管理学原理与实践(第二版)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：张红,王博,涂森,詹欢,桂颖

出版社：中国地质大学出版社

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管理学原理与实践(第二版)试读：

前言

独立学院始于1999年，经过十几年的发展，已经成为高等教育事业的重要组成部分。独立学院的存在，让更多的适龄青年享受到了高等教育的服务，也促进了我国高等教育向大众化发展。独立学院的人才培养目标，从不清晰，到逐渐明朗，再到现在普遍定位在“应用型人才”上。

企业在招聘时，常常将计划能力、沟通能力、协调能力以及创新能力作为对应聘者进行重点考察的重要素质。在日常生活、学习与工作中，怎么锻炼这些能力，使之符合企业的用人需要，这是我们在管理学教学中反复思考的问题。但是现有的教材，更多地考虑理论体系的严谨性，实践性环节介绍不够充分，不太适合应用型人才的培养目标。为此，本教材专为独立学院经济管理类专业学生所设计，突出独立学院对学生管理技能培养的特点，为独立学院培养应用型人才服务。同时，本教材还适用于在职管理人员培训以及其他应用型人才的培养教育，也可以用于自学。

本教材的体系结构以管理的职能为线索来进行设计，教材涉及管理和管理学概述、管理理论的演化、管理决策、计划、组织、领导、激励、沟通、控制和创新等章节。

管理学课程具有基础性、抽象性和应用性的特点。它的基础性表现在管理学是经济管理类专业的公共基础课程，它为其他专业课程的学习奠定基础。它的抽象性表现在它有极强的理论性，管理实践的对象主要是人，管理就是影响人的心理与行为，而人的心理表现是很难直接看出来的。所以管理理论的思想是经过高度概括的，需要有一定的心理学、社会学等学科知识背景才能去体会、去把握。管理学的应用性主要强调理论一定要与实践相联系，虽然管理学的基本原理和方法都有普遍适用性，但是所有的原理和方法大都受到人和环境的制约，因此管理有道，但又没有绝对的道。根据我们对管理学的上述理解，在本教材的编写上主要突出了以下特点。（1）注重理论的系统性。本教材以经典管理的四个管理职能为主线，帮助读者掌握计划、组织、领导和控制等基本原理。（2）注重先进性。本教材力求反映管理学领域的新趋势、新观点、新方法。（3）注重实践性。本教材特别编写了实训环节，帮助学生在课堂中及课后提高工作技能。（4）注重适用性。本教材的读者对象是以应用型人才为培养目标，所以教材的每一章都有案例分析，并且在附录中列出了最值得学习的经典著作和推荐网站，以便学生抓住各种实践学习的机会。

本书由张红负责总体框架设计以及写作的组织和总纂工作，涂淼负责日常协调。参加编写人员的具体分工是：张红编写前言、第一章、第四节、第六章、第九章、第十章、各章中实训的部分内容以及附录；王博编写第二章、第三章和第四章；涂淼编写第五章；蒋晓霞编写第七章；詹欢编写第一章第一节至第三节、第八章。

在本书的编写过程中，我们借鉴、吸收了国内外许多学者的研究成果，谨向他们表示诚挚的谢意！欢迎广大读者给我们提出宝贵的意见和建议！本书的出版得到了中国地质大学江城学院、中国地质大学出版社的大力支持和帮助，特别是得到了杨昌明教授、毕克成老师、方菊老师和彭琳老师的大力支持和帮助，在此一并致谢！编 者2011年11月18日

第二版前言

非常高兴在经过了半年的努力之后，本书第二版能够正式发行。本书的第一版出版之初，出版社的方菊老师就嘱咐编者在教材的使用过程中要注意收集师生们的意见，以便再版的时候可以进一步修改完善。新版主要有如下变动。

新版特点：（1）重新对各个章节进行了梳理，使得内容更加具有逻辑性和条理性，遵循最新的概念、准则和规范；（2）更新了全书大约1/3的案例，在注重专业知识的同时，注重培养学生的操作技能和实践能力；（3）修改了部分习题，增加了习题答案，便于学生自主学习。

本书大体保留了第一版的结构，编写特色如下。（1）适用性。该教材设计的读者对象主要是以应用型人才为培养目标的大学生。编写过程中作者特别注意一方面力求内容上有一定的深度和广度，另一方面强调文字表述上的浅显平实。（2）应用性。除了学习原理、夯实基础之外，本教材更强调学以致用，将所学的理论运用于实践。独立学院教学目标就是培养应用型人才，因此，我们对企业中常用的管理工具、管理流程和管理方法进行了介绍，特别是“实训环节”，突出了管理学的原理与实践，使得课内学习和课外实践紧密结合。（3）先进性。本教材注意学习、借鉴近10年的学科研究最新成果，力争在教材中有所体现，做到与时俱进。

本书由张红负责总体框架设计以及写作的组织和总纂工作。再版参加编写人员的具体分工是：张红编写前言、第六章、第七章、第九章、第十章、各章中实训的部分内容以及附录；王博编写第二章、第三章和第四章；涂淼编写第五章；詹欢编写第一章、第八章；桂颖负责第二章至第五章的整体修改审核。

本书在编写过程中，参考了国内外大量的研究成果，谨对这些文章和论著的作者表示衷心的感谢。由于编者的知识水平和掌握的资料有限，要想实现以“培养应用型人才”为目标的写作初衷，还有一定的距离。本书中论述的观点和内容难免有不足之处，还望读者不吝赐教，以便在日后的再版时作出必要的修正。

本书是集体工作的结晶，是编者多年从事管理学教学和科研工作的总结。在本书的编写过程中，编者得到了中国地质大学江城学院、中国地质大学出版社的大力支持，得到了杨昌明教授、毕克成老师、方菊老师和彭琳老师的大力支持和帮助，在此一并表示诚挚的感谢！编 者2013年4月18日

第一章 管理和管理学概述

管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。——彼得·德鲁克【教学目标】

学完本章后，你应该能够：

1．掌握管理的基本内涵，了解不同的学者对管理的定义区别；

2．明确管理的职能；

3．区分谁是管理者；

4．能够描述明兹伯格的管理者角色理论；

5．明确不同层次管理者的基本职责和技能；

6．了解管理学的研究对象和研究方法。【技能目标】

1．了解管理追求高效率和好效果的方法；

2．具备管理应用中的艺术性表现能力。【案例导入】拷问富士康第十二跳：这不是管理的错吗？

2010年5月26日晚11点，富士康深圳龙华厂区大润发商场前发生第12起员工跳楼事件。而就在当天，富士康大股东郭台铭到深圳，了解一连串员工堕楼事件。对于无法阻止悲剧发生，他多次鞠躬道歉。谁也不会想到，仅隔不到12小时，悲剧再次发生。

郭台铭26日上午飞赴深圳，拉开危机处理序幕。郭台铭首度开放全球媒体同时进入富士康大本营——深圳龙华厂采访及拍摄，并在当日下午向死者家属鞠躬道歉。不过他也表示，针对多起员工跳楼事件，富士康与心理学专家讨论后的初步结论认为，该公司工厂的管理并无问题，而与员工天生的个性和情绪管理有关。他指出，公司一年多前就注意到员工在工作压力下情绪会受到影响，所以当时就成立了员工生活关爱中心以及关爱中心网络平台，当员工有心理压力时只要上网登记、登录，便会有专人协助处理。“管理并无问题”——此结论如何对逝去的鲜活生命负责？这一系列员工管理中的极端事件，竟然发生在一个以管理精细著称的大型企业，让人难以理解。可剥茧抽丝，仔细去分析“精细化”背后的种种，我们会发现，导致这场系列悲剧的罪魁祸首或许就是管理本身。

忙碌而有条不紊的流水线是富士康精细化管理的杰作，这个工业化时代的产物为富士康创造了巨额财富，但是也衍生了一个来形容成千上万富士康员工的新名词——“流水线上的螺丝钉”。在富士康厂区，随处可见“魔鬼藏在细节里”的标语。从一张富士康生产车间的照片中，我们看到的是面无表情、一脸茫然的员工。他们隐藏个性、隐藏青春，在分工极其明确的一排排机器前，日复一日地做着重复劳动。厂房、宿舍、食堂，员工接触的除了富士康，还是富士康。在这个世界大工厂里，也是深圳的一个小社会中，细节被程式化，而有一个细节却被人忽视——员工的身心健康和人性光芒。

时代在变，可富士康的管理体系却没变。现在，技术创新驱动利润的时代已渐渐远去，没有管理上的创新与转型，企业不健康的症状就可能提前出现。据了解，富士康在意识到微利时代到来后，开始关注向管理要效益。富士康要想创造更多利润，就只能加强对人力成本的调控，最大限度地降低人力成本。于是乎，富士康出现了员工连续数月高强度加班、员工加班收入所得占总收入一半的情况。而且，在如此精细化、项目化的管理体系中，普通员工的职业发展道路极其狭窄。（资料来源：http://www.c114.net/news/211/a511519.html 本书略有修改）

富士康的管理真的没有问题吗？有没有改进的余地？怎么改进？带着这一连串的问题，让我们一起走进管理学课堂。

第一节 管理的概念

管理是现代人类生活活动的重要组成之一，管理活动是伴随着人类社会历史的发展而发展的。它广泛存在于社会活动的各个领域，大至国家、社会，小至家庭、学校、企业。当我们走进学校学习，我们要遵守学生守则；当我们来到超市购物，我们要遵守购物规则。管理的活动源远流长，时时处处我们都会亲身感受到管理的存在。管理简单地说就是管人理事，凡是由两个或两个以上的人组成的集体就离不开管理，它是所有组织活动中不可缺少的组成部分。

为了准确把握管理的概念，我们首先来追溯管理的起源和发展。应该说，从人类有了群体活动开始，就有了管理。管理是在群体为了实现共同目标而进行协作的过程中产生的。目标越大，活动规模越大，管理在其中的重要性也就越强。例如：震惊世界的中国万里长城、宏伟的秦始皇兵马俑、举世闻名的古埃及金字塔以及神秘的巴比伦空中花园等的建成，都是人类共同协作劳动的结果，而在劳动过程中，劳动人民杰出的管理思想和管理才能都得到了充分体现。所以说，管理是伴随着人类社会活动的发展而发展的。

管理活动虽然自古有之，但是管理真正上升成为一门科学研究却只有一个多世纪的时间。（一）不同学者对管理的定义

管理理论最早出现在西方，时间大约是19世纪末20世纪初，主要经历了古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论三个阶段。每个阶段都有很多管理理论，但并不是每个管理理论都对管理有一个明确的定义，而且各个管理理论对管理的定义也不尽相同。我们着重介绍几个著名的管理定义。

1．亨利·法约尔

亨利·法约尔（1841—1925年），古典管理理论的主要代表人之一，亦为管理过程学派的创始人。他认为，管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制。管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。

这一定义强调了管理的过程和职能特征，认为管理是由职能要素组成。

2．哈罗德·孔茨

哈罗德·孔茨（1908—1984年），美国管理学家，管理过程学派的主要代表人物之一。孔茨是管理过程学派的集大成者，他继承了法约尔的理论，并使之更加系统化、条理化。他认为，管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。

这一定义强调管理的内容就是设计和保持一种良好的工作环境，而且管理的目的就是为了实现既定的目标，同时强调管理是追求效率的。

3．赫伯特·西蒙

赫伯特·西蒙（1916—2001年），经济组织决策管理大师，第十届诺贝尔经济学奖获奖者，他是决策理论学派的代表人物。赫伯特·西蒙认为，管理就是决策，决策贯穿管理的全过程。

赫伯特·西蒙认为，决策行为是管理的核心，决策的制定过程是理解组织的关键所在。任何作业开始之前都要先作决策，制订计划就是决策，管理的其他职能——组织、领导和控制也都离不开决策。组织中的管理人员所做的工作的实质就是决策。（二）管理的定义

管理的定义可以列举很多，以上几种具有一定的代表性。综合分析上述各种观点，总的来说，它们各有真知灼见，也各有不足之处。

让我们对管理活动的一般情况先作一下剖析。我们知道管理是一种行为，作为行为，首先应当有行为的发出者和承受者，即谁对谁做；其次还应有行为的目的，即为什么做。因此，形成一种管理活动，首先要有管理主体，即说明由谁来进行管理的问题；再次要有管理客体，即说明管理的对象或管理什么的问题；最后要有管理目的，即说明为何而进行管理的问题。

有了以上三个要素，就具备了形成管理活动的基本条件。同时，我们还应想到，任何管理活动都不是孤立的活动，它必须要在一定的环境和条件下进行。

综合前人观点，我们认为管理的概念可以作这样的表述：管理是在社会组织中，管理者在一定的环境条件下，通过实施计划、组织、领导和控制等职能，以人为中心来协调各种资源，以便有效率和有效果地实现组织目标的过程。

这一定义可以从以下几个方面进行深入理解。

1．管理的载体是组织

管理总是存在于组织中的。有效地协作活动需要实施管理活动，因此组织中必定存在管理。管理不能脱离组织而单独存在。

2．管理的目的是为了实现既定目标

目标是管理活动追求的结果，是所有管理活动的起点，是管理过程的衡量标准，更是管理工作成效的考核标准和依据。

3．管理的执行是通过职能活动

所谓管理职能，是管理过程中各项行为的内容的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括。划分管理职能，其意义在于：管理职能把管理过程划分为几个相对独立的部分，在理论研究上能更清楚地描述管理活动的整个过程，有助于实际的管理工作。

4．管理的对象是一切可协调的资源

管理的对象包括组织中各种类型的资源，如原材料、人力、资本、土地、厂房、设备、顾客、信息等。总之，组织中一切可协调的资源都属于管理现象。

5．管理追求有效率和有效果

效率是指输入和输出，或投入与产出之间的比例关系。追求效率是手段，目标是资源利用的最少浪费。管理就是要使资源成本最小化，效率最大化。效率涉及做事的方式，即以最佳的方式做事，也叫“正确地做事”。

效果是指实现组织目标的程度，也就是实际工作与组织目标之间的距离。它强调结果，其中内含了一个价值判断，比如说“效果很好”、“效果不佳”等。管理必须使活动实现组织预定的目标，即追求活动的效果。管理者实现了组织的目标，就说它是有效果的；反之，就是没有效果的。效果通常指的是“做正确的事”。

管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。

对于资源的使用和配置，既要求有效果，同时也要求效率最大化，发挥资源的最大作用。做任何事情，我们都必须把“效果”放在首位，在“效果”优先的情况下，才能去谈“效率”，否则将会犯“主次矛盾不分”的错误。我们经常听人说“某某人办事雷厉风行，但鲜有成果”就是这个道理。有效率不一定有效果，只有先有效果，明确目标，然后尽量最大化地提高效率，才是正确的做事方法！在目标方向正确的前提下，办事效率的提高才有利于提升效果；而如果目标方向错了，办事效率的提高则只会加快损失的早日到来！

效率（do things right），重点在于过程的管理，在于选择合适的路径以最短的时间接近目标。效果（do right things），重点在于事情本身，在于对目标的关注。

6．管理的本质是协调

协调就是使个人的努力与组织的既定目标相一致。每一个管理目标的制定、每一次工作任务的完成，都要进行部门与部门之间、人员与人员之间的协调。而协调的中心是人，协调的方法有多种多样。由于管理的各个环节都是依靠人去筹划、落实，因此管理的核心是处理组织中的各种人际关系。小贴士管理的重要性美国的邓恩和布兹特里斯信用分析公司多年来对破产企业进行了大量的调查。结果表明，在破产企业中，几乎有90％是由于管理不善所致。调查显示，中国企业面临许多困难，80％以上的亏损企业是由于管理不善所致。发展中的国家，资源短缺将是一种长期的经济现象。管理是将有限的资源进行合理配置的过程。发展中的国家，科技落后是阻碍生产力发展的重要因素之一，只有通过有效的管理，才能使科学技术转化为生产力。二、管理的特征

管理活动不同于教育活动、文化活动和科学活动等其他类型的活动，它有自己的特征，主要表现在以下几个方面。（一）动态性

管理的动态性特征主要表现在这类活动的环境和组织本身是在变化的，不同的环境和组织要求管理也要不断地变化。例如，同样的管理方法用在不同类型的企业和公司，就会产生不同的效果。再如，我国企业引进国外先进的管理模式时都需要根据自身组织的特点来进行相应的调整。这些都说明了管理的动态性。同时，管理的客体也是在不停变化的。例如，在管理过程中，员工可能由于自身特点的影响，而对管理活动产生不同的反应。管理理论是一种静态的知识，但是管理知识的应用却是时刻变化的。哈佛商学院的案例教学闻名于世，表明了哈佛的教授们对管理真谛的一种认识。如今越来越多的高校重视案例教学，这也反映了对管理动态性的深刻认识。事实上，由于环境、组织以及资源配置等差异性的存在，管理必然是一种动态性活动，不存在一种标准的、处处成功的管理模式。（二）科学性

管理的动态性并不意味着管理活动没有科学规律可循。尽管管理活动是动态的，但是还是能将其分为两大类：一是程序性的活动，二是非程序性的活动。所谓程序性活动，是指有章可循，照章运作即可取得预想效果的管理活动。所谓非程序性活动，是指无章可循，需要边运作边探讨的管理活动。这两类活动虽然不同，但又是可以相互转化的。（三）艺术性

由于管理对象分别处于不同的环境、不同的行业、不同的产出要求、不同的资源供给条件等状况下，这就导致了对每一具体管理对象的管理没有唯一的管理模式。因此，在众多可选择的管理方式中选择一种合适的用于现实的管理之中，也是管理主体进行管理的一种艺术技能。管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。这就是说，主管人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，才能进行有效的管理。所以，管理的艺术性，就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。（四）创造性

管理既然是一种动态活动，即每一个具体的管理对象都不可能按照一种有章可循的固定的管理模式进行管理，那么要想达到既定的组织目标和责任，就必须具有一定的创造性。管理的创造性与艺术性相关，正因为管理的创造性，才会存在成功和失败。试想，如果有统一的管理模式可以参照的话，那么岂非人人都可成功，都能够成为有效的管理者？管理的创造性植根于动态性之中，与科学性和艺术性相关，正是由于这一特征的存在，使得管理创新成为必需。（五）经济性

资源配置是需要成本的，因此管理具有经济性特征。管理的经济性，首先，其反映在资源配置的机会成本上。管理者选择一种资源配置的方式是以放弃另外一种资源配置方式为代价的，这就存在机会成本的问题。其次，管理的经济性反映在对管理方式、管理方法等选择上的成本比较。在众多可帮助进行资源配置的方式方法中，其费用成本是不同的，因而选择什么样的资源配置方式就存在经济性的问题。再次，管理是对资源有效整合的过程，因此选择不同资源供给和配比，就有成本大小的问题，这是经济性的另一种表现。三、管理的性质

管理最基本的意义是在社会化生产过程中指挥和监督，它既与生产力相联系，又与生产关系相联系，所以管理具有二重性。而管理活动的过程要求既要遵循管理客观规律的科学性，又要体现在管理实践中灵活创新的艺术性，所以管理具有科学性和艺术性。（一）管理的二重性

管理的根本属性在于管理具有二重性。马克思在《资本论》中指出：“凡直接生产过程具有社会结合过程的形态，而不是表现为独立生产者的孤立劳动的地方，都必然会产生监督劳动和指挥劳动。不过它具有二重性。”管理的二重性就是，管理既有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性，又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。

1．管理的自然属性

管理的自然属性也称为管理的生产力属性，它是由一定的生产力状况决定的。任何社会，只要有共同劳动，就需要管理；凡是共同劳动，就必然要分工协作。这种由共同劳动、分工协作而产生的管理职能，体现了不同社会制度下管理的共同性，就是自然属性。

2．管理的社会属性

管理的社会属性也称为管理的生产关系属性，它是指管理与生产关系、社会制度相联系，反映一定生产关系的性质和要求，表现为维护和发展生产关系的特殊职能，体现了不同社会制度下管理的个性。

在管理的过程中，管理的自然属性和社会属性有机地统一在一起。（二）管理的科学性和艺术性

1．管理的科学性

科学是人们关于自然、社会和思维的知识体系。科学的实质在于揭示事物的本质和规律，即有规律必具科学性，管理活动本身是有规律可循的。持科学观点的管理学者们提出了以下证据：（1）现代管理建立在科学的基础之上（如：泰勒的工序和时间研究）；（2）管理有一些经典的原则、方法和工具（如：统一指挥原则等）；（3）管理知识可以通过书本学习、传授；（4）管理知识可以用计算机、数理等方法进行研究；（5）管理是理性弧，是有规律（原理—原则—方法）可循的。

2．管理的艺术性

所谓艺术，就是用高度的形象来反映现实。管理的艺术性主要指管理者在管理活动中要凭技艺（技巧、才能）来处理管理问题。持艺术观点的管理学者们提出了以下证据：（1）管理凭直感、创造力和经验；（2）管理是技巧的运用，没有在任何条件下都能实现的准则；（3）管理是一种意识，对人本身的素质有一定的要求。

3．管理既是科学，也是艺术

经过一百多年的探索、研究、总结和发展，已经形成了比较系统的管理理论，它们反映了管理工作中的客观规律，所提出的管理原理、原则、方法等使我们能够对具体的管理问题进行具体的分析，并获得科学的结论，这就是管理的科学性。但是，与自然科学相比，管理学是一门不十分精确的学科，管理学所提供的管理手段与方法十分有限，面对复杂、多变的环境，管理者在管理实践中必须运用各种管理技巧、经验来解决具体的管理问题，这就是管理的艺术性。可见，管理既是一门科学，又是一门艺术。有效的管理者，多半既懂得管理的理论和方法，又具有高超的管理艺术。

第二节 管理的职能

所谓管理职能，是管理过程中各项行为的内容的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括。（一）管理职能划分的意义

管理职能划分的意义表现在：首先，管理职能把管理过程划分为几个相对独立的部分，在理论研究上能更清楚地描述管理活动的整个过程，有助于实际的管理工作；其次，划分管理职能有助于管理者在实践中实现管理活动的专业化，使管理人员更容易从事管理工作，在管理领域中实现专业化，如同在生产中实现专业化一样，能大大提高效率；再次，划分管理职能可以使管理者运用职能观点去建立或改革组织机构，从而更好地实现组织目标。（二）管理职能的划分

对于管理的职能，国外有许多种划分方法。早期的管理理论认为，管理有计划、执行、控制三大基本职能。

20世纪初，法国工业家、管理过程学派的开山鼻祖亨利·法约尔首先系统性地提出了管理者具有的五大职能。法约尔认为，所有的管理者都履行着五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。他的观点为后人的研究奠定了基础。其他学者对管理职能划分的研究基本上没有超越他的范围。20世纪50年代中期，管理过程学派最著名的代表人物孔茨在法约尔研究的基础上提出人员配备应该纳入管理职能范畴。哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐内尔将管理职能划分为计划、组织、人员配备、指导和控制。这些都说明当时管理学家已经注意到了人的管理在管理行为中的重要性。西蒙等人在解释管理职能时，突出了决策职能。他认为，组织活动的中心就是决策。制订计划、选择计划方案需要决策，设计组织结构、人事管理等也需要决策，选择控制手段还需要决策。西蒙认为，决策贯穿于管理过程的各个方面，管理的核心是决策。

随着管理理论研究的深化和客观环境对管理工作要求的变化，人们对管理职能有了进一步的认识，提出了一些新的管理职能，如决策、创新、信息传递、协调等。

我们认为管理职能包括：计划、组织、领导、控制。二、管理职能概述（一）计划职能

计划是管理的首要职能。它是指对组织活动的目标和实现目标的途径作出筹划和安排，以保证组织活动有条不紊地进行。计划包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将这些计划逐层展开，以便协调各种活动，从而将各种活动一体化。要作好计划，必然要求对组织的未来具有前瞻性。

计划是任何一个组织成功的核心，它存在于组织各个层次的管理活动中。组织中所有层次的管理者，包括高层管理者、中层管理者和基层管理者，都必须从事计划活动。管理者的首要职责就是作计划，就是将组织在一定时期内的活动任务分解给组织的每个部门、环节和个人，从而不仅为这些部门、环节和个人在该时期的工作提供了具体的依据，而且为决策目标的实现提供了保证。（二）组织职能

