作者：IBM商业价值研究院
出版社：东方出版社
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IBM商业价值报告：创新的范式试读：
序一中国经济转型期的企业创新之路
陈黎明IBM大中华区董事长从最初的产品创新、运营创新、业务模式创新到如今，创新的范围已远远超出企业边界，拓展至广阔的经济生态系统中。对于目前的企业领导而言，创新是预测未来的能力与科学，要靠科学、数据和洞察来推动。企业要实现创新，就需要理解新技术的全部潜力，先于客户自己了解他们的需求和愿望。今天的企业已经认识到，创新不仅是企业的一项行为，而且是企业的一项能力和特质。能创新的企业与不能创新的企业，在市场的竞争当中将有截然不同的表现。
IBM的百年发展进程就是对“创新”一词的最好解读。作为IBM的关键业务流程，创新已经成为推动公司前进的力量和IBM企业文化的DNA。创新保证了IBM在应对瞬息万变的市场、提供客户价值和实现财务目标方面拥有强大的能力，甚至曾帮助IBM摆脱困境，一跃成为当今的市场领导者，位居全球品牌价值最高的企业之列。
在践行“创新”战略的同时，IBM一直针对创新课题进行持续的研究。本专辑中收录了IBM商业价值研究院近三年来的相关研究成果，其中不但深入研究创新的理念和方法，剖析成功企业的创新实践，还探讨了创新战略在各行业的应用，以及包括中国在内的几大经济体的创新机遇。此外，专辑中还收入了一些案例，希望帮助企业通过创新实现差异化，为长期繁荣发展奠定基础。
创新经济的悖论是，企业要持续地实现优秀业绩，就必须持续地变革。企业需要接受无休止的改造，持续寻找新的方式改善运营的各个方面。希望这本报告集能够为处于经济转型中的中国企业带来启发和思考，帮助更多企业走上创新型企业之路。
序二带来增值效益的新思路
Anthony MarshallIBM商业价值研究院研究总监和战略领导人创新是获得成功的基本要素。在如今充满动荡且迅速变化的时代中，创新比以往任何时候都更加重要，它可以为个人、组织和国家快速成长和发展奠定基础。
创新由两个基础方面构成。它涉及原创或新生，涉及一些带来实际积极价值的方面，可能是财务价值、经济价值或者社会价值。发明不一定是创新，除非它具有提升价值的能力。价值创造也不一定是创新，除非它涉及前无古人的事物。
尽管创新对于获得长期业务成功至关重要，但它并不是实现成功的唯一要素。尽管采用领先实践并不一定具有创新效果，但是却可以帮助提高生产率。如果不接受创新，长此以往，任何个人、组织或国家都无法获得可持续的领导力。
创新不可强求。它涉及创造力。它要创造可能不太明显的关联性。最成功的创新就是要及时、开放、自发地参与试验，要敢于承担风险、责任并容忍失败。
然而，创新并不是不负责任的。为了可持续发展，创新最终要实现自力更生和自我防御。最成功的创新必然是实现自筹资金、经济稳固并带来丰厚的利润。但是要实现这样的结果，企业和领导者必须自愿维持创新投资，直到结出胜利的果实。
在这本研究成果专辑中， IBM商业价值研究院从多个角度探讨创新。这些调研包含了针对企业高管、政府官员以及专业学者开展的广泛研究，从全球最成功的企业实践中吸取经验教训，描绘了如何追求创新和加速创新的宏大蓝图。
我希望您可以找到对自身策略和规划有所帮助的内容，我们一如既往地欢迎大家积极参与讨论和互动。
2017年2月第1章 中国经济面临的挑战——在充满不确定性的世界中保持经济领导力作者：Steven Davidson，Wei（Vivian）Ding，Anthony Marshall
企业若要从当今的环境中脱颖而出，需要适应日益复杂、瞬息万变的市场，改善运营状况，提高企业各个职能部门之间的协作水平，培养出更为出色的领导和优质人才，管理好持续的变革并发掘根植于数据中的新的可能性。新的愿景过去30年，中国的经济增长非同寻常。由此产生的效果也显而易见——不仅帮助超过5亿人摆脱了贫困，还令中国转型成为高度城市化的社会。然而，如果近期出现的增长放缓现象持续下去，将会对中国乃至全球产生巨大的影响。为了更全面地了解中国面临的挑战和机遇，我们对1150位中国高管进行了调研，听取了他们对中国经济的全新愿景。我们根据中国高管们的特殊角色，建议了一些具体的行动，帮助他们实现转型，从而确保中国经济的未来能够健康发展。—— J.C.R.Licklider，《人机共生》，1960年3月1 经济背景
