中的地方，也是投机商必选的风水宝地。做生意人之生意，就要在有生意人的地方就有你的生意。不论一级城市也好，二、三级市场也罢，都有你发展的空间。如果选择三级市场作为起点，则可以回避大城市经营运作的费用和较大的风险，也可以回避因业务拓展和经营管理不善早日夭折的风险。在三级市场拓展除了上述优势以外，还可以利用当地资源灵活经营运作模式，利用政府对三级市场的政策支持，利用个人在大城市经营管理的经验和优势等等。

再次，个人创业，要选择合适的帮手和合作伙伴。孟母择友三迁的故事大家都很清楚，选择好的合作伙伴，无疑是事业成功的有力保证。综合素质良好、社会经验丰富、社会资源广泛都是考察的基础。

当创业遇上现实，任何激情都应该回归理性。创业者除了要有坚韧不拔的精神和意志外，更应该掌握创业的知识，借鉴成功者的经验，这样可以科学创业、高效创业。艰苦奋斗：任何时候都不能丢掉我们的魂

艰苦奋斗是华为文化的魂，也是华为文化的主旋律，我们任何时候都不能因为外界的误解或质疑而动摇我们的奋斗文化，我们任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉了我们的根本——艰苦奋斗。

在电子信息产业，要么领先，要么就灭亡，没有第三条路可走。华为由于热爱走上了这条路。当我们走上这条路，没有退路时，我们付出了高昂的代价，我们的高层领导为此牺牲了健康，后来人也仍不断在消磨自己的生命，目的就是为了达到业界最佳。沙特阿拉伯商务大臣来参观时，发现我们办公室柜子上都是床垫，然后把他的所有随员都带进去听我们解释这床垫是干什么用的，他认为一个国家要富裕起来就要有奋斗精神，奋斗就需一代一代坚持不懈。我们要强调员工的敬业精神，选拔和培养全心全意高度投入工作的员工，实行正向激励推动。基于公司处于的不利因素，激发员工拼命努力的热情。知识、管理、奋斗精神是华为创造财富的重要资源。我们在评价干部时，常常用的一句话就是，“此人肯投入，工作卖力，有培养前途”。只有全心全意投入工作的员工，才能成为优秀的干部。我们常常把这些人，放到最艰苦的地方、最困难的地方，甚至对公司最不利的地方，目的就是让他们快快成熟起来。

美国由于私人风险投资基金的推动，使得一批一批的志士如痴如狂地去追求成功。那种奋斗不止的精神，并非我们共产党人才有。我们先不说我们是为了社会的公平，他们是为了追求个人利益。从纯奋斗精神来讲，美国也有焦裕禄、孔繁森。多年来我接触相当多的美国科技人员，由于一种机制的推动，非常多的人都十分敬业，苦苦地追求成功，这是一种普遍的现象，而非个例。比尔·盖茨当初没有电视机，而是由他父亲帮他看新闻后告诉他，有些人不理解，因此也不会理解中国的许多科技工作者在那么低的收入中的忘我奋斗与牺牲精神。理解不了“两弹一星”是怎么研制出来的，理解不了袁隆平为什么还那么农民。大庆铁人王启明不就是这么一个苦苦探索二三十年，研究分层注水、压裂，最终使大庆稳产高产成为世界奇迹的吗？

拼命奋斗是美国科技界普遍存在的现象，特别是成功者与高层管理者。当今的科技进步是由数百万奋斗者推动的技术进步，管理进步，服务网络的优良服务而取得的。

如果以狭隘的金钱观来认识资本主义世界的一些奋斗者，就理解不了比尔·盖茨为什么每天还工作十四五个小时，从不间歇地努力。不带有成见地去认识竞争对手，认真向他们学习好的东西，才有希望追赶上他们。华为在IT泡沫破灭后侥幸存活下来，其实是我们当时的落后救了华为，落后让我们没能力盲目地追赶技术驱动的潮流。而现在西方公司已经调整过来，不再盲目地追求技术创新，而是转变为基于客户需求导向的创新，我们再落后就将死无葬身之地。信息产业正逐步转变为低毛利率、规模化的传统产业。电信设备厂商已进行和将进行的兼并、整合，正是为了应对这种挑战。华为相对还很弱小，面临更艰难的困境。要生存和发展，没有灵丹妙药，只能用在别人看来很“傻”的办法，那就是艰苦奋斗。——摘自任正非2006年7月21日给华为公司内部刊物《华为人》报（第178期）《天道酬勤》的专稿