组织包括决定组织要完成的任务是什么，谁去完成这些任务，这些任务怎么分类组合，谁向谁报告，以及各种决策应在哪一级决定等。

只有组织中的每个人了解自己在组织工作中应有的地位和组织成员之间的相互关系，才能有效地发挥组织成员在组织中的作用，保证组织目标的顺利进行。因此，可以说组织工作的基本功能，就是要协调组织中全体成员与该组织的任务、目标之间的关系，使组织适应完成目标的需要，最大限度地发挥全体人员的能量和积极性，使其成为一个具有凝聚力的集体。组织目标是否能够实现，就要看组织内各要素之间的协调、配合程度。（三）领导职能

领导是指领导者依靠影响力，指挥、带领、引导和鼓励被领导者（下属）或追随者，实现组织目标的活动和艺术，包括领导激励下属、指导下属活动、选择最有效的沟通渠道、解决组织之间的冲突等。

拿破仑曾经说过这样一句话：狮子率领的兔子军远比兔子率领的狮子军作战能力强。领导的言行可以通过榜样、暗示、模仿作用等心理机制激发下属的动机，从而调动其工作、学习积极性，形成领导行为激励效应。因此，从某种意义上说，领导的良好行为、模范作用、以身作则就是一种无声的命令。同时，领导也具有导向作用。（四）控制职能

控制是指监控各项活动以保证它们按组织计划进行并纠正各种重要偏差的过程，是为了保证组织各部门、各环节能按预定的要求运作而实现目标的重要职能。

管理过程不可能十全十美，难免存在这样或者那样的不足之处，通过管理控制，我们能及时发现这些不足之处，予以弥补。这个纠偏的过程在管理学中就称为控制。

控制是一个过程，它贯穿于整个管理活动的始末。在组织目标的实现过程中，不断地在计划与执行计划的结果之间进行比较，发现两者之间的差距，并找出这种差距的原因加以纠正，这就是控制。控制的目的是要保证实际工作与计划一致。

管理的四个职能是相辅相成、相互影响、相互作用、相互交叉渗透的，缺一不可。每一个职能都有其重要的作用及价值，缺了任何一个要素，管理活动都无法顺利进行、有序展开。每一项管理活动一般都是从计划开始，经组织贯彻，有效地领导展开，最后以对偏差及其成果进行控制而结束。

第三节 管理者

当前，对于管理者的称呼甚多，我们所熟悉的如首席执行官、职业经理人、总经理、项目主管、职能部门经理等都属于管理者的范畴。从广义上讲，管理者的含义应是泛指所有执行管理职能，并对组织目标实现作出实质性贡献的人。这个概念既包括执行传统意义上的管理职能，对他人工作负有责任的人，也包括承担特殊任务，而不对他人工作负有责任的人，或者介于这两者之间的人。

根据工作内容，我们可将组织内的成员分成两类：管理者和操作者。操作者是指在组织中直接从事工作或任务且不负有对他人工作监督责任的人，如工厂中的一线工作人员、银行的客服人员、餐饮业的服务员、学校的教师等。而管理者则是指在组织中负责分配、指挥、监督或协调他人工作的个人。也就是说，管理者一定有下属，并且对其直接下属的工作成败负责，而操作者则只需要完成份内的工作。

同时，管理者既是管理的客体，也是管理的主体。当他被人管理的时候，他是管理的客体；当他管理人的时候，他是管理的主体。（二）管理者的类型

按照管理者在组织中所处的不同层次，可将管理者分为高层管理者、中层管理者和基层管理者，三种管理者所占比例呈金字塔形，如图1.1所示。图1.1 组织中管理者分类

1．高层管理者

高层管理者是指组织中的高级领导人，对管理负有全面责任，主要任务是负责确定组织目标、制订战略计划、把握发展方向，以及确定影响全组织成员的重大决策等。如：学校的校长或董事长、企业的董事会成员、商场总经理、城市的正副市长等。

2．中层管理者

中层管理者介于高层和基层管理人员之间。他们在组织中起到承上启下的作用。主要职责为贯彻执行组织的重大决策和管理意图，监督和协调基层管理人员的工作、规划和参谋等。如：学校系主任、教务处处长，企业中采购、生产、财务等部门的负责人，政府部门中的主任、局长等。

3．基层管理者

基层管理者是最直接的一线管理人员，主要负责直接指挥和监督实际作业人员。他们是整个管理系统的基础。如专业负责人、领班、小组长等。

上述三个不同层次的管理人员，其工作内容和性质存在很大的差别。一般来说，基层管理者所关心的主要是具体的战术性工作，而高层管理者所关心的则主要是抽象的战略性工作。二、管理者角色

管理者合格与否，在很大程度上取决于管理职能的履行情况。为了有效履行各种职能，管理者必须明确自己要扮演的角色。“管理者角色”这一概念最早是由美国管理学家彼得·德鲁克在1955年提出的。所谓管理者角色是指特定的管理行为类型。

20世纪60年代末，加拿大管理学家亨利·明茨伯格对五位总经理的工作进行了仔细的研究。在观察的基础上，明茨伯格提出了他所创建的管理者角色理论，即管理者究竟在做什么的分类纲要。他认为管理者扮演着十种不同但高度相关的角色，分为三个方面：人际关系、信息传递和决策制定（表1.1）。表1.1 管理者的角色（一）人际关系角色

管理的核心是处理各种人际关系。管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，扮演了不同的人际角色。管理者所扮演的三种人际角色是：挂名首脑角色、领导者角色和联络者角色。

1．挂名首脑角色

作为所在单位的领导，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责，如出席集会、宴请重要客户等。此时，领导的身份和地位是其组织的管理者，是组织的代表。

2．领导者角色

由于管理者对所在单位的成败负重要责任，因此，他们必须在工作小组内扮演领导者角色。例如：培训下级、招聘员工、激励员工等。

3．联络者角色

管理者无论对内对外都扮演着联络者的角色。在组织内部，管理者需要协调各部门工作以确保目标的顺利完成。而在组织外部，管理者需要与供应商等外界个人或机构之间进行联络和协调。例如：管理者与消费者、供应商、金融中介、当地政府、公众等组织建立联系，以获取资源和信息。（二）信息角色

管理者确保和他一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作，这时他们就扮演信息角色。管理者在其组织内部的信息传递中处于中心地位，是组织的中枢神经，他既是获取外部信息的焦点，也是传递信息的来源。管理者的信息角色具体包括监听者角色、传播者角色和发言人角色。

1．监听者角色

作为监听者，管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。

2．传播者角色

作为传播者，管理者把重要的信息传递给工作小组成员，有时也向工作小组隐藏特定的信息。更重要的是，管理者必须保证员工具有必要的信息以便切实有效地完成工作。

3．发言人角色

管理者把信息传递给单位或组织以外的个人，运作信息提升组织，以使组织内部和外部的人对组织有积极的反应。（三）决策角色

管理者在处理信息并得出结论的过程中扮演决策角色。管理工作中最重要的部分也许就是担任决策角色。管理者对他的组织战略决策系统负有全面的责任，也就是组织的每一项重大决策皆与管理者有关，包括企业家角色、混乱驾驭者角色、资源分配者角色和谈判者角色。

1．企业家角色

作为企业家，管理者必须善于对所发现的机会进行投资以利用这种机会，如开发新产品、提供新服务、发明新工艺等。当管理者作为企业家时，管理者可将组织带领到一个新境界。

2．混乱驾驭者角色

作为一个混乱驾驭者，管理者必须善于处理冲突或解决问题。当组织面临重大意外或危机时，管理者应采取积极有效的行动以应付之前预见的问题，避免情况恶化，如平息客户的怒气、同不合作的供应商进行谈判或者对员工之间的争端进行调解等。

3．资源分配者角色

作为资源分配者，管理者可以决定资源用于哪些项目。任何企业的资源都是有限的，管理者在如何有效地利用和分配有限的资源以达到企业目标的决策过程中扮演着资源分配角色。

4．谈判者角色

每个组织都不可避免地与其他组织进行谈判来为自己的组织争取利益。研究表明，管理者把大量的时间花费在谈判上。谈判对象包括员工、供应商、客户、金融中介、其他工作小组等。三、管理者的技能

关于管理者应具备的技能，管理学家们提出了不同的观点。美国的管理学专家卡特兹在1955年发表的论文《有效管理者的技能》中针对管理者的工作特点，提出了技术技能、人际技能和概念技能的概念。卡特兹认为，有效的管理者将依赖于这三种技能。（一）技术技能

技术技能是指使用技术手段完成组织任务的能力，是与特定工作岗位有关的专业知识和技能。如：生产技能、财务技能、营销技能等。管理者不必成为精通某一领域的技能专家，但需要了解并初步掌握与其管理的专业相关的基本技能，否则很难与他所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通，从而无法对所辖业务范围的各项工作进行具体的指导。

不同层次的管理者，对于技术技能要求的程度是不同的。（二）人际技能

人际技能是指在达到组织目标的过程中与人共事的能力，有时称为人际关系技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。我国学者周三多将其定义为：“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。”一个人的能力，很大程度上取决于他的人际技能。因为管理者除了领导下属外，还要与上级领导和同级同事打交道，还得学会说服上级领导、领会领导意图、学会与同事合作等。处理好人际关系有利于树立团队精神，可以说，管理者的工作能力取决于人际技能。（三）概念技能

概念技能是指理解受环境影响组织复杂程度的能力。我国学者周三多将其定义为：“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。”即指管理者纵观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是管理者在任何混乱、复杂的环境中，敏锐地辨清各种要素之间的相互关系，深刻地了解组织中任何活动的后果，准确地抓住问题的实质，果断地作出正确决策的能力。小贴士海尔国际化就像是一盘棋，而要提高棋艺，最好的办法就是找高手下棋，我们的高手就是：欧洲和美国。——海尔CEO张瑞敏

不同层次的管理者对于三种技能的要求程度也不一样。对于高层管理者，最重要的是概念技能；基层管理者最接近现场，技术技能格外重要；由于管理者的工作对象是人，因此人际技能对各个层次的管理者来说都是重要的。图1.2 卡特兹的管理人员三大技能

卡特兹有关管理人员技能的理论（图1.2），不仅确立了管理者应具备的能力类型，而且指出了在管理者地位变化的过程中技能要求的变化，也告诉了管理者在管理工作的生涯中，应如何科学地转换自我的能力结构，以适应工作和自我发展的需要。四、管理者的素质

管理者的素质，是指一个管理者应具备的各种条件在质量上的综合。古今中外关于管理者素质的问题很早就有了研究。我国古代著名军事家孙子提出的为将“五德”标准：“将者，智、信、仁、勇、严也。”“智”，是智谋，多谋善断；“信”，是诚信，赏罚有信；“仁”，是仁慈，爱护士卒；“勇”，是勇敢坚定；“严”，是严明，明法审令。古代军事家孙子认为，将领应该对复杂多变的战争作出灵活的处置，没有丰富的作战经验和良好的军事素养，没有综合判断的洞察力和高人一筹的预见能力，是不可能成为名垂千古的一代名将的。小贴士商鞅变法，徙木立信商鞅变法的法令已经准备就绪，但没有公布。他担心百姓不相信自己，就在国都集市的南门外竖起一根三丈（约10米）高的木头，告示：有谁能把这根木头搬到集市北门，就给他十金。百姓们感到奇怪，没有人敢来搬动。商鞅又出示布告说：“有能搬动的给他五十金。”有个人壮着胆子把木头搬到了集市北门，商鞅立刻命令给他五十金，以表明他说到做到。接着商鞅下令变法，新法很快在全国推行。毛泽东早年在评论“徙木立信”这段故事时指出：“商鞅之法，良法也。……其法惩奸以保人民之权利，务耕织以增进国民之富力，尚军功以树国威，孥贫怠以绝消耗。此诚我国从来未有之大政策。民何惮而不信？乃必徙木以立信者，吾于是知执政者之具费苦心也。”移动一根木头并非难事，关键是以此而树立的千金难买的威信。

早在管理科学发展的初期，美国管理专家泰勒在论及工段长的工作时就谈到：要得到一个具备多种专门知识以及为完成其全部工作所必需的各方面的智力和道德品质的人极不容易，因为一个全才必须具有下列九种品德：脑力；教育；专门知识或技术知识，手艺或体力；机智；充沛的精力；毅力；诚实；判断力或常识；良好的健康情况。法约尔认为每一种能力（指职能能力）都以下面简述的几个方面的素质与知识为基础：①身体——健康、体力旺盛，有活力；②智力——理解和学习的能力、判断力，精力充沛、头脑灵活；③道德——有毅力、坚强、勇于负责任，有首创精神、忠诚，有自知之明、自尊；④一般文化——具有不限于从事职能范围的各方面知识；⑤专业知识——技术，或商业，或财务；⑥经验——从业务实践中获得的知识，这是人们自己从行动中吸取的教训和记忆。泰勒、法约尔几乎不约而同地强调了作为一名管理者应具备一些基本的知识、能力和道德品质。概括地讲，它们包括：一般的文化和专业知识、体力、智力与经验、坚强、毅力、责任心和首创精神。

由上可见，管理者应该具备的素质是多方面的，但有些素质是优秀的管理者都应该具备的。概括而言，可以将管理者素质分为三个方面，即思想品质素质、知识素质和能力素质。品德是推动个人行为的主观力量，决定着一个人工作的愿望和努力程度。知识体现了一个人的智能水平和状况。能力反映出一个人干好本职工作的本领。

1．思想品质素质

管理者的思想品质素质是指管理者在行为、作风中表现出来的思想、认识和品性等方面的特质。管理者应具有强烈的事业心和高度的责任感，形成崇高的道德品质、高尚的道德情操和道德境界，具备良好的心理健康素质和良好的个性修养。

2．知识素质

博学才能多才，足智才能多谋，多谋才能善断。作为管理者，要掌握丰富的企业经营管理知识。只有不断提高自己的专业知识水平，努力做业务上的内行、管理上的行家，才能视野开阔、深谋远虑，达到决策科学、管理科学的目的。管理者的知识素质可能来自于知识体系的学习，也可能是经验总结。

3．能力素质

能力素质是管理者素质的核心。在其他条件具备的情况下，管理者能力素质的高低往往关系到决策的成功和失败。管理者应具有学习能力、解决问题能力、交流与沟通能力、处理信息能力等。

除了以上的素质以外，管理者还应该具备服务的热情、合作的意识、管理的欲望、健康的身体、充沛的精力等，这样才能成为一名优秀的管理者。

第四节 管理环境

组织环境是组织生存发展的土壤，它既为组织活动提供必要的条件，也对组织活动起着制约作用。

根据权变管理思想，管理者所在的组织是一个开放的系统，管理者的活动必然要受到组织内外各种因素的影响。只有在内外环境允许的范围内，管理者才能有所作为。一、管理环境的概念及分类（一）管理环境的概念

管理环境指存在于一个组织内外部，并且影响组织绩效的各种力量与条件因素的总和。管理环境的变化要求管理的内容、手段、方式、方法等随之调整，以利用机会，趋利避害，更好地实施管理。（二）管理环境的分类

管理环境分为外部环境和内部环境，外部环境一般有政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境；内部环境有人力资源环境、物力资源环境、财力资源环境以及内部文化环境。

1．外部环境

外部环境是组织之外的客观存在的各种影响因素的总和。它是不以组织的意志为转移的，是组织的管理必须面对的重要影响因素。外部环境又分为宏观环境和微观环境。

宏观环境因素是指可能对组织活动产生影响，但是其影响的相关性不是十分清楚的各种因素，一般包括政治环境、社会文化法律环境、经济环境、科学技术环境和自然环境。政治环境包括一个国家的政治制度，社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法规法令等。文化环境包括一个国家或地区的居民文化水平、宗教信仰、风俗习惯、道德观念、价值观念等。法律环境主要是法律意识形态及其与之相适应的法律规范、法律制度、法律组织机构和法律设施所形成的有机整体。它主要包含内外有别的两个层次：一个是外显的表层结构，即法律规范、法律制度、法律组织机构及法律设施；另一个是内化的里层结构，即法律意识形态。经济环境是影响组织，特别是企业组织的重要环境因素，它包括宏观和微观两个方面。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势、国民收入、国民生产总值等。通过这些指标能够反映国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。科技环境反映了组织物质条件的科技水平。科技环境除了直接相关的技术手段外，还包括国家对科技开发的投资和支持重点、技术发展动态和研究开发费用、技术转移和技术商品化速度、专利及其保护情况等。自然环境包括地理位置、气候条件及资源状况。地理位置是制约组织活动的一个重要因素。

微观环境因素是指对某一具体组织的组织目标的实现有直接影响的那些外部因素，一般包括供应商、竞争者、顾客、政府职能部门以及各种利益团体。相对于宏观环境而言，组织一般更加注重微观环境的研究与分析。对具体组织来说，微观环境是确定的，它直接影响组织的绩效。

外部环境与管理相互作用，一定条件下甚至对管理有决定作用。外部环境制约管理活动的方向和内容。无论什么样的管理目的，管理活动都必须从客观实际出发。脱离现实环境的管理是不可能成功的。“靠山吃山，靠水吃水”在一定程度上反映了外部环境对管理活动的决定作用。同时，外部环境影响管理的决策和方法。当然，管理对外部环境也具有能动的反作用。

2．内部环境

内部环境是指组织内部的各种影响因素的总和。它是随组织产生而产生的，在一定条件下内部环境是可以控制和调节的。内部环境包括组织经营条件和组织文化（组织内部气氛）两大方面。

组织经营条件是指组织所拥有的各种资源的数量和质量状况。人力资源对于任何组织都始终是最关键和最重要的因素。人力资源的划分根据不同组织、不同标准有不同的类型。比如，企业人力资源根据他们所从事的工作性质的不同，可分为生产工人、技术工人和管理人员三类。物力资源是指内部物质环境的构成内容，即在组织活动过程中需要运用的物质条件的拥有数量和利用程度。财力资源是一种能够获取和改善组织其他资源的资源，是反映组织活动条件的一项综合因素。财力资源指的是组织的资金拥有情况、构成情况、筹措渠道、利用情况。财力资源的状况决定组织业务的拓展和组织活动的进行等。

组织文化是组织在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的价值观、经营理念、经营原则等，以及以此为核心而建立起来的规章制度、道德要求、行为规范等。

内部环境随着组织的诞生而产生，对组织的管理活动产生影响。内部环境决定了管理活动的可选择的方式方法，而且在很大程度上影响到组织管理的成功与失败。二、环境分析的主要方法（一）识别环境的不确定性程度

不确定性意指在没有获得足够的有关环境因素的信息情况下，管理者必须作出决策，而决策人很难估计外部环境变化。美国学者邓肯认为，应该从两个维度来确定企业所面临的环境不确定性：一是企业所面临环境的动态性，二是企业所面临环境的复杂性。

1．事件的稳定或不稳定（即动态）程度

事件的稳定或不稳定程度，即组织环境中的变动是稳定的还是不稳定的。它不仅取决于环境中各构成因素是否发生变化，而且还与这种变化的可预见性有关。

2．环境简单或复杂的程度

复杂性程度可用组织环境中的要素数量和种类来表示。在一个复杂性环境中，有多个外部因素对组织产生影响。通常外部因素越少，环境复杂性越低，不确定性越小。环境条件越多变和越复杂，环境的不确定性越大。环境条件的多变性意指变化的速度和频率。

下面我们分别探讨一下由两种程度组成的四种环境状况，以及由此而形成的不确定性程度。（1）简单与稳定状况。在简单与稳定状况下，不确定的程度很低。企业所面临的环境比较容易理解，变化不大。例如原材料供应商和大批量生产企业。在这类企业中，相关的外部因素较少，技术过程相比之下比较单一，竞争和市场在较长的时期内固定，市场和竞争的数量可能有限。如果企业所处的环境简单且稳定，那么，对过去环境影响的分析就有一定的实际意义，因为历史上出现过的规律性事情有可能继续在未来出现。（2）复杂与稳定状况。复杂与稳定环境表明不确定性有所增加。在外部审查过程中，企业需要考虑众多的环境因素。为了提高企业的效益，必须要对这些因素进行分析。然而，这种环境下的外部因素变化不大，且往往在意料之中。例如，大学、电器制造厂和保险公司所处的环境复杂但比较稳定。尽管外部因素较多且在不断变化中，但是变化速度比较缓慢，而且可以预见。（3）简单与不稳定状况。在简单与不稳定环境中，不确定性进一步增加。尽管企业的外部因素很少，然而，这些因素很难预测，往往与企业初衷相违背。面对这种环境的企业有时装公司、个人计算机公司、玩具制造公司和声乐行业。这些企业面临的市场供求关系经常发生变动。（4）复杂与不稳定状况。复杂与不稳定状况下，不确定程度最高。企业面临着众多的外部因素，且变化频繁，对企业的举措影响甚大。当几种因素同时变化时，环境会发生激烈动荡。电子公司和航空公司往往处在这种复杂与不稳定环境中，许多外部因素会同时发生变化。例如航空公司，在过去的几年中出现了不少地区性航空公司，导致了法规进一步放宽、价格战不断升级，同时还出现了燃料成本上升、国际局部战争爆发、机场拥挤不堪、顾客需求变化、高铁迅速发展等外部因素的变化。除此之外，航天公司和电子通讯公司也属于这类处在复杂与不稳定状况下的企业。（二）特殊环境分析——波特五力分析模型

五力分析模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出的，它对企业战略制定产生了全球性的深远影响，主要用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力（新进入者的威胁）、替代品的替代能力和行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

1．供应商的议价能力

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素的价值占买主产品总成本中的较大比例，且对买主产品生产过程非常重要，或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

2．购买者的议价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力来影响行业中现有企业的盈利能力。

3．新进入者的威胁

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，也希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，即进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反映情况。

4．替代品的威胁

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为。这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。

5．同业竞争者的竞争程度

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的。作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

根据上面对于组织五种竞争力量的讨论，企业可能采取的一般战略是：低成本战略、差异化战略和多元化战略。（三）环境的综合分析——SWOT分析

SWOT分析法，即态势分析法，在20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该是一个众所周知的工具。SWOT分析实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优势（strengths）和劣势（weaknesses）、面临的机会（opportunities）和威胁（threats）的一种方法。

1．优势与劣势分析

识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。

当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的盈利率或盈利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——盈利。但值得注意的是，竞争优势并不一定完全体现在较高的盈利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。

2．机会与威胁分析

随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，以及全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。

环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种对组织不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。

第五节 管理学

人类社会存在着各种各样的组织，例如公司、工厂、银行、商店、酒店等企业单位，或者学校、医院、电视台等事业单位，又或者是政府、军队等国家机关。不仅每种组织的工作性质千差万别，而且组织中管理者所担任的工作职务也各不相同。学校领导的日常工作当然与企业经理的不一样，政府领导所作的决策也与公司总经理所作的决策完全不同。不同的社会组织都有自身独特的管理原理和方法，它们分别构成了管理学的分支，如：工商管理学、军队管理学、行政管理学、学校管理学、新闻管理学等。这些分支又能细化出更小的分支，例如工商管理包括企业管理、旅游管理、物流管理等。我们可以通过高校管理学院的专业分类来了解这些管理学分支。这些不同的管理学分支虽然各自形成了自己的原理和方法，但是它们之中包含着共同的普遍的管理原理和管理方法。作为一般意义上的管理学，它所研究的是在各种管理中共存的并具有普遍适用性的管理原理和方法。

管理学是一门系统地研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。从管理的二重性出发，它的研究对象主要包括以下三个方面。（一）生产力方面

管理科学与生产力的发展水平密切相关，生产力的水平不同，对管理的要求也不同。合理组织生产力是管理学研究的重要内容，主要研究：生产力诸要素之间的关系，即合理组织生产力的问题；如何合理配置组织中的人、财、物，使各要素充分发挥作用的问题；如何根据组织目标的要求和社会需要，合理地使用各种资源，以求得最佳的经济效益和社会效益的问题。（二）生产关系方面

生产力和生产关系是密切联系的，生产力决定生产关系，生产关系反过来又影响生产力的发展。管理学作为一门以经济学为主导的科学，研究的重点是生产关系，主要研究：如何正确处理组织中人与人之间的关系问题；如何建立和完善组织机构以及各种管理体制等问题；如何激励组织内成员，从而最大限度地调动各方面的积极性和创造性，为实现组织目标而服务。（三）上层建筑方面

管理离不开政策、法令、管理机制和规章制度等，所以管理学与上层建筑也有着密切的联系。随着经济的发展和变革，上层建筑必须及时进行调整以适应生产力的发展。管理学要在经济基础与上层建筑之间的运动中来研究上层建筑，使其不断地适应经济基础的要求，主要研究：如何使组织内部环境和外部环境相适应的问题；如何使组织的规章制度与社会的政治、经济、法律、道德等上层建筑保持一致的问题，从而维持正常的生产关系，促进生产力的发展。二、管理学的学科性质