中国的工业化进程无论从范围上还是规模上都是史无前例的。中国从过去以农业为根本的社会，一举成为全球工业巨头，无缝地融入到全球供应链之中。数亿人摆脱贫困，步入中产阶级。快速的城市化进程在全国造就了许多大都市群，现代化的基础设施和四通八达的交1通网络令人赞叹不已。
目前的中国经济状况反映了其结构中存在的二元性，一方面是面对全球市场激烈竞争的领域，比如制造业和面向互联网的企业；另一2方面则是以国有企业为主导的其他经济领域。尽管经济发展获得了巨大成功，但是中国最近几个季度的GDP增长已开始放缓。商业贷3款的规模没有恢复到过去十年中的高峰（见图1.1）。图1.1 中国要求行业转型的呼声越来越强烈
之前被健康的全球经济状况所掩盖的经济摩擦变得越来越明显，4要求进行产业结构重大调整和行业转型的呼声越来越强烈。IBM商业价值研究院最近的一项全球技能调研表明，中国的企业高管发现越来越难以获得所期望的人员技能组合，无法应对快速变化的全球经济和国内经济的需求。企业高管们表示，相对于其他竞争经济体，比如澳大利亚、德国、英国和美国，中国的技能需求和可用的技能之间的5差距更大（见图1.2）。图1.2 中国高管发现很难获得具有适当技能组合的员工队伍
为了更好地了解中国所面临的挑战和机遇，IBM商业价值研究院与牛津经济研究院（Oxford Economics）合作，对1150位中国高管进行了调研。调研受访者来自各行各业，包括来自中国传统企业、初创企业、政府部门和教育机构的高管（详见调研方法部分）。这些高管总结了中国当前的经济环境所面临的五大关键挑战（见图1.3）。图1.3 中国的高管指出经济增长面临的挑战
48%的受访中国高管认为，服务行业不成熟是中国经济发展的最大短板。46%的高管强调，他们担心中国的消费下降会制约经济增长。44%的高管认为，某些行业中过度自由的贷款决策限制了其他领域的可用资金。另外，37%的高管表示，出口增长下降以及环境破坏所导致的问题同样也是经济发展所面临的挑战。
调研结果还揭示了中国维持其经济实力的战略机遇，以及加速经济转型的方法。在本报告中，我们不仅分享高管对于中国经济的全新愿景，还提供了具体的建议来帮助刺激增长并推动积极的变革。通过重点关注战略发展的必要条件和计划，推进快速变革，中国的领导者们可以更好地掌控经济命运。2 中国经济的发展前景
尽管面临种种挑战，但中国的高管仍对中国经济转型和繁荣发展的能力持乐观态度。他们对中国的经济增长前景充满信心。实际上，93%的高管认为未来5年，中国经济将保持超过5%的高速增长。其中有23%的高管认为，中国经济有望恢复到近期超过8%的高增长率。
然而，中国的高管们似乎意识到要实现这样的增长，需要转移关注重点。我们请他们选择未来5年内，中国经济发展机遇最有希望的领域。由此，高管们确定了中国可以扮演的5种主要角色（见图1.4）。图1.4 高管定位中国发挥全球经济领导力的领域1.高附加值产品和服务的主要生产者
53%的高管认为，中国有望成为高附加值产品和服务的全球主要生产者。例如，中国可以将投资重点放在高附加值产品和服务上，并与全球价值链整合。
一些中国企业已经在这个领域取得了不错的成绩。全球电子商务巨头阿里巴巴实现了服务多元化，比如通过阿里云进军云计算领域。阿里云目前是中国最大的云服务供应商，并且在全球最大的网站托管6服务供应商排名中位列第四。2.可持续发展计划的领头羊
几乎一半的受访高管表示，中国能够领导可持续发展计划，并帮助其他国家或地区提升可持续发展能力。譬如，中国可能会优先采用新技术并确定新的应用途径来扩展可持续发展能力。
为了在该领域建立领导地位，许多企业已经开始大量投资并实施相关计划，比如，金风科技在可再生能源领域获得了巨大成功。金风科技创立于1998年，是中国的一家国际化的风力发电公司。作为风力发电机制造领域以及相关风力发电解决方案的领军企业，金风科技长期在丹麦和美国占据市场领导地位，并在2015年成为风力发电新7增装机容量的全球领头羊。3.购买力日益增长的消费中心