每个企业都有企业文化，小胜在智，大胜在德。华为成立之初，员工只有几十人，资金短缺，为了节省成本，员工们工作、生活都在一层楼上，由于交货期紧张，很多人几个月不下一次楼，很多同事在那里工作几个月了，对周围的交通、环境还没有什么概念。在创业初期，华为人没有更多资源可以利用，唯有通过艰苦奋斗才能改变现状，弥补资源的不足，从而渡过了一个又一个难关，取得了一个又一个成功。在资金异常匮乏的情况下，华为投入全部资金研制成功了具有自主知识产权的程控交换机，一举奠定了其在国内市场的地位。创业初期，华为人为了筹集更多的发展资金，拿的工资都不高，他们还经常加班，但公司很少发加班费。很多华为高层，一直到1999年都还居住在深圳郊区的农民房内。为了理想，他们对此无怨无悔。在这种拼搏精神的带动下，华为取得了高速发展，年销售额增长幅度超过100%。1996年，华为产值达25亿元；1997年，华为产值达50亿～60亿元，员工则达到了3100人，其中40%从事开发与研究，35%从事市场销售和技术支持，12%从事行政管理，13%左右的人员从事生产制造；1999年华为公司员工发展到5000多人。

上述一段话就是任正非在这个背景下说的。任正非反复强调，相比国外的大公司，华为还显得很年轻，还有很长的路要走，所以他时刻向员工强调，艰苦奋斗的作风一定要保持下去，这是华为能够发展、成功的关键。拓展透析

在创业之初，华为自主研发的设备刚出来时，华为的创业元老们很兴奋又很犯愁，因为业界知道华为的人很少，了解华为的人则更少。当时有这样一个情形，一直深深地印在老华为人的脑海中，经久不退：在北京寒冬的夜晚，我们的销售人员等候了8个小时，终于等到了客户，但仅仅说了半句话“我是华为的……”，就眼睁睁地看着客户被某个著名公司接走了。望着客户远去的背影，华为人只能在深夜的寒风中默默地体会屡试屡败的沮丧和屡败屡战的苦涩。是啊，怎么能怪客户呢？华为本来就没有几个人知晓啊。

然而如今，当华为通过艰苦奋斗，获得了很大的成就之后，华为人有一种从未有过的幸福和神圣的责任感。任正非表示：“我们的劳动不仅改变了人们的生活，增进了人们的沟通，而且也一天一天地充实着我们自己，丰富着我们家人的生活，同时也在一年一年地改变我们自己的生活。我们在分享劳动果实的同时，又增加了对未来的憧憬，这些在慢慢地加深着我们对劳动本身的体悟和认识。热爱劳动不仅仅是一种美德，劳动中的人也是美的，在劳动中我们能品尝到一种愉悦甚至幸福。当看着我们贫瘠的土地变成了绿洲，当看着事先连想都不会想到的、代表着现代文明的成果在我们勤劳的双手中不断地创造出来时，这种心情是用什么语言都难以表达的，真可谓天道酬勤，一分耕耘，一分收获。”

当今社会很多创业者都有着比任正非当初强更多的创业条件，但不能因此就丧失了艰苦奋斗的精神。艰苦奋斗对于一个企业的成长来说并非只是短期效益，更关系到企业长远文化的建设、关系着企业能否在浪潮中坚定地走下去。因此打造艰苦奋斗的精神，是创业者要着重坚持的工作之一。Part 2华为的发展离不开“狼文化”华为的“狼文化”，并非强调狼的残忍，而是强调狼敏锐的嗅觉、不屈不挠的进攻精神和群体奋斗的品质和秉性。可以说每一个企业的发展必然要遭遇逆境，在光鲜的外表背后，华为经历的更多的是艰难和辛酸。一路走来，如果华为人缺少对内外环境强烈的危机感和忧患意识，或许就没有今天的华为。队伍不能闲下来，一闲下来就会生锈

我们公司也存在泡沫化，如果当年我们不去跟随泡沫也许我们当时就会死掉，而跟随了泡沫未来可能会死掉。我们消灭泡沫化的措施是什么？就是提高人均效益。

队伍不能闲下来，一闲下来就会生锈，就像不能等到打仗时才去建设队伍一样，不打仗时也要建设队伍。不能因为现在合同少了，大家就坐在那里等合同，而是要用创造性的思维方式来加快发展。军队的方式是一日生活制度、一日养成教育，就是要通过平时的训练养成打仗的时候服从命令的习惯和纪律。虽然我们不是军队，但我们也要有这种日常练兵的教育，越是困难时期，越要锻炼我们的队伍、磨炼我们的队伍。当市场下滑的时候，我们不加大对队伍的教育、管理和帮助，一旦将来有新的机会的时候，我们的员工怎么能雄赳赳、气昂昂地走向新的市场？