管理学原理是经济管理类各专业的专业基础必修课，也是经济管理类各专业的管理学科（如人力资源管理、企业生产管理、物流管理、财务管理等）的基础必修课，是介于自然科学与社会科学之间的边缘学科课程。一般说来，管理学具有下面几个特点。（一）一般性

管理学作为一般管理学，它区别于“宏观管理学”和“微观管理学”。它是研究所有管理活动中的共性原理的基础理论学科，无论是“宏观管理”还是“微观管理”，都需要管理学的原理作为基础来加以学习和研究。管理学是各门具体的或专门的管理学科的共同基础。它研究的是所有的管理活动中的共性原理。（二）综合性

管理学的综合性表现为：在内容上，它需要从社会生活的各个领域、各个方面以及各种不同类型组织的管理活动中概括和抽象出对各门具体管理学科都具有普遍指导意义的管理思想、原理和方法；在方法上，它需要综合运用现代社会科学、自然科学和技术科学的成果，来研究管理活动过程中普遍存在的基本规律和一般方法。管理活动是很复杂的活动，影响这一活动的因素是多种多样的。除生产力、生产关系的基本因素外，还有一些自然因素，以及政治、法律、社会、心理等社会性因素。因此，要搞好管理工作，必须考虑到组织内部和组织外部的多种错综复杂的因素，利用经济学、数学、生产力经济学、工程技术学、心理学、生理学、仿真学、行为科学等的研究成果和运筹学、系统工程、信息论、控制论、电子计算机等最新成果，对管理进行定性的描述和定量的预测，从中研究出行之有效的管理理论，并用以指导管理的实际工作。所以，从管理学与许多学科相互关系来看，管理学是一门交叉学科或边缘学科。但从它要综合利用上述多种学科的成果才能发挥自己的作用来看，它又是一门综合性的学科。（三）历史性

任何一种理论都是实践和历史的产物，管理学尤其如是。管理学是对前人管理实践、管理经验、管理思想、管理理论的总结、扬弃和发展。割断历史，不了解管理历史发展和前人对管理经验的理论总结，不进行历史考察，就很难理解建立管理学的依据。（四）实践性

管理学是为管理者提供从事管理的有用的理论、原则和方法的实用性学科。管理的实践性表现为它具有可行性，而它的可行性标准是通过经济效益和社会效益来加以衡量的。因此，管理学又是一门实用学科，只有把管理理论同管理实践相结合，才能真正发挥这门学科的作用。也就是说，管理学有它的一般规律，但一定要结合实际，既要借鉴国外的经验，又要研究总结我国自己的经验，才能使管理学更好地为社会主义现代化建设服务。三、管理学的研究方法（一）唯物辩证法

马克思主义的辩证唯物主义和历史唯物主义是研究和学习管理学总的方法论的指导。根据唯物辩证法，管理学产生于管理的实践活动，是管理实践经验的科学总结和理论概括。为此，研究和学习管理学，必须坚持实事求是的态度，深入管理实践，进行调查研究，总结实践经验，并用判断和推理的方法使管理实践上升为理论。在学习和研究中还要认识到一切现象都是相互联系和相互制约的，一切事物也都是不断发展变化的，因此，不能固定不变地看待组织及组织的管理活动，还必须要用全面的、历史的观点去观察和分析问题，重视管理学的历史，考察它的过去、现状及其发展趋势。（二）系统方法

系统论认为系统中任何一个部分都不能脱离组织中其他部分而孤立地存在，因此，从系统观点来看，管理者在解决问题时必须把组织当做一个动态的整体，在研究和解决组织中一个部分的问题时，必须全面地顾及对组织中其他部分所产生的影响。

要进行行之有效的管理活动，必须对影响管理过程中的各种因素及其相互之间的关系进行总体的、系统的分析研究，才能形成可行的基本理论和合理的决策活动。总体的、系统的研究和学习方法，就是用系统的观点来分析、研究和学习管理原理和管理活动。

系统作为一种方法、手段或理论，要求在研究和解决管理问题时必须具有整体观点、“开放的”与相对“封闭的”观点、反馈信息的观点、分级观点、等效观点等有关系统的基本观点。

学习管理的概念、理论和方法也要用系统的观点来进行指导。通过管理过程中管理职能的展开来系统研究管理活动的过程、规律、原理和方法，是一种对管理人员来说比较切合实际的研究和学习的方法，而且易学、易懂、易用。因此，学习管理学，绝不能把各项职能工作割裂开来，而应把它们当做整个管理过程的有机组成部分来系统地分析和思考，从而真正认识到作为一个管理人员应该做什么、怎样做，以及了解有哪些相关的知识。（三）理论联系实际的方法

理论联系实际的方法是学习管理学的必要方法，可以是案例的调查和分析、边学习边实践，以及带着问题学习等多种形式。通过这种方法，有助于提高学习者运用管理的基本理论和方法去发现问题、分析问题和解决问题的能力。同时，通过研究和学习过程中将理论与实践相结合，管理理论在实践中才能不断地加以检验，从而得到深化和发展。

在学习和研究管理学时，我们还要注意管理学的二重性，即要做到：从我国国情出发加以取舍和改造，在分析的基础上进行有选择的学习和吸收；要考虑到四个不同，即社会制度不同、生产力发展水平不同、自然条件不同、民族习惯和传统不同；要从我国实际出发吸取外国的科研成果，并且在不断地总结自己的实践经验的基础上形成和发展具有中国特色的社会主义管理学。

除了以上三种基本方法以外，还有其他的方法，如归纳与演绎的方法、比较研究的方法、数学分析法等。总之，我们要以马克思主义的唯物辩证法为总的方法论指导，从系统的观点出发，联系实际，实事求是。

本章小结

习题

1．单项选择题（1）作为学习研究管理学的总的方法论指导的是（ ）。

A．系统方法

B．理论联系实际的方法

C．唯物辩证法

D．比较分析法（2）管理学应属于（ ）。

A．社会科学

B．边缘科学

C．经济学

D．自然科学（3）管理是一种艺术，这是强调管理的（ ）。

A．复杂性

B．有效性

C．实践性

D．精确性（4）管理的核心是（ ）。

A．决策

B．处理好人际关系

C．组织

D．控制（5）决定管理社会属性的是（ ）。

A．生产方式

B．生产力

C．生产关系

D．上层建筑

2．多项选择题（1）管理者在管理过程中承担的职能是（ ）。

A．计划

B．组织

C．人员配备

D．指导和领导

E．控制（2）管理学的特点有（ ）。

A．一般性

B．边缘性

C．历史性

D．多样性

E．实践性（3）管理的二重性是指管理的（ ）。

A．科学性

B．自然属性

C．艺术性

D．社会属性

E．实践性（4）按管理者在组织中的地位分，可以划分为（ ）。

A．计划管理者

B．高层管理者

C．中层管理者

D．财务管理者

E．基层管理者（5）管理者的三大技能是（ ）。

A．授权技能

B．人际技能

C．沟通技能

D．概念技能

E．技术技能

3．判断题（1）管理学同时具有科学性和艺术性。（ ）（2）对于高层管理者而言，最重要的技能是人际技能。（ ）（3）教师是学校的基层管理者。（ ）（4）管理的目的是为了实现既定目标。（ ）（5）人际沟通贯穿于整个管理过程中。（ ）

4．简答题（1）什么是管理？管理的特征有哪些？（2）管理活动的基本职能有哪些？（3）管理者有哪些类型？在管理工作中管理者充当哪些角色？（4）管理者的技能有哪些？（5）管理学的研究对象和研究方法有哪些？【案例分析】案例一 甜美的音乐

位于宾夕法尼亚州拿撒勒市生产乐器的公司——C．F．马丁吉他公司，成立于1833年，被公认为世界上最好的乐器制造商之一。就像施坦威的大钢琴、罗尔斯·罗伊斯的轿车，或者巴菲特的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10000美元，是你能买到的最好的东西之一。这家家族企业经过了各种艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，秉承了吉他的制作手艺，人们都称呼他克里斯。他甚至访遍公司在全世界的经销商，为他们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，这是为什么？公司成功的关键是什么？一个主要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。

自从公司创办以来，马丁吉他公司做任何事都非常重视质量。即使这些年在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，公司也始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到了公司从上到下的每一个角落。公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于彻底的顾客研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，这在其他厂家看来几乎是不可接受的。不仅如此，马丁公司始终遵守野生濒危动植物国际贸易公约的规定。

马丁公司使新老传统有机地融合在一起。虽然设备和工具逐年更新，但雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家族成员弗兰克·亨利·马丁（Frank Henry Martin）在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件，关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的，但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然一百年过去了，但这些话仍然是公司理念的精确表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，克里斯却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向发展。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65％。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论在外观、品位和感觉上都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。克里斯为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”

马丁公司在克里斯的管理下表现出色，销售收入持续增长，2000年接近6亿美元。公司位于拿撒勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述克里斯的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在克里斯的管理下，这种承诺决不会动摇。［资料来源：斯蒂芬·罗宾斯．管理学（第九版），2008］

思考题（1）根据克里斯·马丁在公司中承担的责任和权力来看，你认为克里斯·马丁属于（ ）。

A．基层管理者

B．中层管理者

C．高层管理者

D．职能管理者（2）你认为克里斯·马丁成功的最重要的管理技能是（ ）。

A．技术技能

B．人际技能

C．概念技能

D．管理技能（3）克里斯·马丁为经销商举办培训讲座，主要扮演的角色是（ ）。

A．人际角色

B．信息角色

C．决策角色

D．企业家角色（4）克里斯·马丁评估新型吉他的有效性，主要扮演的角色是（ ）。

A．人际角色

B．信息角色

C．决策角色

D．企业家角色（5）克里斯·马丁宣布：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”这段话说明什么？案例二 苹果之父——史蒂夫·乔布斯的魅力

1955年2月24日，史蒂夫·乔布斯出生在美国旧金山。乔布斯从小就很迷恋电子学。20岁的乔布斯继续自己年少时的兴趣，常常与沃兹一道，在自家的小车库里琢磨电脑。他们梦想着能够拥有一台自己的计算机，可是当时市面上卖的都是商用的，且体积庞大，极其昂贵，于是，他们准备自己开发。

1976年愚人节那天，乔布斯、沃兹及乔布斯的朋友龙·韦恩（Long Wayne）做了一件影响后世的事情：他们三人签署了一份合同，决定成立一家电脑公司。公司的名称由偏爱苹果的乔布斯一锤定音，称为苹果。而他们的自制电脑则被顺理成章地认为是“苹果I号”电脑了。

但在开始的时候，“苹果”机的生意却很清淡，毕竟它是一个全新的东西，除了对电子感兴趣的人，没有人知道这个东西会有什么用处。而原先对“苹果Ⅰ号”感兴趣的朋友们现在开始持观望态度，等待更好的“苹果Ⅱ号”的出台。一个偶然的机遇给“苹果”公司带来了转机。1976年7月的一天，零售商保罗·特雷尔来到了乔布斯的车库，当看完乔布斯熟练地演示电脑后，他认为“苹果”机大有前途，决意冒一次风险——订购50台整机，但要求一个月内交货。乔布斯喜出望外，立即签约，拍板成交，这可是做成的第一笔“大生意”。时间太仓促，任务又繁重，乔布斯和沃兹冒着酷暑，没日没夜地干了起来。为了公司的生存，他们豁出去了。他们每天几乎都在挥汗如雨、顽强拼搏中度过，每周工作66小时。终于在第29天他们奇迹般地完成了任务，把50台“苹果”电脑如数交给了商人特雷尔。50台整机在特雷尔手里很快销售一空，有了良好的开始，“苹果”公司名声大振。

1977年4月，美国有史以来的第一次计算机展览会在西海岸开幕了，“苹果Ⅱ号”机在展览会上一鸣惊人，几千名用户拥向展台观看、试用，订单纷纷而来。

1980年12月12日，苹果公司股票公开上市，在不到一个小时内，460万股被抢购一空，当日以每股29美元收市。

因为巨大的成功，乔布斯在1985年获得了由里根总统授予的国家级技术勋章。然而，成功来得太快，过多的荣誉背后是强烈的危机。由于乔布斯经营理念与当时大多数管理人员不同，加上蓝色巨人IBM公司开始醒悟过来，也推出了个人电脑，抢占大片市场，使得乔布斯新开发出的电脑节节惨败，总经理和董事们便把这一失败归罪于董事长乔布斯，于1985年4月经由董事会决议撤销了他的经营大权。乔布斯几次想夺回经营权均未成功，便在1985年9月17日愤而辞去苹果公司董事长职务。

乔布斯辞职后的反思，使他更加意识到自己的错误，吸取教训，也为今后重回苹果并拯救它作好准备。辞职几天后，乔布斯又创办了“Next”电脑公司，继续开始他的事业之旅。

1996年12月17日，全球各大计算机报刊几乎都在头版刊出了“苹果收购Next，乔布斯重回苹果”的消息。此时的乔布斯，正因其公司（现皮克斯）成功制作第一部电脑动画片《玩具总动员》而名声大振，个人身价已暴涨逾10亿美元，而相形之下，苹果公司却已濒临绝境。乔布斯于苹果危难之中重新归来，苹果公司上下皆十分欢欣鼓舞。

受命于危难之际，乔布斯果敢地发挥了首席执行官的权威，大刀阔斧地进行改革。他首先改组了董事会，然后又做出一件令人们瞠目结舌的大事——抛弃旧怨，与苹果公司的宿敌微软公司握手言欢，缔结了举世瞩目的“世纪之盟”，达成战略性的全面交叉授权协议。乔布斯因此再度成为《时代》周刊的封面人物。

接着，他开始推出了新的电脑。1998年，iMac背负着苹果公司的希望，凝结着员工的汗水，寄托着乔布斯振兴苹果的梦想，呈现在世人面前。它是一个全新的电脑，代表着一种未来的理念。半透明的外表，一扫电脑灰褐色的千篇一律的单调，似太空时代的产物，加上发光的鼠标，以及1299美元的价格标签，令人赏心悦目，不愧是苹果设计，标新立异，非同凡响。1998年12月，iMac荣获《时代》杂志“1998最佳电脑”称号，并名列“1998年度全球十大工业设计”第三名。

接着，1999年乔布斯又推出了第二代iMac。1999年7月推出的外形蓝黄相间，像漂亮玩具一样的笔记本电脑iBook在市场上迅速受到用户追捧。1999年10月，iBook夺得“美国消费类便携电脑”市场第一名，还在《时代》杂志举行的“1999年度世界之最”评选中荣获“年度最佳设计奖”。

在乔布斯的改革之下，“苹果”终于实现盈利。乔布斯刚上任时，苹果公司的亏损高达10亿美元，一年后却奇迹般地盈利3.09亿美元。1999年1月，当乔布斯宣布第四财政季度盈利1.52亿美元，超出华尔街的预测38％时，苹果公司的股价立即攀升，最后以每股4.65美元收盘，舆论哗然。苹果电脑在PC市场的占有率已由原来的5％增加到10％。

1997年，乔布斯被评为“最成功的管理者”。越来越多的业界同仁认同了此观点。甚至连当初将乔布斯挤出苹果公司的斯卡利也情不自禁地赞叹：“苹果的逆转不是骗局，乔布斯干得绝对出色。苹果又开始回到原来的轨道。”

乔布斯成为一个奇迹，他总是给人以不断的惊喜，无论是开始还是后来，他天才的电脑天赋、平易近人的处世风格、绝妙的创意脑筋、伟大的目标以及处变不惊的领导风范筑就了苹果企业文化的核心内容。苹果公司的雇员对他的崇敬简直就是一种宗教般的狂热。雇员甚至骄傲地对人说：“我为乔布斯工作！”

2011年10月6日，苹果公司在其官方网站上宣布，公司前首席执行官乔布斯已经去世。美国总统奥巴马随即通过白宫官方博客，对苹果联合创始人、董事长史蒂夫·乔布斯的去世发表悼词。悼词中说，乔布斯是美国历史上最伟大的创新者之一，他勇于与众不同地思考问题，敢于相信他可以改变世界，他的天赋和才华也使他做到了这点。他改变了我们每个人看这个世界的方式。（资料来源：网易科技，2011-10-06）

思考题

结合案例，谈谈作为一名成功的管理者，史蒂夫·乔布斯所具备的管理者技能有哪些，决定他成功的素质有哪些。【实训环节】

1．请制订一项新学期计划，要求同时具有保证高效果和高效率的措施与方法。

2．老师请你组织一次主题班会，要求全班同学都参加。但是临近期末考试，大家都不愿意来，你将采用什么方法吸引大家？

3．有人总结出从普通员工成长为管理者的秘笈，它主要包括：不找借口、尝试新事物、学会自我激励、使目标可视化、寻找一位导师、与领导和同事建立信任关系等。你认可吗？如果认可，请遵照执行，看看有没有效果。

第二章 管理理论的演化

比起大自然来，历史对人类的感情更严酷，更残暴。大自然要求人们仅仅满足于天赋的本能，而历史却要强制人的理智。——高尔基

人类的历史，就是一个不断地从必然王国向自由王国发展的历史。——毛泽东【教学目标】

学完本章后，你应该能够：

1．了解中国古代的管理思想及其对现代管理的启示；

2．掌握西方管理学发展各阶段的代表人物及主要管理理论学派；

3．了解行为科学理论的内容；

4．了解知识型管理、学习型组织、企业再造这些现代管理理论的最新思潮。【技能目标】

通过本章学习，应使学生了解中、西方管理思想的发展，掌握有代表性的管理理论和学术思想以及管理学思想的发展。【案例导入】百年老院的现代管理启蒙

北京同仁医院是一所以眼科闻名中外的百年老“店”，走进医院的行政大楼，其大堂的指示牌上却令人诧异：五楼MBA办公室。目前该医院已经从北大清华聘请了11位MBA，另外还有一名学习会计的研究生，而医院的常务副院长毛羽就是一位留美的医院管理MBA。内忧外患迫使同仁下定决心引进职业经理人并实施规模扩张，希望建立一套行政与技术相分离的现代医院管理制度。

根据我国加入世界贸易组织达成的协议，2003年，我国将正式开放医疗服务业。2002年初，圣新安医院管理公司对国内数十个城市的近30家医院及其数千名医院职工进行了调查访谈，得出结论：目前国内大部分医院还处于极低层次的管理启蒙状态，绝大多数医院并没有营销意识，普遍缺乏现代化经营管理常识。更为严峻的竞争现实是：医院提供的服务不属于那种单纯通过营销可以扩大市场规模的服务行业——医院不能指望通过市场手段刺激每年病人数量的增长。

同仁显然是同行中的先知先觉者。2002年，医院领导层在职代会上对同仁医院的管理作过“诊断”：行政编制过大、员工队伍超编导致流动受限；医务人员的技术价值不能得到体现；管理人员缺乏专业培训，管理方式、手段滞后，经营管理机构力量薄弱。同时，他们开出药方：引入MBA，对医院大手笔改造，涉及岗位评价及岗位工资方案、医院成本核算、医院工作流程设计、经营开发等。

目前，国内几乎所有的医院都没有利润的概念，只计算年收入。但在国外，一家管理有方的医院，其利润率可高达20％。这也是外资对国内医疗市场虎视眈眈的重要原因。

同仁要在医院中引入现代市场营销观念、启动品牌战略和人事制度改革，就必须做到：树立“以病人为中心”的服务理念，即以病人的需求为标准、简化就医流程、降低医疗成本、改善就医环境；建立长期利润观念，走质量效益型发展的道路；适应环境，发挥优势，实行整合营销；通过扩大对外宣传、开展义诊咨询活动、开设健康课堂等形式，有效扩大潜在的医疗市场。

同仁所引进的MBA人士背景各异，绝大多数都缺乏医科背景。他们能否胜任医院的管理工作？这就涉及到了医院职业化管理的问题。医院职业化管理至少包括了市场营销管理、人力资源管理、财务管理、科研教学管理、全面医疗质量管理、信息策略应用及管理、流程管理七个方面的内容。这些职能管理与医学知识相关但非医学专业。

同仁医院将引进的管理人员“下放”到手术室3个月之后，都悉数调回科室，单独辟出MBA办公室，以课题组的形式研究医院的经营模式和管理制度。对于医院引入的企业化管理，主要包含医院经营战略、医疗市场服务营销、医院服务管理、医院成本控制、医院人力资源、医疗质量管理、医院信息系统和医院企业文化等多方面内容，其中，医院成本控制研究与医院人力资源研究是当务之急。

几乎所有的中国医院都面临着成本控制的难题，如何堵住医院漏洞进行成本标准化设计，最后达到成本、质量效益的平衡，是未来中国医院成本控制研究的发展方向。另外，现有医院的薪酬制度多为“固定工资＋奖金”的模式，而由于现有体制的限制，并不能达到有效的激励效果，医生的价值并没有得到真实的体现，导致严重的回扣与红包问题。如何真正体现员工价值，并使激励制度透明化、标准化成为当前首先要解决的问题。

这一切都刚刚开始。这是未来中国医院管理发展的大趋势。（资料来源：http://www.21cbh.com/HTML/2003-03-20）

思考题

1．结合案例说明你对管理及管理职能的理解。

2．同仁为什么要引进如此多的MBA人士？你认为这些引进的MBA人士能否胜任医院的管理工作？

管理活动源远流长，从历史上看，管理与人类社会几乎同时产生。而有了管理实践后，人们必然对这种实践活动以及经验进行研究、总结和探索，于是便产生了管理思想。但管理实践乃至管理思想的出现，并不意味着管理科学的产生。事实上管理科学是经历了一段漫长的历史发展过程后，直到19世纪末20世纪初才逐渐形成的，以后又随着管理实践的不断发展和社会生产力的不断提高，得以不断地丰富和完善。

第一节 中外早期管理思想

中国作为四大文明古国之一，是一个具有几千年文明史的国家。我国古代各族人民以自己的智慧和辛勤劳动创造了许多令现代人叹为观止的著名的管理实践和极为丰富的管理思想。如由李冰父子主持修建的集分洪、灌溉、排沙诸功能于一体的都江堰水利工程，秦大将蒙恬“役40万众”建造的万里长城，隋唐人工挖建的京杭大运河等。这些伟大工程，无不凝聚了我们祖先的管理才能和光彩夺目的管理思想。在浩瀚的古史卷中，也蕴含着十分丰富的管理思想，如《论语》、《易经》、《老子》、《孙子兵法》、《三十六计》、《资治通鉴》、《史记》、《西游记》、《菜根谭》等古书籍中所包含的管理思想，至今仍备受世界各国管理界的推崇。下面列举的仅仅是我国早期管理思想中的一部分。（一）《孙子兵法》的战略管理思想“运筹帷幄之中，决胜千里之外。”（《史记·高祖本记》）这句古代名言充分说明我们的祖先为了在竞争和对抗活动中获胜，十分重视运筹思想与战略决策方法的应用。2300多年前“田忌赛马”的故事是孙膑运用运筹思想的生动反映。三国时期的诸葛亮也是我们今天一直称道的一位具有非凡决策能力的思想家和军事家，他的《隆中对》就是一个高瞻远瞩、善于审时度势的决策典范。而2500多年前由孙武创作的《孙子兵法》不仅是我国军事文化遗产中的瑰宝，而且对现代战略管理仍具有多方面的启迪作用。

1．系统论思想《孙子兵法》开篇就提出了“经五事，校七计”的系统思想。战争的胜败取决于各个方面的因素和情况，但关键的是“经五事”，即“道、天、地、将、法”五个方面的因素。“道者，令民与上同意也”，即要使老百姓和统治者同心同德，也即“人和”。“天者，阴阳、寒暑、时制也”，即“时机”或“天时”。“地者，高下、远近、险易、广狭、死生也”，即地理位置或“地利”。“将者，智、信、仁、勇、严也”，即将要有智有谋、诚信、仁慈、无私、勇敢、严明。“法者，曲制、官道、主用也”，即强调编制与制度规范。同时还要“校七计”：“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此，知胜负矣。”即要比较哪一方统治者更清明，哪一方将帅更有才能，哪一方拥有更好的天时地利，哪一方法令能够贯彻执行，哪一方武器装备精良，哪一方士兵训练有素，哪一方更能做到赏罚分明。通过这七个方面的观察与比较，就可以预测战争的胜败。《孙子兵法》提出的“经五事，校七计”的系统论思想，对现代组织的战略管理有着极强的指导意义，为现代管理提出了战略上的基本思路：必须指明组织的发展目标与发展方向，建设组织文化，以此来凝聚人心；抓住组织发展的有利时机；摆正组织在激烈竞争中自己所处的位置；高度重视人才并培养组织的人才；引进先进的技术设备；注重对员工的培训；建立健全组织内部的各项规章制度，以法进行规范管理等。