47%的高管预计中国将成为全球消费中心，并且购买力将进一步上升。鉴于中国的家庭储蓄率处于高位，实现这种转变可能需要各方8共同努力，缓和过度消费的根本原因，并积极鼓励扩大消费。
想想中国的智能手机制造商小米的例子。该公司近期实施了一项销售促进战略，专注于在中国较小的城市中开设实体店，因为相对于9网上购物，那里的人们更习惯于在零售商店购买商品。小米通过迎合欠发达地区人们的消费偏好，推动消费增长。4.研发领域的全球领导者
46%的中国高管认为，通过利用广泛的行业能力和知识基础，中国将有望成为研发领域的全球领导者。许多中国企业已经开始重点关注研发，比如大型家用电器公司——格力电器。作为其致力于探索战略的一部分，格力对员工在技术和管理创新领域取得的成果予以奖励。该公司鼓励员工开展科研活动，并且能够容忍失败，因为失败是10成功之母。5.技术创新者
45%的受访高管认为中国将成为全球领先的科技创新大国。要实现这一目标，需要鼓励扩大创业规模，并在科技或以创新为导向的教育领域增加投资。
在电动汽车领域，比亚迪已经成功确立全球创新领导者的地位。作为一家主要的绿色能源技术供应商，该公司在新能源汽车领域投入大量资金，已成为世界上最大的可充电电池制造商之一。比亚迪也是中国可再生能源车辆的最大销售商，2015年共售出60 000辆电动汽11车，并计划在2016年实现销量翻番，达到120 000辆。3 经济增长“加速器”优先排序
除了请受访高管确定中国经济增长所面临的机遇，我们也希望他们提供有关加快经济转型的最佳方法的观点和建议。受访的中国高管认为，有六大主要“加速器”能够加快中国经济转型（见图1.5）。图1.5 调研结果揭示了加速中国经济增长的六大主要途径1.构建生态系统
有80%的受访高管认为，中国的企业应该在构建新型企业生态系统方面扮演领导者的角色，从而加速增长，推进经济转型。实际上，2016年IBM商业价值研究院“全球生态系统调研”表明，93%的中国高管预计生态系统将改变他们各自企业的主要活动。该调研还表明，66%的中国高管认为企业的价值创造将越来越多地围绕生态系统，三分之一的高管预测在未来几年，企业中超过四分之一的业务活动将发12生在生态系统内部。
中国的高管认为，企业乃至整个国家都需要以不同的新方式参与到新兴生态系统中。本次调研采访的中国高管中，有78%的受访高管认为各个行业中都正在出现企业生态系统。实际上，83%的受访高管认为，生态系统将支撑全球经济的未来增长，75%的受访高管认为中国需要推动全新企业生态系统的形成。
一些中国企业已经开始接受生态系统经济。旅游服务供应商携程创办于1999年，该公司建立了一个企业生态系统平台，旨在为消费者和企业建立一个集成环境，以便营造极富吸引力的旅行体验。携程推出了一系列集成服务，旨在满足个人消费者的需求和期望，该公司通过这样的服务组合实现了显著的经济效益，并且成功在纳斯达克交13易所上市。定义企业生态系统企业生态系统是拥有共同目标且相互关联的企业构成的复杂团体。他们通过相互合作，并与所处环境积极互动，形成利益共同体，与企业单独运营相比，这样的生态系统通常能够为参与者创造更高的价值。2.促进创新
80%的受访高管认为中国企业正积极促进范围更广的创新。借助创新活动创建和调整业务结构，培养能够激发创新的文化，并构建全新的流程，将构思转变为具体的创新，从而支持创新计划。
一些中国企业已经开始在这条道路上前行。蒙牛，一家食品生产企业，正在部署一系列尖端技术，以便加速创新，实现企业转型。蒙牛专注于全球化和数字化这两大驱动力，努力构建互利共赢的生态系统。蒙牛通过与业务合作伙伴协作，利用大数据、社交和移动等领域14的共同能力，力求打破传统的产业界线，加速实现创新。3.员工队伍技能转型
78%的中国高管表示，员工队伍转型和技能升级是加速经济转型的关键所在。扩展、深化和改进员工队伍的技能势在必行，这包括建立基础设施，以便培养和分享能力；扩大平台，以便促进企业与高校更紧密地合作。
