作者：董平分,冯士斌
出版社：航空工业出版社
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企业价值观管理与企业文化场试读：
自序
我永远忘不了那个激动、激情、激烈、思绪激扬的夜晚！
那是在去洛阳的火车上。我陪同中国企业文化研究会华锐副秘书长到中国空空导弹研究院参加我们集团举行的会议。没有买上软卧，只好委屈客人一同坐硬卧。然而，一路上我们谈起中国一航的企业文化建设，却只觉得时间过得太快！谈到兴头上，华副秘书长拿出他随身带的小本本，不停地记着。车厢里10点就熄了灯，他就就着昏暗的地灯记录我们的一些观点。那夜晚我们思想碰撞的火花，真的点燃了一座企业文化建设思想的宝库，它一直在燃烧着，并且开始放射出心灵的光芒！
那一年，我从事企业文化建设整整18个年头。我所在的中国航空工业第一集团公司开展集团文化建设也已4年。然而，大概是我悟性太差，近20年的企业文化建设实践，居然没有总结出什么大作，只是在心底有些模糊的感觉。那夜晚，真的是人逢知音话太多，我把这些感觉一股脑地倾向了华副秘书长。我把企业文化建设的工作总结成了四件事：种树——种好企业价值观体系的大树、造场——建设好企业文化场、铸尺——打造企业文化建设评价指标体系、做团队——建设一支特殊的推进企业文化建设的工作团队。那一年的年初，我们提出了要开展集团文化建设的理论研究问题。集团文化建设实践了一个阶段后，我们深深感到理论的重要。没有正确的理论指引，开展集团文化建设工作就如同盲人骑瞎马，夜半临深池。那是非常危险的！集团文化建社随时可能会走入歧途，终止了它刚刚开始的美妙的生命。这四件事，正是我对集团文化建设理论的一些模糊思考。华副秘书长不时地谈些他的看法，他鼓励我：总结得真好！从那以后，我就开始把这些体会写了下来。
随身研究的深入，随着实践，体会、悟性似乎也提高了。渐渐将这四件事写成了文章，渐渐地形成了自己对企业文化建设许多新的思考。我曾把这些思考运用到我们集团的文化建设中，也曾把它们写在一些文章中，写在《集团文化》这部书中，写在了《企业文化师》资格认证的教材中。但是，凌凌乱乱，不成体系。这些想法曾和一些朋友谈起。他们很多人都问我：你怎么不把这些写成书呢？华副秘书长、《中外企业文化》的肖利平副社长、北大纵横的文建波先生……，都劝我把这些想法写成书。我动心了——离退出工作岗位时间不多了，百战归来，真的是应当好好总结一下！这些想法也是中国一航给我的，是它丰富的企业文化建设实践给我的，我应当把它贡献出来，贡献给所有热心企业文化建设的人们！
企业文化从登陆神州之后，已经演绎了几波行情。从传播知识，到摸索开展企业精神建设；从总结中国特色的企业文化，寻找自己的文化基因，到重新掀起企业文化建设的热潮；从泛泛地开展企业文化建设，到推动系统化精细化工程化建设；随着企业文化建设的深入开展，各类学科的学者也纷纷加入到企业文化理论研究的行列之中，各种各样的说法，学说，学术研讨，各种各样的培训，各路大师们八仙过海，各显神通，企业文化建设进入了“春秋战国”。
到如今，企业文化建设是“以人为本，以文化人”已成为绝大多数人们的一个固定认识。“企业文化进入了价值观管理阶段”，也是一些学者们引领企业文化建设的一个重要说法。对此，我的确悟性不高，企业文化既是一种管理理论，为什么又进入了管理阶段呢？如此说来，在此之前的企业文化不是管理理论？也没有在企业里进行管理？那管理理论之说又是如何确定的呢？再细细地研究一下，我却发现：人们常常挂在嘴边的“以人为本”也并非是企业文化的独有，也就不能说它是企业文化的唯一独特的特征。这是因为：泰罗的科学管理其实也在要求：以人为本。不信？你可以读读泰罗的原著。不过泰罗是把人当作了经济人。他同样希望能够调动工人们的积极性，他开展行为科学的研究，是为了提高工作效率，其中还有一个出发点，就是他希望工人能够挣到更多的钱，过上更好的主活。霍桑实验更不必说，他通过著名的实验证实了人并非只是经济人，人还是社会人！马斯洛的需求理论进一步说明了人性的多重性，既有物质需求——最基础的需求，也有社会需求、精神需求等等高级需求。到了管理丛林阶段，虽然研究的是如何更理性地开展管理，虽然更强调管理是一门科学，但是也不乏研究组织、研究人的。如果“以人为本”不是企业文化的专有特征，那么，企业文化的专有特征又是什么呢？我们对此充满了兴趣！认识水平决定了评价和建设水平！如果没有认识上的突破，企业文化建设是不会继续形成新的高潮的。多少年的企业文化建设实践和多少家企业文化建设的经验帮助我们理清了思路：企业文化是通过对人的思想管理来管理企业的！我继续地探索下去，于是有了些在别的学者看来过于偏颇的观点：企业文化是基于价值观体系管理的一种新型管理理论和管理实践。我很欣慰，这种观点在不少的咨询公司那里找到了知音，但仍有不少不同观点！
找几个名人来写序，无非是想提高知名度，使得自己的书更体面些罢了。但是，他们能够认同本人书中的观点吗？不要强迫名人！于是，我听从了朋友的建言，自己写个序，说明一下本书的写作目的。不必去打扰那些朋友、老师和领导。
十几年的奋斗，曲折的企业文化建设经历，使我渐渐懂得了一些道理，经过和朋友的磋商，又学到了不少知识，参加了一些研讨会，也深受启发，时经弥久，也熏陶出来了不少关于企业文化建设的思考灵感，正所谓百战归来再著书，力透纸背墨迹深呀！当然，这是我主观上的一点愿望，但愿它能使我们开启企业文化建设新的大门，进入企业文化建设一片新的天地，用放飞的思想去耕耘，必定能够结出丰硕的企业管理科学之硕果。
第一章 面对当前中国企业文化建设新热潮的思考
如今，中国的企业文化建设已经有了20多年的历史。
经历了20多年的风风雨雨，中国的企业文化建设正面临着一片艳阳天：中国的企业文化建设在经历了发展的三个阶段、两起两落之后，正在形成新的建设高潮，呈现出新的发展态势，形成新的发展阶段。但是，在目前的中国企业文化建设实践中也存在着严重制约其发展的问题和十分需要攻克的难题，这些都深刻地影响着中国企业文化建设，制约着中国企业文化建设的发展与效果。人们不禁担心中国企业文化建设能否避免很快地重新落入轮回的落潮，走出一条新的建设之路？不禁会发问：中国的企业文化建设到底该怎么办？向何处去？
对形势的认识与分析是认识事物发展趋势的基础和首要环节。
首先应当肯定，中国企业文化建设目前正处在其发展以来的最好时期。
