作者：孙科柳
出版社：电子工业出版社
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华为绩效管理法试读：
前言
作为咨询顾问，我们曾经为众多企业提供过执行力方面的系统建设和内部辅导，在长期的顾问工作中，我们有了更多的感触和思考。许多企业想学华为，学习它的企业文化，学习它的团队运作，学习它的高效执行，可是到头来总是与预期相差甚远。
这里面有众多原因，我在这里不一一分析。我想重点解读的是，企业管理系统的建设是一项艰巨的任务，它是在抱持着强烈事业心的基础上由文化传承、制度体系、流程规范、目标管理、绩效管理等众多子系统配套而成的。做好这些除了需要企业经营者具有长远的发展规划外，还需要其具备充足的耐心和毅力。企业经营不是一蹴而就的，它是实实在在、一点一滴的细致工程。
值得欣喜的是，在我们辅导交流的企业中，一些企业在这方面的建设上已经颇具经验，也获得了良好的内部回报。2013年年底，我们咨询项目组曾在湖南常德晟通集团进行内部辅导，而这家企业将“以执行力强的奋斗者文化”打造得有声有色。
有些企业隐约可见华为的一些影子，还有一些企业仍然在忙乱中寻找自己的治理文化。作为咨询顾问，我们与华为的管理者、基层员工有过较多的交流沟通，也曾与一些知名企业的经营者、管理者，以及员工进行了深入的沟通，对他们的经营策略、管理方式和工作方法都有较为深入的分析和研究。在此基础上，我们还拜访了曾经为华为编写基本法和提供咨询辅导的部分高校教授，以期更加深入地了解华为的发展历程和文化基因。这是我们编写这套丛书的基础所在。
华为的成就无须多说。由于华为的低调，在局外人的感知中，华为只是一家以“狼性文化”著称的通信企业。事实上，这样的认知是片面的。华为除了保持着早期艰苦奋斗的“狼性文化”以外，还有着良好的人文关怀、科学的执行技术及系统化的激励机制。华为中基层的精准执行力让无数的同行企业称羡，但他们总是无法习得其企业文化的精髓。
为了让众多企业经营者、管理者系统化地了解华为，学习华为，我们从各个角度策划编写了这套华为精准管理丛书，包括《华为时间管理法》、《华为带队伍》、《华为执行力》、《华为绩效管理法》，以及反映华为企业文化的《华为基因——华为人的工作哲学》五本书。我们希望通过系统化的解读，为众多企业及企业管理者提供全方位的企业治理思路和模板。《华为绩效管理法》站在管理者，特别是人力资源管理者的角度阐述了华为高效执行力的根本。管理工作必须以实现企业和员工之间的双赢合作为准则，这也是团队执行力的基本保障。为了达成这一目标，实施科学、合理的绩效管理是最重要的一种管理手段。本书深入、细致地阐述了华为在绩效管理中的思路和方法，可以作为广大管理者的指引。
在图书的创作过程中，我们获得了众多管理同行及华为同人的帮助，在此一并表示感谢！
衷心地希望这本书能给广大读者朋友在工作上带来帮助。如果您发现书中不足之处，请提出宝贵的意见和建议。作者第一章华为高效执行力密码华为高效的执行力为其带来了丰厚的绩效回报，而在高效执行力的背后则是华为独有的绩效文化、忧患意识，以及奋斗精神，正是这些朴素的管理理念将华为的执行力推向了极致。1保持强烈的忧患意识
华为自成立起，经过不断地奋斗，在2000年时取得了有史以来的最好成绩：销售额达到220亿元，比1999年增长了100亿元，利润26亿元。位居国内同行业销售的榜首，在国外电信市场也有着举足轻重的地位。
但是，2001年年底，任正非发表了著名的《华为的冬天》一文，文中说道：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑，甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。‘泰坦尼克号’也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪、盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听……”
正是这种强烈的忧患意识，使得任正非和华为人不断谋求内部变革，应对各种挑战和潜在危险。华为的危机意识让华为人时刻对周围的环境充满警觉，同时也锻造了他们锐意进取的精神，可以说这是华为持续发展和壮大的根本。时至今日，华为已经成为全球第二大通信设备供应商。□ 危机激发斗志
警钟长鸣，增强忧患意识，并把这种意识传递给部门、团队，让每个人都时刻想到生存危机，并为目标去努力拼搏和奋斗。华为通过危机意识向员工传递压力，用压力促使员工保持动力，在不间断的危机感的刺激下，员工会本能地发挥出无限的潜能来改善和提高个人、公司的绩效。《北国之春》是任正非强调“冬天”论点的另一篇文章。文章优美清新，流露出他对华为员工的一片良苦用心。小故事在松下，不论是办公室还是会议室，或是通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：“能挽救这条船的，唯有你。”
2001年任正非踏上了日本的土地，时值樱花盛开、春光明媚。任正非有感于日本企业界的执着精神，日本企业界从20世纪90年代初开始，经历了漫长的十年低增长、零增长、负增长时期，目前仍然在苦苦坚持中。回国后，任正非充满感慨地写下了《北国之春》一文，文中写道：“谁能想到，这十年间日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻，是建立在这么长时间的低增长时期的基础上，我感受尤深。日本绝大多数企业，近八年来没有增加过工资，但社会治安仍然比北欧好，真是让人赞叹。日本一旦重新起飞，这样的基础一定会让它一飞冲天。华为若连续遭遇两个冬天，不知道华为人是否还会平静、沉着应对，克服困难，期盼春天。日本从20世纪90年代初起，连续十年低增长、零增长、负增长……这个冬天太长了。日本企业是如何度过的，他们遇到了什么困难，有些什么经验，能给我们什么启示？”