慧科教育是中国一家领先的教育解决方案供应商，该公司在实施此类计划方面处于最前沿。慧科教育专注于培养软件开发专业人才以及项目经理，通过“开课吧”在线教育门户网站为学习者提供广泛的前沿技术。在多所著名大学的支持下，慧科教育目前提供超过900种15课程，而这一数字还在继续增加。4.促进新技术发展
78%的高管认为企业应当积极部署新技术，从而加速业务和经济转型。确定可以最有效地部署新技术的关键领域；设定可衡量的目标；与新的合作伙伴开展合作，从而扩展能力，扩大市场规模，提升效率，这一切在成功促进新技术发展方面都发挥着重要作用。
中国最大的农用设备制造商雷沃重工已经广泛采用了新技术。该公司将物联网技术应用于农业活动，极大地改善了监测、控制和决策管理。雷沃重工利用其位于世界各地的研发中心，创造了一系列新装置和平台，用于监测设备并收集实时数据，显著改善了设备维修保养工作，提高了监管水平和使用效率。通过采取这一系列措施，雷沃重16工正力争成为所在领域的全球市场领导者。5.教育转型
78%的中国高管认为需要从根本上反思传统教育结构。教育资源的使用、内容、交付机制和质量等方面均面临挑战，但是教育部门的成功转型能够极大地促进劳动力技能的提升。
吉利汽车致力于行业培训，目前已经成为教育转型的先锋。吉利投资数十亿元用于创办高校，比如北京吉利学院和浙江汽车职业技术学院。这些学校的在校学生人数超过40 000名，每年向中国的汽车行业输送近10 000名毕业生，其中不乏一些拥有硕士或博士学位的高端17人才。6.鼓励创业
最后，77%的高管得出这样的结论，即鼓励创业对于企业以及国家经济增长和发展至关重要。通过制订计划，建立更广泛、更深入的初创企业生态系统，进而鼓励初创企业与传统企业合作，这是实现企业和经济发展目标的中心环节。
中国智能手机制造商一加科技——一个充满活力的新兴企业，就是此类合作的一个生动示例。一加科技与行业老牌巨头结盟，迅速扩大运营规模并进入新市场。譬如，作为在印度迅速扩展计划的一部分，一加科技与富士康合作在印度本地制造设备。该公司的目标是到182017年，在印度销售的设备中，有90%在印度制造。4 未来新愿景
在了解这六大“加速器”的过程中，我们发现构建生态系统是其他五项的基础。有效的生态系统可以支持创新、技能培养、技术部署、教育改革以及初创企业和传统企业间的合作。鉴于生态系统将在中国经济未来发展中扮演如此重要的角色，所以我们调查了受访高管对于生态系统效益和力量的看法。
我们发现，来自传统企业、教育行业或初创企业的领导者们，因其所处领域不同而有着各自独特的见解（见图1.6）。虽然大家对于新兴业务生态系统有助于加速创新、保持业务目标一致等方面有着相对的共识，但高管们对于其他生态系统属性却少有一致意见。图1.6 来自不同领域的中国高管对于生态系统的影响有着不同的见解
无论如何，来自每个领域的领导者都可以积极采取行动，在快速变化的全球经济环境中促进中国经济的增长。传统企业领导者需要采取的关键行动
中国的传统企业高管已经认识到生态系统能够扩大并加速经济发展。为了帮助中国经济转型，我们建议这些高管考虑采取以下行动：采用以生态系统为中心的观点，引领企业的发展
全面深入地了解新兴生态系统，发现新的价值来源，并明确企业的角色。此外，寻找合适的合作伙伴，进一步推进企业发展目标，并确定将与合作伙伴（包括初创企业）建立怎样的关系。将创新置于企业的核心地位
以创新支撑企业日常业务的方方面面，包括运营和客户互动。此外，采纳并部署新的数字技术，以便培养能力，建立新的运营方法，营造全新客户体验。同时，了解投资于初创企业是否有助于激发本企业的创业精神，是否有助于推动创新和文化变革。投资于员工技能培养
采取果断的行动提升员工技能水平，尤其关注未来适用性，帮助员工迎接这个颠覆时代的挑战。此外，投资于深化员工的软技能——培养协作、创新能力和创业精神。传统企业领导者需要思考的关键问题您计划如何与生态系统合作伙伴共同探索新机遇？您将如何使用数字技术去追求颠覆性创新？您将如何在企业中创建具有敏捷性和创业精神的环境？教育领导者需要采取的关键行动
中国的教育领导者不太相信生态系统能够带来广泛的效益，他们并不认为生态系统可以在技能获得和融资方面提供支持。虽然看到了生态系统有助于加速创新，但教育领导者还是需要进一步接受生态系统的巨大潜力。