中国的企业文化建设在经历了本土企业企业文化建设积累阶段、企业文化国外理论引进阶段、消化吸收国外理论并寻找中国企业文化的尝试阶段之后，已经进入开创具有中国特色企业文化建设的快速发展的初级阶段。中国企业文化建设的实践，在经历了树立自己的企业精神，运用CIS建设企业文化的两起两落之后，目前，在国务院国资委《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》的推动下，正在形成以国有企业，特别是中央企业为先导的一次新的中国企业文化建设浪潮。这次的企业文化建设突出体现了由出资人提倡，从高层开始推进，注重企业文化的战略管理和体系建设等特点，有着非常喜人的发展趋势。
但是，我们必须清醒地看到：导致前两次企业文化建设热潮衰落的原因并没有被解决、根除。与此同时，在企业的发展壮大过程中又产生了许多新的课题，有待企业文化建设实践去解答。新老问题、新老矛盾交织在一起，给这次新的企业文化建设实践发展带来了更大的阻力——更多的方向性的迷茫，更多的方法上的无知。
回顾前两次企业文化建设热潮的衰落，分析其产生的原因，大概第一感觉就是这两次企业文化建设都没有很好地解决“落地”问题，即没有很好地解决企业文化建设的实际效果问题。年龄大一点的搞企业文化建设的同志都经历过前两次企业文化建设的热潮。第一次，大家认为企业文化建设的核心是树立企业精神，于是，就自发地开展了企业精神的提炼工作。这家企业提炼了“艰苦奋斗、团结协作”，那家企业提炼了“开拓创新、求实奋进”，提炼企业精神形成了一股企业文化建设的热潮。这次以提炼企业精神为主要内容的企业文化建设活动热潮并没有上级的强硬要求，是企业主动开展的。我所在的企业也开展了提炼企业精神的工作。我们经过努力，广泛征集，汇总提炼，最后形成了企业精神，并经过企业职代会审议通过，党委批准，厂长公布等程序。可是后来，就不知道下文如何了。企业精神成了一句并不被广大员工传播的口号。后来，咨询公司来公司调查，绝大多数员工只知道公司有个精神，具体内容却说不上来，更别说有意识地指导工作、落实到实际行动中了。第二次企业文化建设热潮是开展CIS建设。大家以为这是一种非常好的企业文化建设载体。我原先所在的公司也请来了咨询公司，他们经过广泛调查，分别提出了公司的MI、VI、BI等系统，制定了CI手册，并发到了基层分厂、车间。可是，经过一段时间之后就只有企业标识、颜色、字体得到了贯彻使用，行为还是老样子，并没有按照规范来执行。你来检查，我按你要求的表演表演，你一走，我就恢复原形。公司理念系统就连公司领导层都知之不全。大家形容说这次就是外表装潢，内瓤照旧，形式主义，长不了。果然，时间一长，各个分厂、车间的用品又恢复了各自为政，自我处理的格局。
我还听别人讲过一个非常典型的企业文化建设不“落地”案例，从中你可以看出，无效企业文化建设带来的尴尬。
这是一个知名企业。这个企业的领导组织提炼了非常好的思想理念、战略目标，他们形象地将之概括为“一个目标、两种精神”。一个目标是指企业要成为本行业的中国第一，世界一流企业。两种精神就是企业要实现这个目标必须具备的突飞猛进、快速发展的千里马精神和脚踏实地、艰苦奋斗、任劳任怨、永不放弃的拓荒牛精神。为了体现这“一个目标、两种精神”，他们在企业的大门口，竖起了三座雕像：一个是千里马向上奔腾的雄姿，一个是拓荒牛低头奋力开拓向前的神态，中间是一个高高竖起的大拇指。高高竖起的大拇指，代表着企业追求全国第一、世界一流的战略目标；千里马、拓荒牛分别代表两种精神。你看，这些文化理念总结得多好！特别是雕塑这个点子多有创意！可是，当咨询公司开展调查，询问中层干部这三座雕像的含义，得到的回答大多是：大拇指代表老板说了算，牛和马代表我们要当牛做马，拉车耕地，企业才能发展。当把这个同样的问题询问普通职工时，得到的大多回答是：大拇指代表当官的，老大（行政一把手）说了算！牛和马代表的是都得吹牛、拍马，不然就吃不开！你看：整个把企业领导者倡导的文化扭曲了。领导提倡的企业理念并没有被广大干部员工认同，没有真正成为企业的价值观，也就根本谈不上促进企业的实际工作与经营发展。
这样的例子可以举出很多。有一家企业生产空调器，“全心全意为顾客着想”、“顾客是我们的上帝”的标语口号就悬挂在空调销售室的墙上。一天中午，时钟指向11：45，一位中年人急匆匆地走进销售室，“请问，这里是某某空调的销售室吗？”“对！不过，您来得不是时候，我们下班了！您也该吃饭了！”这里的职工回答道。这位中年人只好去找地方吃饭，吃过后又急匆匆赶了过来。一进销售室，一大群销售员正在打扑克。“我想要买你们的空调，能给办一下吗？因为我下午的飞机，请帮帮忙！”“公事公办！你没看见我们正休息！？”中年人央求了几次也没办法说服他们，只好跑到一边去抽烟。终于上班了。“要几台呀？”“先买一台。”“到后边自己去取！”销售员开了提货单，交给了这位中年人，还嘟嘟囔囔：“买一台？这不是捣乱吗！”。中年人没有别的办法，只好自己左问右问地找到了库房。库房保管员说：“对不起，得您自己上去拿！”中年人只好自己爬上产品堆，找到所要的型号，费了半天劲才把它拖了下来。临走，这位中年人扛着空调器的纸箱，冲着销售室大声喊道：“你们这哪里是把顾客当上帝？分明是当牛马！本来我想定你们一千台，就这种服务态度，从此以后我所有的工程都不买你们的空凋！”原来这位中年人是一位搞建筑的老板，只是到北京办事，一个人想侦察一下，他所听说的北京这家空凋器厂到底怎么样。文化的“不落地”，最终使得这家生产空调的企业走向了衰败。
其实，企业文化建设“不落地”的问题十分普遍。有的企业明明标榜“优质服务”，却以次充好，甚至用过期的元宵馅制作新元宵，坑害用户；明明标明“遵守当地法律”却指使员工大肆行贿，以求为合资企业打开中国市场。世界知名的安然公司曾被《财富》杂志评为美国500强第七名，然而它的辉煌却是建筑在疯狂地欺骗的基础之上，最后轰然倒塌。
经历了两次企业文化建设落潮的同志都会深切感到：之所以会出现企业文化建设的衰落问题，看来都是企业文化建设不“落地”造成的。如今，第三次企业文化建设热潮同样面临着企业文化建设如何“落地”的考验。如果不能“落地”见效，这次热潮同样会进入前两次浪潮的旧轨迹，第三次衰败下来。