任正非敏锐地意识到，一个企业遇到困境、挫折，是否能够重新振作，关键在于人们是否能够坦然面对，并保持热情和信心。就如日本企业界那样，虽然身处危机，但斗志丝毫未减，反而更加努力，等待春天的到来。危机能够激发生存和发展的潜能，就像“鲶鱼效应”所揭示的生存哲学。
很久以前，挪威人的收入主要是靠着从深海中捕捞沙丁鱼来维持的，而在这些每次一同出海打鱼的渔民中，收入最为丰厚的总是一位老渔民。因为他是这群渔民中唯一能够把沙丁鱼活着带到岸上的人。当时，活的沙丁鱼的价钱是死鱼的好几倍。其他渔民曾经尝试过各种办法试图让他们捕捞的沙丁鱼能够活着上岸，但却总是徒劳。老渔民是如何做到的呢？
一次，一个年轻的渔民趁老渔民不注意偷偷打开了他船上那些盛满活沙丁鱼的鱼篓，眼前的一幕让他惊呆了：在一群活蹦乱跳的沙丁鱼中间居然夹杂着一条鲶鱼。经验丰富的老渔民不可能不知道鲶鱼是沙丁鱼的天敌，他这样做的道理何在呢？年轻渔民想不到一个合理的解释，他抱着试试看的心态在自己新打捞的一篓沙丁鱼中也放了一条鲶鱼。上岸后，年轻渔夫发现自己船上唯一一篓活鱼就是放了鲶鱼的那篓。
后来，一位心理学家揭开了这个谜底。原来，当鲶鱼被装入鱼篓后，就会对沙丁鱼发起攻击，由于鲶鱼不断地追逐，沙丁鱼不得不拼命游动，在这种激烈的生存竞争中，原本已经绝望的沙丁鱼充满了活下来的欲望。这样一来，沙丁鱼就可以活着回到港口。心理学家把这种外界的危机激活生物体内部活力的现象称作“鲶鱼效应”。“鲶鱼效应”告诉我们：当一个人身处困境的时候，更能激发他的斗志。显然，华为体会到了这点。□ 对成功视而不见
在华为，每个人都具有强烈的“冬天”意识，无论是高层管理者还是基层员工，人人都行动起来。任正非指出：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”
对于华为而言，一时一事的成功，并不意味着什么，任正非深知，一个企业在创业初期，规模、资金、市场份额都很小时，领导者更容易有破釜沉舟的决心，员工们也更容易有团结一致的斗志。然而当企业做大之后，领导者往往贪图安逸享乐，员工心态剧变，不良作风蔓延，企业亲和力急剧下降。
在此种状况下，企业、领导者、员工过往的成就都将最终湮灭。所以，对成功视而不见，充满危机意识，才可能使人保持积极的心态和动力，继而获取更高的业绩、市场份额……
华为早期的程控交换机采用国外的用户电路套片，但它的故障率奇高。板子经常烧坏，有时整个板子都会烧为灰烬。用户组一度不敢听到“雷”这个字。
是继续使用国外的电路套片，还是自己开发？继续使用可以节省很多资源，自己研发需要跨部门才能完成，十分麻烦。后来华为还是决定开发自己的电路套片，不能让雷声（雷击烧坏电路板）吓倒一片市场。
之后，研究团队（用户组）几年如一日，以精益求精的态度，不断地优化每一条电路，最终研发成功质量优秀的电路套片，得到了客户的高度评价。
在接下来的日子，用户组并没有停止不前，而是不断改进用户板，提升其质量水平。
程控交换机是将各种电信业务传到终端的关键。由于外线电缆暴露的环境非常复杂，处理不好，就会导致雷电、高压感应等干扰串入交换机，损坏用户板。
为了解决雷击问题，设计人员查阅资料，分析CCITT K系列防护标准，深入维修工段，分析返回的失效用户板，进行失效模拟实验。最后，提出了几套防护方案。用户电路研究组与邮电专家一起进行测试，几经努力，设计出了有效的防护方案，长期困扰公司的问题得到了解决。
对于这些成果，华为并没有沉浸其中，他们又将用户板的目标放在了成本与可靠性上……
华为人就是这样，对眼前的成就不沾沾自喜，总是考虑如何做得更好。在这个时代里，要想一招制胜是绝对不可能的，唯有持续发展，才能生存下去。
如果一个人总是沉迷于眼下，那么他明天就必然会遭遇被淘汰的命运。
爱迪生被誉为“世界发明之王”，一生创造了无数项发明，尤其在电学领域取得了巨大的成功——推广了直流电。但是，他却没有继续前进，在此基础上继续研究交流电，结果在后续的竞争中被打败。
微软公司开发的Dos系统在当时非常畅销，连华尔街的投资分析师都认定“这种产品是下金蛋的鹅，是最好的投资产品”。但比尔 · 盖茨却决定继续对产品进行升级换代，将这个产品淘汰掉。
微软淘汰了微软，盖茨打败了盖茨。对成功视而不见，不断地努力创新，使微软始终走在时代前沿。
对成功视而不见是一种态度，实则是内心对成功永恒的追求，期待着成功永远属于自己。
可以说，华为能一路走到今天，并成为全球第二大通信设备供应商，与任正非及华为人具有的强烈的忧患意识有着密切关系。2人人都要成为奋斗者
华为的成功是通过无数人无怨无悔、艰苦奋斗的工作过程得来的。任正非在《天道酬勤》一文中用一段优美的文字形容华为人开拓国际市场和国内市场的艰苦奋斗精神：“我们不得不在夹缝中生存。当我们走出国门拓展国际市场时，放眼望去，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地方，他们动作稍慢，投入较小，我们才有一线机会。为了抓住这最后的机会，无数优秀的华为儿女离别故土，远离亲情，奔赴海外。无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚……到处都可以看到华为人奋斗的身影……”正是这一批批艰苦奋斗的华为人，使华为的业务以惊人的速度扩大。□ 迎难而上
