作者：（美）约翰·P. 科特,（美）詹姆斯·L. 赫斯克特,
出版社：中信出版集团股份有限公司
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企业文化与绩效试读：
前言
本书源于两个不同的方向：从科特的视角来看，关于管理者行动的研究已有20年，近期该研究聚焦在领导力的主题。其中有两次提到，但未深入讨论过组织文化的主题。从赫斯克特的视角来看，管理学的研究有更长的历史，最近，领导力成为哈佛大学MBA专业管理学的必修课程。
1987年夏，我们开始合作。在4年多的时间里，我们进行了4项研究，目标是确定在企业文化和长期经济绩效之间是否存在一种联系。如果有，我们就要明确这种联系的本质，还要探索这种联系是否能增强企业的绩效。
所有的研究都得到了哈佛大学商学院部门研究的资助。此外，有40家企业帮助我们收集数据，有许多有识之士对本文的初稿提出了宝贵意见。这些人包括路易斯·巴恩斯（Louis Barnes）、迈克尔·比尔（Michael Beer）、理查德·博亚特兹（Richard Boyatzis）、杰伊·康格（Jay Conger）、特里·迪尔（Terry Deal）、南希·迪尔曼（Nancy Dearman）、丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）、罗伯特·艾克尔斯（Robert Eccles）、拉塞尔·艾森斯塔特（Russell Eisenstat）、约翰·加巴罗（John Gabarro）、琳达·希尔（Linda Hill）、托德·吉克（Todd Jick）、茱莉·约翰逊（Julie Johnson）、拉尔夫·基尔曼（Ralph Kilmann）、罗伯特·兰布里克斯（Robert Lambrix）、保罗·劳伦斯（Paul Lawrence）、杰伊·洛希（Jay Lorsch）、马尔·索尔特（Mal Salter）、埃德加·沙因（Edgar Schein）、莱昂纳多·施莱辛格（Leonard Schle Singer）、戴维·托马斯（David Thomas）、沃伦·威廉（Warren Wilhelm）和迈克尔·温斯顿（Michael Winston）。感谢以上有识之士的帮助，连同罗斯玛丽·布里格姆（Rosemary Brigham）和卡罗林·萨尔蒂尔（Carolyn Saltiel）这些同事对原稿的改进和支持，以及詹姆斯·里赫（James Leahey）、安德鲁·西加尔（Andrew Segal）和南希·罗斯巴德（Nancy Rothbard）研究助理的工作。所有这些支持和帮助使得本书得以出版。第一章文化的力量
我们经常与不同的企业文化邂逅。当这些文化不是我们本族的文化时，它们最显而易见且与众不同的品质似乎是引人注目的：着装传统的IBM（国际商业机器公司）销售员的精神面貌，本田和松下公司的敬业员工和他们所展示的产品，苹果公司和其他许多高科技公司的休闲风格和员工着装。当企业文化与我们本族的文化一致时，它们通常被视而不见。当我们将一种新的策略或与中心范式和价值观不相兼容的项目加以应用时，我们首先会发现文化的力量。“文化”这个术语起源于社会人类学。19世纪末20世纪初的“原始”社会——爱斯基摩、非洲、美洲原住民——显示了与欧美等技术更为先进的地区的不同，而且与他们自己本族迥异的生活方式。因此，文化的概念在一个宽泛宏观的意义上代表了任何一个特定人群的本质，而且代代相传。《美国传统词典》（The American Heritage Dictionary）更为正式地定义了“文化”，即“社会转移行为范式的整体、艺术、信仰、制度，以及所有其他人类工作的成果、社区和人群的思想特质”。