解决企业文化建设的“落地”问题是企业文化建设的根本问题。这个问题不解决，其他的企业文化建设新问题同样解决不了！比如，企业文化如何引领企业承担社会责任；如何开展和谐企业建设；如何推动企业的兼并重组，进行文化融合、整合的问题；如何帮助企业实施转型战略；如何正确处理企业文化与企业思想政治工作的关系，快速提升员工素质；如何开展企业文化的创新问题；如何开展企业文化的测量与评价等等，这些问题即使有了新的解决思路，如果“落地”问题不能解决，同样是没有实际效果，做无用功。除此之外，认为企业文化就是企业的文体活动的依然存在；认为企业文化是党委工作管辖范畴，行政领导和行政管理主要是配合配合；认为企业文化就是思想政治工作、党的建设在新载体上的表现，和原来的思想政治工作大同小异，没什么两样；还有的认为：企业文化就是企业家文化，只要企业家有了文化，这个企业就有了企业文化；一些企业文化建设者在开展企业文化建设实践时，对建设无非就是培训培训、宣传宣传，除此之外，找不到更好的抓手感到困惑与迷茫。企业文化建设中，企业实际的文化与企业推行的文化相互矛盾的问题如何解决，又感到无从下手。
总之，正如有些同志提醒的那样：把企业文化“竖在楼上、贴在墙上、印在纸上”甚至挂在嘴上，就是没有落实在职工的行动上。这种企业文化建设会形成继企业生产经营与思想政治工作“两张皮”之后新的“第三张皮”，严重影响企业文化建设的效果。效果缺失的企业文化建设实践必然遭到人们的抛弃，企业文化建设实践就会又一次进入低潮。
解决企业文化建设实践的各种难题，首先必须解放思想，深化对企业文化本质的认识
从表面上看，影响企业文化建设发展的是企业文化建设实践的“落地”问题。而且，其他的企业文化建设新问题归根到底也要解决建设实践的“落地”问题。“落地”问题是企业文化建设实践中最为基础的问题。但是当我们分析造成企业文化建设实践的“落地”问题方方面面的原因时，我们却会发现，其核心和要害原因，是对企业文化建设最根本的认识问题和理论问题——什么是企业文化？如何建设企业文化的问题。中国企业文化建设之所以出现曲折，其根本原因就是对“什么是企业文化？如何建设企业文化？”这样一个企业文化建设实践的最基本的问题存在着这样那样的毛病。要避免企业文化建设实践重新陷入衰落的轮回，就必须重新认识什么是企业文化？必须深化、提升对企业文化本质的认识，必须解放思想，突破旧的企业文化建设的思维模式；放飞思想，在传承的基础上对企业文化理论有所创新，有所发展，有所深入，有所细化。必须对企业文化本质有新的认识和新的科学把握。没有思想的放飞，没有理论上新的突破，要想解决企业文化建设实践中的这些问题，一个也做不到！
解放思想、实事求是、与时倶进，已经被实践证明是我们解决社会实践问题的非常有力的武器！同时也是解决中国企业文化建设实践问题的非常有利的思想武器。
我们党进行社会主义建设的实践充分证实了这一点。我们党从以毛泽东为核心的第一代领导集体到以邓小平为核心的第二代领导集体，到以江泽民为核心的第三代领导集体，和以胡锦涛为核心的新一代党中央，都在不断地探索“什么是社会主义”“如何建设有中国特色的社会主义”这样一个深刻的社会主义理论。正是他们在理论认识上的新突破，引导了社会主义实践的新突破，形成了社会主义建设实践的新成果。
应当承认，近20多年的企业文化建设实践，在众多热心企业文化建设的学者辛勤探索、共同努力下，我们初步形成了具有中国特色的一套企业文化建设理论，初步回答了“什么是企业文化？”“如何建设企业文化？”的问题。比如，我们提出了“以人为本，以文化人”的一套建设理论。特别是最近国家社会与劳动保障部组织编写的用于企业文化师国家职业技能鉴定的国家职业资格培训教程，较好地体现了最新的理论研究成果。这些成果正在指导着企业开展企业文化建设，形成新的高潮。但是，我们不能拘泥于这些初步的理论成果，更不能被这些理论成果所束缚，因为这些理论成果还没有真正回答企业文化建设实践的“落地”问题。我们必须继续在企业文化的基本理论研究上下功夫，进一步解放思想、进一步深化认识、进一步把握企业文化建设的根本规律。从多年的企业文化建设实践经验来看，针对当前的企业文化建设问题，进一步解放思想、深化认识，要在以下三个方面去努力：一是要重新思索，深化对“企业文化是管理理论”的认识，要特别在企业文化是如何实现管理的问题上下工夫。不了解企业文化的管理机理，也就不会应用企业文化进行管理。企业文化建设实践也就无从落地。二是要重新思索，深化对“企业文化的本质是什么”的认识，要特别在企业价值观是企业文化的核心要素上下功夫。有的同志把“以人为本”作为企业文化的本质，笔者以为这不是企业文化的独有特性。当然，企业文化的“以人为本”是不同于泰罗的以人的经济本性为本、也不同于“霍桑实验”的以人的社会本性为本，而是要全面实现人的发展为本。但这些都不是企业文化管理的本质。企业文化管理的本质在于价值观的管理，必须深化对企业价值观体系的认识，建树价值观管理的理论。三是要重新思索，深化对企业文化建设是“以人为本，以文化人”的规律的认识，要特别在企业文化如何实现“以文化人”上下功夫。要细化以文化人，特别要在企业价值观体系的建立、认知、认同过程上下功夫，真正把握企业文化建设的规律。
实践里面出真知。对这三个最为根本的企业文化建设实践问题深化认识，又必须建筑在企业丰富的开展企业文化建设的实践基础之上。我们必须更加认真地总结企业已经和正在开展的丰富多彩的企业文化建设实践经验，总结提炼形成新的认识和理论，从而实现实事求是地解放思想，有目的地深化认识，建树起崭新的企业文化建设理论，并使之成为持久推动第三次企业文化建设热潮的强大动因，引导中国的企业文化建设实践走上更加成熟的道路，促进企业快速的发展壮大。
总之，不解放思想、深化认识，不加大对企业文化建设实践的理论研究和开拓，我们就无从进一步解决什么是企业文化？怎样建设企业文化的问题，企业文化建设也必然会重蹈前两次浪潮的覆辙，很快就进入第三次衰落。如果我们成功地解决了这一问题，企业文化建设实践的发展将进入一个崭新阶段，迎来它光辉的新篇章。
第二章 企业文化的本质特性是什么
解放思想、深化认识，首先要解决好对企业文化本质特性的认识。
国内外许多学者和企业家都对企业文化本质有不同的认识和表达。在有些网站上和图书中都可以看到他们的论述，例如：
彼得斯、沃特曼：企业文化是企业家和企业全体员工的精神家园。员工做出不同凡响的贡献，从而也就产生有高度价值的目标感，这种目标感来自对生产、产品的热爱，提高质量、服务的愿望和鼓励革新，以及对每个人的贡献给予承认和荣誉，这就是企业文化。
狄尔、肯尼迪：企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。企业文化是由价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络和企业环境五个因素构成的。