任正非在《华为的冬天》一文中提到，干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。一句话，要准备吃苦。有困难是客观存在的，但是，更重要的是要有战胜困难的信心和勇气，“哀莫大于心死”，要知道：“人之生也，与忧患俱来。”因此，要正视困难，要有敢把困难踩在脚下的自信心。要战胜困难，首先要战胜自己，怨天尤人、不思进取，无异于自绝归路，要有“三军可夺帅，匹夫不可夺志”的拼搏精神，“临大节而不可夺志”的不屈精神，“壮士不忘在沟壑，勇士不可丧其志”的牺牲精神，自强、自立，迎接挑战。只有面对现实，抓住机遇，迎难而上，勇往直前，才有光明的前途。
任正非倡导的这种迎难而上的精神，在很大程度上，是一种内在的精神激励。它唤醒了人们的潜在的英雄主义情节，当人们处于这种情绪中，无论是在实现过程中，还是已经实现，都能获得巨大的满足感和成就感。
巴基斯坦代表处的条件相对较差，却是华为在海外最大的代表处，人员和业务布局在全国有三十多个专区，华为在这里有着巨大的市场机会。
据说在1494号站附近是巴基斯坦最热的地方，在白天，河水都是烫的。有一次，代表处员工不小心将车开到水里去了，明知道河水很烫，但员工们二话不说，跳进水里将车子推了出来。后来，据曾在那里工作过的华为人说，在巴基斯坦1494站工作的华为人还经常遭遇龙卷风。如果站在山顶上，总是能“欣赏”在地面、峡谷刮起的龙卷风，由远及近，有时会同时看到四五个龙卷风，飞沙走石，场面“非常壮观”。而这些，华为的员工只是当成一次奇妙的经历罢了。
巴基斯坦代表处的华为人，面对艰苦的环境和高强度的工作压力，没有抱怨生活的艰苦，而是以一种乐观、积极、自然的心态去面对，并扮演着奋斗者的角色，发扬艰苦奋斗的精神。
巴基斯坦代表处的华为人之所以如此执着，不顾酷热、飞沙走石，并不仅仅因为“华为在这里有着巨大的市场机会”，而是他们挑战环境和自我的行为能够让他们与众不同——获得更高层次的精神愉悦。□ 先苦后甜
任正非在《华为的红旗到底能打多久》中说过这样一段话：“公司发展这么多年，员工绝大多数没有房子住，我们发扬的是大庆精神——“先生产，后生活”。
1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼，集中全部资金和人力，开发生产华为品牌的新型用户程控交换机。此时，华为仅有几十名员工，资金严重短缺，华为人没有更多的资源可以利用。为了节约成本，华为人坚持了“先生产，后生活”的原则：几十个人把一层楼分隔为单板、电源、总测、准备四个工作区；宿舍、仓库、厨房也设在同一层楼。宿舍里面十几张床挨着墙一溜排开，床不够，就用泡沫板上加床垫代替。整层楼没有空调，只有吊扇，在大部分时间里，他们都会汗流浃背。
拿着很少的工资，还经常加班，华为人坚决不要加班费，而且依旧干劲十足。实在太累了就趴在桌上，或在地上找张泡沫板、纸板，席地而卧，醒来接着干。有时睡到半夜，突然到货，不论是很重的蓄电池，还是机柜，大家都立即起来，卸完再睡。在交货时期异常紧张的情况下，很多人甚至足不出户。很多员工在这里工作了几个月，对周围的交通、环境依然没有什么概念。甚至到了1999年，很多华为的高层还居住在郊区的民房内。
正是这种“先生产，后生活”的艰苦奋斗精神，让华为人奋发进取，渡过了一个又一个难关，取得一次又一次的成功。
华为人的这种奋斗者精神在任正非的《天道酬勤》中被描绘得淋漓尽致：“18年来，公司高层管理团队夜以继日地工作，有许多高级干部几乎没有什么节假日，24小时不能关手机，随时随地都在处理随时发生的问题。现在，更因为全球化的时差问题，总是夜里开会……”
华为倡导这种精神是与它的处境息息相关的。那时，世界通信巨头云集中国，都想在中国这块巨大的市场上“狠狠地咬上一口肉”，以华为当初的实力来说，想要打破这种垄断几乎是不可能的，而且随时都有被“吃掉”的危险。
华为人为了生存下来，可以说靠的就是“先生产，后生活”的艰苦奋斗精神。当一个企业起步或是处于发展阶段，或是处于困境，更需要上下同心，无私奉献。“先生产，后生活”是一种策略，它是以暂时牺牲过剩的物质财富、人的精力来换取绩效，从某种角度来看这种做法似乎不可取，但在一定程度上能够让企业实现经营目标；其次，它是一种激励手段，当一个人通过奋斗赚到自己的“第一桶金”的时候，获得的成就感是任何东西都不能替代的，因而为员工描述一幅美好的愿景，能有效激发他们自主工作的动力。□ 以勤补拙
华为在创立之初，踏入新的市场没有任何基础，一切都要从零开始。为了能够在市场上有立足之地，任正非一直保持着“唯有更多身心的付出，以勤补拙”的信念，夜以继日地钻研方案。他们可以为了一个项目在几个月的时间里，足不出户，只为自己准备一张床垫，卷放在办公桌的下面。午休时，席地而卧；晚上加班，累了就在床垫上睡一会儿，醒了爬起来再干。一张床垫成了华为人的半个家，他们携着这张床垫走过了创业期，走向了国际化。
2000年以前，在深圳华为总部新任职的华为员工（不包括市场人员），会无一例外地跑到华为食堂旁边的小卖部买一个泡沫垫子。那时候，华为的外协厂中还流传着这样一个故事：那时西城工厂还在装修，一家外协厂去送货，正值中午休息，送货业务员就地找了张泡沫板在地上睡了一觉，醒来后发现身边多躺着一人，打完招呼一看，正是我们的任总。