为帮助提升中国经济的领导力，我们建议教育领导者采取以下行动：
以全球最佳实践为基准
通过与全球领先的教育机构合作，借鉴课程、教育方法和执行模式等方面的全球最佳实践。此外，评估现有课程，确定哪些领域存在机会和需求，融入基于经验的学习方法和新技术。
开展合作以扩展能力
建立和扩大与产业合作伙伴的联盟，发现并确认特定技能的需求或机会。同时，与行业合作伙伴共同制定计划，鼓励通过在实际环境中学习而获得经验，促进对实习计划投资的支持。
重塑教育执行模式
发现和评估新机会，提高所有生态系统合作伙伴的教育普及性，丰富教育体验，实现教育多样性，而这些都是单个组织所无法实现的成果。此外，密切关注、验证并采用新的颠覆性技术，提高教育普及性，丰富教育体验，实现教育多样性，改进教育成果。教育领导者需要思考的关键问题高等教育领域如何通过与行业合作来提高参与度和相关性？高等教育可以通过哪些途径培养更富有活力、更敏捷、更具灵活性的劳动力群体，达到或超越全球领先的劳动力大军的水平？如何更好地利用新技术来改善高等教育的普及性，丰富教育体验，实现教育多样性，改进教育成果？初创企业的领导者需要采取的关键行动
初创企业家们对生态系统的转型效益有着坚定的信念，他们特别确信生态系统能够带来获得资金的新机会。基于这一点，我们提出以下行动建议：
建立新的生态系统
冒险进入颠覆性产品/服务领域后，积极评估非传统行业的潜在合作伙伴。同时围绕新产品和业务模式考虑全部免费功能。
以便于参与生态系统的方式进行组织
以便于加入生态系统环境为目的来设计组织和运营模式。为互补性的生态系统合作伙伴创造机会，让他们可以轻松融入您的运营之中。
丰富价值主张
重新思考传统业务模式，考虑利用潜在生态系统合作伙伴带来的新能力。寻求可以通过新的生态系统合作伙伴进入的新市场（无论是地理意义、类别意义还是行为意义上的新市场）。传统企业领导者需要思考的关键问题您计划如何与生态系统合作伙伴共同探索新机遇？您将如何使用数字技术去追求颠覆性创新？您将如何在企业中创建具有敏捷性和创业精神的环境？结束语
中国已经为我们展现了一个发展最迅速、最具影响力的现代工业化示例，我们并不能因此夸大她为本国以及世界带来的经济效益。然而，中国经济的发展目前面临着全新的挑战。通过认识影响传统行业和价值链的潮汐力，中国可超越当前的全球不确定性，在新的生态系统经济环境中发挥核心作用。关于作者
Steven Davidson是合伙人兼副总裁，负责领导IBM大中华区业务流程服务咨询实践和IBM商业价值研究院的新兴市场部门。Steven拥有超过25年的管理和咨询经验，曾与多个领域的顶级团队有过合作，包括金融服务、媒体与出版、线上业务服务、电子、运输、公用事业、房地产和土地管理、政府改革、医疗保健和环境保护等。他的联系方式是steven.davidson@hk1.ibm.com。
Wei（Vivian） Ding是IBM商业价值研究院的中国区总监。她已经在IBM工作超过15年。她在研究领域有着深厚的经验，并且多次成功完成客户项目，涉及银行、通信、零售、旅游和交通以及政府等领域。她的联系方式为dingw@cn.ibm.com。
Anthony Marshall是IBM商业价值研究院的研究总监和战略领导人。他撰写过大量论文，主题涵盖创新、颠覆性技术和商业经济。Anthony Marshall的联系方式为anthony2@us.ibm.com。致谢
作者希望对以下人员为本报告所作的贡献表示感谢：Namit Agrawal、Steve Ballou、Kristin Biron、Kathy Cloyd、Kathleen Martin、Ai Jun Sun、Lily Wang和Ying Zhan。调研方法