帕斯卡尔和阿索斯：企业文化是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨。
沙因：企业文化是在企业中寻求生存的竞争“原则”，是新员工要为企业所录用必须掌握的“内在规则”。真正引导企业前进的价值理念，这些企业共有价值观、信念和基本前提都来源于企业的创始人或其他主要领导人，是他们最早在企业里强制推行这些理念的。由于这些理念确实有效，引领企业走上了成功之路，人们便会主动学习它们，把它们内化成自己的观念，并且传授给企业的后来者。最后，它们就成了不言而喻的真理。
威廉·大内：企业文化就是传统气氛构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活——这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。
E·海能：企业文化是有关企业的、通过象征传播的共同价值观念和行为准则。
约翰·P·科特和詹姆斯·L·赫斯克特：企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共通的文化现象。
管维立：企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范和生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。
郭梓林：企业文化是企业的游戏规则，是企业人的文化观念进行博弈的结果。
魏杰：所谓企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念。
孟繁驰：企业文化是运用文化特点和规律，以提高人的素质为基本途径，以尊重人的主体地位为原则，以培养企业经营哲学、企业价值观和企业精神等为核心内容，以争取企业最佳社会效益和经济效益为目的的管理理论、管理思想、管理方式。
黎群：企业文化是指现阶段企业员工的普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。
海尔掌门人张瑞敏先生认为：“企业的文化就是企业的灵魂，是道。是无形的，却是最重要的。”
联想的柳传志先生认为：企业文化建设就是“入模子”。
中国航空工业第一集团公司的原总经理刘高倬先生认为：通俗地讲，企业文化就是习惯加氛围。
北大纵横的文建波先生认为：企业文化是企业的成功之道。
我们对这些专家学者、优秀的企业文化建设实践者的意见进行归纳，可以发现，他们都认为企业文化是企业发展的重要因素，建设现代企业离不开企业文化，进入新世纪后，企业文化更被人们认为是今后影响企业发展的关键性因素——企业竞争成败的关键在其不同文化的竞争。但是，对于企业文化的本质特性却是众说不一，大体上分成了三个阵营。一方面认为，企业文化属于思想意识、文化、道德范畴，他们特别强调企业文化受到社会文化的干涉和影响，是企业的上层建筑，不能把它等同于企业具体的管理理论、管理方式方法。管理的方式方法只是文化的反映；另一方面则认为：企业文化是20世纪80年代兴起，90年代风靡全球的一种新的企业管理理论、管理思想、管理方式和管理方法。它特别看重人的因素，是通过对人的思想进行管理，来管理企业的一种新型管理理论和管理方法。这种说法得到了大多数企业的认同。还有一种说法，认为企业文化既是文化，又是管理，二一添作五，大家平分天下，具有双重身份。不论是管理理论还是不是管理理论，只要在企业发展实践中起到应有的作用就可以了。这些对企业文化建设本质特性的不同认识，造成了中国企业文化建设实践的不同行为。由于对企业文化建设实践本质特性认识的不深入，导致一些同志对企业文化建设实践存在着这样那样的模糊观念，它制约着人们——特别是企业高层管理人员，接受和推广企业文化，开展好企业文化建设。
解决这些模糊认识的关键在于：必须进一步解放思想，探讨、研究企业文化的本质特征，通过思想认识上的激烈辩论，进一步深化对企业文化建设实践本质特性的认识。没有思想上的解放与进步，没有企业文化建设实践理论上的新建树，就不会有企业文化建设新热潮！
企业文化的本质特征可以概括为：企业文化是具有亚文化特性的管理理论、管理思想、管理方式和管理方法。这里所说的管理理论、管理思想、管理方式和方法，是指企业经营管理学的范畴，而不是只限于法约尔的“计划、组织、指挥、协调、控制”管理活动。
企业文化从其形成和发展看，至少是两种学科知识（企业经营管理学和文化学）相互融合的结晶。
其一是管理范畴。企业文化无论是诞生，还是发展，无论是理论探讨，还是实践活动，都产生于企业管理的创新和进步，也促进了企业的发展和进步。
20世纪80年代初，美国加利福尼亚州大学管理学教授威廉·大内第一次在《Z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》一书中提出了“企业文化”。此后，企业文化理论的研究探索工作在全世界展开。为什么美国人会研究企业的文化问题呢？这就要从日本经济的崛起和美国的反思谈起。
过去，在世人眼里，日本只是一个弹丸小国。但是，就是这个小国，1980年的生产总值却高达10589亿美元，约占世界生产总值的10%，1980年日本人均国民收入已相当于美国人均国民收入的80%，跃居世界经济强国之列。这一事实成为20世纪经济世界的一大奇迹，构成了对美国经济霸主地位的主要威胁。
70年代后期，日本经济增长率是美国的四倍。1980年，日本出口到美国的集成电路猛增，还向美国大量倾销彩色电视机和录像机。1981年，美国对日本贸易逆差高达180亿美元，达历史最高水平，占到了美国贸易赤字总额的45%。人们惊呼：“桃太郎”生吞了“山姆大叔”！
1965年，美国国际商用机器公司（IBM）以转让IBM计算机制造技术为条件打开了日本市场，但很快就被富士、三菱、日本电器赶出了日本。在富士抢走了IBM在香港的市场后，IBM又相继失去了菲律宾、新加坡、泰国等东南亚市场。非但如此，日本还巧妙地用资本出口代替了产品出口，在美国及其欧洲伙伴的土地上开工厂、办公司。日本对美国经济的渗入，不断冲击着美国经济。美国人面对日本咄咄逼人的气势，惊呼“美国的时代已经结束了”，震惊之余，美国人不得不开始考虑是什么力量促使了日本经济的持续、高速增长，日本人凭借什么来实现经济的崛起？