华为自创立起，无数年轻的华为人，经历无数个挑灯夜战、在床垫上过夜的日子，取得了一个又一个技术突破，开拓了一个又一个市场。后来，在床垫上睡觉的习惯，演变成华为独特的“垫子文化”。“垫子文化”伴随着华为人一路走来，创造了中国企业的奇迹。没有“床垫”文化，华为不可能从一个只有几个人的小作坊发展成如今能够与思科、朗讯等国际大公司比肩的企业。如今，它已经成了华为最宝贵的财富之一。任正非对此也非常赞同，他在《天道酬勤》中这样评价华为的“垫子文化”：“有一篇文章叫作《不眠的硅谷》，讲述了美国高科技企业集中地硅谷中艰苦奋斗的情形，无数硅谷人与时间赛跑，度过了许多不眠之夜，成就了硅谷的繁荣，也引领了整个电子产业的节奏。华为也是通过无数的优秀儿女贡献了青春和热血，才打下今天的基础。创业初期，我们的研发部从五六个开发人员开始，在没有资源、没有条件的情况下，秉承艰苦奋斗的精神，大家以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案，开发、验证、测试产品设备……没有假日和周末，也没有白天和夜晚，累了就在垫子上睡一觉，醒来接着干，这就是华为‘垫子文化’的起源。虽然今天垫子已只是用来午休，但创业初期形成的‘垫子文化’记载的老一辈华为人的奋斗和拼搏精神，是我们需要传承的宝贵财富。”
作为华为最宝贵的财富上之一，“垫子文化”体现了华为人的艰苦奋斗精神，“垫子文化”已经成为华为人艰苦奋斗的象征。在激烈的市场竞争中，企业也许没有或很少有太多的资源可以依存，而勤奋是唯一可以弥补资源不足的良方。□ 继续艰苦奋斗
华为即使在取得了骄人业绩的情况下，仍然延续着艰苦奋斗的精神。在华为公司内部刊物《华为人》上，任正非发表了《天道酬勤》一文警示华为人。“华为走到今天，在很多人眼里看来规模已经很大了、成功了。有人认为创业时期形成的‘垫子文化’、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，可以按部就班，这是危险的。繁荣的背后总是充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特征，而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣后不再艰苦奋斗，必然失去繁荣。千古兴亡多少事，不尽长江滚滚流。华为必须时刻保持危机感，面对成绩保持清醒的头脑，不骄不躁。”
华为打开了国际市场，产品和办事处几乎遍及了世界的每一个角落。但在任正非眼里，华为在海外很多市场才刚刚爬上滩涂，随时会被赶回海里。
随着爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子通信成立合资公司，华为与这些竞争对手之间已经缩小的差距又陡然拉大了。对此，任正非形象地说道：“我们刚指望获得一些喘息，没想到又要开始更加漫长的艰苦跋涉。”“华为刚刚积累的一些技术和经验又将面临自我否定的局面，华为的发展形势还十分严峻。”
为此，任正非要求华为人不要离开“床垫子”，华为在创业初期形成的“垫子文化”至今仍要坚持和传承。不奋斗，华为就没有出路。3用“三高政策”催生行动力
华为的“三高政策”是企业保持高绩效的重要支撑。“三高”具体指高工资、高压力、高效率。
高工资带来高效率，但随之而来的还有压力，在压力的作用下，效率得到保障，而高效率带来的是高绩效和高回报。
在华为，任正非一贯坚持三高政策，尤其是高工资政策，在他看来，高工资的背后是高效率和高压力。他认为“高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫”。□ 高工资催生高效率
华为的高工资政策令在外企工作的员工都羡慕不已，华为在海外的招聘，工资待遇、福利水平也不亚于同行业的工资水平。如果遇到高端人才，华为给出的报价更是高得“离谱”。
华为2010年年报显示，2009年公司在员工工资费用的支出是306亿元，以华为11万名员工计算，员工的平均年薪近28万元。如此高的薪酬，足以令华为人开足马力工作。
华为在高工资政策方面十分大方。以新员工入职为例，应届毕业生报到时的路费和行李托运费等可以享受实报实销，并在报到的当月随工资发放。新员工正式上岗前的培训期间，工资、福利正常发放。
这种高工资政策看似投入很大的成本，实际上可以把一名刚毕业的大学生培养成可以在市场、研发上独当一面的成熟员工，其为公司创造的价值也远不止当初投入的费用。我们再来看一位华为工程师的工资。
华为的一位工程师于1997年年底，得到了8万股（每股1元）配股。华为在1997年10月1日开始配股，凡是10月1日以后报到的员工，要到第二年的10月1日才能分配内部股。
这位工程师在华为工作4年，但在1997年10月1日以后才正式报到，比其他同事的收入少了近30万元。当他2002年1月辞职的时候，华为的配股已经变成期权了，当办理完辞职手续，接过那一大袋沉甸甸的现金，他才意识到这次辞职是一个极大的错误。
华为在1997年就已经开始配股，这在当时是非常少见的。这位工程师一次得到了8万股，能在年终分红。在2002年离职时，华为的股票价格（内部股）早已不是这个价格，因而他获得了更高的报酬。
另一位华为人说：“华为对技术开发人员非常重视，我1995年刚进公司时，公司就开出了6500元的月薪……”6500元在1995年绝对是高工资。
1996年，华为曾以10万美元年薪，聘请了一批“海归派”来搞技术研发工作。一位从事芯片研发工作的工程师，华为刚开始为其开出了4万元的年薪，结果这位工程师到位之后，华为发现他的价值远大于当初的价格，立刻将其年薪涨到了50万元。华为如此豪放的高工资政策让外资企业都望而生畏。一位摩托罗拉的员工称：“摩托罗拉要挖华为的人很难，可华为要挖我们的人就容易多了。”
华为高工资政策的背后，是一批尖端人才的聚集，是员工的艰苦奋斗，是效率和技术水平的不断突破。□ 高工资带来高压力
伴随着高工资的是高压力，任正非认为高压力可以获得等同的高工资的回报，因而高压力下的高工资是自然而然的事情。
华为为员工支付高工资，是为了让企业获得更高的绩效。因而华为为其设定的绩效目标也非常高，对员工来说必须经过艰苦的努力才能实现。企业满足员工的期望，而员工也通过满足企业的期望来获得回报。事实上，高工资与高压力是一个双赢的策略。