我认为“冬天”对我们来说不一定是坏事，因为我们没有走到恶性化的边缘。相反，这使我们冷静下来，好好调整我们的队伍，调整我们的结构，抓住这个提高人均效益的好机会。确保“冬天”过去，“春天”到来时，我们的组织结构和战略队形保持不乱。

所以，虽然受行业环境的影响，整个市场销售下滑，但队伍的士气不能衰退，还要雄赳赳、气昂昂地奔赴前线，越在困难时越要看到光明的前途。如果大家把今天的困难都看成是很大的困难，那红军在长征中怎么会想到未来会胜利？在卫国战争中，卓娅和舒拉被德军包围的情况下还能想到胜利？

克劳塞维茨《战争论》中有一句很著名的话：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。”战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，让自己发出微光，带着你的队伍前进。就像希腊神话中的丹科一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。越是在困难的时候，我们的高级干部就越要在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心，从而引导队伍走向胜利。所有的领导一定要像丹科一样，一定要像克劳塞维茨所形容的高级将领那样，在茫茫的黑暗中，鼓舞精神，激励斗志。大家鼓舞士气，高唱着歌向前，最后活下来的可能就是华为。克劳塞维茨的这句话对我个人的鼓舞是非常大的。大家都知道，在“文革”中，我个人受到的挫折比别人大得多，因为当时根本就看不清楚未来的前途，也看不清楚光明……不管是来自家庭的社会影响，还是个人的努力奋斗，还是来自社会。但是在那个时候我是靠自己把电子计算机、数字技术、自动控制等自学完的，虽然我那时看不到任何光明。我家人也开玩笑说，没什么用的东西也这么努力学，真是很佩服、很感动。由于结交了一些西安交大的老师，这些老师经常给我一些油印的书看。我也是从那个时代熬出来的，如果我没有在那个时代看到光明，荒废了时间，我就不可能在今天这个时代站起来。所以，正因为我们对未来的胜利有一定的信心和把握，我们才会坚持不懈地拼搏。目的就是希望通过这一轮艰难困苦的奋斗，锻炼培养一批好干部。面对这场艰难困苦的斗争，我们的高级干部一定要振奋起来，不要有太多的悲观情绪。——摘自任正非2004年在研委会会议、市场三季度例会上的讲话《华为如何过冬天》

在泡沫化严重的年代，任正非迎难而上，通过艰苦奋斗带领华为冲破一个又一个难关。

1991年12月，华为通过了新型用户程控交换机全部的基本功能测试，高温及链路老化测试整机性能稳定，电话打出接入畅通、音质良好。公司正式宣布出厂8台，产值100万元。首批BH-03(24/224)3台于1991年12月2日包装发货出厂。1991年12月31日晚，公司在蚝业村工业大楼三楼开了一个庆功会。全部员工聚集“乡下”，隆重庆祝第一个有华为知识产权和品牌的产品出厂。简单的自助餐，加上啤酒，开了一个简单而又热烈的庆功会。然而事后才知道，公司在1991年收到的订货预付款已经全部用完了，公司账上已没有什么资金了，如果没有发出这批货，公司就要破产了。1991年这一次破釜沉舟、背水一战的胜利，成为华为崛起之路上关键的一步。1992年，华为的产品大批出厂，进入市场，首次产值突破1亿2千万元，利润上千万，华为活下来了。这为华为在1993年研制生产出C&C08数字程控交换机，为进一步的发展积累了经验、奠定了基础。

1999年，华为进入山东省菏泽地区，举目四望，已是朗讯和西门子的天下，自己连电信局的门都进不去。前两个月，华为打着解决老产品（如华为电源）问题的旗号，设法和客户接触，绝口不提销售，有机会就讲华为的企业文化和过往的华为人与事。直到第三个月，电信局高层终于答应到深圳参观华为，此时华为仍绝口不提销售。第四个月开始，华为分批将电信局从中层到基层所有相关人员请到深圳参观。半年后，菏泽新一轮整网招标，华为胜出。拓展透析

1916年丰田应日本贸易市场化的要求，必须与美国等外国汽车短兵相接。面对此竞争逆境，所有的日本工厂被要求减价20%。当时松下通信工业供应丰田汽车的收音机，因此也接到降价的要求。于是，松下问其管理人员：“现在每台赚多少呢？”其管理人员回答说：“大概只赚3%。”“太少了，3%本身就是个问题，现在要降价20%，这岂不太糟糕了吗？”经过再三研究，仍然毫无有效对策。于是大家主张以办不到为由，跟丰田讨价还价。然而，松下却从根本上做策略性的思考：为什么丰田要这么要求？如果不配合，会有怎样的不良后果？