2．人才论思想《孙子兵法》中对“将”的要求，对我们重视人才、选拔人才、使用人才也有启示作用。“将者，智、信、仁、勇、严也。”将领，要有智有谋；要讲诚信，要取信于下属；要仁慈，即对下属要友好、友善且公正、公平、无私；要勇敢，即要勇于开拓、勇于创新、勇于承担责任、敢冒风险；要严于律己，严格要求下属。这里孙子把“将”的首要素质要求定位在“智”，即把知识和才能放在首位，值得我们深思。现代管理非常强调人才的重要性，但什么是人才？人才的衡量标准和基本素质是什么？什么素质最重要？我们可以从中获得启发。现代管理亦要求管理者必须具备思维、规划、判断、独创和洞察等能力，应具备“信赖感”、“诚实”、“品德超人”、“勇于负责”、“敢于创新”、“敢冒风险”、“公平”、“严于律己”等基本素质。

3．对策论思想《孙子兵法》提出：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”即强调要有预见性，要进行正确的决策和计划。开战之前就预测到能够取胜，是因为事前筹划周密，胜利的条件充分；开战前就预计不能取胜，是因为营谋筹划不够，胜利的条件不足。筹划周密、营谋充分、条件充足就能取胜，筹划疏漏、条件不足就会失败，更何况不作筹划、毫无准备呢？这对现代管理强调计划管理、战略管理、事前控制有十分重要的启迪意义。

4．信息论思想《孙子兵法》中虽然没有“信息”这样的术语，但其对信息的重视对我们现代管理也有些深刻的启示。如：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一败；不知彼，不知己，每战必殆。”再如：“不知敌之情者，不仁之至也，非民之将也，非主之佐也，非胜之主也。故明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知也。先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度，必取于人，知敌之情者也。”（二）经营理财思想

1．重视预测

在《货殖列传》一书中，司马迁记述了春秋末年范蠡、白圭等人的市场预测思想。他们认为“六岁穰，六岁旱，十二岁一大饥”，主张要“乐观时变”以及“水则资车，旱则资舟”、“人弃我取，人取我予”、“欲长钱，取下谷”的待乏原则。

2．专业化分工

古人根据自己从事手工业生产的经验，认为专业化分工协作有利于提高人们的工作效率。

战国时期的墨子就提出了劳动分工的思想，主张“各事其能”。孟子也认为劳动分工是非常重要的，“且一人之身，而百工之所为备，如必自为而后用之，是率天下而路也。”（《孟子·滕文公上》）一个人什么事都自己去做，就会疲惫不堪，而以自己之有余以换不足，则大家都受益。孟子把劳动分工加以引申，得出“劳心者治人，劳力者治于之人”的结论。

3．理财之道

古代理财思想中最著名的莫过于陶朱公的理财十二则和十二戒。陶朱公，据说就是春秋末期越国的名臣范蠡，他在帮助越王勾践灭亡吴国之后弃官出走，先到齐国经商，后又到了卫国的定陶定居，化名陶朱公。陶朱公经商有方，屡获巨利。他把自己的经营之术称为“计然之策”，其中有理财的十二则和十二戒。十二则：能识人，能用人，能知机，能倡率，能整顿，能敏捷，能接纳，能安业，能辩论，能办货，能收账，能还账。理财的十二戒：莫悭吝，莫浮华，莫畏烦，莫忧柔，莫狂躁，莫固执，莫贪赊，莫懒收，莫痴货，莫昧时，莫争趋，莫怕蓄。陶朱公的理财十二则和十二戒较全面地阐述了理财的原则。（三）用人方面的思想

在用人方面，我国古代早就注意到要“选贤任能”、“任人唯贤”、“唯才是举”，要“用人所长”，为了充分发挥其人才的作用，要“疑人不用，用人不疑”。如唐太宗讲：“致安之本，唯在得人”，“能安天下者，唯在用得贤才”。在选才方面，战国时期的墨子对当时王公大臣重用骨肉之亲而不问德行的“任人唯亲”做法非常不满，主张用人应当“尚贤”。他指出国家在用人时应“不辨贫富、贵贱、远近、亲疏，贤者举而尚之，不肖者抑而废之”。而在采用贤哲时，要先“听其言，迹其行，察其所能”。庄子在选人方面还提出了九条原则，即“故君子远使之而观其忠，近使之而观其敬，烦使之而观其能，卒然问焉而观其知，急与之期而观其信，委之以财而观其仁，告之以危而观其节，醉之以酒而观其侧，杂之以处而观其色，九徵至，不肖人得矣”。管子在《管子·形势解》指出：“明主之官物也，任其所长，不任其短。故事无不成，而功无不立。乱主不知物之各有所长所短也，而责必备。”宋代政治家欧阳修指出：“任人之道，要在不疑。宁可艰于择人，不可轻任而不信。”意为宁可择人时多费一些精力，看准了再用，也不可轻易任用却不信任，不敢放手让其施展才干。（四）奖惩思想

1．奖惩的重要性

荀子说：“赏不行，则贤者不可得而进也，罚不行，则不肖者不可得而退也。”没有奖赏，有才德的人就得不到提拔；没有惩罚，则不贤能的人就不能被斥退。古代统治者认为，只赏不罚，必乱；只罚不赏，必怨；无赏无罚，既乱又怨；只有赏罚结合，赏罚分明，才能治。

2．量功分禄

荀子指出：“无能不官，无功不赏。”他把“官”和“赏”区别开来，把官和能相对应，把功和赏相对应。墨子也主张“量功而分禄”，他把任官（用人）与分禄分别开来，主张对有功的多给荣誉和享受，而把官授予有才能的人。

3．奖惩的原则

管子、韩非子都主张重赏重罚。管子指出：“赏薄则民不利，禁轻则邪人不畏。”（《管子·正世》）韩非子指出：“赏莫如厚，使民利之；誉莫如美，使民荣之；诛莫如重，使民畏之；毁莫如恶，使民耻之。”（《韩非子·八经篇》）就是说，奖赏最好是重赏，而且该赏的一定要赏，使人们得到好处；惩罚最好是重罚，而且该罚的一定要罚，使人们感到害怕。唐太宗李世民用最精练的语言阐述了赏罚严明的原则：“赏当其劳，无功者自退。罚当其罪，为严者咸惧。”（《贞观政要》）（五）中国古代管理思想的特点

中国古代光彩夺目的管理实践和管理思想还可列举很多。通观中国古代管理实践和管理思想有下列特点。

1．源发历史长

中国古代管理实践和管理思想可追溯到公元前几千年的春秋战国时代。

2．涵盖内容广

中国古代管理思想涉及政治、经济、军事、文化、工程等各个领域。

3．适用层次多

中国古代管理思想微观上可应用于家庭、家族的日常事务管理，宏观可作为“治国平天下”之文韬武略。

4．辐射影响大

中国古代管理思想广泛流传海内外，特别是日本、韩国及东南亚地区。

5．思想凝练精

如“孙子兵法”的格言早就被日本、美国等发达国家应用于企业管理，被一些企业家奉若神明，视为“商界竞争必胜之武器”。

但令人遗憾的是，中国古代的管理思想比较零散，缺乏系统的整理、总结和提高，没有形成系统的管理理论。特别是到了近代以后，中国经济、政治、社会、科技、文化与西方国家的差距不断加大，这种落后必然导致并反映到管理思想与管理理论上。二、外国早期的管理思想

国外有记载的管理实践和管理思想可以追溯到6000多年前，一些文明古国（如古埃及、古巴比伦、古罗马等）在组织大型工程的修建、指挥军队作战、教会组织的管理和治国施政中都体现出了大量高深的管理思想。

古埃及人在公元前5000年左右开始建造的金字塔，是世界上最伟大的管理实践之一。其中最大的胡夫金字塔，高146米，底边各长230米，共耗用上万斤重的大石块230多万块，动用了10万人力，费时20年得以建成。现代著名管理学家彼得·德鲁克认为那些负责修建埃及金字塔的人是历史上最优秀的管理者，因为他们当时在时间短、交通工具落后及科学手段缺乏的情况下创造了世界上最伟大的奇迹之一。

公元前2000年左右，古巴比伦国王汉穆拉比曾经颁布《汉穆拉比法典》（又名《石柱法》，因是用契形文字刻在石柱上得名）。这部法典共有280多条，包含丰富的管理思想。如其中对责任的承担、借贷、最低工资、货物的交易、会计和收据的处理、贵金属的存放等，都作了明确的规定。法典中规定“如果一个人在另一个人那里存放金银或其他东西，必须有一个证人，并拟订契约，然后再存放”，“如果某家的房屋倒塌，并压死了人，那么造房子的人要被处以死刑”等。

古罗马帝国的长期兴盛也为我们留下了管理方面的宝贵遗产。公元284年，狄奥克利雄大帝登上王位后，发现古罗马帝国过于庞大，属下人员太多，难以管理，于是建立了层次分明的中央集权组织。这种组织按地理区域划分基层组织，并采用效率很高的职能分工，还在各级组织中配备了参谋人员。古罗马帝国当时之所以能迅速扩张并延续统治几个世纪，在很大程度上应归功于狄奥克利雄大帝卓越的组织才能。

15世纪，意大利的著名思想家和历史学家马基雅维利在他的《君主论》、《谈话录》中阐述了许多管理思想，其中影响最大的是他提出的四项领导原理。（1）群众的认可：领导者的权威来自群众。（2）内聚力：领导者必须维持并加强组织的内聚力，否则组织不可能长期存在。（3）求生存的意志：领导者必须具备坚强的生存意志力，以免被推翻。（4）领导能力：领导者必须具有崇高的品德和非凡的能力。

这些领导原理，与现代管理学尤其是领导科学理论有高度的相关性与一致性。

另外，15世纪世界最大的几家工厂之一的威尼斯兵工厂，在当时就采用了流水线作业，并建立了早期的成本会计制度，实行了管理分工，工厂的管事、指挥、领班和技术顾问全权管理生产，而工厂的计划、采购、财务事宜由市议会通过一个委员会来负责。这些都体现了现代管理思想的雏形。

18世纪中叶，西方国家相继发生了产业革命。产业革命大大推动了生产技术的进步，使人力资源与自然资源的大规模结合成为可能，以手工技术为基础的资本主义工场手工业开始过渡到以机器大生产为特征的资本主义工厂制度。工厂制度的产生，导致生产规模的扩大、专业化协作的发展、投入生产的资源增多等，这就带来一系列迫切需要解决的新问题，如：工人的组织、分工、协作、配合问题，工人与机器、机器与机器间的协调运转问题，劳资纠纷问题，劳动力的招募、训练与激励问题，劳动纪律的维持问题等。在这种形势下，一些管理先驱者从不同角度对管理进行了理论研究，其中对以后管理理论的形成有较大影响的代表人物有亚当·斯密、罗伯特·欧文、查尔斯·巴贝奇等。（一）亚当·斯密的劳动分工与“经济人”思想

英国古典政治经济学家亚当·斯密在1776年发表的代表作《国民财富的性质和原因的研究》中，最早对劳动分工进行了研究。他以工人制造大头针为例，详细阐述了劳动分工可以极大地提高劳动生产率。他指出，如果一名工人没有受过专门的训练，恐怕一天也难以制造出一枚针来，如果把制针的程序分为若干专门操作，平均每人“一日也能成针十二磅（大约48000枚）”。他还进一步阐述了劳动分工之所以能提高劳动生产率的原因：（1）劳动分工可以使劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高工人技术的熟练程度；（2）劳动分工可以减少由于变换工作而损失的时间；（3）分工使劳动简化，可以使人们把注意力集中到一种特定的对象上，有利于发现比较方便的工作方法并改进机器和工具。

亚当·斯密还提出了“经济人”的观点，认为人们在经济活动中追求的是个人利益，社会利益是由于个人利益之间的相互牵制而产生的。亚当·斯密的分工理论和“经济人”观点，对后来西方管理理论的形成有巨大而深远的影响。（二）罗伯特·欧文的人事管理思想

英国空想社会主义代表人物之一的罗伯特·欧文，从18岁创办他的第一个工厂开始，就一直致力于工厂管理的研究。他最早注意到了工厂中人力资源的重要性，并对人力资源的利用提出了独特的见解。在欧文以前，工厂的老板大多把工人看做是呆板的机器和工具，而欧文把他们看做是有感情的人。他认为工厂要获利，就必须注意对人的关心，在人际关系方面取得和谐一致。他在给他的工厂总管的信中写道：“你们对无生命的机器给予良好的保养，能够产生有利的结果，那么要是对构造奇妙的有生命的机器——人给予同样关心的话，那还有什么不能指望的呢？”他在自己管理的工厂中进行了一系列改革，如：禁止招收童工，送他们去学校读书；着手改善工人的生产条件和生活条件；缩短劳动时间；禁止对工人进行惩罚；工人对任何人有抱怨，都可向他直接诉说等。所有这些使他赢得了工人的信任，他的棉纺厂的事业也蒸蒸日上。由于欧文对人力资源的重视和开拓性研究，后人把他称为人事管理的先驱。（三）查尔斯·巴贝奇的科学管理

查尔斯·巴贝奇是英国有名的数学家和机械专家，在科学管理方面做了许多开创性工作。他曾花几年的时间到英、法等国的工厂调查与研究管理问题。他在1832年出版的代表作《论机器和制造业的节约》中，对专业分工、科学工作方法、机器与设备的有效使用、成本的记录与核算等问题进行了深入论述。此外，他还发展了亚当·斯密的劳动分工思想，第一次指出脑力劳动和体力劳动一样，也可以进行劳动分工。他还对劳动报酬问题进行研究，提出固定工资加利润分享制度，即应该根据工人的效率和工厂的成功而按比例付给工人奖金，以谋求劳资双方的调和。巴贝奇主张通过科学研究来提高机器工具、材料、工人的工作效率，这已展示出了科学管理的萌芽，因此后人把巴贝奇称为科学管理的先驱。

当然，这个阶段的管理理论尚处于萌芽时期，企业的管理者一般就是企业的所有者，企业主大权独揽，完全凭个人的能力和经验来制定企业的大政方针，并实施管理。各类人员主要采取师傅带徒弟和自己摸索的经验来操作，没有统一的操作规程，也没有统一的管理方法。研究的管理问题也着重在企业内部，管理内容主要局限于生产管理、成本管理、工资管理等方面，还没有形成系统化的管理理论。

第二节 古典管理理论

19世纪末20世纪初，伴随第二次科技革命，电力、内燃机等新技术在企业中广泛应用，大大促进了资本主义生产的发展，推动了资本的积累和集中，企业的生产规模不断扩大，生产技术更加复杂，生产的专业化、社会化程度日益提高。同时，随着自由竞争资本主义发展为垄断资本主义，企业主为了获得高额垄断利润，往往采取提高工人劳动强度、延长工人工作时间、降低工人工资等办法，导致劳资双方矛盾不断扩大。此时，单凭企业主个人经验和传统管理方式已行不通，客观上要求有科学的管理来代替传统的经验管理。

正是基于上述形势的客观需要，很多人都在总结、研究、探讨新的管理理论和管理方法，以取代落后的经验管理。于是，出现了以泰勒、法约尔等为代表的着眼于寻找科学组织生产，提高劳动生产率的古典管理理论。一、泰勒的“科学管理理论”

F．W．泰勒（1856—1915年），出身于美国费城一个富有的律师家庭，中学毕业后考上哈佛大学法律系，但不幸因眼病终止了学习，到一家机械厂当徒工。1878年，他进入费城的米德维尔钢铁公司当技工，由于工作突出，先后当了领班、车间工长、总机械师、总绘图师，1884年任总工程师。1898—1901年，泰勒受雇于宾夕法尼亚的伯利恒钢铁公司。1901年以后，他把大部分时间用在写作和演讲上。他的代表著作有：《计件工资制》（1895年）、《车间管理》（1903年）和《科学管理原理》（1911年）等。泰勒在这些书中提出的管理理论奠定了科学管理的理论基础，标志着管理科学的正式形成，泰勒也因此被西方管理学界称为“科学管理之父”。泰勒的“科学管理理论”主要包括以下八个方面的内容。（一）工作定额原理

泰勒认为，提高工人劳动生产率的潜力非常大。工人之所以“磨洋工”，是由于雇主和工人对一个人一天究竟能做多少工作都心中无数，而且工人工资太低，多劳也不能多得。为了发掘工人的劳动生产率潜力，就必须制定出科学的操作方法和有科学依据的“合理的日工作量”。为此，必须进行“时间动作”的研究。方法是挑选合适且技术熟练的工人，把他们的每一个动作、每一道工序及所使用的时间记录下来，然后进行分析研究，消除其中多余的不合理的部分，得出最有效的操作方法作为标准。然后，累计完成这些基本动作的时间，加上必要的休息时间和其他延误时间，就可以得到完成这些操作的标准时间，据此制定一个工人的“合理的日工作量”。（二）标准化原理

泰勒认为，企业要用标准操作方法训练工人，使工人掌握标准化的操作方法。同时，企业还要使用标准化的工具、机器和材料，并且使作业环境也标准化。用标准操作方法进行操作，工人每天搬运生铁的数量提高了3.8倍。（三）挑选和训练“第一流的工人”

泰勒指出，为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。第一流的工人，是指他的能力最适合做这种工作而且他又愿意干这项工作的人，并不是指体力超过常人的“超人”。泰勒认为健全的人事管理的基本原则是：要根据工人的能力把他们分配到相应的工作岗位上，并进行培训，教会他们科学的工作方法，使他们成为第一流的工人，激励他们尽最大的力量工作。（四）有差别的计件工资制

泰勒认为，工人“磨洋工”的一个重要原因是报酬制度不合理。计时工资不能体现劳动的数量，计件工资虽能体现劳动的数量，但工人又担心劳动效率提高后，雇主会降低工资率。针对这种情况，泰勒提出了一种新的报酬制度——有差别的计件工资制。这种工资制度主要通过制定合理的工作定额，实行有差别的计件工资制来鼓励工人完成或超额完成工作定额，也即按照完成工作定额的不同情况规定差别工资率：完成定额的以正常工资率付酬，未达到工作定额标准的以低工资率付酬，超过工作定额标准的则以高工资率付酬。这种工资制度，促使工人掌握科学的操作方法，不断提高劳动生产率。（五）计划职能和执行职能相分离

泰勒认为，应该用科学的工作方法取代经验工作方法。工人凭经验很难找到科学的方法，而且他们也没有时间研究这方面的问题，所以应该将计划同执行分离开来。计划由管理当局负责，并设立专门的计划部门来承担，这样才能把分散在工人手中的手工艺知识和实践经验集中起来，使之条理化、系统化、标准化，然后要工人执行，而且对工人执行计划的情况进行控制。而工人就是服从管理当局的命令，从事执行的职能，并且根据执行的情况领取工资。（六）实行职能工长制

泰勒主张实行职能管理，即把管理工作进行细分，使每一管理者只承担一两种管理职能。泰勒将原来由一个工长负责的工作细分为八个职能工长负责，其中四个在计划部门分别负责纪律、工时成本、工作程序、指令卡四项职能，另外四个在车间分别负责工作分配、速度、检验、维修四项职能。每个职能工长在其职能范围内，可以直接向工人发布命令，这样一个工人同时要从几个职能工长那里接受命令。后来的实践证明，这种多头领导的职能工长制，容易引起混乱，因而没有得到推广。但是泰勒的这种职能管理思想，对以后职能部门的建立和管理专业化提供了思路。（七）例外原则

泰勒认为，规模较大的企业组织及其管理，需要运用例外原则，即企业的高层管理人员为了减轻处理纷繁事务的负担，把例行的一般日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项（重大事项）的决策权和监督权。这种以例外原则为依据的管理控制原理，以后发展成为管理上的分权化原则和实行事业部制的管理体制。（八）劳资双方的“精神革命”

泰勒认为，雇主和工人两方面都必须来一次“精神革命”，认识到提高效率对双方都是有利的。双方应把原来的相互对立变为互相协作，共同为提高劳动生产率而努力。双方应把注意力从过去的注意剩余的分配转移到如何增加剩余上来，要把剩余这张“饼”做得足够大，以致没有必要为“饼”的如何分配而争吵。

泰勒的上述理论，在今天看来也许是平常的，但在19世纪末20世纪初，泰勒的理论使企业管理掀起了一场声势浩大的革命，开创了科学管理的新阶段。从此，企业管理从只凭经验管理走上了科学管理的道路。列宁对此的评价是：泰勒制也同资本主义其他一切进步的东西一样，有两个方面，一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列的最丰富的科学成就。

现代管理学家彼得·德鲁克认为：泰勒的发现是一个转折点，在泰勒以前人们认为取得更多产出的唯一途径是增加劳动强度和劳动时间，但是泰勒发现，要取得更多产出的方法是工作得更聪明一些，也就是更具有生产力。他发现使工作具有生产力的责任不在于工人，而在于管理人员。

这一时期，对科学管理作出贡献的还有另一些人，如：吉尔布雷斯夫妇创立的动作研究；甘特发明的用于制订生产作业计划和控制计划执行的“甘特图”；福特（H．Ford）创立的汽车工业的流水线生产，促进了生产组织工作的进一步标准化，并为生产自动化创造了条件等。

由上可见，这一时期泰勒等人所研究的科学管理，以工厂内部的生产管理为重点，以提高生产效率为中心，主要研究和解决生产组织方法的科学化和生产程序的标准化问题，没有超出车间管理的范围。二、法约尔的一般管理理论

亨利·法约尔（Henry Fayol）（1841—1925年），法国人，被称为“经营管理之父”。法约尔19岁从圣艾帝安国立矿业学院毕业后进入一家大型采矿冶金公司担任工程师，很快显露出他的管理才能，28岁担任公司总经理。他与泰勒不同，泰勒从企业底层开始研究管理问题，着重研究生产过程中的工作管理，而法约尔位居高层，是从企业上层开始研究管理问题，着重研究企业的经营管理问题。他的代表作《工业管理和一般管理》于1916年出版，这本著作是法约尔一生的管理经验和管理思想的总结。法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家。他的管理理论主要体现在三个方面。（一）明确区分经营和管理

法约尔认为，企业的全部经济活动可以归结为六项基本活动，这六项基本活动分别是经营技术活动、商业活动、安全活动、财务活动、会计活动、管理活动。可见，管理只是经营六项活动中的一项活动。在经营的六项基本活动中，管理活动处于核心地位，不但企业本身需要管理，而且其他五项活动也需要管理。（二）指出管理的五个职能

法约尔认为，管理包括计划、组织、指挥、协调和控制五个职能或要素。计划，是对未来的预测和对未来行为的安排，是管理的首要职能；组织，是指建立企业的物质结构和社会结构，并通过其对人力、物力、财力等资源进行合理配置；指挥，是让已经组建的组织发挥作用；协调，是指企业人员团结一致，使企业中的所有活动和努力得到统一与和谐；控制，是保证企业中进行的一切活动符合所制订的计划和所下达的命令，保证计划得以实现。（三）首次提出管理的14条原则

1．分工

通过专业化分工使人们的工作更有效率。

2．职权与职责

职权是管理者命令下级的权力和要求服从的威望。但是，责任与权力是相对应的，凡是行使职权的地方，就应当承担相应的责任。

3．纪律

用统一、良好的纪律来规范人们的行为可以提高组织的有效性，人们必须遵守和尊重组织的规则，违反规则的行为应受到惩罚。

4．统一指挥

每一个下属应当只接收来自一位上级的命令。

5．统一领导

围绕同一目标的所有活动，只能有一位管理者和一个计划，多头领导将造成管理的混乱。

6．个人利益服从整体利益

任何个人或小群体的利益，不应当置于组织的整体利益之上。当两者不一致时，主管人员必须想办法使他们一致起来。

7．个人报酬

报酬与支付方式要公平合理，对工作成绩和工作效率优良者给予奖励，但奖励应有一个限度，尽可能使职工和公司双方都满意。

8．集权与分权

集权与分权反映的是下属参与决策的程度。集权与分权可以不同程度地存在，管理者的任务在于根据组织的情况找到两者的平衡点。

9．等级链

从组织的最高层管理到最底层管理之间应建立关系明确的职权等级系列，它是组织内部权力等级的顺序和信息传递的途径。但当组织的等级太多时，会影响信息的传递速度，此时同一层级的人员在有关上级同意的情况下可以通过“跳板”（“法约尔桥”）进行信息的横向交流，以便及时沟通信息，快速解决问题。