IBM商业价值研究院与牛津经济研究院（Oxford Economics）合作，对来自17个行业领域的中国高管进行了调研。虽然绝大多数高管来自中国传统企业，但受访者也包括初创企业的创业家，以及政府部门、学术或教育机构的主管。图1.7 调研数据来源参考资料1 “ World Bank-World Development Indicators-China.” The World Bank Databank website, accessed July 21, 2016.http://databank.worldbank.org/data/reports.aspx?source=2&country=CHN;“ World Databank-Poverty and Equity Database.” The World Bank Databank website, accessed May 18, 2016.http://databank.worldbank.org/data/reports.aspx?source=povertyand-equity-database&Type=TABLE&preview=on;“ World Bank Country Director for China Mr.Bert Hofman’ s Speech at the 2016 China Poverty Reduction International Forum.” The World Bank website.May 10, 2016. http://www.worldbank.org/en/news/speech/2016/05/10/bert-hofmanspeech-at-the-2016-china-poverty-reduction-international-forum; “3-15 Percapita Gross Regional Product and Indices.” China Statistical Yearbook-2014 on National Bureau of Statistics of China, accessed July 2016.http://www.stats.gov.cn/tjsj/ndsj/2014/indexeh.htm↩2 “ The Nature, Performance, and Reform of the State-owned Enterprises.” Unirule Institute of Economics.http://www.unirule.org.cn/xiazai/2011/20110412.pdf;“ Government’ s role in industry: The long arm of the state.” The Economist.June 23, 2011.http://www.economist.com/node/18832034↩3 “ Quarterly National Accounts: Quarterly Growth Rates of real GDP, change over previous quarter.” Organisation for Economic Co-Operation and Development.OECD Stats website, accessed June 2016.https://stats. oecd.org/index.aspx?queryid=350#;“ World DataBank, International Debt Statistics.” The World Bank World DataBank website, accessed June 2016.Note: Commercial bank and other lending includes net commercial bank lending（public and publicly guaranteed and private nonguaranteed） and other private credits.Data are in current U.S.dollars.http://databank. worldbank.org/data/reports.aspx?source=International-Debt-Statistics↩4 Fulin, Chi“.General trends in economic transformation and upgrade.” Friends of Europe publication on EU-China Relations-New directions new priorities. 