与可见性和抗拒变革的视角不同，我们发现从两个层面来思考组织文化是有益的。从更为深入和不可见的层面上看，文化是指被一群人分享的价值观，甚至在群内成员发生变化时，这种价值观也会长期持续。这些关于“什么是生活中重要的东西”的理念会因不同的公司而迥然不同。有些地方，人们非常在乎金钱，而在其他地方，技术创新或员工福利则受到关注。在这个层面上，文化难以改变，部分原因在于群内成员大都不知道与他们紧密相连的许多价值观。
从更显而易见的层面上看，文化代表着行为模式或一个组织的风格，新成员会被激励而主动去遵循这种文化。比如，一个组群中的人多年来是“勤奋工作的人”，另一组群是对陌生人“非常友好”的人，第三个组群中人们总是衣着保守。文化，从这个意义上看，仍旧难以改变，但不像基本价值观那样困难。
每一层面上的文化都有一个自然的趋向去影响另一种文化。从影响组群行为的共享价值观来看，这点也许是最显而易见的。比如，向顾客承诺，员工回复顾客的速度等。然而，因果关系也能影响到其他方面——行为和实践能够影响价值观。当从未涉足市场的员工开始与消费者打交道，了解他们的问题和需求时，他们总会更加注重消费者的兴趣（见图1–1）。图1–1 组织中的文化
以这种方式进行概念梳理，一个企业的文化与公司“战略”或“组织”不尽相同。这些术语（其他人称之为“愿景”或“使命”）有时候几乎被交叉使用，这是因为它们都在竞争性和规范性并存的市场中，以及在塑造人们行为的过程中举足轻重（见图1–2）。战略只是一个如何在行动方向上顺利运转的逻辑。一个战略所需的信仰和实践也许与公司文化兼容，也许不兼容。当二者不兼容时，一个企业通常难以成功地实施其战略思想。但是，在成功实施阶段，代表一种战略的行为模式甚至也不是文化，除非大多数成员都主动鼓励新成员来遵循这些实践。
结构是指特定的正式组织安排。这些安排或许是一个公司内部基于文化而普遍深入的行为，或许不在文化范围内，但却是一种兼容性的行为。在这种情形中，人们常常把“非正式组织”与“正式组织”区分开来。图1–2 塑造管理行为的四要素
尽管我们常以单数的形式谈及组织文化，但在所有的公司中都有多样文化——通常与不同功能的组群或地理位置相连。
即使在相对较小的子单位里，也存在着多元文化甚至是相互冲突的亚文化。在规模大且分布广的公司可能会有数以百计的不同文化。当人们谈及“企业文化”时，他们通常是指公司内部被所有组群至少是在高管内部所共享的价值观和实践。运用相同的逻辑，“部门文化”是指为一家公司分部的职能部门和地区部门所共享的文化。
企业之所以有企业文化是因为创造企业需要的条件是相同的。正如麻省理工学院的埃德加·沙因和其他学者所明确阐释的，文化是一个组群的员工在相当长的一段时间内相互作用，相互影响，并且无论从事何种经营活动都会获得相当的成就。当他们在处理问题时，不断重复使用的方法就生成了他们企业文化中的一部分。解决方案奏效的时间越长，就越能在文化中沉淀下来。因此，即便是在收入停止增长的时候，如果管理层增加广告宣传支出，销售就会显著增加，这种行为模式就很有可能成为企业文化的一部分。根据具体情况而定，一种相关的价值观或信仰——“也许是销售额下跌，广告宣传会有巨大作用”。或者是“选择性广告很有用”——也许是文化的一部分。