10．秩序

秩序包括“人”的秩序和“物”的秩序，要求每个人和每一物品都处在恰当的位置上。

11．公平

管理者应当公平善意地对待下属。

12．人员的稳定

人员的高流动率会导致组织的低效率，为此，管理者应当制订周密的人事计划，当发生人员流动时，要保证有合适的人接替空缺的职务。

13．首创精神

首创精神指人们在工作中的主动性和积极性。当组织允许人们发起和实施他们的计划时，将会调动他们的极大热情。

14．团体精神

企业应提倡团体精神，在组织中建立起和谐、团结、协作的氛围。

法约尔强调，这些原则不是死板的概念，而是灵活的，是可以适应于一切需要的，关键是要懂得如何根据不同的情况灵活运用。

法约尔的一般管理理论对管理科学的形成与发展作出了重要贡献，主要体现在以下三个方面。（1）提出了“管理”的普遍性。法约尔不再把管理局限于某一个特定的范围内，即不是仅看成是某一类组织的活动，而是认为所有的组织都需要实行管理。同时，他把管理活动从经营中单独列出来，作为一个独立的功能和研究项目。这种对管理“普遍性”的认识和实践，在当时是一个重大的贡献。（2）提出了更具一般性的管理理论。由于泰勒是以工厂管理这一具体对象为出发点的，因此，泰勒的科学管理理论非常富有实践性，但缺乏一般的理论性。与泰勒的科学管理理论相比较，法约尔的管理理论是概括性的，所涉及的是带普遍性的管理理论问题，其形式和对象均是在极其普遍的条件下得出的有关管理的一般理论，所以更具理论性和一般性。（3）为管理过程学派奠定了理论基础。法约尔的主张和术语在现代的管理文献中使用得很普遍，这说明一般管理理论对现代管理理论有重要的影响。他所开创的一般管理理论，后来成为管理过程学派的理论基础。三、马克斯·韦伯的“理想的行政组织体系理论”

德国社会学家马克斯·韦伯（1864—1920年）的研究主要集中在组织理论方面，被后人称为“组织理论之父”。他的代表作是1921年出版的《社会组织和经济组织》（他去世后由他妻子整理出版）。他的主要贡献是提出了所谓理想的行政组织体系理论（也称官僚行政组织理论），这一理论的核心是：组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。他所讲的“理想的”，不是指最合乎需要，而是指现代社会最有效和最合理的组织形式。

韦伯的理想的行政组织体系具有以下特点。

1．明确的分工

每个职位的权力和义务都应有明确的规定，人员按职业专业化进行分工。

2．形成自上而下的等级体系

一个组织应遵循等级原则，上一级部门应控制和管理下一级部门，直到每一个成员都被控制为止，形成一个自上而下的指挥链或等级体系。

3．人员的任用

人员任用应通过正式选拔，要完全按照职务的要求，通过考试和教育训练来实行。

4．职业管理人员

组织中的管理人员是专业的公职人员，而不是该组织的所有者。这些管理人员有固定的薪水和明文规定的升迁考核制度。

5．正式的规则和纪律

管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律，明确办事的程序。

6．非人格化

组织中成员之间的关系以理性准则为指导，只受职位关系而不受个人情感的影响。这种公正不倚的态度，不仅适用于组织内部，而且也适用于组织与外界的关系。

韦伯认为，这种体现劳动分工原理的、有着明确定义的等级和详细的规则与制度，以及非个人关系的组织模型是最符合理性的原则，是达到目标、提高劳动生产率的最有效的形式，并在精确性、稳定性、纪律性以及可靠性等方面均优先于其他组织。这种组织模式能够消除管理者的主观判断，即使是人事变动也不会影响组织的正常运行。同时，这种组织模式对人没有偏见，无论是上级还是下属，是顾客还是员工，都一视同仁地遵守规则，使得领导的权威更多地来源于位置而不是个人。这样，组织可以更加公正有效地运作。所以它适用于所有的大型组织，如教会、国家机构、军队、政党、经济企业和各种团体。四、古典管理理论评析（一）古典管理理论的特点

1．以提高生产效率为主要目标

泰勒等人从事的一系列企业管理科学研究，都是以提高生产效率为目标的。

2．以科学求实的态度进行调查研究

科学管理这一名称本身就蕴含了泰勒等人对企业管理问题研究的科学求实精神。为了提高劳动生产率，泰勒等人运用科学方法对生产方法的改进作了长时间的、大量的调查研究。例如泰勒进行了著名的“铁块搬运试验”、“金属切削试验”，吉尔布雷斯对砌砖工人动作与效率的关系进行了大量的调查研究。

3．强调以物质利益为中心，重视个人积极性的发挥

泰勒认为，生产效率的提高主要取决于工人个人积极性的发挥，而物质利益则是刺激工人劳动积极性的唯一有效的手段。

4．强调规章制度的作用

泰勒等人在企业管理实践中，通过大量调查研究总结出一套科学管理的方法，如职能分工、劳动定额、操作规程、作业标准化、计件工资等，并主张把科学管理的措施形成企业规章制度，以约束工人在生产经营活动中的行为，并区别表现的好坏，给予一定的奖罚；强调组织中上下级的关系必须遵从规章制度，把规章制度作为企业组织重要的管理工具。可见，在企业管理工作中，应当重视规章制度对职工行为的约束功能和导向功能。（二）古典管理理论的贡献与局限性

1．古典管理理论的贡献

古典管理理论学家们建立了管理研究和实践的科学基础。他们把提高组织效率作为其研究的目标，把科学的方法运用到管理活动和管理过程中，使管理学成为一个独立的研究领域，使管理活动能够在科学的基础上进行，从而使管理者能够管理大型的、复杂的组织。

2．古典管理理论的局限性

第一，对组织中人的因素的研究不够，一般只是把人看做“经济人”。

第二，主要强调对组织内部有效运行问题的研究，而忽略了或较少地分析有关外部环境对组织的影响问题。

第三，对解决管理实践中的协调问题以及为贯彻各种管理职能提供服务方面较少涉及。

第三节 行为科学理论

行为科学是研究人的行为或人类集合体的行为，在心理学、人类学、社会学、经济学、政治学和语言学等的边缘领域协作的一门科学。其研究内容涉及思考过程、交往、消费者行为、经营行为、社会的和文化的变革、国际关系政策的拟定等广泛的课题。

管理百科全书将行为科学定义为：行为科学是运用自然科学的实验和观察方法，研究自然和社会环境中人的行为以及低级动物行为的科学，已经确认的学科包括心理学、社会学、社会人类学和其他学科类似的观点和方法。按照这一定义，行为科学的应用范围几乎涉及到人类活动的一切领域，形成了众多的分支学科，如组织管理行为学、医疗行为学、犯罪行为学、政治行为学、行政行为学等。

行为科学广泛应用于企业管理，研究如何激发人的工作积极性，提高劳动生产率，改善并协调人与人之间的关系，缓和劳资矛盾。很多心理学家、社会心理学家、社会学家围绕这些问题进行研究，这些人被统称为行为科学家，如马斯洛等。行为科学不同于心理学中的行为主义派别，行为主义拒绝意识或把意识等同于行为，行为科学虽然标榜研究人的行为规律，但它结合人的主观世界来研究行为规律，广泛接受传统心理学上用来描述人们主观世界的观念，如需要动机、性格、爱好、心理机制等。二、行为科学的发展历史

行为科学作为一种管理理论，开始于20世纪20年代末至30年代初的霍桑实验，而真正发展却在20世纪50年代。它正式被命名为行为科学，是在1949年美国芝加哥的一次跨学科的科学会议上。

20世纪30年代以前，很多管理学派对管理方法的研究都是以“事”为中心，忽视了对人的研究。对行为科学研究起源于20世纪50年代的美国。行业科学的英文原名有单复数之分，以复数表示的行为科学为广义的行为科学，是一个学科群。

现在管理学中所讲的行为科学专指狭义的行为科学，即指应用心理学、社会学、人类学及其他相关学科的成果，是研究管理过程中的行为和人与人之间关系规律的一门科学。

行为科学的产生是生产力和社会矛盾发展到一定阶段的必然结果，也是管理思想发展的必然结果。行为科学的产生既有其政治背景，也有其经济背景和文化背景。泰勒科学管理理论建立以后，社会经济、政治、文化发展状况导致了行为科学的兴起。

行为科学的研究，基本上可以分为两个时期。

前期以人际关系学说（或人群关系学说）三条结论为主要内容，从20世纪30年代梅奥的霍桑试验开始，到1949年在美国芝加哥跨学科的科学会议上第一次提出行为科学的概念为止。在1953年美国福特基金会召开的各大学科学家参加的会议上，其正式定名为行为科学，视为行为科学研究时期。

今天的行为科学之所以成为根深叶茂的学科大树，在很大程度上得益于梅奥及其霍桑实验对人性的探索。其实，在霍桑实验之前就有一些管理学家对人的心理和行为作了一些研究，并建立起工业心理学，对管理学的发展起着相当大的推动作用，只不过在当时没有成为古典管理理论的主流。（1）美国的管理学家福莱特。福莱特于1920年发表《新国家》一书，被认为是一位政治哲学家。她的主要著作有《新国家》、《动态的管理》、《自由和协作》等。她的有关利益结合、形势规律的论述同泰勒的精神革命、职能管理的精神是一致的。她的关于协作、相互影响等论述还同人际关系学说创始人梅奥等人的论点相似。可以说，她把这两个时期联系了起来，成为两者之间的过渡。（2）原籍德国的美国心理学家、工业心理学的创始人之一芒斯特伯格。芒斯特伯格先后发表了《心理学和工业效率》、《一般心理学和应用心理学》、《企业心理学》等著作，是最先提出心理学能应用于工业以提高劳动生产率的心理学家，并最早确定工业心理学的范围和方法。（3）比利时心理学家、工业心理学的首创人之一索利尔。他的代表作是《应用心理学：研究工作中人的因素的技术的导论》。他还发表论文150篇以上，许多是讨论工业中人的因素的。索利尔是工业心理学在比利时的先驱者之一，对发展和传播工业心理学作出了较大贡献。（4）美国心理学家、工业心理学的奠基人之一斯科特。他善于对人事管理的研究，先后发表了《提高人的效率》、《广告心理学的理论和实际》、《人事管理：理论、实务和观点》等著作。他最早把心理学应用于工业中的激励和生产率提高等问题中，把心理学基本原理应用于工商业的经营管理方法中，促进了管理心理学的发展和完善。（5）英国的心理学家、工业心理学在英国的先驱者迈尔斯。迈尔斯先后于1918年发表了《心理学在今日的应用》、1925年发表了《英国的工业心理学》、1932年发表了《工商企业合理化》等著作。他在职业生涯的早期把心理学从课堂转移到实验室，在其职业生涯的后期又把心理学从实验室转移到办公室和工厂的现场。（6）澳大利亚的心理学家穆齐西奥。他是工业心理学的先驱者之一，曾在澳大利亚和英国从事研究工作。主要著作有《工业心理学报告集》、《疲劳可以测定吗？》、《职业指导：文献评述》等。他和其他早期的工业心理学家的研究为以后对人的因素的更深入的研究提供了某些基础和条件。（7）英国的企业家和管理学家本杰明·西博姆·朗特里。他对企业中人的因素问题作了较多的研究和实践，主要著作有《企业中人的因素：工业民主的试验》、《董事会和企业的目标》、《工业中的经济条件》等。（8）英国的管理学家谢尔顿。谢尔顿强调管理中人的因素，并把人的因素同科学管理相结合。他先后发表了《管理的哲学》、《作为一种职业的管理》、《经营和组织的职能》等著作。他在管理思想上强调了管理中人的因素和对社会的责任，强调了管理的整体性及管理作为一种独立的职业在社会上的地位，并提出了管理哲学的十条基本原则。（9）美国的企业家和管理学家亨利·丹尼森。他在注重人的因素和推行科学管理方面作出了较大的贡献，先后发表了《职工的利润分享和股权所有》、《组织工程学》、《现代竞争和企业政策》等著作。（10）美国的管理学家和管理咨询工作者克拉克。他在关心人和工人的工作条件、推广甘特图等方面作出了贡献。主要著作有《工长技术》、《甘特图》、《生产手册》等。他写的《甘特图》曾在14个国家翻译出版，曾获得甘特奖章和其他一些荣誉称号。

此外，对行为科学的早期研究比较有影响的还有甘特、哈特内斯、布卢姆菲尔德、蒂德、巴布科克、霍普夫以及刘易森等。

行为科学已与管理科学并列而成为现代管理学发展的两大支柱，成为举足轻重的一大管理学派。从20世纪60年代末期开始，各种理论渗透合流，人们把企业逐渐看成是一个技术社会心理的多元系统。

行为科学是历史进步的产物。

从历史发展来看，行为科学是西方现代管理科学的一个学派，它与泰勒制相比是个进步而不是倒退。泰勒制是在第一次世界大战前出现的“科学管理”制度。工人阶级的觉悟提高后，他们用有组织的罢工、怠工等方法抵制资本家的剥削，泰勒制的定额奖惩法因此失灵了。由于生产发展的需要，许多学者探索比泰勒制先进的管理办法。他们进行种种提高劳动生产率的实验，试图通过改变劳动条件的办法找到劳动生产率的决定性因素。其结果证明：企业中人的因素比物的因素更重要，工人并不是只关注经济利益的“经济人”，而是有感情、有理智的“社会人”，职工劳动生产率的高低，在很大程度上取决于受社会和心理因素影响的工作情绪。这种理论促进人们去研究人群关系，研究如何激励“士气”，如何创造心情舒畅的工作环境，此后发展成为行为科学。由此看来，行为科学对泰勒制来说无疑是进一步的发展。（一）霍桑试验

霍桑实验是心理学史上最有名的实验之一，这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。图2.1 乔治·埃尔顿·梅奥

霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。

霍桑实验共分四个阶段。

1．照明实验

时间是从1924年11月至1927年4月。

当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。

从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。

2．福利实验（继电器装配测试室研究）

时间是从1927年4月至1929年6月。

实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。

后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下。（1）参加实验的光荣感。实验开始时有六名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉，这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。（2）成员间良好的相互关系。

3．访谈实验

研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从30分钟延长到1～1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多，工人的产量大幅提高。

工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。工人们发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。

4．群体实验（银行电汇室研究）

梅奥等人在这个试验中选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作，对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。

实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入调查发现，这个班组为了维护他们的群体利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干得太多突出自己，谁也不能干得太少影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。

这一试验表明，为了维护班组内部的团结，工人可以放弃物质利益的引诱。由此研究人员提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用，同时，加强了内部的协作关系。

5．实验结论（1）改变工作条件和劳动效率没有直接关系；（2）提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件；（3）关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳动生产率。

通过霍桑试验，梅奥等人提出了人际关系学说，其主要论点如下。

第一，职工是“社会人”。

古典管理理论把人看做“经济人”，他们只是为了追求高工资和良好的物质条件而工作。因此，对职工只能用绝对的、集中的权力来管理。梅奥等人提出了与“经济人”观点不同的“社会人”观点。其要点是：人重要的是同别人合作；个人是为保护其集团的地位而行动；人的思想行为更多地是由感情来引导。工作条件和工资报酬并不是影响劳动生产率的唯一原因。对职工的新的激励重点必须放在社会、心理方面，以使他们之间更好地合作并提高生产率。

第二，正式组织中存在着“非正式组织”。

所谓正式组织，就是为了有效地实现企业的目标，规定组织各成员之间相互关系和职责范围的一定组织管理体系，其中包括组织机构、方针政策、规划、章程等。但人是社会的动物，在组织内共同工作的过程中，人们必然发现相互之间的关系，形成非正式团体。在这个团体里，又形成了共同的感情，进而构成一个体系，这就是所谓非正式组织。非正式组织对人起着两种作用。

首先，它保护工人免受内部成员忽视所造成的损失，如生产得过多或过少。其次，它保护工人免受外部管理人员的干涉所造成的损失，如降低工资率或提高产量标准。至于非正式组织形成的原因，并不完全取决于经济发展情况，而是同更大的社会组织有联系。不能把这种在正式组织中形成的非正式组织看成是一种坏事，而必须看到它是必需的。它同正式组织相互依存，并对生产率的提高有很大影响。（想一想：你的生活中存在非正式组织吗？你能加以区分吗？）

第三，新的领导能力在于提高职工的满足度，以提高职工的士气，从而提高劳动生产率。

金钱或经济刺激对促进工人提高劳动生产率只起第二位的作用，起重要作用的是工人的情绪和态度，即士气。而士气又同工人的满足度有关，这个满足度在很大程度上是社会地位决定的。所谓职工的满足度，主要是指为获取安全的感觉和归属的感觉这些社会需求的满足度。工人满足度越高，士气越高，劳动生产率也就越高。而工人的满足度又依存于两个因素：首先，工人的个人情况，即工人由于历史、家庭生活和社会生活所形成的个人态度；其次，工作场所的情况，即工人相互之间或工人与上级之间的人际关系。

所谓新的领导能力，是指能够区分事实和感情，能够在生产效率和职工们的感情之间取得平衡的能力。这种新的领导能力可以弥补古典管理理论的不足，解决劳资之间以至工业社会的种种矛盾，提高劳动生产率。新的领导能力既然表现为能通过提高职工的满足度，提高职工的士气，最后达到提高生产率的目的，那就要转变管理方式，重视“人的因素”，采用以“人”为中心的管理方式，改变古典管理理论以“物”为中心的管理方式。（二）X理论和Y理论

麦格雷戈在他所著的《企业的人性方面》一书中，提出了有名的“X理论-Y理论”的人性假定。

在麦格雷戈看来，每一位管理人员对职工的管理都基于一种对人性看法的哲学，或者都有一套假定。他把传统管理对人的观点和管理方法叫做“X理论”，其要点是：（1）一般人的天性都是好逸恶劳的，只要可能，就会设法逃避工作；（2）人几乎没有什么进取心，不愿承担责任，而宁愿被别人领导；（3）人天生就反对变革，把安全看得高于一切；（4）要使人们真正想干活，那就必须采用严格的控制、威胁并且经常不断地施加压力。

Y理论是建立在对人性和人的行为的动机更为恰当的认识基础上的新理论。其要点如下：（1）人并不是天生就厌恶工作，工作对人们来讲，正如娱乐和休息一样自然；（2）控制和威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一办法，人对自己所参与的目标能实现自我指挥和自我控制；（3）对目标作出贡献是与获得成就的报酬直接相关的，这些报酬中最重要的是自尊和自我实现的需要的满足，它们能促使人们为实现组织目标而努力。

Y理论给管理人员提供了一种对于人的乐观主义的看法，而这种乐观主义的看法是争取职工的协作和热情支持所必需的。有人指出，Y理论有些过于理想化了。所谓自我指导和自我控制，并非人人都能做到。人固然不能说生来就是懒惰而不愿负责任的，但是，在实际生活中也的确有些人是这样的，而且坚决不愿改变。对于这一些人，采用Y理论进行管理，难免会失败。（三）马斯洛需求理论

需求层次理论，由美国著名犹太裔人本主义心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）提出，是研究组织激励时应用最广泛的理论。

马斯洛认为，人类价值体系存在两类不同的需要，一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要；一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。

人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。

在高层次的需要充分出现之前，低层次的需要必须得到适当的满足。

马斯洛坚信人有能力造出一个对整个人类及每个人来说是更好的世界，坚信人有能力实现自己的潜能和价值即达到自我实现。在心理学上，他的最大的贡献在于他领导了著名的第三思潮运动。他的需要层次理论和自我实现理论成为人本主义心理学最重要的理论之一。

马斯洛的需求层次理论有两个基本论点。（1）人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么。只有尚未满足的需要能够影响行为。（2）人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足之后，另一层需要才出现。马斯洛认为，在特定点时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。

马斯洛将需求划分为五级：生理的需要、安全的需要、感情和归属的需要、受人尊重的需要、自我实现的需要。图2.2 马斯洛需求理论示意图

马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。各层次需要的基本含义如下。（1）生理上的需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、行方面的要求。如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。在这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力。马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。（2）安全上的需要。这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要。马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。（3）感情上的需要。这一层次的需要包括两个方面的内容。一是友爱的需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。二是归属的需要，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关系和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。（4）尊重的需要。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。（5）自我实现的需要。这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。（四）赫茨伯格的双因素理论

双因素理论（Two Factor Theory），也称做激励保健理论（Motivator-hygiene theory），由美国心理学家弗里德里克·赫茨伯格于1950年代末提出。

20世纪50年代末期，他和同事们对匹兹堡附近一些工商业机构的约200位专业人士作了一次调查。在调查访问后他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。

保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意，又不是不满意的中性状态。那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励。它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。

赫茨伯格和他的助手们又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查，他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。但是，赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用，但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。三、行为科学的基本内容

行为科学的基本内容包括以下几个方面。（一）个体行为研究

个体研究行为是行为科学分析研究企业组织中人们行为的基本单元。在个体行为这个层次中，行为科学主要是用心理学的理论和方法研究两大类问题：一类是影响个体行为的各种心理因素，另一类是关于个性的人性假说。（二）动机与激励理论

社会心理学家和行为科学家认为人的行为都是由动机引起的，而动机是由于人们本身内在的需要而产生的，能满足人的需求活动本身就是一种奖励。（三）群体行为研究

群体行为在组织行为学中是一个重要的问题。它主要探讨群体是一种非正式组织、群体的特征、群体的内聚力等。（四）组织行为

行为科学家认为，一个人的一生大部分时间是在组织环境中度过的。人们在组织中的行为即称为组织行为，它建立在个体行为和群体行为的基础上，通过研究人的本性和需要，以及行为动机和在生产组织中人与人之间的关系，总结出人类在生产中行为的规律。

第四节 现代管理理论

西方现代管理理论的形成标志着西方管理理论进入了第三个发展阶段。它是在第二次世界大战后，随着社会生产力的发展以及社会学、系统科学、电子计算机技术在管理领域中日益广泛的应用而逐渐形成的。人们通常所说的西方现代管理理论不是一种管理理论，而是对各种不同管理学派理论的统称。一、主要管理学派理论介绍（一）管理过程学派

过程学派认为管理是一个过程，是在有组织的集体中让别人和自己一起去实现既定的目标。该学派最初的代表人物就是法约尔。管理人员在管理活动中执行着计划、组织、领导、控制等若干职能。管理是一个循环的过程，从计划到控制，再从控制到计划，表明了过程的连续性。控制职能确保组织达到其计划的目标。（二）社会系统学派

该学派认为，人的相互关系就是一个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系。管理人员的作用就是要围绕着物质的、生物的和社会的因素去适应总的合作系统。

社会系统学派最早的代表人物是美国的巴纳德。巴纳德的主要贡献有以下几点。（1）提出了社会的各种组织都是一个协作系统的观点。他认为，组织的产生是人们协作愿望导致的结果。人们个人办不到的许多事，协作就可办到。（2）分析了正式组织存在的三种要素，即成员协作的意愿、组织的共同目标及组织内的信息交流。（3）提出了权威接受理论。过去的学者是从上到下解释权威的，认为权威都是建立在等级系列组织地位基础上。而巴纳德则是从下到上解释权威，认为权威的存在必须以下级的接受为前提。至于怎样才能接受，需具备一定的条件。（4）对经理的职能进行了新的概括。经理应主要作为一个信息交流系统的联系中心，并致力于实现协作努力工作。（三）决策理论学派

决策理论学派的主要代表人物是美国的赫伯特·西蒙。决策理论的主要论点有以下几点。（1）强调了决策的重要性。该理论认为，管理的全过程就是一个完整的决策过程，即决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策。（2）分析了决策过程中的组织影响。上级不是代替下级决策，而是提供给下级决策前提，包括价值前提和事实前提，使之贯彻组织意图。价值前提是对行动进行判断的标准，而事实前提是对能够观察的环境及环境作用方式的说明。（3）提出了决策应遵循的准则。该理论主张用“令人满意的准则”去代替传统的“最优化原则”。（4）分析了决策的条件。管理者决策时，必须利用并凭借组织的作用，尽量创造条件，以解决知识的不全面性、价值体系的不稳定性及竞争中环境的变化性问题。（5）归纳了决策的类型和过程。该理论把决策分成程序化决策和非程序化决策两类。程序化决策是指反复出现和例行的决策，非程序化决策是指那种从未出现过的，或者其确切的性质和结构还不很清楚或相当复杂的决策。（四）系统管理理论学派