一位在华为就职的员工坦言：“一进入公司就要艰苦奋斗，这样才能‘出人头地’。”这从侧面反映了华为内部高压力的氛围，但其背后是高额的工资和诱人的股票分红。
华为每年的工资支出就有数百亿之多，如果加上其他费用将会更多，这给华为带来了很大的现金流压力，也让华为的管理人员和员工担负着更重的业绩压力。
任正非在2002年公司内部会议上的讲话（节选）中指出：“现在一投标，西方公司的价格与我们差不多，我们有什么优势？我们没有优势。我们以前说我们的优势是质量高、价格低，现在价格低不敢说了，再说价格低就亏得更厉害了。我们的优势在一定程度上在消失和衰退。但是我们还是有比较好的方法和手段。只要多（接上）几口气，我们就活过来了。‘家有粮，心不慌’，在深圳，口袋里有钱，心就不慌。在最关键的历史时刻，我们一定要重视现金流对公司的支持。在销售方法和销售模式上，要改变以前的粗放式经营模式。我宁肯卖得低一些，一定要拿到现金。这个冬天过去，没有足够现金流支撑的公司，在春天就不存在了。这个时候我们的竞争环境就会有大幅度的改善。西方公司巨大的财务泡沫对他们已产生了打击性的影响，他们自己已经乱了阵脚。他们乱了阵脚我们做什么呢？乘胜追击，争取更多的市场，更多的机会，我们就能活到春天，活到春天，我们存的粮食吃光了，再种。”“我认为大家要帮助安圣（华为于2001年将安圣电气卖给美国艾默生）的工作。我认为以后这种市场分析会，应该通知安圣每个办事处都来一个主任参加。我们现在账上还有几十亿元的现金存着，是谁送给我们的？是安圣，人家给我们送来棉袄够我们穿两年的啊！我们如何能在穿着棉衣暖和的时候，忘了做棉衣的人，这怎么行啊！”
从这段话中可以分析出华为承受的压力“这个冬天过去，没有足够现金流支撑的公司，在春天就不存在了。”随着价格优势的消失，与对手竞争的重要资本也不复存在，这使得华为的市场开拓更为困难。文中提到“乘胜追击，争取更多的市场，更多的机会”任正非、华为人的豪言壮语，但在背后却是华为人艰难而辛酸的海外扩展历程。
在刚果（金），基础设施薄弱，很多地方没有公路。由于项目交付都是在野外安装、调测基站，华为的工程人员经常连续驾车三四天赶往野外站点施工。周围荒无人烟，他们只能自己带上几桶水和一些干粮解渴、充饥，吃住都在车上。“很多时候只能吃面包。如果幸好有热水能够煮一包方便面加一点辣酱，就是大餐了。”刘康说。
代表处的服务工程师高学新多次往返于各站点调测基站，过度劳累，三个月时间里连续四次患上疟疾，但他仍然工作在最前线……
为了开拓海外市场，无数优秀的华为儿女离别故土，挥泪告别亲人，奔赴海外。奔波于疾病肆虐的非洲、硝烟未散的中东、海啸灾后的印尼，以及冰天雪地的北极等。二十年的历程，二十年的国际化，伴随着汗水、泪水、艰辛、坎坷和牺牲。
面对艰苦恶劣的生存环境，冒着失去生命的危险，华为人仍积极辗转征战于海外。这其中，除了有华为精神的感召之外，还有公司的慷慨。
以华为海外员工为例，华为员工可以携带家属前往工作地；奖金方面设立安全系数。例如，实际奖金为10000美元，在美国安全系数为1，那么该员工应得的奖金为10000美元×1，即10000美元；在伊拉克安全系数为5，那么他的奖金为10000美元×5，即50000美元。
这种高工资政策背后是残酷竞争，甚至是以付出生命为代价。华为的末位淘汰制就是一个例子，绩效考评不达标者通常会被辞退或下岗，即使管理人员也不例外。当一个人的付出远低于给予他的报酬时，他对企业而言已经不再具有价值了。□ 高压力激发高效率
压力可以让人激发出高的执行效率（动力）。美国学者威廉逊的研究表明，压力水平与个体的动力或绩效呈倒U形曲线。压力管理曲线示意图，如图1-1所示。图1-1 压力管理曲线示意图【乏力区】当压力处于该区时，员工的行为表现为不知为什么而努力，因此也没什么动力，显现出本能的惰性，处于一种茫然、无助的乏力状态。【舒适区】此时员工稍有压力，一般没有太大改变的欲望，因此行动仅仅是用来维持“舒适”之用，用不着太多的付出与努力。【发展区】此时压力明显存在，员工为了解除压力、维持“舒适”而不断付出努力，动力得到快速提升。绝大多数的激励措施均在这一压力区域中见效。【潜力区】当压力持续增大时，一般性现实能量无法应付，员工需要调动潜在能量。潜能一旦被激发，员工就会迸发出不可思议的巨大动力。【破坏区】超过焦虑曲线的顶峰值而处于破坏区时，员工会感到绝望，无力支撑，于是，他的意识与潜意识会同时选择放弃，动力剧减，直至为零。
通过压力曲线可以看出，在压力状态下，员工会激发出巨大的动力。在华为许多刚参加完培训的新人就要承担项目开发任务，没有任何缓冲，而且工作结果直接与其绩效挂钩，这对华为的新人来说压力极大，但这并没有让他们屈服。市场拓展过程中，随时会发生意外情况，最常见的就是客户要求提前完工或增加额外的任务。
2006年，华为在刚果（金）的客户临时改变了工程计划，将核心网设备建设原本30天的工期压缩为4天。对于当时华为在刚果（金）的项目组来说，这简直是不可完成的任务。可是，一旦放弃这个项目，华为就会在非洲市场上遭遇严重的损失。
为了不让公司失去非洲这块市场，华为当地项目组迅速协调了十多名工程师到现场施工、检测。这些人每天都吃住在工程现场，基本上没有休息时间。经过几天的奋战，他们在离截止时间还有整整6个小时的时候就顺利完成了核心网设备的建设任务。
即使面对这种极端的情况“原本30天的工期压缩为4天”，华为人也没有退缩，毅然按时完成了建设任务。
任正非在一次讲话中指出，“井无压力不出油，人无压力轻飘飘”。面对公司内部个别干部、员工沉迷于安逸的状态，他发起了竞聘上岗的“运动”。