日本是个岛国，国土面积狭小，国内资源缺乏，作为第二次世界大战的战败国，政治、经济、文化都曾受到严重打击。就是这样一个经济基础几乎为零的国家，60年代经济起飞，70年代安然度过石油危机，80年代成为经济大国。在不足20年的时间内，日本不但赶上了西方发达国家，而且一跃成为经济超级大国。其变化之快，令人不禁想寻出背后的究竟。
作为受冲击最大的美国，更是要研究日本成功的奥秘，寻找自己失败的原因。70年代末、80年代初，美国派出了由几十位社会学、心理学、文化学、管理学方面的专家组成的考察团，前往日本进行考察研究。
结果表明，美国经济增长速度低于日本的原因，不是科学技术不发达，也不是财力、物力缺乏，而是因为美国的管理没有日本好，在进一步进行了管理学方面的比较研究之后，专家们发现，美国倾向于战略计划、组织结构、规章制度等方面的硬件管理，缺乏对人的重视，因而管理僵化，阻碍了企业活力的发挥。管理上的差异也还是表象，其背后的真正原因是文化差异。日本经济的崛起，是因为在日本企业内部有一种巨大的精神因素在起作用，这就是日本的企业文化、企业精神。
美国人在研究了日本之后，把目光放回到本国企业文化身上，发起了追求卓越、重塑美国的热潮。以日本企业文化为基础，结合自身文化背景、经济体制等因素来致力于调整本国的企业文化。
80年代初，物美价廉的日本汽车冲击着美国市场，在丰田的巨大攻势面前，美国“汽车之王”——通用汽车公司也不得不转变战略，与日本丰田汽车讲和。罗杰·史密斯接任通用汽车公司董事长兼总经理之后，对日本采取“特洛伊木马”战术，在加利福尼亚州的韦里蒙特花15亿美元与日本丰田合资兴办了“新联合汽车制造公司”，生产新型汽车。借此，通用汽车公司学习和掌握丰田公司的生产方式，管理方式，“学习注重人性的需要”，并活学活用，形成自己的新型管理方式。
实践使史密斯认识到，美国汽车工业最强劲的对手是日本。日本公司文化由于历史和民族的原因，使雇员们志同道合。而美国国民富于创新、勇于竞争、倾向个性自由和民族文化的多元化，使得企业内部由于意见不易趋于一致而导致了浪费。员工和管理层之间隔阂很深，合作不力。要想应付全球性的激烈竞争，通用汽车公司需要将日本人的合作精神与美国人富于想象，富于创新的能力结合起来，才能形成最佳公司文化。
现实也使美国学者和企业家认识到，美国要重振经济雄风，必须对美国传统的经济文化和传统管理方式进行深刻认真的调整，建立起真正具有美国精神的企业文化。
可以说，企业文化这种管理思想在开始时，并未被人们所认识。日本的企业无意识地运用了企业文化指导企业经营管理，并取得了成功。美国学者对日本的企业文化实践进行调查、总结、研究，并进行理论上的概括，上升到一个理论高度，使之成为可以指导美国企业管理改革的管理理论。其后，日本学者又从美国学者的研究出发，致力于企业文化研究，试图从本国的企业文化实践中提取理论。西欧各国也纷纷致力于企业文化研究。全世界范围内的企业文化研究得以兴起和发展。企业文化建设、变革和管理越来越成为企业前进的重要动力和武器。
其二是亚文化范畴。企业文化是社会文化的组成部分，受到整个社会文化发展的影响和制约。但它又是较之社会文化低一层次的文化，故称亚文化，也因此而得知：它虽然是管理理论、思想、方式和方法，但同时也有文化的特性（我们后边再来探讨）。企业文化是这两种范畴的内涵的融合。两种内涵结合后的最终属性是管理。因为，第一，就社会文化而言，文化对社会具有管理功能。企业文化主要是传承、发挥其管理功能而产生的。从马克思主义的理论我们得知：决定社会前进的是社会的生产力，一定的生产力决定一定的生产关系，这种生产关系一经建立，就会对产生它的生产力起到促进和保护作用。生产关系的总和，构成了社会的经济基础。一定的经济基础又决定一定的上层建筑。上层建筑包括：国家、军队、法律、文化、意识形态等等。因此，文化、意识形态是属于上层建筑中的一部分，同时又是具有特殊性质的一部分，它可以独立于经济基础而存在。文化和意识形态，是维护使其形成的社会形态的。这种维护，是一种与军队、国家、法律等强制力量、甚至暴力所不同的力量，是一种柔性的约束力量，也是一种柔性的激励力量。例如道德，例如宗教信仰，它以这种柔性力量管理着社会的秩序，管理着人们之间的关系，管理着人们的行为，管理着经济基础。因此，从这个角度来说，文化本身就具有管理功能。第二，企业文化的实质是对其以前流行的管理的一种反思、一种背叛、一种升华、一种前进。亚文化同样具有文化的柔性管理的特性。只是企业文化这种管理理论、思想、方式方法，不同于以前的管理。在它之前的管理强调的是理性、是科学、是强硬强制，而企业文化管理则是强调运用文化的特性，坚持柔性管理。亚文化是为管理服务的。因此，决定企业文化性质的核心要素是管理。但是，我们又不能忽视其亚文化的特点。作为亚文化，它具有相对独立性；传承性和潜移默化性等等文化的特性。不能很好地理解企业文化特性的两个方面内涵和管理特质，就不会清醒地认识企业文化的本质，在开展企业文化建设时，就不能准确地把握，会给我们开展企业文化建设的工作带来不必要的弯路。企业文化由于是两种属性、两个范畴的学科知识融合在一起而形成的，特别容易使人产生认识误区，把它只是当作文化的内涵来运作，远离了管理的特性，形成新的“两张皮”，特别是不把企业文化建设作为企业管理理论、管理思想和管理方式方法，人们也就不会再将之应用到企业的各种管理活动之中下功夫，企业文化的“落地”也就无从谈起，企业文化作为管理理论也就发挥不了应有作用。
第三章 对企业文化管理机理的认识——价值观管理
要很好地理解企业文化的管理属性，就必须在原有的研究基础上进行新的更深入的探究，认真了解其在企业管理中是如何实现管理的，因此必须通过研究明了企业文化的管理机理。如果认为企业文化是管理理论，却不了解它是怎样管理的，没有认识到它的管理机理是如何实现的，就不会、也不能真正把握企业文化建设的真谛。
所谓管理机理，是指企业如何在具体运营中通过其组织，发挥功能，实现管理的。要搞懂企业文化的管理本质，也就是说，要清楚地了解企业文化是如何通过企业组织，发挥其功能，实现管理的。
人们关于对企业管理的认识、理论、思想太丰富了。至今，人们对企业管理下了很多种定义。管理，作为一种社会行为，可以说是与人类群体俱生的，它与人类文明一样有悠久的历史。企业管理同样有着悠久的历史。