该学派强调管理的系统观点，要求管理人员树立全局观念、协作观念和动态适应观念，即不能局限于特定领域的专门职能，也不能忽视各自在系统中的地位和作用。

系统管理学派的代表人物是理查德·约翰逊、卡斯特和罗森茨·韦克。（五）经验主义学派

经验主义学派的主要代表人物是彼得·德鲁克。经验主义学派通过案例研究，向一些大企业的经理提供在相同情况下管理的经验和方法。基本观点是：否认管理理论的普遍价值，主张从“实例研究”、“比较研究”中导出通用规范；由经验研究来分析管理。他们特别重视关于某个公司组织结构、管理职能和程序等方面的研究。（六）管理科学学派

管理科学学派也被称为管理数理学派或管理计量学派。这一学派的主要代表人物是美国的伯法等人。他们认为“管理”就是用数学模型及其符号来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优解，以达到企业目标。因此，他们认为管理科学就是制定用于管理决策的数学和统计模型，并将这些模型通过电子计算机应用于管理实践中。（七）权变理论学派

权变理论是一种较新的管理思想。权变的意思，通俗地讲，就是权宜应变。该学说认为，在企业管理中，由于企业内外部环境复杂多变，因此管理者必须根据企业环境的变化而随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最佳”管理理论和方法。他们要求管理者根据组织的实际情况来选择最好的管理方式。二、现代管理的主要特点

与传统科学管理相比，现代管理已发生了很大变化，主要表现出以下几个特点。（一）现代管理的中心由物向人转变，管理方式由刚向柔发展

在传统管理中，大生产以机器为中心，工人只是机器系统的配件，因此人被异化为物，管理的中心是物。但是，随着社会的发展和生产力水平的提高，个人因素如创造性、个性、才能等，在生产活动中越来越显出重要作用。这就促使管理部门日益重视人的因素，管理工作的中心也从物转向人。在管理方式上，现代管理则更强调用柔的方法，注重强调职工参与管理、民主管理，以及人力资源开发和职工激励。例如：实行“民主化管理”、“扩大工作范围和内容”、“弹性工作时间”、“提案制度”、“目标管理”、“培育企业文化”，重视非正式组织，重视员工的培训和继续教育，用情感手段和办法去做“人”的工作，协调人际关系，想方设法激发职工的工作干劲。这种尊重个人的价值和能力，通过激励、关心人，以感情调动职工积极性、主动性和创造性的管理方法，充分体现了现代管理“以人为本”的管理新理念。（二）现代管理理论十分强调系统、权变、创新等管理观点

现代管理理论认为，管理的对象是一个系统，因此必须运用系统思想和系统分析方法来指导管理实践活动，解决和处理管理的实际问题。而且管理所处的环境系统是十分复杂和多变的，因此，没有一套固定的管理模式能适应各种组织的发展，每个组织必须根据自己的特点，根据现代管理的基本法则来创造性地形成自己的管理特色，这就要求管理者必须具有权变和创新的思想，不断丰富管理实践，不断推动管理理论、方法和手段的发展。（三）现代管理的组织形式呈现多样化、扁平化发展趋势

现代管理的组织形式多样化，并且随着社会经济的发展，正进行着不断的变革和完善。在组织形式上，一些新的组织形式不断推出，如事业部制、矩阵制、立体三维制、柔性化经营管理特征的“虚拟组织”以及与资产重组和一体化相适应的控股、参股等管理组织模式等；在组织的结构方面，借助于信息技术，组织的层次逐渐减少，从金字塔型组织结构逐步向扁平化、柔性化的组织结构转变，柔性化的组织结构的有形界限逐渐模糊，有利于借用外力和整合外部资源；在组织成员的配备上，组织中各类人员的比例发生了明显的变化，管理者和业务专家的比例大大提高，他们对组织的影响力也越来越强。（四）现代管理的目标由传统的单纯追求利润转向追求企业、员工、顾客、社会各方利益的共同满足

被誉为“经营之神”的日本松下电器公司董事长松下幸之助曾说：“如果要扩大自己的公司，仅想赚钱是不够的，着眼点要放在更高的地方，要与社会共同发展，或对社会有所裨益。只有如此，才会产生梦想与希望的力量。”实践证明，企业发展与履行社会职责，从长远看是一致的。仅仅谋求最大利润管理目标已经显得过时，与社会共同发展，重视员工和顾客的利益，越来越成为企业经营的强有力信念。（五）现代管理十分重视对组织环境的研究，以提高管理者的工作成效

组织不是一个封闭的系统，它必然要与周围各种环境发生相互作用。管理者的工作成效通常取决于他们对周围环境的了解、认识和掌握程度，取决于他们是否能够正确、及时地作出反应。现代管理理论，特别是权变管理理论，十分强调环境对管理决策和管理行为的重要性，并对影响管理的环境因素进行了探讨。（六）现代管理广泛运用现代自然科学新成果和现代化管理工具

现代管理广泛运用运筹学、数学、统计学以及电子计算机等现代科学技术和工具，来提高管理工作的效率和经济效益。例如，现代管理运用概率论、线性规划、排队论、对策论、网络技术、预测技术、价值工程等，将经营管理中的复杂问题编制成数学模型，通过计算求解、定量分析，作为制定各种可行的较为满意方案的依据；运用电子计算机进行工资管理、成本核算、存贮控制、订货管理、编制生产计划等。而且，信息技术的发展进一步促使管理方法和手段得到完善，并得到更加深入的应用。例如，20世纪70年代后出现的管理信息系统（MIS）、人工智能技术、分布式数据库技术、虚拟技术、办公自动化系统（OAS）、专家系统（ES）、决策支持系统（DSS）、经理信息系统（EIS）、计算机集成制造系统（CIMS）等管理手段得到不断的发展和完善，并在管理各个领域中得到更加广泛和深入的应用。

第五节 管理思想的新发展

现代管理理论的基本目标是要在不断急剧变化的社会中，保持一个充满活力的组织，使之能够持续地低消耗、高产出，完成组织的使命，履行其社会责任。因此，要实现这一目标，就必须要求管理理论不断发展和完善。自20世纪90年代以来，经济全球化、信息化和知识化迅猛发展，使现代组织所面临的经营环境日益复杂多变，竞争越来越激烈。众多管理者不断探索，提出了许多新的管理观念、原则和方法。一、知识管理

20世纪90年代，美国经济的高速发展，引发了对知识推动经济增长作用的新认识。利用知识资本获得真正的竞争优势正在成为一种全新的管理理念。因此，对知识的管理变得日益重要。

知识管理是使信息转化为可被人们掌握的知识，并以此来提高特定组织的应变能力和创新能力的一种新型管理形式。知识管理重在培养集体的创造力，并推动组织的创新。而创新是知识经济的核心内容，是企业活力之源。技术创新、制度创新、管理创新、观念创新以及各种创新的相互结合、相互推动，将成为企业经济增长的引擎。

从国内外知识管理的实践来看，知识管理项目可分为四类：

一是内部知识的交流和共享，这是知识管理最普遍的应用；

二是企业的外部知识管理，这主要包括供应商、用户和竞争对手等利益相关者的动态报告，专家、顾客意见的采集，员工情报报告系统，行业领先者的最佳实践调查等；

三是个人与企业的知识生产；

四是管理企业的知识资产，这也是知识管理的重要方面，它主要包括市场资产（来自客户关系的知识资产）、知识产权资产（纳入法律保护的知识资产）、人力资产（知识资产的主要载体）和基础结构资产（组织的潜在价值）等几个方面。二、学习型组织

彼得·圣吉（P．M．Senge）于1990年出版了名为《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》的著作，这本著作一出版立即引起了轰动。彼得·圣吉用全新的视野来考察人类群体危机最根本的症结所在，认为人们片面和局部的思考方式及由此所产生的行动，造成了目前切割而破碎的世界，为此需要突破线性思考的方式，排除个人及群体的学习障碍，重新就管理的价值观念、管理的方式方法进行革新。

彼得·圣吉提出了学习型组织的五项修炼，认为这五项修炼是学习型组织的技能。

第一项修炼：自我超越。自我超越的修炼是指学习不断深入，并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。自我超越需要不断认识自己，认识外界的变化，不断地赋予自己新的奋斗目标，并由此超越过去，超越自己，迎接未来。

第二项修炼：改善心智模式。心智模式是指根深蒂固于每个人或组织之中的思想方式和行为模式，它影响人或组织如何了解这个世界以及如何采取行动的许多假设、成见，甚或是图像、印象。个人与组织往往不了解自己的心智模式，故而对自己的一些行为无法认识和把握。第二项修炼就是要把镜子转向自己，先修炼自己的心智模式。

第三项修炼：建立共同愿景。如果有任何一项理念能够一直在组织中鼓舞人心，凝聚一群人，那么这个组织就有了一个共同的愿景，就能够长久不衰。如宝丽来公司的“立即摄影”、福特汽车公司的“提供大众公共运输”、苹果电脑公司的“提供大众强大的计算能力”等，都是为组织确立共同努力的愿景。

第四项修炼：团体学习。团体学习的有效性不仅在于团体整体会产生出色的成果，而且其个别成员学习的速度也比其他人的学习速度快。团体学习的修炼是“深度汇谈”。“深度汇谈”是一个团体的所有成员提出心中的假设，从而真正实现一起思考的能力。“深度汇谈”的修炼也包括学习找出有碍学习的互动模式。

第五项修炼：系统思考。组织与人类其他活动一样是一个系统，受到各种细微且息息相关的行动的牵连而彼此影响着，这种影响往往要经年累月才完全展现出来。我们作为群体的一部分，置身其中而想要看清整体的变化，非常困难。因此，第五项修炼是要让人与组织形成系统观察、系统思考的能力，并以此来观察世界，从而决定我们正确的行动。三、企业再造

从20世纪80年代初到90年代，西方发达国家及日本的经济发展经过短暂复苏后又纷纷跌进衰退和滞胀的泥潭，国际竞争已达白热化程度。另一方面，企业规模越来越大，组织机构臃肿，生产经营过程复杂，最终导致“大企业病”产生并日益严重。1993年美国的迈克儿·汉默（Michael Hammer）和詹姆斯·钱辟（James Champy）为了改变这种状况，提出了“企业再造”理论，并于1994年出版了《企业再造》一书，该书一出版便引起管理学界和企业界的高度重视，其内容迅速流传开来。所谓企业再造指“根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等，获得戏剧化的改善”。

企业再造理论认为，由英国经济学家亚当·斯密（Adam Smith）在其著作《国富论》（The Wealth of Nations）中创立的劳动分工论是建立在大量生产基础上的，而现在是“后工商业”时代，市场需求多变，企业不能再以量求胜，而是以质、以品种求胜。由于社会大生产的发展，使劳动分工越来越精细、协作越来越紧密，相应的企业行政管理结构和生产经营组织结构也越来越复杂，从而导致管理及生产经营成本不断上升，管理效率不断下降，企业应付市场挑战的能力越来越呆滞，因此按劳动分工论组建起来的公司无法发挥高度的弹性和灵活性以及市场应变能力，所以要求“彻底抛弃亚当·斯密的劳动分工论，而面对市场需要，在拥有科技力量的状况下，去重新组织工作流程和组织机构”。在重组中，强调将过去分割开的工作按工作流程的内在规律，并在良好的企业文化基础上重新整合和恢复起来，通过水平和垂直压缩，合并工作、扁平组织、简化流程、提高效率、节约开支，从而达到企业“减肥”和增强竞争能力的作用。四、虚拟组织

所谓虚拟组织是指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务，在一定时间内结成的动态联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，而是一种开放式的组织结构。因此，企业可以在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源的整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个企业难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售。

虚拟组织中的成员可以遍布在世界各地，彼此也许并不存在产权上的联系，不同于一般的跨国公司，相互之间的合作关系是动态的，完全突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法。虚拟企业的特征表现在以下几个方面。（1）虚拟组织具有较强适应性，在内部组织结构与规章制度方面具有灵活性和便捷性。（2）虚拟组织共享各成员的核心能力。（3）虚拟组织中的成员必须以相互信任的方式行动。

随着信息技术的发展、竞争的加剧和全球化市场的形成，没有一家企业可以单枪匹马地面对全球竞争，所以由常规组织向虚拟组织过渡是必然的，虚拟组织日益成为公司竞争战略“武器库”中的核心工具。这种组织形式有着强大的生命力和适应性，它可以使企业准确有效地把握住稍纵即逝的市场机会，对于小型企业来说尤为重要。例如，一家名为Tekpad的小型公司，最初生产手写型电脑输入设备，后来扩展到多媒体输入系统。这家小公司聘请著名设计公司设计，让IBM公司提供生产，公司自身仅仅使用28个临时工、4个长期雇员，在12个月内就成功地推出了4种新产品。当Tekpad说IBM公司加工他们的产品，并且他们与其他大公司有业务联系时，他们就在业务融资、展示实力、实现承诺的能力上获得了重要的信誉。五、商业生态系统理论

长期以来，人们形成了一种商场如战场的观念。在这个没有硝烟的战场上，企业与企业之间、企业的部门之间乃至顾客之间、销售商之间都存在着一系列的冲突。

美国学者詹姆士·穆尔（James Moore）1996年出版的《竞争的衰亡》一书，标志着竞争战略理论的指导思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统这一独特的视角来描述当今市场中的企业活动，但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念。作者认为，在市场经济中，达尔文的自然选择似乎仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存，经济运行的过程就是驱逐弱者。而穆尔提出了“商业生态系统”这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为前提的竞争战略理论的限制，力求“共同进化”。穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上，把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。商业生态系统在作者理论中的组成部分是非常丰富的，他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置；系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来，创造一种崭新的商业模式。在这种全新的模式下，作者认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富，即以发展新的循环来代替狭隘的以行业为基础的战略设计。

商业生态系统能有效地利用生态观念制定企业的策略。

1．鼓励多样化

具有多种生命形态的生态系统是最坚强的生态系统。同样地，多样化的公司是最有创造力的公司。这种多样化不仅表现在公司业务内容与业务模式上，而且表现在用人政策上。

2．推出新产品

在生态系统中，生命靠复制来繁衍，每一代生产下一代，以确保物种生存。产品寿命有限，不论今天多么成功，终将被下一代产品取代，因此需要不断地推出新产品。

3．建立共生关系

共生是指两种或多种生物互相合作，以提高生存能力。传统企业视商业为零和竞争，从不考虑互利或共生关系，主张“绝对别把钱留在桌面上”。新型企业总是寻求双赢的共生关系，既在合作中竞争，又在竞争中合作，由此产生了一个新词汇——竞合。例如，苹果公司与微软公司的关系就是一种竞合关系。六、企业整体策略理论

美国耶鲁大学企业管理学教授威维·科利斯与哈佛大学企业管理学教授辛西姬·蒙哥马利在《哈佛商业评论》上撰文指出，有些企业在多元化的发展上一帆风顺，而有些企业则惨遭失败，其成败关键就在于企业整体策略。他们在3年前提出的“资源竞争论”的基础上，进一步提出“以资源为核心的企业整体策略，指导企业创造更大的整体竞争优势”。卓越的企业整体策略能够通过协调多元事业来创造整体的价值，让“1＋1大于2”，而不仅是零散的事业集合。企业要制定卓越的整体策略，首先要有整合观念。制定卓越的策略，是许多企业经理人努力的目标。有些人从核心能力着手，有些人重整事业组合，有些人则努力建立学习型组织。但是，这些做法都只是在单一要素上着力，而没有将资源、事业与组织三项因素合为一个整体。以策略创造企业整体优势的精髓，就是将资源、事业与组织这三项构成“策略金三角”的要素合为整体。

在卓越的整体策略中，资源是串联事业与组织结构的线，是决定其他要素的要素。企业的特殊资产、技术、能力都是企业的资源。不同的资源需要不同的分配方式（转移或是共享），也需要配合不同的控制系统（财务表现控制或是营运过程控制）。卓越的企业整体策略不是随意的组合，而是精心设计的整体系统，指挥企业要发展什么资源，要在什么事业上竞争，要以什么组织形态实行策略。七、模糊经营理论

模糊与数学、控制等名词连为一体，产生出许多新鲜的概念。如今，随着网络技术和虚拟一体化的发展，模糊经营的新观念在电脑等行业中日趋流行。

美国《纽约时报》载文指出，电脑制造商、经销商和零售商之间的界线正在变得模糊：制造商仅仅承担设计产品和品牌宣传而委托别人装配；零售商面临种种新的竞争者，比如因特网销售商成为直接向客户出售产品的制造商；而原本已被认为将要随市场机制变化而淘汰的中间商，现正以崭新的姿态异常活跃起来，他们往往从制造商和零售商那里把储存和搬运商品的种种后勤工作包揽过来。

随着因特网的发展，制造商逐渐走到前台，直接面对用户。如美国戴尔计算机公司通过电话和因特网得到客户的直接订货并在7个工作日之内交付产品的做法，开创了电脑业一种新的经营模式。这种经营模式没有制造商、经销商与零售商的区别，然而，该公司却表现出比电脑业界平均水平高3～4倍的发展速度。

纵观经营方式的演变历程，可以发现，日本人20世纪70年代开创的“准时生产”方法，使人们感到无库存经营成为可能。今天，新的模糊方法则使人们的视线转向“利用别人时间”的方法。利用这种新方法，库存的负担就落在生产链条中的其他参与者身上。正如一些未来学家所设想的，21世纪产品开发商、制造商和经销商将通过数据网络紧密联系在一起，以致库存的必要性大大减少。

本章小结

在漫长的管理实践活动中，人们积累了大量的管理经验，并逐步形成了管理思想。随着社会生产力的发展，人们把各种管理思想加以归纳、总结，形成了管理理论。人们又运用这些理论去指导管理实践，并在实践中验证和不断完善这些理论。

本章重点内容简要概括如下。（1）中国古代管理思想的特点：源发历史长、涵盖内容广、适用层次多、辐射影响大、思想凝练精。但令人遗憾的是，中国古代的管理思想比较零散，缺乏系统的整理、总结和提高，没有形成系统的管理理论。特别是到了近代以后，中国经济、政治、社会、科技、文化与西方国家的差距不断加大，这种落后必然导致并反映到管理思想与管理理论上。（2）15世纪，意大利的马基雅维利的四项领导原理：一是群众的认可，领导者的权威来自群众；二是内聚力，领导者必须维持并加强组织的内聚力，否则组织不可能长期存在；三是求生存的意志，领导者必须具备坚强的生存意志力，以免被推翻；四是领导能力，领导者必须具有崇高的品德和非凡的能力。这些领导原理，与现代管理学尤其是领导科学理论有高度的相关性与一致性。（3）亚当·斯密的“经济人”思想认为，人们在经济活动中追求的是个人利益，社会利益是由于个人利益之间的相互牵制而产生的。亚当·斯密的分工理论和“经济人”观点，对后来西方管理理论的形成有巨大而深远的影响。（4）外国早期的管理思想的代表包括：亚当·斯密的劳动分工与“经济人”思想，罗伯特·欧文的人事管理思想，查尔斯·巴贝奇的科学管理。（5）古典管理理论的代表：泰勒的“科学管理理论”，法约尔的一般管理理论，马克斯·韦伯的“理想的行政组织体系理论”。（6）管理的十四条原则：分工；职权与职责；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；个人报酬；集权与分权；等级链；秩序；公平；人员的稳定；首创精神；团体精神。（7）古典管理理论的特点：以提高生产效率为主要目标；以科学求实的态度进行调查研究；强调以物质利益为中心，重视个人积极性的发挥；强调规章制度的作用。（8）古典管理理论的贡献：古典管理理论家们建立了管理研究和实践的科学基础。他们把提高组织效率作为其研究的目标，把科学的方法运用到管理活动和管理过程中，使管理学成为一个独立的研究领域，使管理活动能够在科学的基础上进行，从而使管理者能够管理大型的复杂的组织。（9）古典管理理论的局限性

第一，对组织中人的因素的研究不够，一般只是把人看做“经济人”。

第二，主要强调对组织内部有效运行问题的研究，而忽略了或较少地分析有关外部环境对组织的影响问题。

第三，对解决管理实践中的协调问题以及为贯彻各种管理职能提供服务方面较少涉及。（10）行为科学是研究人的行为或人类集合体的行为，在心理学、人类学、社会学、经济学、政治学和语言学等的边缘领域协作的一门科学。其研究对象涉及思考过程、交往、消费者行为、经营行为、社会的和文化的变革、国际关系政策的拟定等广泛的课题。（11）行为科学发展的两个时期：前期以人际关系学说（或人群关系学说）三条结论为主要内容，从20世纪30年代梅奥的霍桑试验开始，到1949年在美国芝加哥跨学科的科学会议上第一次提出行为科学的概念为止；在1953年美国福特基金会召开的各大学科学家参加的会议上，正式定名为行为科学，视为行为科学研究时期。（12）“社会人”：古典管理理论把人看做“经济人”，他们只是为了追求高工资和良好的物质条件而工作，因此对职工只能用绝对的、集中的权力来管理，而梅奥等人提出了与“经济人”观点不同的“社会人”观点。其要点是：人重要的是同别人合作、个人是为保护其集团的地位而行动以及人的思想行为更多的是由感情来引导。工作条件和工资报酬并不是影响劳动生产率的唯一原因。对职工的新的激励重点必须放在社会、心理方面，以使他们之间更好地合作并提高生产率。（13）“非正式组织”：在组织内共同工作的过程中，人们必然发现相互之间的关系，形成非正式团体，在这个团体里，又形成了共同的感情，进而构成一个体系，这就是所谓非正式组织。（14）非正式组织对人起着两种作用：

首先，它保护工人免受内部成员忽视所造成的损失，如生产得过多或过少；

其次，它保护工人免受外部管理人员的干涉所造成的损失，如降低工资率或提高产量标准。

新的领导能力在于提高职工的满足度，以提高职工的士气，从而提高劳动生产率。（15）X理论和Y理论：在麦格雷戈看来，每一位管理人员对职工的管理都基于一种对人性看法的哲学，或者都有一套假定，他把传统管理对人的观点和管理方法叫做“X理论”，把建立在对人性和人的行为的动机更为恰当的认识基础上的新理论叫做“Y理论”。（16）马斯洛需求理论：需求层次理论是研究组织激励时应用最广泛的理论。马斯洛认为，人类价值体系存在两类不同的需要，一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要。一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。马斯洛将需求划分为五级：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。（17）赫茨伯格的双因素理论：使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的，他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。（18）现代管理理论主要管理学派理论包括：管理过程学派、社会系统学派、决策理论学派、系统管理理论学派、经验主义学派、管理科学学派、权变理论学派。（19）现代管理的主要特点。与传统科学管理相比，现代管理已发生了很大变化，主要表现在：①现代管理的中心由物向人转变，管理方式由刚向柔发展；②现代管理理论十分强调系统、权变、创新等管理观点；③现代管理的组织形式呈现多样化、扁平化发展趋势；④现代管理的目标由传统的单纯追求利润转向追求企业、员工、顾客、社会各方利益的共同满足；⑤现代管理十分重视对组织环境的研究，以提高管理者的工作成效；⑥现代管理广泛运用现代自然科学新成果和现代化管理工具。（20）知识管理：是使信息转化为可被人们掌握的知识，并以此来提高特定组织的应变能力和创新能力的一种新型管理形式。知识管理重在培养集体的创造力，并推动组织的创新。而创新是知识经济的核心内容，是企业活力之源。技术创新、制度创新、管理创新、观念创新以及各种创新的相互结合、相互推动，将成为企业经济增长的引擎。（21）学习型组织的五项修炼。第一项修炼：自我超越；第二项修炼：改善心智模式；第三项修炼：建立共同愿景；第四项修炼：团体学习；第五项修炼：系统思考。习题