既然以目前的情形降价20%根本是不可能的，那么只有另辟蹊径，做根本的改变。经再三研究，松下做出了以下决定：性能和外观绝不可改变，在这个原则下，全面变更设计，希望在降价20%之后依然有合理的利润。这样做，可能会有暂时的损失，然而这并非仅是为了丰田，而是为了维持与发展日本工业，大家都要尽力而为。松下公司不但依丰田要求而降价，而且又借着这次的升级压力，促进其产品的革命与根本的改良，获得更大的合理利润。

世上之事能否成功，全在你做或不做。想做，再多的困难也能克服；不想做，再简单的事也无法完成。松下公司面对困难迎难而上，积极主动地解决问题，最终取得了成功。

日本著名的企业家——山多利创办人鸟井信治郎“做做看”的经营理念很有创意。他的口头禅就是：“做做看，不做怎么会知道？”同时我们要以不怕失败的挑战精神，面对权威与各种逆境，终会创造出奇迹。

冒险精神是企业家精神中极为重要的一种，能否成功地运用冒险精神进行企业战略决策在很大程度上区分出了企业未来发展的层次。有了冒险精神，才能不自我满足、沾沾自喜、故步自封；有了冒险精神，也就有了克服随之而来的各种问题的勇气，也就有了前进的力量。可见企业在发展过程中，需要一定程度的冒险精神。让最明白的人、最有能力的人承担最大的责任

市场部集体大辞职的壮举，开创了华为公司内部岗位流动制度化，使职务重整成为可能。认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们的事业可持续成长的内在要求。我们要求员工要认真负责，但认真负责并不是财富，还必须管理有效。

华为公司容许个人主义的存在，但必须融于集体主义之中。HAY公司曾问我是如何发现企业的优秀员工，我说我永远都不知道谁是优秀员工，就像我不知道在茫茫荒原上到底谁是领头狼一样。企业就是要发展成一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须具有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境，让大家去努力奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。市场部有一个“狼狈”组织计划，就是强调组织的进攻性（狼）与管理性（狈）。——摘自任正非2004年6月《华为的红旗到底能打多久》

1995年，随着自主开发的C&C08交换机占据国内市场，华为的年度销售额达到15亿，华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，转而进入了高速发展阶段。而创业时期的一批管理“干部”，许多已经无法跟上企业快速发展的需要，管理水平低下的问题，成为制约公司发展的瓶颈。

任正非解决这一问题的方式是所谓的“集体辞职”。1996年1月，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，都要提交两份报告，一份是述职报告，另一份是辞职报告。在竞聘考核中，包括市场部总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。

此事当时被竞争对手评价为“炒作”，但事实上，在1996年通信市场爆发大战前夕，华为市场体系高达30%的人真的下岗了。公司发展需要变革，但变革难免会有阻力，最大的阻力来自现有组织的惯性。任正非的这一举措让华为人明白：在市场一线捕杀的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任。

不过，任正非也深知“恩威并施”的重要性。每年华为会从一线撤换下来很多人，这些人可调往海外市场或升迁、转岗、内部创业。其中内部创业就是鼓励员工出去创办企业，华为可免费提供一批产品供员工所创公司销售。据说，免费提供的产品价值=员工所持华为内部股×1.7。2000年年底，曾被认为是任正非接班人的李一南离开华为，创办了叫做数据通信产品的北京港湾公司。据透露，华为当时给了他不小的支持，其中之一就是将他持有的华为内部股兑换成相应的华为数据通信产品。北京港湾成立第一年销售额就以数亿元计，现在，北京港湾已成为华为的竞争对手。拓展透析

公司发展到一定的规模，必须要建立人才培养机制来解决组织发展中的人才瓶颈。华为在20世纪90年代中期也面临同样的问题，主要是通过建立任职资格体系来解决的。目前，华为的任职资格管理制度已经成为各大企业学习的对象。

人才培养机制的建立已经有了系统的流程，但在实际工作中，尚需要注意几个问题：

1．需要统一规划和系统设计

任职资格体系的建立是一个复杂的工作，有必要进行统一规划、系统设计。而且，伴随着任职资格体系的建立，相应的激励体系也要随之建立，甚至有可能涉及组织结构的调整、工作内容的重新分配，而这些，往往是部门层面无法独立完成的。因此，任职资格体系的建立是公司层面的工作，要统一规划。否则，就会造成思想的差异、方法的不同、力量的分散，导致最终的结果是事倍功半。