古典管理理论创始人之一，管理过程学派鼻祖法约尔作过长篇报告，他从工业管理的角度对管理下了一个严格的定义：管理是企业的6种活动（技术、商业、财务、安全、会计、管理）之一，“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”。其中，“计划就是探索未来、制定行动计划”；“指挥就是使其人员发挥作用”；“协调就是连接、联合、调和所有的活动及力量”；“控制就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行”。
管理科学学派的希克斯却从行为科学的角度谈论管理，他说：管理是一门指导人们如何活动的艺术和科学。《科学学概论》指出：管理是有关人的行动的一门学问。《企业管理百科全书》进一步说：管理是指凡经由别人努力而获致效果的措施。
台湾学者认为：管理，就是研究如何将人力与物力，投向于一个动态的组织之中，使其达成目标，使得接受服务者得到最大的满足；对内还要使得提供服务者，不但士气高昂，而且在工作上感到有所成就。
美国前管理协会会长阿普来说得更为通俗：管理就是通过他人将事情办妥。
然而组织理论学派的纽曼强调：管理是把一个人群团体的努力朝着某个共同目标指引、领导和控制。
彼得森和普罗曼进一步指出管理所针对的人群团体为一特定的人群团体：管理是一个特定的人群团体用以确定、阐明和实现其目的和目标的技能。《现代管理科学基础知识》中强调特定的人群团体就是正式组织：管理是在正式组织中通过别人，并与别人一起来完成工作的技能。
美国加州大学管理学院作业学派孔茨说：管理是一种在正式组织团体中通过别人，并同别人一道来完成工作的技能；在正式组织团体中创造一种环境，使得人们能为达到团体目标，作为个人而又相互协作地完成工作的技能；消除完成工作障碍的技能；是有效地实现目标效率最大化的技能。
从事管理过程学派研究的美国专家古力克认为：所谓管理，乃指任一企业的主管人员，研究如何运用良好的计划，健全的组织、适当的人员配置、正确的指挥方法、有效的内部协调、快速而准确的报告系统、严密而合理的控制，使该企业的资金、原料、人力、技术、时间，市场等，做到最佳组合，以达到预期的目标。
特里的“六职能说”指出：管理是对人力、原料、机器、方法、资金和市场这些基本要素的作用进行计划、组织和控制活动，它提供指挥和协调，并对人们的努力提供领导，以便达到团体所追求的目的。
管理大师德鲁克说：管理是一种工作，因此它有其技能，有其工具，也有其技术。管理是一种学术，换句话，是到处均可以应用的一套系统化知识的运用。管理也是一种文化，它包含在价值、风格、信仰与传统中。管理是一种任务，主要不在于知，而在于行。
堪称20世纪通才的诺贝尔奖获得者西蒙把管理概念归之为最简短的一句名言：“管理就是决策。”
……
企业文化管理与以上这些管理大师们的论述有相同之处，这就是它们都是对企业的人、财、物、产、供、销等等环节进行计划、组织、控制和指挥、协调；所不同的是企业文化管理是运用文化的特性和力量，通过对管理诸多对象中最为重要的人的管理，通过对人的思想的管理，来管理企业的。更突出一点地说，企业文化管理说到底是企业价值观管理。
企业文化理论，通常被人们称为管理理论的第四个阶段。当然，关于管理的思想由来已久，但在西方成为系统的管理理论，大家比较一致地认为是在19世纪末到20世纪初。到企业文化理论产生前，它共经历了三个阶段。
第一个阶段，是19世纪末到20世纪初形成的所谓“古典管理理论”。其代表人物有美国的弗雷德里克·泰罗（1856～1915），法国的法约尔（1841～1925）和德国的韦伯（1864～1920）等人。泰罗等人认为，当时工人提高劳动生产率的潜力是很大的。于是他们在科学试验的基础上，制定出所谓标准的操作方法。用这种标准的操作方法对全体工人进行训练，并据此制定较高的定额。这就是所谓工作定额原理。为了使工人完成较高的工作定额，除了使工人掌握标准的操作方法以外，还必须把工人使用的工具、机械、材料以及作业环境加以标准化。这就是所谓标准化原理。为了鼓励工人完成工作定额，他们提倡实行一种有差别的、刺激性的计件工资制度。他们认为，要提高劳动生产率，就必须取得雇主和工人两方面的合作。雇主关心的是低成本，工人关心的是高工资。要使雇主、工人两方面认识到，通过科学管理提高劳动生产率，两者都可以达到自己的目的。泰罗等人认为，这就是雇主和工人双方“协调与合作”的基础。但他们并没有像后来的“行为科学”学派那样从社会学和心理学角度来考察企业中“人群关系”。
第二个阶段，是从20世纪20年代开始的“人群关系”——“行为科学”的管理理论。所谓行为科学，就是对工人在生产中的行为以及产生这些行为的原因，进行分析研究，以便调节企业中的人际关系，提高生产率。它研究的内容包括：人的本性和需要，行为的动机，尤其是生产中的人际关系（包括领导同工人的关系）。所以，它在早期叫做人际关系论。行为科学的代表人物有梅奥（1880～1949）和罗特利斯伯格（1898～1974）等人。
第三个阶段，是在古典学派和行为学派出现以后，特别是在第二次世界大战以后出现的西方管理理论的一些学派。主要有：社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派等等。这些学派之所以产生，是同第二次世界大战以后科学技术的进步，生产力的巨大发展，生产社会化的程度日益提高相联系的。社会系统学派，以美国的巴纳德（1886～1961）为代表。决策理论学派的代表人物是美国卡内基—梅隆大学的西蒙等人。系统管理学派的代表人物是卡特斯等人。经验主义学派的代表人物有美国的德鲁克等人。这一阶段也被美国的孔茨称为管理丛林阶段。
第四阶段就是企业文化管理了。企业文化管理是有别于其他的管理方式方法的一种崭新的管理理论和管理思想。对这样一种崭新的管理理论和管理思想，我们不能只从感觉上认识，更重要的是要通过实践，从感性认识上升为理性认识。从价值观管理的科学规律性上（从理论上）更深刻地认识它。毛主席曾经说过：“我们的实践证明：感觉到了的东西，我们不能立刻理解它，只有理解了的东西才更深刻地感觉它。感觉只解决现象问题，理论才解决本质问题。”因此，我们必须深入细致地探讨企业文化的管理机理，从理性上把握企业文化管理——价值观管理的真谛。
要了解企业文化是如何管理企业的，首先要重新深化认识管理。
面对管理可谓众说纷纭。那么我们应当如何重新认识、深化认识管理呢？从人们认识管理，写出管理定义的情况看，人们对管理的认识，产生于对管理过程的认识、分析和总结。所以，只有仔细地认真地分析、研究管理的过程，我们才可以得出自己的管理定义——对管理的认识，才能真正了解管理。