1．单项选择题（1）（ ）不是古典管理理论的代表人物。

A．泰勒

B．法约尔

C．韦伯

D．马斯洛（2）（ ）是行政组织理论的代表人物。

A．韦伯

B．梅奥

C．法约尔

D．马斯洛（3）泰勒的科学管理原理反映了（ ）思想。

A．经济人假设

B．社会人假设

C．自我实现人假设

D．复杂人假设（4）最早对管理的具体职能加以概括和系统论述的是（ ）。

A．泰勒

B．法约尔

C．孔茨

D．韦伯（5）法约尔的一般管理理论对西方管理理论的发展有着重大影响，成为后来管理过程学派的理论基础，他的代表作是（ ）。

A．《社会组织与经济组织理论》

B．《工业管理与一般管理》

C．《科学管理理论》

D．《工业文明中人的问题》

2．简答题（1）亚当·斯密的“经济人”的观点是什么？（2）泰勒所提出的科学管理制度有哪些主要内容？（3）如何客观评价泰勒制？（4）简述马斯洛的需要层次理论的主要论点。（5）简述法约尔所提出的管理原则。（6）试比较麦格雷戈的X理论和Y理论。【案例分析】自我改善的柔性管理

大连三洋制冷有限公司（简称大连三洋）成立于1992年9月，于1993年正式投产，现有职工400余人，是由日本三洋电机株式会社、中国大连冷冻机股份有限公司和日本日商岩井株式会社三家合资兴办的企业。

大连三洋是在激烈的市场竞争中成立的。当时他们对外，面对来自国内外同行业企业形成的市场压力；对内，则面临着如何把引进的高新技术转化成高质量的产品，如何使来自各方面有着文化程度、价值观念、思维方式、行为方式巨大差异的员工，形成统一的经营理念和行为准则，适应公司发展的需要的问题。因此，大连三洋成立伊始，即把严格管理作为企业管理的主导思想，强化遵纪守规意识。

可是，随着公司的发展和员工素质的不断提高，原有的制度、管理思想和方法，有的已不能适应企业的管理需求，有的满足不了员工实现其精神价值的需要。更为重要的是，随着国内外市场竞争的激烈，大连三洋如何增强自身应变能力，为用户提供不同需求的制冷机产品，就成为公司发展过程中必须要解决的问题。因此，公司针对逐渐培养起来的员工自我管理的意识，使其逐步升华成为立足岗位的自我改善行为，即自我改善的柔性管理，从而增强了公司在激烈市场竞争中的应变能力。

大连三洋的经营领导者在实践柔性管理中深深地领悟到，公司不能把员工当成“经济人”，他们是“社会人”和“自我实现的人”。基于此，大连三洋形成了自己特有的经营理念和企业价值观，并逐步形成了职工自我改善的柔性管理。

通过这种管理和其他改革办法，大连三洋不但当年投产当年盈利，而且五年利税超亿元，合资各方连续三年分红，很快已收回投资，并净赚了两个大连三洋。下面是大连三洋自我改善的柔性管理运作的部分内容。

员工是改善活动的主体，公司从员工入厂开始，即坚持进行以“爱我公司”为核心的教育，以“创造无止境改善”为基础的自我完善教育，以“现场就是市场”为意识的危机教育。他们在吸纳和研究员工危机意识与改善欲求的基础上，总结出了自我改善的10条观念：（1）抛弃僵化固定的观念；（2）过多地强调理由，是不求进取的表现；（3）立即改正错误，是提高自身素质的必由之路；（4）真正的原因，在“为什么”的反复追问中产生；（5）从不可能中寻找解决问题的方法；（6）只要你开动脑筋，就能打开创意的大门；（7）改善的成功，来源于集体的智慧和努力；（8）更要重视不花大钱的改善；（9）完美的追求，从点的改善开始；（10）改善是无止境的。

这10条基本观念，如今在大连三洋已成为职工立足岗位自我改善的指导思想和自觉的行为。

大连三洋的职工自我改善是在严格管理的基础上日渐形成的。从公司创建起，他们就制定了严格规范的管理制度，要求员工要适应制度，遵守制度，而当员工把严格遵守制度当成他们自我安全和成长需要的自觉行动时，就进一步使制度能有利于发挥员工的潜能，使制度能促进员工的发展具有相对的灵活性。

例如，他们现在的“员工五准则”中第一条“严守时间”规定的后面附有这样的解释——“当您由于身体不适、交通堵塞、家庭有困难，不能按时到公司时，请拨打7317375通知公司。”在这里没有单纯“不准迟到”、“不准早退”的硬性规定，充分体现了公司规章制度“人性化”的一面。公司创立日举行庆祝，将所有员工的家属都请来予以慰问。逢年过节，公司常驻外地的营销人员总会收到总经理亲自操笔的慰问信。在他们那里，“努力工作型”的员工受到尊重。职工合理化提案被采纳的有奖，未被采纳的也会受到鼓励。企业与员工共存，为员工提供舒适的工作环境，不断提升着员工的生活质量，员工以极大的热情关心公司的发展，通过立足岗位的自我改善成了公司发展的强大动力。

思考题（1）试分析三洋柔性管理模式的内涵。（2）在三洋的柔性管理中体现了怎样的管理思想转变？

第三章 管理决策

我们应该把行动纳入决策之中，否则就是纸上谈兵。——彼得·德鲁克【教学目标】

学完本章后，你应该能够：

1．了解信息的概念及信息系统、管理决策的类型和特点；

2．理解管理决策的理论；

3．掌握管理决策的类型；

4．掌握管理决策的理论与方法。【技能目标】

1．如何分析决策的类型与特点；

2．如何分析决策过程中的影响因素；

3．如何采用合理的决策方法。【案例导入】案例一 “野马”的诞生

1960年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理。他观察到60年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响，因此，爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。在他精心组织下，经过多次改进，1962年底这种新车最后定型。它看起来像一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能买得起。最后，这种车还取了一个令青年人遐想的名字——“野马”。1964年4月纽约世界博览会期间，“野马”正式在市场上露面，在此之前，福特公司为此大造了一番舆论，掀起了一股“野马”热。在上市第一年的销售活动中，顾客买走了41.9万辆“野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。“野马”的问世和巨大成功显示了爱奥库卡杰出的经营决策才能。从此，他便扬名美国企业界，并荣任福特汽车公司总裁。（资料来源：2010年第五期《科学决策专辑》）

此案例说明，决策成功，可以扩大销售额，降低成本，提高利润，进而占领市场。案例二 专注于尿布生产，成就“尿布大王”

日本尼西奇公司在战后初期，仅有三十余名职工，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万条，这是一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，成为了“尿布大王”。资本仅1亿日元，年销售额却高达70亿日元。（资料来源：MBA智库百科）

以上两例说明，决策成功，可以扩大销售额，降低成本，提高利润，进而占领市场。然而市场是多变的，人们的需求也是多变的，这就要求企业家必须时刻关注市场、适应市场，进而决策新产品的开发。这种决策一旦成功，会使处于“山穷水尽”状况的企业顿感“柳暗花明”。

第一节 决策的概念

决策一词的意思就是为了达到一定目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的方案中选择一个满意方案的分析判断过程。管理就是决策，是指通过分析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程。决策是计划的核心或灵魂，它对管理具有决定意义。现代管理者，只有善于在预测的基础上进行科学的决策，才能达到各自的管理目标。一、决策的概念“决策”一词的英语表述为decision making，意思就是作出决定或选择。时至今日，对决策概念的界定不下上百种，但仍未形成统一的看法，诸多界定归纳起来，基本有以下三种理解。

一是把决策看做是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程，这是广义的理解。

二是把决策看做是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的拍板定案，这是狭义的理解。

三是认为决策是对不确定条件下发生的偶发事件所作的处理决定。这类事件既无先例，又没有可遵循的规律，作出选择要冒一定的风险。也就是说，只有冒一定的风险的选择才是决策，这是对决策概念最狭义的理解。

以上对决策概念的解释是从不同的角度作出的，要科学地理解决策概念，有必要考察决策专家赫伯特·西蒙在决策理论中对决策内涵的看法。

一般理解，决策就是作出决定的意思，即对需要解决的事情作出决定。按汉语习惯，“决策”一词被理解为“决定政策”，主要是对国家大政方针作出决定。但事实上，决策不仅指高层领导作出决定，也包括人们对日常问题作出决定，如某企业要开发一个新产品，引进一条生产线，某人选购一种商品或选择一种职业，都带有决策的性质。可见，决策活动与人类活动是密切相关的。

正确理解决策概念，应把握以下几层意思。（1）决策要有明确的目标。决策是为了解决某一问题，或是为了达到一定目标。确定目标是决策过程的第一步。决策所要解决的问题必须十分明确，所要达到的目标必须十分具体。没有明确的目标，决策将是盲目的。（2）决策要有两个以上备选方案。决策实质上是选择行动方案的过程。如果只有一个备选方案，就不存在决策的问题。因而，至少要有两个或两个以上方案，人们才能从中进行比较、选择，最后选择一个满意方案作为行动方案。（3）选择后的行动方案必须付诸实施。如果选择后的方案束之高阁，不付诸实施，那么，决策了也等于没有决策。决策不仅是一个认识过程，也是一个行动过程。

决策是人类社会自古就有的活动，决策科学化是在20世纪初开始形成的。第二次世界大战以后，决策研究在吸纳了行为科学、系统理论、运筹学、计算机科学等多门科学成果的基础上，结合决策实践，在20世纪60年代形成了一门专门研究和探索人们作出正确决策规律的科学——决策学。决策学研究决策的范畴、概念、结构、决策原则、决策程序、决策方法、决策组织等，并探索这些理论与方法的应用规律。随着决策理论与方法研究的深入与发展，决策渗透到社会经济、生活各个领域，尤其应用在企业经营活动中，从而出现了经营管理决策。二、决策的原则

决策的原则就是对决策的一般要求，在常规情况下，人们按照这些原则去进行决策，可以大大减少决策的失误。决策的基本原则包含以下信息。（一）经济效益与社会效益相结合

在市场经济条件下，企业是独立的商品生产经营者，因此必须谋求企业的盈利。以盈利为标准衡量决策是否可行应该成为企业决策的首要标准。但一个企业的生存和发展与整个社会的发展是相互联系的，我们必须在作经营决策时兼顾社会的整体利益，使企业的盈利和社会利益尽可能完美地结合起来。（二）可能性和现实性相结合

事物是在不断发展变化的过程之中的。尽管企业的经营思想、目标和方针是根据企业内外部条件的基础上确定的，但是在使之实施时，又会遇到一系列新情况、新问题，需要在决策时加以考虑。为此，一方面应该把原先已经确定的经营思想、目标和方针进一步与不断变化着的实际情况结合起来；另一方面又应该把企业内部的条件，例如企业的产品开发能力，资金筹措能力等，与企业外部的条件（市场供求状况、竞争对手的状况）相结合起来。（三）定量分析与定性分析相结合

现代决策必须尽可能地在决策中运用各种数学方法进行定量分析，使决策更精确、更可信，也更便于今后的操作。但是社会经济现象是十分复杂的，数学方法很难完全渗透于经营决策之中，仍有大量的决策需要利用人们的主观判断，为此仍然必须重视人们的传统经验，并把人们的传统经验与社会学、心理学等现代科学结合起来，使人们的主观判断更科学、更符合实际。（四）领导者与专家相结合

有关业务性的决策，涉及面窄，且有惯例可循，一般由个人决策即可。但凡有关企业的战略方面的重大决策，由于对企业的生死存亡至关重要，且此类决策涉及面广，影响因素极多，仅靠个人的知识和经验决策就难以胜任，因此需要由各方面专家集体决策，这样可以集思广益，作出的决策会更正确、更易被人接受。（五）局部和全局相结合

一个决策往往影响到企业的方方面面，但决策的制定和执行往往又是某一部门或层次的工作。因此，决策必须处理好全局和局部的关系，站得高、看得远、看得全，以全局的眼光战略地把握工作的主次和轻重缓急；从全局着想，从局部着手，全局指导局部，局部服从全局，保证全局。（六）近期利益和远期利益结合

这也是考验领导战略思想的原则，每一次决策都对以后的经营带来正面和负面的影响，因此决策就必须考虑这些影响，保证企业经营的一致性、连贯性、继承性和可持续性。企业所作的每一次决策不能鼠目寸光，也不能舍近求远。远期是近期的指导，近期是远期的保证。（七）决策工作的规范性和灵活性相结合

制定决策，一般会有许多制度规定、程序、方法，这是正确决策的保证，领导要充分遵循这些规范。另一方面，管理工作永远是灵活、创新、开拓的，因此要将两个方面结合紧密。三、决策的理论（一）古典决策理论

古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于20世纪50年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。

古典决策理论的主要内容：（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；（2）决策者要充分了解有关备选方案的情况；（3）决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；（4）决策者进行决策的目的始终都在于使本组织获取最大的经济利益。

古典决策理论假设，作为决策者的管理者是完全理性的，决策环境条件的稳定与否是可以被改变的，在决策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以作出完成组织目标的最佳决策的。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不一定能指导实际的决策活动，因而逐渐被更为全面的行为决策理论代替。（二）行为决策理论

行为决策理论的发展始于20世纪50年代。对古典决策理论的“经济人”假设发难的第一人是赫伯特·西蒙（Herbert Simon）。他在《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。其他学者对决策者行为作了进一步的研究，他们在研究中也发现，影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。

行为决策理论的主要内容有以下几方面。（1）人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。所谓知觉上的偏差，是指由于认知能力的有限，决策者仅把问题的部分信息当做认知对象。（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。（4）在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能会带来较为可观的收益。（5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。导致这一现象的主要原因有三种：①决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足于在现有的可行方案中进行选择；②决策者本身缺乏有关能力，在有些情况下，决策者出于个人某些因素的考虑而作出自己的选择；③评估所有的方案并选择其中的最佳方案，需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失。

行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性，主张把决策视为一种文化现象。例如，威廉·大内（William Ouchi）在其对美日两国企业在决策方面的差异所进行的比较研究中发现，东西方文化的差异是导致这种决策差异的一种不容忽视的原因，从而开创了决策的跨文化比较研究。

除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的“渐进决策”模式也对“完全理性”模式提出了挑战。林德布洛姆认为决策过程应是一个渐进过程，而不应大起大落（当然，这种渐进过程积累到一定程度也会形成一次变革），否则会危及组织内的稳定，给组织带来结构、心理倾向和习惯等的震荡和资金困难，也使决策者不可能了解和思考全部方案并弄清每种方案的结果（这是由于时间的紧迫和资源的匮乏）。因此，“按部就班、修修补补的渐进主义决策者或安于现状的人，似乎不是一位‘叱咤风云’的英雄人物，而实际上是能够清醒地认识到自己是在与无边无际的宇宙进行搏斗的足智多谋的解决问题的决策者”。这说明，决策不能只遵守一种固定的程序，应根据组织内外环境的变化进行适时的调整和补充。（三）当代决策理论

继古典决策理论和行为决策理论之后，决策理论有了进一步的发展，即产生了当代决策理论。当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。

组织是由作为决策者的个人及其下属、同事组成的系统。整个决策过程从研究组织的内外环境开始，继而确定组织目标、设计可达到该目标的各种可行方案、比较和评估这些方案进而进行方案选择（即作出择优决策），最后实施决策方案，并进行追踪检查和控制，以确保预定目标的实现。这种决策理论对决策的过程、决策的原则、程序化决策和非程序化决策、组织机构的建立同决策过程的联系等作了精辟的论述。

对当今的决策者来说，在决策过程中应广泛采用现代化的手段和规范化的程序，并以系统理论、运筹学和电子计算机为工具，辅之以行为科学的有关理论。这就是说，当代决策理论把古典决策理论和行为决策理论有机地结合起来，它所概括的一套科学行为准则和工作程序，既重视科学的理论、方法和手段的应用，又重视人的积极作用。

第二节 决策的类型与特点

根据决策所要解决的问题的实质，可按不同的标准对决策进行分类。（一）长期决策与短期决策

按决策影响时间的长短划分，可以分为长期决策与短期决策。（1）长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等。（2）短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如企业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等。（二）战略决策、战术决策与业务决策

按决策的重要程度划分，可以分为战略决策、战术决策与业务决策。（1）战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，这些决策牵涉组织的方方面面，具有长期性和方向性。（2）战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。战术决策旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用，如企业生产计划和销售计划的制订、设备的更新、新产品的定价以及资金的筹措等都属于战术决策的范畴。（3）业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。属于业务决策范畴的主要有：工作任务的日常分配和检查，工作日程（生产进度）的安排和监督，岗位责任制的制定和执行，库存的控制以及材料的采购等。（三）集体决策与个人决策

按决策主体的多少，可以分为集体决策与个人决策。

集体决策是指多个人一起作出的决策，个人决策则是指单个人作出的决策。

相对于个人决策，集体决策有以下优点：（1）能更大范围地汇总信息；（2）能拟定更多的备选方案；（3）能得到更多的认同；（4）能更好地沟通；（5）能作出更好的决策等。

但集体决策也有一些缺点，如花费较多的时间、产生“群体思维”（group think）以及责任不明等。（四）初始决策与追踪决策

按决策的起点分类，可把决策分为初始决策与追踪决策。

初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非零起点决策。（五）程序化决策与非程序化决策

按决策的重复性程度，可把决策分为程序化决策与非程序化决策。

组织中的问题可被分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题，如管理者日常遇到的产品质量、设备故障、现金短缺、供货单位未按时履行合同等问题；例外问题则是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题，如组织结构变化、重大投资、开发新产品或开拓新市场、长期存在的产品质量隐患、重要的人事任免以及重大政策的制定等问题。

赫伯特·西蒙根据问题的性质把决策分为程序化决策与非程序化决策。程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。（六）确定型决策、风险型决策与不确定型决策

从环境因素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策。（1）确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。在确定型决策中，决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。（2）风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。（3）不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。二、决策的特点（一）目标性

任何决策都包含着目标的确定。目标体现的是组织想要获得的结果。目标明确以后，方案的拟定、比较、选择、实施及实施效果的检查就有了标准与依据。（二）可行性

方案的实施需要利用一定的资源。缺乏必要的人力、物力、财力，理论上十分完善的方案也只能是空中楼阁。因此，在决策过程中，决策者不仅要考虑采取某种行动的必要性，而且要注意实施条件的限制。（三）选择性

决策的关键是选择，没有选择就没有决策。而要能有所选择，就必须提供可以相互替代的多种方案。事实上，为了实现同样的目标，组织总是可以从事多种不同的活动。这些活动在资源要求、可能结果及风险程度等方面存在着或多或少的差异，因此，不仅有选择的可能，而且有选择的必要。（四）满意性

决策的原则是“满意”，而不是“最优”。（五）过程性（1）组织中的决策并不是单项决策，而是一系列决策的综合。这是因为组织中的决策牵涉到方方面面。当令人满意的行动方案被选出后，决策者还要就其他一些问题（如资金筹集、结构调整和人员安排等）作出决策，以保证该方案的顺利实施。只有当配套决策都作出后，才能认为组织的决策已经完成。（2）在这一系列决策中，每个决策本身就是一个过程。为了方便理论分析，我们把决策的过程划分为几个阶段。但在实际工作中，这些阶段往往是相互联系、交错重叠的，难以截然分开。（六）动态性

决策的动态性与过程性有关。决策不仅是一个过程，而且是一个不断循环的过程。作为过程，决策是动态的，没有真正的起点，也没有真正的终点。我们知道，组织的外部环境处在不断变化中。这要求决策者密切监视并研究外部环境及其变化，从中发现问题或找到机会，及时调整组织的活动，以实现组织与环境的动态平衡。

第三节 决策的过程

决策者必须知道哪里需要行动，所以决策过程的第一步是识别机会或诊断问题。如果没有问题，则不需要决策，如果问题不明确，则难以作出正确的决策。因此认识并分析问题是最为重要也是最为困难的环节。识别机会和问题并不总是简单的，因为要考虑组织中人的行为。有些时候，问题可能植根于个人的过去经验、组织的复杂结构或个人和组织因素的某种混合。因此，管理者必须特别注意要尽可能精确地评估问题和机会。另一些时候，问题可能简单明了，只要稍加观察就能识别出来。

评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息。低质量的或不精确的信息使时间白白浪费掉，并使管理者无从发现导致某种情况出现的潜在原因。

即使收集到的信息是高质量的，在解释的过程中，也可能发生扭曲。有时，随着信息持续地被误解或有问题的事件一直未被发现，信息的扭曲程度会加重。大多数重大灾难或事故都有一个较长的潜伏期，在这一时期，有关征兆被错误地理解或不被重视，从而未能及时采取行动，导致灾难或事故的发生。

更糟的是，即使管理者拥有精确的信息并正确地解释它，处在他们控制之外的因素也会对机会和问题的识别产生影响。但是，管理者只要坚持获取高质量的信息并仔细地解释它，就会提高作出正确决策的可能性。（二）识别目标

目标体现的是组织想要获得的结果。所想要的结果的数量和质量都要明确下来，因为目标的这两个方面最终指导决策者选择合适的行动路线。

目标的衡量方法有很多种，如我们通常用货币单位来衡量利润或成本目标，用一小时每人的产出数量来衡量生产率目标，用次品率或废品率来衡量质量目标。

根据时间的长短，可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标。长期目标通常用来指导组织的战略决策，中期目标通常用来指导组织的战术决策，短期目标通常用来指导组织的业务决策。无论时间的长短，目标总指导着随后的决策过程。（三）拟定备选方案

一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案，这一步骤需要创造力和想象力。在提出备选方案时，管理者必须把其试图达到的目标牢记在心，而且要提出尽可能多的方案。

管理者常常借助其个人经验、经历和对有关情况的把握来提出方案。为了提出更多、更好的方案，需要从多种角度审视问题，这意味着管理者要善于征询他人的意见。

备选方案可以是标准的和显明的，也可以是独特的和富有创造性的。标准方案通常是指组织以前采用过的方案。通过头脑风暴法、名义小组技术和德尔菲技术等，管理者可以提出富有创造性的方案。（四）评估备选方案

评估备选方案是为了确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，从而确定最优的方案。为此，管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势／劣势的能力。在评估过程中，管理者要使用预定的决策标准（如所想要的质量）以及每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险，最后对各种方案进行排序。例如，管理者会提出以下的问题：该方案会有助于我们质量目标的实现吗、该方案的预期成本是多少、与该方案有关的不确定性和风险有多大等。（五）作出决定

在决策过程中，管理者通常要作出最后选择。但作出决定仅是决策过程中的一个步骤。尽管选择一个方案看起来很简单——只需要考虑全部可行方案并从中挑选一个能最好解决问题的方案，但实际上，作出选择是很困难的。由于最好的决定通常建立在仔细判断的基础上，所以管理者要想作出一个好的决定，必须仔细考察全部事实，确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好方案。（六）选择实施战略

方案的实施是决策过程中至关重要的一步。在方案选定以后，管理者就要制定实施方案的具体措施和步骤。实施过程中通常要注意做好以下工作：（1）制定相应的具体措施，保证方案的正确实施；（2）确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解；（3）应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；（4）建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况并及时进行调整。（七）监督和评估

一个方案可能涉及较长的时间，在这段时间，形势可能发生变化，而初步分析建立在对问题或机会的初步估计上，因此，管理者要不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。同时，连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析。

由于组织内部条件和外部环境的不断变化，管理者要不断修正方案来减少或消除不确定性，定义新的情况，建立新的分析程序。具体来说，职能部门应对各层次、各岗位履行职责情况进行检查和监督，及时掌握执行进度，检查有无偏离目标，及时将信息反馈给决策者。决策者则根据职能部门反馈的信息，及时追踪方案实施情况，对与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的，则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案，并进行评估、选择和实施。

需要说明的是，管理者在以上各个步骤中都会受到个性、态度和行为、伦理和价值以及文化等诸多因素的影响。二、决策的影响因素（一）环境

环境对决策的影响体现在以下两个方面。（1）环境的特点影响着组织的活动选择。就企业而言，如果市场相对稳定，则今天的决策基本上是昨天决策的翻版与延续；而如果市场急剧变化，则需要经常对经营方向和内容进行调整。处在垄断市场上的企业，通常将经营重点放在内部生产条件的改善、生产规模的扩大以及生产成本的降低上；而处在竞争市场上的企业，需要密切关注竞争对手的动向，不断推出新产品，努力改善促销宣传，建立健全销售网络。（2）对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。对于相同的环境，不同的组织可能作出不同的反应。而这种调整组织与环境关系的模式一旦形成，就会趋于稳固，限制着决策者对行动方案的选择。（二）过去决策