沉淀于文化中的思想或解决方案可以产生于任何地方：来自个体或组群，来自底层或高层。但是在有强势文化的公司里，这些思想似乎常与创始人或其他早期领导者相关，他们明确称之为一种“愿景”“企业战略”“哲学”，或者是三者之和（见图1–3）。企业文化一经形成，自身就可通过多种途径生存与发展。潜在的组员可能会依照他们的价值观和适应性行为被筛选，新入职的员工会得到直接的教育，了解本公司人员的行为风格。历史故事或传奇可能会一再地被重述以唤起组织内每一位成员的价值观及其意义。管理者可能会明确地以例证其文化和理念的方式来采取行动。组群的高管可能会通过日常沟通或特定的仪式和庆典来传递重要的价值观。成功践行这些组群文化理念的人可能会被组群认同，并成为楷模。在年轻员工和资深员工中进行认同的自然过程可能会激励年轻员工接受这些价值观和导师的风格。最根本的是，遵循文化规范的人将受到奖励，但未能做到的人会受到惩罚。图1–3 企业文化产生的一个共同范式
文化可以长期保持稳定，但不可能一成不变。有时危机会迫使组群重新评估一些价值观和原则。新的挑战会带来形式上的创新。主要员工的流动，新员工的快速同化，不同业务的多种经营及地域扩张都会弱化或改变一种文化。
大量的危机和人员流动，以及永久机制的缺失会毁灭一种文化或使之弱化。相反，文化在具有许多共同的价值观、行为方式和实践的地方，以及在文化层面相互交融的地方会变得极其强大。持续的领导力、稳定的组群成员关系、地理分部集群、小组群及重大的成功都将促使强文化的出现。
文化能够产生强有力的影响，特别是当它们处于强势之时。文化能使一个小组采取快速而协调的行动来抵御某一竞争者，或是为某个顾客服务。它们也能够使智慧的员工行动一致，悬崖勒马。
现代商业研究的最早例证之一得出结论，企业中的工作小组能发展自己独特的文化，这些文化会伤害或助益企业的绩效。这一思想在学术界之外较少得到关注。直到20世纪70年代，当时有一个相互联系的小组，他们中的大多数与一组大学和咨询公司有联系［如哈佛大学、斯坦福大学、麻省理工学院、麦肯锡咨询公司（Mckinsey）和MAC公司（气动电磁阀生产企业）］。他们开始断言所谓“企业”或“组织”文化的重要性，其言论大都基于3种研究：持续超越其美国竞争对手的日本企业；尽管在20世纪70年代开始面临日益激烈的竞争，但仍旧表现优秀的美国企业；以及试图发展并运用竞争性战略来应对新环境，但是在实施过程中遇到困难的企业。
在以上每一个案例中，尽管在研究初期存在着焦点、术语和方法上的不同，但其基本结论是相似的，也非常有戏剧性：所有的企业都有企业文化，尽管有些企业的文化比其他企业更加强势；这些文化能够在员工个体和绩效方面发挥强大的影响，尤其是在充满竞争的环境中；这种影响也许要比所有那些讨论过的因素更为重要。这些因素经常在组织和企业文献中出现，如战略、组织结构、管理系统、财务分析工具和领导力等。最为杰出的美国和日本高级管理人员常常特意留出时间和精力来创造、成就或维护其强势的企业文化。
第一部像书一样厚厚的研究报告获得了大量的关注。10年后，在大多数竞争程度日益增强的美国企业中，多数企业处于其绩效不如它们在20世纪50年代和60年代的环境中。许多人都在找寻新的答案和新的理念。在这个报告中某些事情已被证实是真实的。尽管有些激进，或者至少有着非常规的结论，1981年和1982年出版的4部作品——乌奇（Ouchi）的《Z理论》（Theory Z），理查德·帕斯卡尔（Richard Pascale）与安东尼·阿多斯（Antony Athos）的《日本企业的管理艺术》（The Art of Japanese Management），特里·迪尔与艾伦·肯尼迪（Allan Kennedy）的《企业文化》（Corporate Cultures），汤姆·彼得斯（Tom Peters）与沃特曼（Waterman）的《追求卓越》（In Search of Excellence）都已成为畅销书。其中，《追求卓越》这本书打破了销售记录。