对事物进行分解、解剖、细分、分析，是人们一种学习、认识事务的有效方法。
管理面对的是众多的对象、事物、过程。由于企业管理是一种企业实践活动，是一种过程，因此，任何对管理的观察、分析都离不开对管理过程的分析和认识。我们要充分认识管理，就必须深入到各种管理的过程中，去体验、感受、总结，分析、综合，从中找出规律性的东西，并将这些规律运用到企业的生产经营活动中。这就是认识管理，提高管理水平。
认识管理的一个方法就是将管理过程进行细分。企业管理可以分为若干门类，如：人力资源管理、财务管理、物资管理、技术管理、信息管理等等。每一个门类，也可以继续细分下去。这是一个对管理过程进行微分的过程，也是对管理真谛积分的过程。随着对任何一种管理的微分、细化，管理过程中体现的特性就会越来越少，管理过程中体现的统一的共性也就会越来越多。如：对财务的管理，可以细分为对资金、账务等管理；资金可以分为现金、非现金；现金又可以按其不同的来源，分为不同的科目入账。入账就有一个该不该入、该入那个类别账目的问题。把这些问题进行统一的规范，在以后遇到相同的问题时，照此办理，就是管理。又例如，对工具的管理。员工使用的机床需要不同的工具，工具可以细分为特殊工具、通用工具；通用工具还可以细分为各种不同的类别，如电动工具和手动工具；电动工具仍然可以细分为常用工具和可集中管理的非常用工具。工人来借用非常用工具，管理人员就要对其借用的手续进行审查，依据工厂的有关规定决定是否借与。总之，通过细分，我们可以清楚地看到，细分的结果使得各种管理的过程几乎变成了同样的一个问题：“是这样办？还是不这样办？”这里管理的特殊性已经转化成管理的共性，成为了一个共同的管理课题：是与非的问题。管理的实质就是来决定是“是”还是“非”。因此管理可以概括成一句话：管理就是：是“是”非“非”。第一个“是”是动词，是肯定的意思，第二个“是”是企业认为正确的一面，“是”“是”就是肯定正确的；第一个“非”是动词，是否定的意思，第二个“非”是对“是”的否定，是企业认为错误的一面，“非”“非”就是否定是的一面。管理过程可以说是肯定正确的、弘扬正确的，否定错误的过程。因此，管理就是由一系列这样的是非问题的处理所构成的。无数个是非问题的处理构建成了一个完整的具有自己特色的管理体系。是与非的处理，就是管理的基本要素，是管理的最小单元——管理的细胞或称为管理的分子。
企业的员工是对企业运行中产生的“是是非非”问题进行判断、处理的主体——也就是我们通常所说的员工是企业管理的主体。但是，他们是依据什么来对是非进行判断、处理的呢？同样的一个是非问题，是否有同样的处理方式、处理办法和结果呢？实践中的答案是：不同的人，不同的文化背景，不同的环境，不同的地位，……有不同的答案。例如：哥哥打了弟弟，谁对谁错这样一个是非问题。在美国，可能认为哥哥错了的人多。因为，美国人大多数都认为人生下来就是平等的，大家同样是人，具有相同的权利、平等的权利。打人是不对的，是侵犯了别人的人权。在日本，可能认为哥哥是对的人多。因为，日本讲究长尊有序。哥哥打弟弟，肯定是弟弟做了对不起哥哥的事情。在中国，可能认为哥哥弟弟都有错误的人多，各打五十大板。因为“一个巴掌拍不响”——弟弟不惹哥哥，哥哥不会动火；哥哥遇到了弟弟的惹怒，也不该打人。两边都有错。从这个简单的例子我们可以看出，人们在处理是非的时候，首先要对是非进行判断。判断的标准却因人而异。人们的判断标准为什么不同？人们是依据什么进行判断的呢？
科学家们告诉我们，对人们在进行是非问题判断时起到决定性影响的思想因素是价值观。不同的价值观是使人们判断得到不同的答案的真正原因。价值观就是人们对事物的价值进行衡量、判断、去存的总看法、总观点。这些总体看法、总体观点是面对不同事物进行分析、判断中初步形成，并经过了较长时间和反复实践的检验，一般说来，是有效、正确的，并且经过了反复多次地重复进行，最终形成的价值观念。这些总体价值观念面对不同的事务，会分解成不同的分支，进行不同的分析判断。因此，对是非进行判定的关键主观依据是在长期实践基础上形成的价值观。价值观是人们进行管理判断，解决是非问题的关键主观因素。
孔子说：“三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而随心所欲。”这是说的一个人的成长、成熟过程。据科学家研究，一个人的价值观是在12岁到14岁时逐渐形成的。一个人的价值观形成后，要不断在实践中进行检验和积累，不断丰富和完善。孔子所说的“三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而随心所欲”其实就是个人价值观积累完善的过程。人们经过实践的检验，逐渐使自己的思想认识也包括价值观更加符合客观实际，符合客观规律。人们的价值观是一个十分复杂的体系。这个体系包容了对方方面面的是非问题的判断、比较、评价，会形成对政治、对社会、对经济、对家庭、对两性关系、对子女、对权力、对生活等等不同方面的不同的价值判断，进而形成不同的价值观，构成了价值观体系。当他参与企业的生产经营活动的时候，当他处理企业生产经营活动中产生的“是是非非”的问题时，它的价值观体系就将发挥作用，参与到企业的管理之中。如果把一个企业比喻成人（当然他是法人），在他的实践过程中也会经历成长、成熟的历史过程，也会逐渐形成自己的价值观、汇集成为价值观体系，并运用这套体系处理生产经营中产生的“是是非非”，这就是企业文化管理的真谛——价值观管理。
第四章 认识和把握企业价值观管理的钥匙
这里，我们必须回答：企业的“是是非非”问题是怎样产生的？企业的价值观又是从哪里来的？企业的价值观体系是如何形成的？如何发挥其管理职能，处理企业活动中的是是非非的问题？等等一系列问题。把这些问题解决了，对企业文化建设真谛的理解和认识，才有可能上升到更高的层次，进入更深的内核，也才能把握价值观管理的众多要素和方式方法，从而，更好地、更熟练地、更灵活地运用、推进价值观管理，促进企业的健康、快速、和谐发展。