1995年，华为在C&C08交换机上的技术上取得了重大突破，于是产品向市场大面积渗透。华为的年度销售额也达到了15亿元，华为进入高速发展阶段。
随着创业期涌现的一批个人英雄的职位越升越高，他们发现自己的发展空间越来越小。于是，一部分高层管理者开始丧失了创业时的激情，开始松懈下来，极大地影响了下属员工的工作积极性，使华为继续发展遇到了瓶颈。此时，任正非做出决定：让大家全部“归零”，并通过竞聘上岗的方式，有能力的人继续上，没能力的、跟不上形势需要的人，转换岗位或下岗。
华为不论资排辈，只重实际能力，这让所有员工都看到了希望，激发了员工的事业心，也让那些居功自傲的人不得不努力提高自身能力，形成内部竞争与选择机制，这更增加了员工的压力感，加强了员工的自我竞争意识。
1996年2月，任正非又以一篇题为《目前形势与我们的任务》的万言报告，拉开了市场部整训工作会议的序幕。
任正非专门做了动员讲话：“为了明天，我们必须修正今天。你们的集体辞职，表现了大无畏的毫无自私自利之心的精神，你们将光照华为的历史！” 随后，由分管市场的华为副总裁孙亚芳带领26个办事处主任同时向公司递交了两份报告——一份是1995年的工作述职报告，另一份是辞职报告。孙亚芳还做了集体辞职的激情演说。当市场部代表宣读完辞职报告的时候，许多人眼含泪水走向主席台，台下则有人带头喊起了口号：“前进，华为！前进，华为！”此时，气氛达到了高潮。
华为整训工作会议历时整整一个月，接着就是竞聘上岗答辩，公司根据个人实际表现、发展潜力及公司发展需要进行选拔。包括市场部代总裁毛生江在内的30%的干部被调整下来。
任正非通过强大的危机意识，将压力传递下去，使华为内部机制永远处于激活状态，永远保持灵敏和活跃。他坚信唯有这样，华为才能生存下去，才能在竞争激烈的国际市场上迅速成熟并成长起来。4务实务虚并存，发挥机制优势
在华为，内部管理被区分为以少数中高层为主的务虚领导班子和以基层为主的务实领导班子。任正非要求基层员工在工作中务实，能够从细处入手，扎实做好基础工作；让干部在理论上“务虚”，培养着眼全局的战略观念，在实践中“做实”，切切实实做好本职的基础实务工作。只有做到了既“务虚”又“做实”，并将二者很好地结合在一起的人，才能成为公司的中高层领导人。□ 务实出成效
任正非认为，基层就是要务实，要脚踏实地地做好手边的事。土夯实一层，再撒一层，继续夯，只有这样，才能不断充实自己，创造佳绩。
华为有位新员工，怀着自己的梦想来到华为，想在华为“大干一场”，于是，花了很长时间写了一份发展战略书，足足有几十页。原本以为自己煞费苦心写出来的战略书会得到任总的认可，即使写得不好，任总也会看在自己是新员工的份儿上，鼓励一下自己。没想到，当他拿着自己几十页的“智慧结晶”去找任正非时，被他随意地扔进了垃圾桶，还被任正非严词批评：“不要老是想做出惊天动地的变革，而是要从小事做起，老老实实地把任务完成。”
作为雇员，在踏入企业被安排了岗位的一刻，其价值就已经被定位。这是符合系统安排原则的，即所设置的岗位服务于企业、团队的运营；从绩效角度分析，岗位的执行人应能够实现该岗位赋予的责任目标，以保证整体绩效目标的完成。显然华为的这位新员工没有认清自己对于企业的价值所在，制定发展战略非他所长，且影响本职任务的完成，这种行为在任何组织都不应被鼓励。
对此，任正非这样解释道：“科学是老老实实的学问，要有思想上艰苦奋斗的工作作风，要有坚定不移的精益工作目标，要有跟随社会进步与市场需求的灵活机动的战略战术。做实不是没有目标、没有跟踪、没有创新，但没有做实就什么也没有。”
任正非倡导华为人老老实实地把任务完成，并不是蛮干、不动脑筋地干，而是在做事时纳入目标、创新、反省，最终把事做好。
随着华为取得一个又一个成就，那些刚进入华为的员工从不甘愿作为一个“兵”的低落情绪，到如今已经将务实的思想深深地刻在心里，体现在行动中。他们逐渐认识到：但凡伟大的工作都是从平凡的点滴做起，一步一个脚印，才能有所成就。
华为的流程专家邓晓（化名）被大家亲切地称为老邓。邓晓在刚接触流程建设时总想着对流程进行大的革新，但他发现这几乎是不可能的，哪怕一个小小的改动都会牵扯到不同部门的联络，更不用说其他方面。从此邓晓踏踏实实，一点一滴地从小的方面开始改善。
流程建设是一项长期工程，需要很长时间才能看到成效，工作可以用枯燥乏味来形容，还要抵制来自各方面的诱惑。它不像交付项目那样，只要3～5年就能成为一流的专家了。但邓晓坚持将事情做实做细，耐得住寂寞。经过十年的努力成了公司流程建设领域的专家。
邓晓长期坚持，从点滴做起，最终成了流程专家。他对公司的贡献不言而喻，一个流程上的小改善就可能为公司节约数百万元，甚至更多。坚持务实的工作作风，需要非凡的毅力和品格，这里我们给出两个华为人坚持务实工作的方法。① 以小见大。长期从事相同的工作会使人失去兴趣和动力，为了避免这种情况的出现，华为人通常会在小事中发现“乐趣”，如文档管理，看似简单，但华为的秘书会按项目规格来对待：首先明确需求，明确管理的步骤、责任人，然后监控问题、沟通问题。把简单的事做好会对个人成长有很大帮助。② 自我激励。细水长流，日复一日地重复相同的工作，会让人怀疑自己的能力和价值。完成一项工作后，得到上级的表扬，或者项目做好了，得到同事的认可，可以自我鼓励一下，以激发自己的工作积极性。
如今，务实理念已经逐渐被越来越多的华为人所接受，并渗透在基层工作的方方面面，华为的财务、计划、设计、管理、认证等部门的优秀员工，正是凭借着这股务实精神得以脱颖而出。□ 专注于本职工作