这在管理层面和公众层面产生的影响是非常巨大的。1989年，在“企业文化”这一术语被广为应用不到10年之际，时代公司阻止了派拉蒙公司的恶意收购。其争论的焦点是，他们的企业文化会被接管者毁灭或改变，这会损害企业的顾客、股东和社会的利益。大法庭的法官的裁决对时代公司有利。他说（这里是部分引用）：“这会成为一种实例，法律可能认同一种感知，即对于企业文化的威胁。”这已是显而易见（因为没有更好的词汇）、与众不同，而且有益无害的。
第一批4部关于“文化”的书籍的成功发行鼓励着越来越多的人去做研究。之后的研究中提供了关于企业与绩效之间的关系的理论，这与之前4本书中的发现有很大不同。一些学者已经在质疑，在文化和绩效的关系中是否存在广义的联系。近期的研究工作已有对早期关于文化改变思想的批评。有些人甚至质疑：企业的管理层能否成功地运用企业文化，特别是因为他们发现很难找到令人信服的关于文化改变的文献案例。
正是基于这个时代背景，我们在1987年开始了自己的研究。
在1987年8月和1991年1月期间，我们做了4个研究来确定企业文化与企业长期绩效之间是否存在某种关系，借以阐明这种关系的本质和原因，并且探索这种关系能否，并且怎样用于增强企业的绩效。
有许多可以影响企业绩效的因素。这里，我们只是对一个因素，即企业文化（并非子单位文化）的潜在影响感兴趣。由于这种关系的复杂性，以及测量多种因素的难度，这项研究要想做得非常严格几乎是不可能的。但是，我们会在4个研究中尽可能达到系统性和精确性的要求。
我们最初的探究聚焦在22个不同的美国工业中最大的9个或10个企业上。我们试图测试最广为接受的理论，这些理论与企业文化及长期经济绩效有关联。这个研究的结果写在第二章的报告中。在第二项研究中，我们测试了另外两个文化/绩效的理论，此时，我们对起初207家企业中的一小部分（22家）进行了深入考察，这一研究将在第三章和第四章讨论。第五章对于其中的一个案例有详细描述。第三个研究考察了20家企业，他们似乎具有损害其经济绩效的企业文化。探究的结果可以在第六章中看到。我们最后的项目聚焦在10家公司，这些公司好像是在近期改变了企业文化，而后在经济上受益。这项研究在第七章和第八章中讨论，第九章和第十章对10家案例中的两家进行了描述。
总体而言，我们的研究坚信，早期关于企业文化的书籍的基本思路是正确的，虽然它们在一些重要的方法上失效。但是这在开创性的工作中是不足为奇的。我们的研究在以下4个方面有特别的贡献。
第一，企业文化在企业长期的经济绩效中具有重要的影响。我们发现，那些企业在其文化中注重所有的管理要素（消费者、股东和员工），各级管理者的领导力都以其巨大的优势超过了那些没有文化特质的企业。在11年的考察期中，前者的经营收入平均增长了682%，而后者增长了166%；前者的劳动力扩大了282%，后者扩大了36%；前者的股价增长了901%，后者增长了74%；前者的净收入增加了756%，而后者增加了1%。
第二，在下一个10年中，企业文化很可能或者是决定企业成功或失败的更为重要的因素。由于多种原因，降低企业绩效的文化有负面的财务影响。最显著的原因是它们往往会阻止企业采取急需的战略或战术转变。在这个飞速变化的世界里，人们似乎可以预测到在未来的10年中，不相容的企业文化将会产生更加负面的财务影响。
第三，抑制长期强势财务绩效的企业文化并不少见，甚至在充满理性与智慧的人群中，这些文化更易于生长。鼓励不适当行为和抑制朝着更合适战略转变的文化往往会缓慢生长，而且在较长的一段时期里保持安静，通常是在企业处于绩效良好的时期。一旦这些文化存在，它们会很难改变，因为这通常是身在其中的人们所不易察觉的。还因为这些文化帮助并支持了企业中现有的权力结构，以及其他多种原因。
第四，虽然很难改变，但改变后的企业文化能够更好地改进经济绩效。这样的改变是复杂的、耗时的，且需要领导。这种领导甚至与优秀的管理有很大的不同。这种领导必须由一种现实的愿景指导，这种愿景能够阐明何种文化能够促进绩效——目前，这种愿景在商业社群或有关文化的文献中很难找到。