经常有公司发生存在几套不同任职资格制度的情况。在公司层面建立了一套任职资格管理体系，各部门在执行公司层次的任职资格管理体系的同时，又建立了自己本部门的一套任职资格管理体系，这样就造成了管理的混乱和资源的浪费。例如，公司研发中心的任职资格等级划分为6个级别，6级是最低的级别，而工程分公司则只有4个级别，1级为最低级别。这样划分的后果会造成人员在相互流动时，级别对应出现困难，也会给管理带来不必要的麻烦。另外，对于任职资格的评定组织存在着两套“班子”，公司及部门各自建立了自己的任职资格评定组织，其结果往往是重复评定、互相冲突。

2．任职资格标准不是一成不变的

虽然保持任职资格的相对稳定性是前提，但不管哪种类型的人才在任职资格确定以后都不是一成不变的，要根据内外部环境对人才的需求变化而做出相应的调整。企业内部的资格认证体系中心也要确定一个相对稳定的更新任职资格的间隔时段，比如每两年或五年更新一次资格标准。

3．职位分类分层一定要有相应的指导原则

职位的分层首先要考虑战略对人才的要求，要进行战略规划，明确企业需要哪几方面的人才，需要什么层次的人才。

职位划分在建立任职资格体系的过程中是一个非常重要的工作，将会直接影响到任职资格体系的有效性和适应性。职位划分包括两个方面：职位分类和职位分层。职位分类是指对工作性质相同、任职能力相似的不同职位进行识别和归类，职位分层是指根据企业战略对人才的要求以及不同职位类别的工作难度、任职能力要求的复杂性来对不同职位类别进行层级划分。职位分类分层必须遵循六大原则：与工作紧密结合原则，适应公司发展要求原则，统一分类原则，区分度明显原则，垂直上升和横向流动双向发展原则以及突出重点领域原则。

任职资格体系如同所有其他的管理制度一样，都需要随着时间的推移不断加以完善。企业发展的不同时期对人才培养有着不同的侧重点，因此需要企业领导人结合实际情况，具体分析。扔掉功劳薄，将艰苦奋斗进行到底

在战争硝烟还未散去、在我们的干部还在崇尚领兵作战的今天，我们就要开始进行干部的正规化训练，这是十分艰难的转移，但不这样抓管理建设，我们就会贻误将来出现的大好时机。我们要寻找一批真正认识管理的内涵和永恒的管理主题的志士仁人。早一些学管理，早一些主动。

我们会不断地改善物质条件，但是艰苦奋斗的工作作风不可忘记，忘记过去就意味着背叛。我们永远强调在思想上艰苦奋斗。思想上艰苦奋斗与身体上艰苦奋斗的不同点在于：思想上艰苦奋斗是勤于动脑，身体上艰苦奋斗只是手脚勤快。我们要提拔重用那些认同我们的价值观，又能产生效益的干部；而我们要劝退那些不认同我们的价值观，又不能创造效益的人，除非他们迅速转变。我们坚定不移地反对富裕起来以后的道德滑坡、庸俗的贪婪与腐败，不管他职务高低。我们要重塑新时代的民族精神，为伟大祖国的振兴而贡献青春与年华。

我们公司在市场上还面临着巨大的艰难，在低端产品上我们与外国公司还有品牌效应的差距，在高端产品上我们还有技术差距。由于历史的原因，我们在市场上还处在低层次网上，在外国公司已全覆盖的网中，我们要争夺一个一个的小点。今年仍然是一个十分艰难困苦的年月，我们还得奋力去拼搏；还期待更多的英雄投入火热的市场生活中去；还要在新的起点，从零起步，努力学习，勇敢地挑战明天；不断提高个人素养、改进管理、增加效益，为公司的大发展铺平道路。历史给了你们使命，不能躺在功劳簿上，而且要不断革命。新老干部要团结合作，只有携手共进，才能优势互补。英雄是一种集体行为，是一种集体精神，人人都要争做英雄。——摘自任正非1997年1月23日在来自市场前线汇报会上的讲话《不要忘记英雄》

1995年，华为自主研制的C&C08数字程控交换机在经过两年的研发、实验和市场推广之后，终于在中国市场上取得了规模商用。华为的08机与巨龙的04机一起，成为中国广大农村通信市场的主流设备。华为人为此欢欣鼓舞，对公司的发展前景满怀信心，而任正非则清醒地意识到：由于全世界厂家都寄希望于中国这块当前世界最大、发展最快的市场而拼死争夺，形成了中、外产品撞车，市场严重过剩的情况，形成了巨大危机。大家拼命削价，甚至投入恶性竞争，由于外国厂家有着巨大的经济实力，已占领了中国大部分市场，如果中国厂家仍然维持现在的分散经营，势必将会困难重重。1996年，华为全年完成销售额26亿元，经过8年奋战，华为正式进入企业的顺利发展阶段。而此时，任正非却尖锐地提出，面对成功，华为人必须要有清醒的认识，否则成功带来的将不是企业的繁荣，而是令人措手不及的危机。