任正非要求华为人以“平常心”专注于本职工作，爱一行，干一行；干一行，专一行。任正非还专门在其文章《致新员工书》中鼓励华为人：“丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。能把某一项技术精通就是十分难得的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，任何一件事对您来说都是做初工。努力钻进去，兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤，行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。”
很多科学家、文学家和艺术家都是在自己很小的领域里“坐冷板凳”，才做出成就的，他们是专才，而不是通才，通才往往离成功最远。
有一次，任正非走到华为的一个实验室，他看到一名工作人员，就很随意地跟他聊起来。任正非问道：“对老产品的不断优化和对新产品的开发，你更喜欢哪一项工作？”没想到，这名工作人员的答案令任正非很生气，他说：“我当然喜欢新产品，越多越好，将来离开华为后，还好就业。”
任正非生气的原因并非这位员工说要离开华为，而是他对工作的态度，他过于追求新事物，每样都只懂得一点，最后不可能有所成就。
最后，任正非举出微软公司的例子。他告诉这名工作人员，在华为工作，就相当于在给一条铁轨上的一段枕木钉道钉，如果到了微软，普通员工连钉道钉的工作机会都没有。他说，微软分工比华为更细，还得做频带更窄、更细的工作，简直就是0、1、0、1、0、1地累加下去，这样的工作会更加无聊，却更加专业化。
在任正非看来，只有在自己很小的领域里，不甘寂寞，刻苦专研，才能有利于核心竞争力的培养，才能有所成就。
任正非的这种观点很有道理，庄子云：“吾生也有涯，而知也无涯。以有涯随无涯，殆已。”一个人将有限的精力投入各个领域的研究，终将一事无成。很多人抱怨自己的付出没能获得应有的回报，很大一部分原因就在于此。为了让员工发挥在本职工作上的价值，应关注以下两点：① 奖惩。对属于员工自己工作范畴内的改进行为予以奖励；对于工作以外的则要进行善意的劝导，以此强化员工专注本职工作的意识。② 教育和培训。在日常工作中要开展各类活动，如合理化建议，通过实际行动增强员工做好本职工作的行动力。
作为雇员，应将自己的才华、精力投入当下的工作中，如此，才能使自己的能力得到提升，创造更高的业绩。
任正非说，华为需要的是专家，而不是万金油式的通才。例如，焊接专家、插件专家、线缆及机框组装专家、包装专家、货运专家、仓库专家、打字专家等，这些专家组合在一起，才能形成一个有战斗力的兵团。□ 小改进，大奖励
任正非指出：能提出大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工提大建议，我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。大的经营政策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不停地提意见。我们鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步，所以我们提出“小改进，大奖励，大建议，只鼓励”的制度，就是提倡大家做实。“小改进，大奖励，大建议，只鼓励”的制度，从绩效管理角度来说，是符合效费比的，人才和建议都能得到恰到好处的使用，而没有浪费。
我们说“夫事未有不生于微而成于著”，是指没有一件事情不是从微小之处产生而逐渐发展显著的。也就是说，一件事的成功来自于对于细节的改进。
曾有华为员工到NOKIA交接平台的试制基地进行参观，在此过程中，他发现了这样一个细节：该基地厂房的各块之间有门相通，且门一般都是关着的。在离门约2米处都有一根从天花板上垂下来的绳子。当需要打开门的时候，就拉一下绳子。华为的员工有点疑惑不解，在他们看来，这根绳子应该被放在门边的墙壁上的，挂在离门2米处，显得既不美观，也没有实用价值。
后来，当一个NOKIA员工推着一个车子经过时，华为的这位员工才明白这根绳子的真正用意：当员工推着车子走到门前的时候，绳子正好触手可及。如果将绳子安放在门边的墙上，那么推车子的人必须走到墙边去拉绳子，然后再回来推车子，这样在无形中就浪费了很多时间。
这一个小小的细节，充分体现了NOKIA公司从小处着手改进工作的精神和方法，也让华为的这位员工充分体会到了“小改进”的真正用意。
反观大的建议，很多都无法用于工作改善。因为，大建议是建立在一定的数据、信息、经验、实践等基础上的，如果没有一定的积累就提出 “大建议”，往往会脱离实际，结果做了无用功。
华为内部刊物上曾发表一篇文章，内容里面提出了这样一个问题——我国的柴油机为什么比不上美国？归根究底，是因为中国人好奇，什么技术都浅尝辄止，觉得长时间的钻研枯燥无味。因此，当西方国家的研究人员为一个细节而苦苦钻研的时候，中国人则喜欢提出一些很大的建议，可是遇到问题就会选择放弃，这样下去，产品自然得不到改良和进步，以至于无法同西方国家的产品相比。
因此，华为一再强调 “小改进，大奖励”的改良方针，就是要避免员工搞一鸣惊人的“大动作”。华为为了推行“小改进，大奖励，大建议，只鼓励”的改良方针，可谓下足了工夫。① 华为总部各部的墙上都贴着“下班之前过五关”的卡通画，提醒员工下班之前关电灯和计算机等。通过培养员工随手关闭电源的细节，每个月都能够节约几十万元电费。这反映出“小改进”确实远比“大建议”有用。② 华为将“小改进”纳入任职资格考评体系中，以激励员工重视小改进，同时旨在让小改进的方针长期推行下去。