今天是昨天的继续，明天是今天的延伸。历史总要以这种或那种方式影响着未来。在大多数情况下，组织中的决策不是在一张白纸上进行的初始决策，而是对初始决策的完善、调整或改革。

过去的决策是目前决策的起点；过去方案的实施，给组织内部状况和外部环境带来了某种程度的变化，进而给“非零起点”的目前决策带来了影响。

过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系情况。如果过去的决策是由现在的决策者作出的，决策者考虑到要对自己当初的选择负责，就不会愿意对组织活动作重大调整，而倾向于将大部分资源继续投入到过去方案的实施中，以证明自己的一贯正确。相反，如果现在的决策者与过去的决策没有什么关系，重大改变就可能被其接受。（三）决策者对风险的态度

人的理性是有限的。决策者对未来的预知不可能与实际发生的情况完全一样，导致方案实施后未必能产生期望的结果。就是说，决策是有风险的（在现实世界中，确定型决策是少之又少的）。

决策者对风险的态度会影响其对方案的选择。喜好风险的人，通常会选取风险程度较高但收益也较高的行动方案；而厌恶风险的人，通常会选取较安全同时收益水平也较低的行动方案。（四）伦理

决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策。

不同的伦理标准会对决策产生影响，而不同的国家可能有不同的伦理标准。如在巴西，一个人可能认为，只要金额较小，贿赂海关官员在伦理上就是可接受的。因为他想的是“海关工作人员需要这笔钱，政府是根据他们可以捞一点外快来规定他们工资的”。可见，其伦理标准是以对社会最佳为出发点的，因此无可厚非。而在美国，人们却认为这样做不符合伦理，因为他们信奉的是“只有每个人都变得诚实，制度才会更加有效”。这种伦理标准也是以对社会最佳为出发点的，因此也是值得肯定的。在前一种伦理标准下，人会作出以较小的金额贿赂海关官员的决策，以加快货物的通关速度；而在后一种伦理标准下，人会采取其他办法来达到同样的目的。（五）组织文化

组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施。

在决策过程中，任何方案的选择都意味着对过去某种程度的否定，任何方案的实施都意味着组织要发生某种程度的变化。决策者本人及其他组织成员对待变化的态度会影响到方案的选择与实施。在偏向保守、怀旧、维持的组织中，人们总是根据过去的标准来判断现在的决策，总是担心在变化中会失去什么，从而对将要发生的变化产生怀疑、害怕、抵御的心理与行为；相反，在具有开拓、创新精神的组织中，人们总是以发展的眼光来分析决策的合理性，总是希望在可能发生的变化中得到什么，因此渴望变化、欢迎变化、支持变化。很明显，欢迎变化的组织文化有利于新方案的通过与实施，而抵御变化的组织文化不利于那些对过去作重大改变的方案的通过，即使决策者费经周折让方案勉强通过，也要在正式实施前，设法创建一种有利于变化的组织文化，这无疑增加了方案的成本。（六）时间

美国学者W．R．金和D．I．克里兰把决策划分为时间敏感型决策和知识敏感型决策。时间敏感型决策是指那些必须迅速作出的决策。战争中军事指挥官的决策多属于此类。这类决策对速度的要求甚于一切。例如，一个走在马路上的人突然看到一辆疾驶的汽车向他冲来时，最需要做的就是迅速跑开，至于跑向马路的哪一边更近，对此时的他来说不够重要。

而知识敏感型决策是指那些对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。在作这类决策时，决策者通常有宽裕的时间来充分利用各种信息。组织中的战略决策大多属于知识敏感型决策。三、决策的标准

什么是有效的决策？什么是正确的抉择？其判断标准是什么？除了根据决策实施的效果来判断以外，在方案抉择阶段还有没有更直接的判断标准？对于这些问题，有三种代表性的观点。

第一种观点是由科学管理的创始人泰勒首先提出的，并为运筹学家和管理学家们一贯坚持的“最优”决策标准。

在泰勒看来，任何一项管理工作，都存在一种最佳的工作方式。他认为：“管理这门学问注定会具有更富于技术的性质。那些现在还被认为是在精密知识领域以外的基本因素，很快都会像其他工程的基本因素那样标准化，制成表格，被接受和利用。”泰勒对管理技术所下的定义是：“确切知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干。”应该肯定，追求最佳是决策者的一种优良的心理品质。但必须指出的是，并非所有的管理问题和管理工作都能够数字化、标准化、模型化，从而求出其最优解来。管理既是科学，又是艺术。对决策来说，也是如此。所谓“最优”，只能是有条件的，并且是在有限的、极为严格的范围与条件下达到的。

第二种代表性观点是西蒙提出的“满意”决策标准。

西蒙对运筹学家们的“最优”决策标准提出了尖锐的批评，指出：“所谓‘最优’是指在数学模型范围内的最优决策而言。……热衷于‘运筹学’的人很容易低估这种方法的适用条件的严格性。这可导致一种名为‘数学家失语症’的病。病人将原始问题加以抽象直到数学难点或计算难点被抽象掉为止（并失去了全部真实的外观），并且将这一简化了的新问题加以求解，然后假装认为这就是他一直想要解决的问题。”

西蒙因此提出了他的“满意”决策标准，他认为：“对于使用‘运筹学’方法来说，不需要什么精确性——只要能足够给出一个近似的比不用数学而单靠常识得出的那种结果要更好的结果来。而这样的标准是不难达到的。”

然而，西蒙在提出他的“满意”决策标准之后，也注意到了这个概念的模糊性，容易使人们对决策产生某种误解，于是他补充说：“如果认为某事物在本质上就是定性的，在应用数学家作出尝试之前不能简化为数学形式，否则这将是危险的。”

第三种有代表性的观点是美国管理学家哈罗德·孔茨提出的“合理性”决策标准。他对合理性决策标准的解释是：

首先，他们必须力图达到如无积极的行动就不可能达到的某些目标；

其次，他们必须对现有环境和限定条件下依循什么方针去达到目标有清楚的了解；

第三，他们必须有情报资料的依据，并有能力根据所要达到的目标去分析和评价抉择方案；

最后，他们必须有以最好的办法解决问题的强烈愿望，并选出能最满意地达到目标的方案。

由于决策的外来环境包括着不肯定因素，做到完全合理是很难的。孔茨认为，主管人员必须确定的是有一定限度的理性，即“有限合理性”。尽管如此，主管人员还是应该在合理性的限度内，根据各种变化的性质和风险大小而尽其所能地作出最好的决策。

孔茨的合理性决策标准的实质，是强调决策过程各个阶段的工作质量最终决定了决策的正确性和有效性，而不仅仅在于进行方案抉择时采用“最优”还是“满意”的标准。这个观点是很有指导意义的。

第四节 决策的方法

科学的决策，必须运用科学的方法。决策的方法很多，涉及的技术领域也很广，怎样对组织未来的行动方案作出判断，怎样从若干个方案中比较出最优方案，是科学决策的关键。一、决策的定性方法（一）德尔菲法

1．德尔菲法简介

德尔菲法是在20世纪40年代由O．赫尔姆和N．达尔克首创，经过T．J．戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。1946年，兰德公司首次用这种方法进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。

德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。

2．德尔菲法的特征

德尔菲法的特征有：资源利用的充分性，即吸收不同的专家的看法与预测结果，充分利用了专家的经验和学识；最终结论的可靠性，即采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立地作出自己的判断，不会受到其他繁杂因素的影响；最终结论的统一性，即预测过程必须经过几轮的反馈，使专家的意见逐渐趋同。

正是由于德尔菲法具有以上这些特点，使它在诸多判断预测或决策手段中脱颖而出。这种方法的优点主要是简便易行，具有一定科学性和实用性，可以避免会议讨论时有些人产生因害怕权威而随声附和，或固执己见，或因顾虑情面不愿与他人意见冲突等弊病；同时也可以使大家发表的意见较快收集，参加者也易接受结论，综合的意见具有一定程度的客观性。

3．德尔菲法的具体实施步骤（1）组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。（2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家作书面答复，各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。（3）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。（4）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便作第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三轮或者四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。（5）最后，对专家的意见进行综合处理。

4．德尔菲法的优缺点

德尔菲法同常见的召集专家开会、通过集体讨论、得出一致预测意见的专家会议法既有联系又有区别。德尔菲法能发挥专家会议法的优点：能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高；能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。

德尔菲法能避免专家会议法的缺点：能避免权威人士的意见影响他人的意见；能避免有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；能避免出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。

德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长。（二）名义群体法

1．名义群体法简介

名义群体法是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考的。像召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。

2．名义群体法的步骤（1）成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。（2）经过一段思考后，每个成员将自己的想法提交给群体，然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表达完并记录下来为止（通常记在一张活动挂图或黑板上）。所有的想法都记录下来之前不进行讨论。（3）所有想法记录完后，群体开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并作出评价。（4）每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。

3．名义群体法需要遵循的原则：（1）需要事先做好充分的准备，活动过程中要组织得当；（2）对任务的陈述要准确、清楚，并且要写在纸上以便所有人员都能够看见；（3）认真完成每一个步骤，以避免减弱该方法的使用效果；（4）监督每个讨论群体在规定的时间内完成每一步骤；（5）整个活动过程要坚持公正平等的原则；（6）确保活动参加者在讨论过程中提出的各项建议是积极而富有建设意义。（三）头脑风暴法

1．头脑风暴法简介

头脑风暴法是由美国创造学家A．F．奥斯本于1939年首次提出，1953年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等，其目的在于产生新观念或激发创新设想。

在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。

采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造融洽轻松的会议气氛。主持者一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛，由专家们“自由”提出尽可能多的方案。

2．头脑风暴法的激发机理

头脑风暴法何以能激发创新思维？根据A．F．奥斯本本人及其他研究者的看法，主要有以下几点。

第一，联想反应。联想是产生新观念的基本过程。在集体讨论问题的过程中，每提出一个新的观念，都能引发他人的联想，相继产生一连串的新观念，产生连锁反应，形成新观念，为创造性地解决问题提供了更多的可能性。

第二，热情感染。在不受任何限制的情况下，集体讨论问题能激发人的热情。人人自由发言、相互影响、相互感染，能形成热潮，突破固有观念的束缚，最大限度地发挥创造性的思维能力。

第三，竞争意识。在有竞争意识的情况下，人人争先恐后，竞相发言，不断地开动思维机器，力求有独到见解和新奇想法。心理学的原理告诉我们，人类有争强好胜心理，在有竞争意识的情况下，人的心理活动效率可增加50％或更多。

第四，个人欲望。在集体讨论解决问题的过程中，个人的欲望自由，不受任何干扰和控制，是非常重要的。头脑风暴法有一条原则，即不得批评仓促的发言，甚至不许有任何怀疑的表情、动作、神色。这就能使每个人畅所欲言，提出大量的新观念。

3．头脑风暴法的原则

头脑风暴法应遵守如下几个原则。（1）庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。（2）欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。（3）追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。（4）探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。

4．头脑风暴法的流程

头脑风暴法的系统化处理程序如下：（1）对所有提出的设想编制名称一览表；（2）用通用术语说明每一设想的要点；（3）找出重复的和互为补充的设想，并在此基础上形成综合设想；（4）提出对设想进行评价的准则；（5）分组编制设想一览表。

5．头脑风暴法的优缺点

头脑风暴法可以排除折中方案，对所讨论问题通过客观、连续的分析，找到一组切实可行的方案，因而头脑风暴法在军事决策和民用决策中得到了较广泛的应用。例如在美国国防部制订长远科技规划中，曾邀请50名专家采取头脑风暴法开了两周会议。参加者的任务是对事先提出的长远规划提出异议，通过讨论，得到一个使原规划文件变为协调一致的报告，在原规划文件中，只有25％～30％的意见得到保留，由此可以看到头脑风暴法的价值。

缺点：头脑风暴法的实施成本（时间、费用等）是很高的，另外，头脑风暴法要求参与者有较好的素质。这些因素的满足程度会影响头脑风暴法实施的效果。（四）电子会议分析法

1．电子会议分析法简介

电子会议分析法是一种名义群体法与复杂的计算机技术结合的群体决策方法。在使用这种方法时，先将群体成员集中起来，每人面前有一个与中心计算机相连接的终端。群体成员将自己有关解决政策问题的方案输入计算机终端，然后再将它投影在大型屏幕上。

2．电子会议分析法的特点

一是匿名。参与公共政策决策咨询的专家采取匿名的方式将自己的政策方案提出来，参与者只需把个人的想法输入键盘就行了。

二是可靠。每个人作出的有关解决公共问题的政策建议都能如实地、不会被改动地反映在大屏幕上。

三是快速。在使用计算机进行政策咨询时，不仅没有闲聊，而且人们可以在同一时间中互不干扰地交换见解，它要比传统的面对面的决策咨询的效率高出许多。

3．电子会议分析法的局限性

一是对那些善于口头表达，而运用计算机的技能却相对较差的专家来说，电子会议分析法会影响他们的决策思维。

二是在运用这种预测方法时，由于是匿名，因而无法对提出好的政策建议的人进行奖励。

三是人们只是通过计算机来进行决策咨询的，从而是“人—机”对话，其沟通程度不如人—人对话那么丰富。

各种决策方法比较见表3.1。表3.1 各种决策方法比较二、有关活动方向的决策方法

管理者有时需要对企业或企业某一部门的活动方向进行选择，可以采用的方法主要有经营单位组合分析法和政策指导矩阵等。（一）经营单位组合分析法

该法由美国波士顿咨询公司建立，其基本思想是，大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。

该法主张，在确定每个经营单位的活动方向时，应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。相对竞争地位往往体现在企业的市场占有率上，它决定了企业获取现金的能力和速度，因为较高的市场占有率可以为企业带来较高的销售量和销售利润，从而给企业带来较多的现金流量。

业务增长率对活动方向的选择有两方面的影响：它有利于市场占有率的扩大，因为在稳定的行业中，企业产品销售量的增加往往来自竞争对手市场份额的下降；它决定着投资机会的大小，因为业务增长迅速可以使企业迅速收回投资，并取得可观的投资报酬。

根据上述两个标准——相对竞争地位和业务增长率，可把企业的经营单位分成四大类（如图3.1所示）。企业应根据各类经营单位的特征，选择合适的活动方向。图3.1 企业经营单位组合图（1）“金牛”经营单位的特征是市场占有率较高，而业务增长率较低。较高的市场占有率为企业带来较多的利润和现金，而较低的业务增长率需要较少的投资。“金牛”经营单位所产生的大量现金可以满足企业的经营需要。（2）“明星”经营单位的市场占有率和业务增长率都较高，因而所需要的和所产生的现金都很多。“明星”经营单位代表着最高利润增长率和最佳投资机会，因此企业应投入必要的资金，增加它的生产规模。（3）“幼童”经营单位的业务增长率较高，而目前的市场占有率较低，这可能是企业刚刚开发的很有前途的领域。由于高增长速度需要大量投资，而较低的市场占有率只能提供少量的现金，企业面临的选择是投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，使其转变为“明星”，或者如果认为刚刚开发的领域不能转变成“明星”，则应及时放弃该领域。（4）“瘦狗”经营单位的特征是市场份额和业务增长率都较低。由于市场份额和销售量都较低，甚至出现负增长，“瘦狗”经营单位只能带来较少的现金和利润，而维持生产能力和竞争地位所需的资金甚至可能超过其所提供的现金，从而可能成为资金的陷阱。因此，对这种不景气的经营单位，企业应采取收缩或放弃的战略。

经营单位组合分析法的步骤通常如下：

①把企业分成不同的经营单位；

②计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率；

③根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模；

④绘制企业的经营单位组合图；

⑤根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向。

经营单位组合分析法以“企业的目标是追求增长和利润”这一假设为前提。对拥有多个经营单位的企业来说，它可以将获利较多而潜在增长率不高的经营单位所产生的利润投向那些增长率和潜在获利能力都较高的经营单位，从而使资金在企业内部得到有效利用。（二）政策指导矩阵

该法由荷兰皇家—壳牌公司创立。顾名思义，政策指导矩阵即用矩阵来指导决策。具体来说就是，从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征，并把它们标示在矩阵上，据此指导企业活动方向的选择。市场前景取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素，分为吸引力强、中、弱三种；相对竞争能力取决于经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等因素，分为强、中、弱三种。根据上述对市场前景和相对竞争能力的划分，可把企业的经营单位分成九大类（如图3.2所示），据此指导企业活动方向的选择。图3.2 政策指导矩阵

处于区域1和4的经营单位竞争能力较强，市场前景也较好，应优先发展这些经营单位，确保它们获取足够的资源，以维持自身的有利市场地位。处于区域2的经营单位虽然市场前景较好，但企业利用不够，这些经营单位的竞争能力不够强，应分配给这些经营单位更多的资源以提高其竞争能力。

处于区域3的经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据不同的情况来区别对待这些经营单位。最有前途的应得到迅速发展，其余的则需逐步淘汰，这是由企业资源的有限性决定的。

处于区域5的经营单位一般在市场上有2～4个强有力的竞争对手，应分配给这些经营单位足够的资源以使它们随着市场的发展而发展。

处于区域6和8的经营单位市场吸引力不强且竞争能力较弱，或虽有一定的竞争能力（企业对这些经营单位进行了投资并形成了一定的生产能力）但市场吸引力较弱，应缓慢放弃这些经营单位，以便把收回的资金投入到赢利能力更强的经营单位。

处于区域7的经营单位竞争能力较强但市场前景不容乐观。这些经营单位本身不应得到发展，但可利用它们的较强竞争能力为其他快速发展的经营单位提供资金支持。

处于区域9的经营单位市场前景暗淡且竞争能力较弱，应尽快放弃这些经营单位，把资金抽出来并转移到更有利的经营单位。三、有关活动方案的决策方法

管理者选好组织的活动方向之后，接下来需要考虑的问题自然是如何到达这一活动方向。由于到达这一活动方向的活动方案通常不止一种，所以管理者要在这些方案中作出选择。在决定选用哪一个方案时，要比较不同方案的优劣，而比较的一个重要标准是各种方案实施后的经济效果。由于方案是在未来实施的，所以管理者在计算方案的经济效果时，要考虑到未来的情况。根据未来情况的可控程度，可把有关活动方案的决策方法分为三大类：确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法。（一）确定型决策方法

在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采用确定型决策方法。常用的确定型决策方法有线性规划和量本利分析法等。

1．线性规划

线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。运用线性规划建立数学模型的步骤是：（1）确定影响目标大小的变量，列出目标函数方程；（2）找出实现目标的约束条件；（3）找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。

例3.1 某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表3.2所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大？表3.2 某企业的有关资料

这是一个典型的线性规划问题。

第一步，确定影响目标大小的变量。在本例题中，目标是利润，影响利润的变量是桌子数量T和椅子数量C。

第二步，列出目标函数方程：π＝8T＋6C。图3.3 线性规划的图解法

第三步，找出约束条件。在本例题中，两种产品在一道工序上的总时间不能超过该道工序的可利用时间，即制造工序：2T＋4C≤48，装配工序：4T＋2C≤60。除此之外，还有两个约束条件，即非负约束：T≥0，C≥0。因而线性规划问题成为：如何选取T和C，使π在上述四个约束条件下达到最大。

第四步，求出最优解——最优产品组合。通过图解法（图3.3），求出上述线性规划问题的解为T′＝12和C′＝6，即生产12张桌子和6把椅子可使企业的利润最大。

2．量本利分析法

量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。

在应用量本利分析法时，关键是找出企业不盈不亏的时候的产量（称为保本产量或盈亏平衡产量，此时企业的总收入等于总成本），而找出保本产量的方法有图解法和代数法两种。（1）图解法。图解法是用图形来考察产量、成本和利润的关系的方法。在应用图解法时，通常假设产品价格和单位变动成本都不随产量的变化而变化，所以销售收入曲线、总变动成本曲线和总成本曲线都是直线。

例3.2 某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为100000件，问该方案是否可取？

利用给出的数据，在坐标图上画出总固定成本曲线、总成本曲线和总收入曲线，得出量本利分析图，如图3.4所示。从图3.4中可以得出以下信息，供决策分析之用。图3.4 量本利分析图

1）保本产量，即总收入曲线和总成本曲线交点所对应的产量（本例题中保本产量为50000件）；

2）各个产量的总收入；

3）各个产量的总成本；

4）各个产量的总利润，即各个产量的总收入与总成本之差；

5）各个产量的总变动成本，即各个产量的总成本与总固定成本之差；

6）安全边际，即方案带来的产量与保本产量之差［本例题中安全边际为50000（＝100000－50000）件］。

在本例题中，由于方案带来的产量（10万件）大于保本产量（5万件），所以该方案可取。（2）代数法。代数法是用代数式来表示产量、成本和利润的关系的方法。

假设P代表单位产品价格，Q代表产量或销售量，F代表总固定成本，V代表单位变动成本，π代表总利润，C代表单位产品贡献（C＝p－V）。

1）求保本产量。企业不盈不亏时，PQ＝F＋VQ，所以保本产量Q＝F／（P－V）＝F／C。

2）求保目标利润的产量。

设目标利润为π，则PQ＝F＋VQ＋π，所以保目标利润π的产量Q＝（F＋π）／（P－V）＝（F＋π）/C。

3）求利润。π＝PQ－F－VQ。

4）求安全边际和安全边际率。

安全边际＝方案带来的产量－保本产量

安全边际率＝安全边际／方案带来的产量（二）风险型决策方法

在比较和选择活动方案时，如果未来情况不只一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法。常用的风险型决策方法是决策树法。

决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。下面通过举例来说明决策树的原理和应用。

在实际工作中，当比较和选择活动方案时，如果未来情况不确定，但知道每种情况发生的概率，则需要用风险型决策方法。风险型决策是最常见的决策方法。由于风险型决策问题大多复杂且零乱，因此为了避免出错，常用一种简明的图示形式来辅助决策，即决策树法。决策树方法简便明了，容易掌握，尤其是在方案众多或需要作多级风险型决策的情况下，决策树方法更显出其优点。

决策树是决策过程中的一种有序的概率图解表示，决策者根据决策树所构造出来的决策过程的有序图示，不但能纵观决策过程的全局，而且能系统地对决策过程进行合理的分析，从而得到较好的决策结果。决策树由节点和分枝组成，为一个树状图示（图3.5），节点有两种：一种叫决策点，用□表示，从决策点引出的分枝称为方案分枝；另一种节点叫状态点，用〇表示，从状态点引出的分枝叫概率分枝。每一概率分枝表示一种自然发生的状态，在概率分枝的末端标明相应方案在该状态下的损益值，在概率分枝上注明不同状态可能发生的概率大小，在状态点上注明该方案计算所得的期望值。图3.5 投资建厂决策树示意图

例3.3 某公司拟投资建厂扩大生产规模，现有三个互斥的可选方案。

方案1，新建大厂。需一次性投资1000万元，据预算，若经济景气，每年可获利200万元；若经济不景气，每年会亏损50万元。

方案2，新建小厂。需一次性投资500万元，若经济景气，每年可获利120万元；若经济不景气，每年会亏损20万元。

方案3，改建老厂。需一次性投资200万元，若经济景气，每年可获利50万元，若经济不景气，每年仍可获利20万元。

假设经济繁荣的可能性为70％，经济不景气的可能性为30％，资产的使用期为10年，在不考虑税收、资金、时间、价值的情况下，请选择一个可行方案。

首先画出决策树，如图3.5所示。根据决策树图上的数据可以算出各种方案的期望收益：

方案1的期望收益为（200×70％－50×30％）×10－1000＝250（万元）

方案2的期望收益为（120×70％－20×30％）×10－500＝280（万元）

方案3的期望收益为（50×70％＋20×30％）×10－200＝210（万元）

计算结果表明，方案2的期望收益最大，因此，在不考虑资金、时间、价值等因素的情况下，应选择方案2作为实施方案。（三）不确定型决策方法

在比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策方法。常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。下面通过举例来介绍这些方法。

例3.4 某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：a．改进生产线；b．新建生产线；c．与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见表33。问企业选择哪个方案？表3.3 各方案在不同情况下的收益单位：万元

1．小中取大法

采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态，因此不论采取哪种方案，都只能获取该方案的最小收益。采用小中取大法进行决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最小收益，即在最差自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案作为所要的方案。

本例题中，a方案的最小收益为－40万元，b方案的最小收益为－80万元，c方案的最小收益为16万元，经过比较，c方案的最小收益最大，所以选择c方案。

2．大中取大法

采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。采用大中取大法进行决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最大收益，即在最好自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最好自然状态下收益最大的方案作为所要的方案。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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