近年来，在物质条件比较丰富以后，一些人的道德观开始滑坡，任正非希望华为人能够抵御住各种诱惑，保持良好的道德品格和高尚情操。

任正非反复强调，华为的成功是一代又一代的华为人通过艰苦奋斗换来的，很多人为此牺牲了休息，牺牲了亲情，甚至牺牲了健康。就是因为成功是来之不易的，所以任正非反复强调华为人要发扬艰苦奋斗的精神，反对任何腐化堕落的行为，甚至不允许开展会消磨意志的不健康的娱乐活动。拓展透析

艰苦奋斗才能活下去，对于企业和员工来说都是如此。然而坚持和弘扬艰苦奋斗必须正确理解艰苦奋斗的内涵。长期以来不少人对艰苦奋斗存在一些误解，一提到艰苦奋斗，就与吃野菜、穿草鞋、睡草铺等苦行僧式的生活方式联系起来，甚至等同起来。这种对艰苦奋斗的肤浅而片面的理解和认识使不少人错误地认为，当前生活富裕了，创业时也就没有必要再提倡艰苦奋斗了。

从工作角度讲，艰苦奋斗是一种不畏艰苦、脚踏实地、奋发向上、锐意进取、开拓创新、与时俱进、勇于拼搏的工作作风，这是中华民族的优良传统。从思想角度讲，艰苦奋斗是一种生活态度和思想境界，是一种反对奢华浪费，追求顺应自然、崇尚俭朴、与大自然和谐共处的生活理念。从意识角度讲，艰苦奋斗是一种居安思危的忧患意识，一种精神，一种价值观，它与拜金主义、享乐主义是对立的。

虽然艰苦奋斗在不同时代有着不同的表现形式，但艰苦奋斗的内容和本质是不会改变的。就像提倡学雷锋一样，不是专指学雷锋同志生前所做的哪一件或几件好事，而是要学习雷锋同志那种团结友善、乐于助人、甘于奉献的精神。生产的目的是为了消费，追求良好舒适的物质精神生活是人类的天性或本能，我们没有必要去限制和扼杀。依照现在的社会条件，“艰苦奋斗”这一词很难再是曾经的“艰苦奋斗”了，但当今社会的年轻人，更需要通过这种精神来磨炼自己的意志。

也许我们这个时代的年轻人创业已经不需要像老一辈创业者一样睡草垫、肩挑手扛，但创业不可避免地会遇到各种挫折和苦难，这时，艰苦奋斗的精神就是支撑我们走下去的关键。Part 3三分天下，终有华为一分目标就是理想、是方向，要想创业成功，就要找准目标。目标的大小决定了企业的格局和企业员工的动力。任正非敢于在华为成立七年之时提出振聋发聩的十年狂想“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分”，足见华为有着怎样远大的目标。而远大的目标更需要艰苦的努力，更需要员工有不竭的动力。星火燎原，小企业要有大目标

华为一定会成为国际性大公司，这一点大家都早已有思想准备、组织准备，而管理方法与管理手段方面还缺乏准备。华为十分重视企业的内部管理与潜力的增长，对企业的发展有十分强大的推动力与牵引力。因此充满扩张的机会，使内部的矛盾在扩张中逐渐被消化。经历初期的快速扩张，使一代优秀的员工得以成长，成为骨干，为公司稳定下来后的正规管理积累了经验与管理力量。他们经历了艰苦的奋斗，具有了良好的心理素质，使公司避免了沉淀。只要持之以恒地坚持能上能下地按岗位目标责任的标准使用干部，华为的红旗是一定可以持续飘扬下去的。

华为的内部凝聚力是抵御外界风暴的盾牌。只要长期坚持剖析自己、寻找自己的不足与弱点，不断地改良，避免重大决策的独断专行，实行委员会制的高层民主决策，华为的星星之火就一定可以燃烧成熊熊大火。

十年之内，通信产业及网络技术一定会有一场革命，这已为华为的高层领导认识。在这场革命到来的时候，华为抓不住牛的缰绳，也要抓住牛的尾巴，只有这样华为才能成为国际大公司。这场革命已经“山雨欲来风满楼”了，只有在革命中，才会出现新的机遇。