华为在坚持“小改进”中，以提升核心竞争力为总目标，将小改进看作增创客户价值的活动，以避免出现对公司无任何价值的小改进活动。□ 虚实结合“基层务实，高层务虚”是华为一贯的方针，任正非认为，华为要想达到长治久安，基层员工务实的工作态度是远远不够的，它离不开中高层干部“务虚”的高瞻远瞩和战略规划。1995年，任正非在华为科研成果和先进个人表彰大会上做演讲，希望华为员工能够将“务实”与“务虚”有效结合。
任正非说：“我们的市场营销要从公关、策划型向管理型转变，中高层要做势，基层要做实。这种‘做势做实’需要我们多少人去琢磨，我们那些读了几年‘人’的销售工程师，在理论上再提高，多读一些书，‘读书又读人’, ‘读人再读书’难道就不会转变成战略专家吗？知识一点一滴去积累，方法一点一滴去实践，成绩一点一滴去创造。只要动脑筋，善于总结，几年后你再来看自己，就有些奇怪为什么进步这么大。”
毛生江从1992年进入华为到2000年成为华为集团的执行副总裁，在这8年的时间里，连他都不确定自己下一个小时会去哪个部门。据统计，毛生江在8年的时间里，横跨了8个部门的工作岗位，职位也随之变动了8次：1992年12月任项目组经理；1993年5月任开发部副经理、副总工程师；1993年11月任生产部总经理；1995年11月调任市场部代总裁；1996年5月任终端事业部总经理；1997年1月任“华为通信”副总裁；1998年7月任山东代表处代表、山东华为总经理；2000年1月，被任命为华为执行副总裁。
这种频繁的调动丰富了毛生江的工作经历，也培养了其出色的战略规划、市场定位和产品研发等能力，为今后担任更重要的职位奠定了良好的基础。
对于虚实结合的管理方法，任正非在《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》的文章中有这样的陈述：“让务实的人参加务虚，让务虚的人循环去务实，让一代中、高级技术与管理干部在流动中成长，通过这种传输方式，使基层的血液不断流动，带去新的能量和管理方法，提升管理水平。使优秀人员的思维在实践中自我认识、自我优化。”5始终坚持压强原则《华为基本法》第二十三条提出，我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。
这是华为“压强原则”最为具体和直观的体现。在华为初创时期，集中人力、物力、财力进行研发和公关，与对手竞争，并获得了极大的成功。后来华为将这种战术总结为“压强原则”并写入公司的基本法中，作为行动指南，始终贯彻执行。□ 保持正确的方向
压强原则中提到“成功关键因素和选定的战略生长点”，指出了压强战术的先决条件。任正非在《创新是华为发展的不竭动力》一文中指出：“在华为创业初期，除了智能、热情、干劲，我们几乎一无所有。从创建到现在，华为只做了一件事：专注于通信核心网络技术的研究与开发，始终不为其他机会所诱惑。华为敢于将鸡蛋放在一个篮子里，把活下去的希望全部集中到一点上。华为从创业一开始就把它的使命锁定在通信核心网络技术的研究与开发上。当年我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，局部的突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。技术的领先带来了机会和利润，我们再将积累的利润投入升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。今天，尽管华为的实力大大地增强了，但我们仍然坚持集中力量只投入核心网络的研发，从而形成自己的核心技术。使华为一步一步前进，逐步积累到今天的世界先进水平。”“专注于通信核心网络技术的研究与开发”使华为始终保持在技术领域的领先，成为企业的核心竞争力。哪个企业拥有核心竞争力，哪个企业就会赢得在市场上的主动权和竞争优势。
任正非道：“华为知道自己的实力不足，不是全方位的追赶，而是紧紧围绕核心网络技术的进步，投注全部力量。又紧紧抓住核心网络中软件与硬件的关键中的关键，形成自己的核心技术。”本着这种思想，华为在技术领域始终保持着领先水平。
20世纪90年代，华为从代理HAX交换机开始，逐渐积累技术，并投入全部的“家当”生产JK1000产品，缩小了与其他同类厂商的技术差距。紧接着，华为开始了万门级程控交换机的研发，在遭遇巨龙等竞争对手的挤压下，华为成功地研发出C&C08，很快就获得了订单，至今其对华为还有着重要的市场贡献。1995年，华为又研制出7号信令，让华为的产品有了明显的优势，全国邮电部门全网开放了华为的新产品。1995年5月，华为推出了全数字的ISDN排队机、智能平台、200号平台、双向CT2、7号信令的监视仪等多种产品，全面拉动了华为的销售，使得华为的业务领先于国内其他企业。
当然，在技术变化日益加快的情况下，“压强原则”的风险巨大，出现偏差、失误在所难免。
任正非在《天道酬勤》中记录：“我们在GSM上投入了十几亿元的研发经费，多少研发工程师、销售工程师为之付出了心血、努力、汗水和泪水。在1998年我们就获得了全套设备的入网许可证，但打拼了八年，在国内无线市场上仍没有多少份额，连成本都收不回来。2G的市场时机已经错过了，我们没有喘息，没有停下来，在3G上又展开了更大规模的研发和市场开拓，每年近十亿元的研发投入，已经坚持了七八年，因为收不回成本，华为不得不到海外寻找生存的空间……”
华为在GSM项目上投入巨大，收效甚微，累及了公司的整体运营。尝尽苦头的华为不得不回头审视自己的战略。但这也是无奈的选择，受限于资金、技术和市场，不可能将有限的资源平均分配到两个项目上。为了保证技术应用领域不发生偏差，任正非在战略上进行了调整。
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