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在数字化变革的大潮中，各行各业的企业都必须重新审视自身的业务、运营和技术战略，从最高层开始转变企业文化，对“不断实验、不断创新”持开放态度。在颠覆大潮中求生存，谋发展数字技术已经改变了人员和企业的互动方式。数字的力量促使行业间前所未有地相互渗透，并从根本上改变了经济模式。为了在颠覆性的环境中立于不败之地，企业需要打造富有吸引力的新体验，形成新的关注重点，为新的工作方式提供新的专业技能和设备。企业领导面临残酷的抉择：要么对企业进行数字化改造，要么“坐以待毙”。要成功实现数字化变革，就必须从根本上重新思考企业的运营模式以及企业与环境的互动方式。1 执行摘要
2013年，IBM商业价值研究院在一项同名调研中提出了“数字化1变革”（digital reinvention）这个概念。该调研重点探讨了最近几十年深刻的经济变革。市场经历了深刻的转变：由原来的以企业为中心，即制造商和服务供应商主导生产和市场，转变为以个人为中心的阶段，即越来越占主导地位的消费者要求获得由洞察推动的个性化体验；最后演变为如今完全不同经济环境，即这次调研所定义的“人人对人人”（E2E）经济模式（见图2.1）。图2.1 市场正在经历向“人人对人人”（E2E）经济模式的转变
E2E经济模式具有四个独有的特征，自从最初的研究报告发表以来，这种模式的重要性还在一直加强。E2E模式根据业务生态系统进行统筹协调，可以立即实现无缝协作（见图2.2）。统筹协调是指复杂环境的协调、安排和管理。在生态系统上下文中，统筹协调是指互5动或协作的正式或非正式的协调。例如，Kaiser Permanente是美国的综合管理医疗集团，它统筹安排保险业务、医院和医师，为消费者6提供综合的医疗服务。图2.2 E2E经济模式的四个独有特征
E2E经济模式与环境相关，这表示客户及合作伙伴的体验与其特定的行动和需求息息相关。移动技术与无处不在的互联互通能力相结合，提高了适应环境的能力。例如，美国孟山都公司（Monsanto）是一家全球农化公司，它对移动大数据分析技术进行了巨额投资。孟山都通过收购Climate Corporation，推出智能手机应用FieldView，将土壤和天气数据绘制在分辨率达到10米×10米的地图中。该应用提供实时的温度、气候和土壤水分信息。用户只需输入种子类型的相关数7据，该应用就会对庄稼的收割时间和预期产量提供建议。
E2E具有共生性，在这种经济模式中，所有人和事物（包括客户与企业）都相互依存。客户与其他合作伙伴合作，共同设计、共同创造、共同生产、共同营销、共同分销、共同融资。例如，Shoes of Prey是一家在线零售商，它建立了一种共生模式，使客户可以设计自8己的鞋子和购物体验。
E2E经济模式具有认知性，其特点是依靠数据实现自我学习和预测能力。例如，秘鲁最大的保险公司RIMAC Seguros使用认知计算技术转变了医疗保险的理赔过程。索赔提出后，IBM Watson技术会扫描数千份保单，并接近实时地突出显示与即将执行的决策相关的内
9容。2 技术的颠覆作用
持续的技术创新影响着各行各业的方方面面。多年来，全球的CEO已经认识到技术对企业的影响比其他任何因素都要大（见图2.3）。图2.3 多年来各种因素对企业的影响
技术的快速变化从根本上改变了传统的商业经济模式。随着技术越来越精细地解构行业的结构和流程，传统价值链也在不断细分。各个行业不断融合，同时新的竞争对手开始在特定功能领域崭露头角。新型业务环境，也就是业务生态系统，已经浮出水面，开始取代传统行业模式，构成新环境的构架，旨在营造无缝、成熟的客户体验（见图2.4）。图2.4 多年来各种因素对企业的影响