不能担负起公司的使命，没有使命感和责任感，就不可能作为高中级干部在公司存在下去。要有长期思想上艰苦奋斗的准备，也包括到国外艰苦的工作岗位上去工作的准备。在勇于自我改革、自我设计的基础上，大量引进西方成熟的管理。不要把管理改进的一切工作，都推给顾问去做。我们用《华为公司基本法》确立了公司宏观管理的基本构架，我们还会通过一系列的子法，对其进行描述，然后引进先进的管理方法和管理手段，使管理目标能真正实现。如果用三到五年时间，我们的管理实实在在进步了，我们就相当于往管理构架里放了很多砖，有希望建成一座大厦。

我希望大家不要做昙花一现的英雄。华为公司确实取得了一些成就，但当我们想躲在这个成就上睡一觉时，英雄之花就凋谢了，凋谢的花能否再开，那是很成问题的。在信息产业中，一旦落后，就很难追上了。

我们公司的现实是在努力改进自己的管理，因此我们能发展成为大公司，而不是垮掉。华为公司是否会垮掉，完全取决于自己，取决于我们的管理是否进步。——摘自任正非1998年《不做昙花一现的英雄》

当任正非在1994年提出振聋发聩的十年狂想“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分”时，没有人相信竟然会有真正实现的那一天。当年华为的产值在100亿元左右，员工人数在8000人左右。虽然企业规模已经不小，但距离世界领先企业的规模还很远，据说当时大家都友好地笑了起来。而这一天虽然姗姗来迟，但总算在以任正非为领袖的华为人执著的努力下，终成现实。小小的华为公司竟提出这样狂妄的口号，也许大家会觉得可笑，但正因为有这种目标做导向，华为才有了今天的成就。事实上，自成立以来，华为与国际行业巨头间的距离正在逐渐缩小。这一年，华为的研发经费是88亿元，相当于IBM的1/60；这一年，华为的产值是IBM的1/65；华为的研发经费是朗讯的35%，产值是它的4%。虽然差距很大，但每年都在缩小。在任正非看来，若不树立企业发展的目标并以此为导向，就无法使客户建立起对华为的信赖，也就无法使员工树立远大的奋斗目标和发扬脚踏实地的精神。

据中华英才网的总裁张建国回忆，1990年，仍处于草创阶段的华为仅仅20多人，但任老板很能激发年轻人的激情，经常给我们讲故事，讲未来，用理想与未来引领年轻人的热忱与投入。回眸华为发展的20多年来所经历的风风雨雨，我们很难想象，如果没有任正非对伟大理想与抱负的坚守，华为究竟会发展得怎样。让我们重温任正非的铿锵语言吧!“在这样的时代，一个企业需要有全球性的战略眼光才能发愤图强，一个民族需要汲取全球性的精髓才能繁荣昌盛，一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息，一个员工需要具备四海为家的胸怀和本领才能收获出类拔萃的职业生涯。”当任正非说出这句话时，许多将要奔赴海外战场的勇士们激动得热泪盈眶，激情满怀。而理想的实现，是用愈挫愈勇的斗志、屡败屡战的精神来完成的。正所谓艰难困苦，玉汝于成。海外战场，华为人用了整整六年时间，才总算有所突破，并最终超过国内市场销售额。拓展透析

用愿景来指导工作，是一门深邃的管理艺术，同时也是企业不断发展的一种战略方法。成功的企业愿景就好比预言，具有唤起员工行动的力量。一般来讲，愿景的言语应该是平实的、易懂的，但又必须具有无法抗拒的力量，让每一位员工在做出重要决定和行动时都会自问：这符合我们的愿景吗？与此同时，成功的企业愿景必须致力于满足客户的深层次需要，从生存需要、信息需要直到发展需要和情感需要。同时，也必须根植于企业全体员工发自内心的共同愿望。我们可以看一下一些著名的跨国公司的美好愿景：

迪斯尼乐园——给人们带来快乐；

美国房屋抵押协会——使住房民主化；

沃尔玛公司——给普通人提供和富人一样的购物机会；

波音公司——成为全球最大的商用飞机制造商，并把世界带到喷气式飞机的时代；

花旗银行——成为世界上服务最好和最大的世界性金融机构。

企业对于未来的展望和美好愿景的憧憬往往代表着企业努力追求和争取的目标，远大目标并不是一成不变的，它往往会随着企业经营环境的改变而改变。愿景却可以在一个相当长的时期内保持不变，从而有效地指引人们前行的方向。在日常工作中，面对突如其来的变化，人们本能的反应是畏惧或者逃避，而清晰的企业愿景可以消除团队成员的畏惧和逃避心理，引领团队前行的方向并将企业的未来提升到一个战略高度上来。华为呼唤英雄，英雄需要超越自我