价值观管理的问题是一个非常复杂的问题。要对它有一个清新正确的认识，首先要有一个科学的认识问题的方法，这是我们把握价值观管理问题的灵魂。什么是科学认识问题的方法呢？那就是辩证唯物主义和历史唯物主义的世界观。其基本观点就是：物质是第一性的，意识是第二性的。社会存在决定社会意识，社会意识又反作用于社会存在。人类的生产活动是最基本的实践活动。生产力是推动社会进步、发展的最根本的力量。人类在发展生产力的实践活动中结成了一定的生产关系。与生产力相适应的生产关系会促进生产力的发展与进步，与生产力不相适应的生产关系将阻碍生产力的发展与进步，但是，它必将被新的生产关系所替代。生产关系的总和构成社会经济基础。一定的社会经济基础会产生一定的社会上层建筑。上层建筑会顽固地维护产生它的社会经济基础。上层建筑一般由国家机器和意识形态领域构成。文化属意识形态领域，它可以脱离产生它的经济基础而存在，对于产生它的经济基础起到巨大的维护、巩固、推动的作用，从而反对新的经济基础的产生。
其次，我们必须看到，对价值观管理的认识，是建筑在其他管理理论的基础之上的。它不是对这些管理理论的全盘否定，而是对它们的更深入的认识与完善。认识开始于经验，这就是唯物主义的认识论。但是，我们没有必要把所有的实践再做一遍，来获取经验。一个人的知识，不外乎直接经验和间接经验。前人对管理实践的认识，总结出来并形成了理论，就是间接经验。当然，检验真理的唯一标准是实践。我们必须依据实践来判断、验别间接经验，并根据实践，总结新的直接经验，形成新的管理理论。
总之，这些科学的认识问题的方式方法将是我们打开价值观管理这把大锁的神奇钥匙，是我们认识价值观管理科学规律的基本思路。
下面，我们就按照上面所说的这种科学的认识问题的方法，走进价值观管理，从而来深刻认识企业文化建设的管理属性。
第五章 企业价值观产生的基础
企业价值观的产生有两种基础或称之为两种因素，企业价值观体系也必须具备这两种基础或因素才能产生。一个是企业价值观的客观基础（因素），一个是企业价值观的主观基础（因素）。企业价值链是企业价值观产生的客观基础和因素；而企业所在地区的社会文化、民族文化、社会价值观体系则是企业价值观产生的主观基础和因素。
一、企业价值观的客观基础
1985年，美国的迈克尔·波特提出了一个非常重要的概念——价值链。他认为，企业的活动可以划分为经济活动和技术活动，这些活动都是“价值活动”。企业创造的价值，是根据客户购买产品和劳务时，愿意付出的价格总值。企业创造的价值超过“价值活动”成本时，企业就能获利。企业要比竞争对手更具竞争优势，必须以更低的成本执行这些活动，或以不同的方式导致产品的差异化，卖到更高的价钱（更多的价值）。图1 价值链
他把企业的价值活动分为主要（基本）活动和辅助活动。主要（基本）活动是那些涉及产品实体的创造、分销、配送，以及售后的支援与服务性活动；辅助活动则提供那些让主要活动顺利进行，如进料和基础设施等活动。每项活动都会牵涉采购原料、人力资源管理和技术的组合。企业的基础设施包括一般管理、法律事务、会计等功能，支援整个价值链。他认为，企业的价值链是一个交互依存的活动系统，由联结点衔接。当执行某项活动的效益会影响到其他活动的成本和效益时，联结点就会出现，并造成原本应该形成最大效果的个别活动出现取舍效应。比方说，产品的设计成本愈高、采用的材料愈贵，售后服务成本便可能愈低。企业要根据它的战略，解决这类的取舍问题，并达到竞争优势。他还认为，联结点也需要活动之间彼此协调。他特别提出，在特定产业中，企业的价值链深藏在一个更大的活动群中，并将之称为：价值系统。通常的价值系统是由上游的价值链（供应商的价值），企业的价值链，下游的价值链（销售渠道的价值链和客户的价值链）所组成。联结点不仅连接企业内部的价值活动，也创造企业的价值链与供应商、销售渠道之间的交互依存关系。企业价值链的功能之一是形成成本或差别化的竞争优势。
从波特的价值链理论，我们可以看到：在企业里进行的最基本的实践活动，是创造价值的活动。企业为创造价值而生存，也会因为不再创造价值而破产、灭亡。这些单个的创造价值的活动必须连接在一起，才能创造更大的价值。波特将它的价值链向上游、向下游进行延伸，我们就看到了一个产业的价值链的产生。价值链之间的相互关系，形成了波特的产业族群概念，进而形成了企业社会价值和责任的概念。这一切都源于企业内部的价值链。这些价值链的关键点是那些被波特称为联结点的部位，没有这些联结点的联结，价值活动就是一盘散落的珍珠，创造不了更大的价值。而这些关键部位恰恰是通过生产者相互结成的关系而连接在一起的，这就是我们所说的生产关系。因此，价值链在某种意义上可以看成是企业内部的生产关系。人们为了一个共同的价值目标而结成了相互关联又有明确界限的生产关系，形成了创造价值的生产工作流程。从这条价值链被创建开始，创建它的人们就会形成关于它的走向、将来创造的价值量的设想等等观念，不同的人们会有不同的观念，他们的观念会进行激烈的博弈。随着价值链的成长、成熟、完善，人们对价值链形成过程中产生的各种各样的认识问题也有了一致的观点，这些就是最基本的价值观念。特别是人们在相互协调彼此的生产关系中形成的一些认识，将会变成契约作为调整大家行为的准则。这些契约一部分显性化，成为规章制度；一部分隐性化，成为企业里人们共同遵守的潜规则。这些共同的认识和行为准则，维护着这条价值链，驱动着这条价值链上的各种创造价值的活动，向着既定的目标奋进。
波特的价值链理论使得我们认识企业发展的根本因素有了一把简单化的钥匙。人们常说的企业核心竞争力其实就产生在这条价值链上。循着价值链这样一个思路，把握好我们开始时所说的认识事物的基本方法，我们可以清楚地得出以下认识：
第一，企业价值链上各种创造价值的活动，只创造或是提供了部分使用价值。比如，生产电动机的过程中，生产各种电动机部件的创造价值活动，只是创造了整个电动机的使用价值的一部分，像印刷线路板、线圈、电机轴等等。这些活动创造的是一种虚拟价值，或称为有待实现的价值。这些虚拟价值和部分使用价值必须共同不间断地传递下去，不断地累积起来，才能形成更大的虚拟价值和完整的使用价值（有待客户买走的电动机）。当这些虚拟价值和完整的使用价值到达用户的手中，才能转变成真正有用的使用价值，也才会实现其惊险地一跳——将虚拟的、待实现的价值转变成现实价值。企业不断重复这种过程，不断地将这种过程做多做大，企业就会不断地发展、壮大。因此不断创造企业价值的企业价值链是企业的生命线。
第二，企业价值链的活力，集中体现在其创造价值的效率和效益上。这里所谓的效率，就是指企业价值链在单位时间所创造的价值量。单位时间企业价值链所创造的价值量越高，价值链转变、生成价值的能力越大，企业的生命力可能就会越强。但是，只有效率还不行，还
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