同时，新技术在不断扩大客户的影响力。精通技术的新一代客户群体要求获得更加完美的个性化体验。例如，最近对全球2151位企业高管进行的关于新兴业务生态系统的调研中，54%的高管认为客户10的购买行为逐渐从基于产品和服务的模式转变为基于体验的模式。全球71%的受访CEO计划将客户当作个体而非群体来对待，持这一看11法的CEO人数在两年内增加了29%。而且全球81%的受访CEO表示12希望利用技术来建立更加牢固的客户关系。
在线零售商Polyvore通过建立个性化的在线精品店，进一步转变传统的购物方式。Polyvore的设计师群体从网络中搜集各种商品图片，为消费者量身定制最合适的商品搭配，帮助他们做出更好的购物决策。消费者可以按照预定义的主题或理念，在一个方便的地点体验多13个商店的产品。
这导致了经济模式、竞争环境和传统业务价值的深刻转变。优步14的市场估值比租车行业的老牌企业Hertz几乎要高整整10倍，Airbnb15比希尔顿集团的市场估值还要高，中国的微信应用的市场估值比中16国固话业务的龙头老大中国电信要高出两倍，而亚马逊的市场估值17则比沃尔玛要高出很多。Convoy旨在颠覆价值七千亿美元的卡车运输行业西雅图的创业公司Convoy开发了类似优步的应用，帮助卡车运输公司更高效地联系需要运货的个人和企业。通过让卡车司机与客户直接联系，Convoy消除了传统的代理商角色。该公司与其他新的行业竞争者，例如洛杉矶的Cargomatic，都希望降低平均运价，减少运输次数，同时18增加平均运载量和卡车司机的收入。3 从数字化到数字化变革
为了在颠覆环境的激烈竞争中生存并蓬勃发展，企业需要进行数字化变革。在过去的二十几年，企业经历了数字化走向成熟的过程。数字技术层出不穷，最初，企业从模拟技术向数字技术转变，将各种工作流程和职能数字化。互联网商务的兴起就是一个典型的例子。网上购物出现于20世纪90年代中期，当时它只是实体店或者纯互联网商务的一个简单流程，后来逐渐趋于成熟。
2005年前后，数字技术变得越来越成熟，企业开始在各个职能领域集成数字技术。数字化演变的这个阶段与以个人为中心的经济模式的出现高度契合，因为企业需要协调数字化业务流程的各个领域，更好地整合客户体验。客户计划的单一视图和全渠道视图反映了企业的数字化转型过程。
数字化变革则走得更远。通过与云、认知、移动和物联网（IoT）等多种技术结合，数字化变革优先从需求、用途或期望的角度重新思考与客户及合作伙伴的关系。数字化变革帮助企业为客户、合作伙伴、员工和其他利益相关方营造富有吸引力的独特体验。无论体验涉及怎样的支持或履行流程——是直接提供产品或服务，还是采用业务生态系统方式统筹协调来自合作伙伴的产品或服务，企业都可以从数字化变革获益无穷。数字化变革最成功的企业会为客户建立互动平台，并充当推动者、沟通者与合作伙伴（见图2.5）。图2.5 银行业的数字化演变过程
对传统企业而言，数字化变革涉及从根本上对战略、运营和技术进行彻底改造。从战略上讲，进行数字化变革的企业会重点关注体验而非生产。他们对技术变革和颠覆作用持欢迎态度，并将企业看作总体业务生态系统环境中的一员。Lending Club在传统银行的后院发起挑战总部位于旧金山的Lending Club提供比传统银行更优惠的贷款利率。Lending Club采用在线运营模式，通过数字平台自动处理P2P贷款。该公司的运营成本比传统银行19低60%，其收入在过去的五年内大幅度增长。Lending Club仍然有巨大的市场发展空间，其年利润曾达到了创历20史纪录的四十多亿美元。
从运营角度来讲，数字化变革的企业致力于持续调整，持续改进。它们在整个生态系统中营造人人创新的文化氛围，确保现实世界与数字世界的无缝对接。
从技术上而言，进行数字化变革的企业可以毫不费力地灵活运用自身拥有、共享或租用的能力。他们精通技术创新的专业知识及其对企业的影响。而且，他们努力发挥新技术的全部潜能，无论是直接依靠自己的力量，还是与生态系统中的合作伙伴协作。
具有数字化理念的企业已经具备数字化变革的特质。他们在传统市场中已站稳脚跟，这给传统的行业领导者带来了新的竞争压力。
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