什么是英雄，人们常常把文艺作品、影视作品中的人物作为参照物。因此，在生活中没有找到英雄，自己也没有找到榜样。英雄其实很普通，强渡过大渡河的英雄到达陕北后还在喂马，因此，解放初期，曾有团级马夫的称谓。什么是华为的英雄，是谁推动了华为的前进。不是一两个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工推动了华为的前进，他们就是真正的英雄。如果我们用完美的标准去寻找英雄，就是唯心主义。英雄就在我们身边，天天和我们相处，他们身上就有值得我们学习的地方。我们每一个人的身上都有英雄的基因，当我们任劳任怨、尽心尽责地完成本职工作时，我们就是英雄。当我们思想上艰苦奋斗，不断地否定过去；当我们不怕困难，愈挫愈勇，那么你就是你心中真正的英雄。我们要将这些良好的品德坚持下去，改正错误，摒弃旧习，做一个无名英雄。

我代表公司，深深地感谢各条战线上涌现出来的英雄。没有他们的奉献精神，就没有我们今天的事业。但是，我们也应当看到，英雄是有一定时间性的，今天的成功并不是开启未来成功之门的钥匙。想要永葆英雄本色，就要不断地学习、戒骄戒躁、不断超越自我。我们要特别给从前方回来的员工提供更多的培训机会，改进培训的手段，大力发展电化教学，使公司各种好的培训能普及每一名员工。我们任何一个到前方去的技术与管理人员，都至少要抽一个小时在办事处讲一课。做不到这一点的，考核中的团结合作，就要大打折扣。每一个市场人员，都要利用点滴时间自我培训，每天、每时，与每一个人打交道，都是受着不同方位的培训。我们提倡自觉地学习，特别是在实践中学习。自觉地归纳与总结，就会更快地提升自己。公司的发展，给每个人都创造了均等的机会。英雄要赶上时代的步伐，就要不断地超越自我。

历史呼唤英雄，当代中国更迫切地呼唤英雄，华为青年应该成为这样的英雄。谁能说今天的土博士，不会是明日的世界英才。我国只有在教育、文化、科技方面领先，才能走出让人欺辱的低谷。有志的中华儿女，都应该献身于祖国的事业。

公司的总目标是由数千数万个分目标组成的，任何一个目标的实现都是英雄的成功。我们不要把英雄神秘化、局限化、个体化，无数的英雄及英雄行为就组成了我们这个强大的群体。我们要搞活我们的内部动力机制，核动力、油动力、电动力、煤动力、沼气动力……它需要的英雄是广泛的。由这些英雄带动使每个细胞直到整个机体产生强大的生命力，由这些英雄行为促进的新陈代谢，推动我们的事业向前进。

因此，华为公司不会只有一名英雄，每个项目组也不会只有一人成功。每一次小的改进，小组都开一个庆祝会，目的是使每个人都享受到成功的喜悦。你也可以邀请更多一些人参加，让更多人知道。当你乐滋滋的时候，你就是你心目中最崇拜的英雄。不要因为公司没有发榜，就以为英雄不存在。公司的管理总是跟不上你的进步，不要因为它的滞后而否定了你。即使发榜也只会选择少数代表，也不要以为没有被列入榜中，你就不是英雄。是金子总会发光的，特别是在湍急的河流中。高速发展的华为公司给你提供了更多的机会，在团结合作、群体奋斗的基础上，努力学习别人的优点，改进自己的不足，提高自己的合作能力与技术、业务水平，发挥自己的管理与领导才干，走向英雄之路，做一个从没得到过授勋的伟大英雄。——摘自任正非1997年在公司研究试验系统先进事迹汇报大会上的讲话《呼唤英雄》

1988年华为创业之初，任正非手上只有资金两万多元，员工也只有十几个，如果没有第一代人的艰苦奋斗，不计较低微的薪水，华为是无法发展起来的。因此，任正非经常在公开场合表达对那些默默付出的华为人的感激，他也提出“吃水不忘挖井人”的观点。当华为在销售额上创造了一个又一个的辉煌后，员工的薪酬也得到了大幅度的提升，如公司让每个员工持有公司股份，实行年终分红的制度等，都是任正非对于创造了今天的华为的“英雄”的回报。

然而企业不能只靠着元老存活，华为要想走下去，还需要更多的新鲜血液，更多继承了“英雄”血液的年轻人。元老也不能依靠着过去的功勋活下去，元老要想获得更大的发展、做出更大的贡献，还需

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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