什么样的企业文化能够促进长期的经济绩效？我们接下来会讨论这个基本问题。第二章强文化
几乎所有关于企业文化的书中都阐述或暗示了企业文化与长期经济绩效之间的关系。尽管这些理论很少直截了当，而且各有侧重，但它们基本上都归属于3种类型。
最优雅的企业/绩效视角和最广为传播的话题与伴随优秀绩效的强文化相关。在强势的企业文化中，几乎所有的管理者共享一套相对一致的价值观和做事方法。新来的员工很快就采用了这套价值观。在这样的企业中，一个新来的管理者如果违反了企业规章，就会像被老板指正一样，也会被他的下属纠偏。在外人看来，具有强文化的公司通常具有一种“风格”——如同宝洁公司和强生公司“做事的方式”那样，它们通常在教义或愿景陈述中让大家知晓共同的价值观，并且认真地鼓励所有管理者去遵循对企业文化的阐述。此外，当新任的首席执行官着手接管时，强文化的风格与价值观不会有太多的改变——这已经根深蒂固了。
文化的力量如何与绩效相关的逻辑包括3层意思。首先是目标一致。在具有强文化的公司里，员工们向同一战鼓的指向迈进。特殊化和其他形式的多样化绝不可能取胜。一位中型企业的首席执行官曾发表以下言论：“我无法想象今天还存在弱文化或无文化的企业；它们总不那么齐心。”
人们通常认为强文化能够促进企业绩效，因为这种文化在员工中创造了不同寻常的激励。有人认为，共享价值观和行为使得人们在为一家企业工作时感觉很好；那种奉献或忠诚的感觉能够促使人们更努力地奋斗。有时候，某些实践确实证明在企业中常见的强文化能够让员工在工作中获得内在激励。让人们参与决策或者认可他们的贡献就是两个常见的例子。
有时候，人们认为，强文化促进绩效是因为它们提供了所需的结构和控制，而非依赖于抑制兴趣和创新的官僚体制，这种正式的官僚体制令人窒息。
特里·迪尔和艾伦·肯尼迪指出，天腾电脑公司是具有强文化公司的典型。它“在一套具有良好秩序的管理理念和实践基础上建立起来”。人们认为，该企业具有“非正式的组织计划，正式的规章也很少见”。然而，员工们“互相提防”，并且“在同一方向上”有效工作，这是因为“不成文的规定和共享价值观”。
这种文化之所以留存下来是因为高层管理者在“培训和沟通管理哲学和公司教义”上花了大量时间，因为与文化相一致的成果“作为最新业绩定期刊登在公司的宣传栏里”，同时还由于公司举行各种活动——如每周日下午的“啤酒会”——体现着这一文化。所有这些举措使员工感到他们属于一个独有的组织，大多数员工对这个组织产生很大的尊敬和忠诚及一种情感，这种情感常被转换成长期富有成效的努力工作。
尽管在非常不同的行业，美国西北相互人寿公司被认为和天腾电脑公司有着相同的强文化。每逢夏季，这家密尔沃基市的人寿保险公司为他的代理商和在家工作的员工举行3天的庆祝活动。活动的中心节目是一个精彩的舞台秀（和百老汇的节目相似），公司的首席执行官和其他领导一一亮相。这场舞台秀总是包括一个令人欢欣的小节目，而不是用微妙的形式来强化企业的核心价值观。舞台秀也得到许多在坚持企业价值观的实践中已经取得了成功的员工的认可。
最著名的强文化公司可能就是IBM了。早在20世纪30年代中期，IBM的员工就拥有对企业忠诚度和工作积极性高的好名声。关于如何做事，大家已经达成了惊人的一致。首先是重视公司的哲学，即尊重公司内每一位员工的尊严和权利，给予世界上任何一家公司能够给予顾客的最好的服务，以更优的方式完成所有任务。大家都认为老汤姆·沃森（Tom Watson, Sr.）先生就是这样一位对企业文化最负责任的人。1962年，他的儿子，也是IBM的继任总裁——小汤姆·沃森（Tom Watson，Jr.）先生在哥伦比亚大学的演讲中坚决支持了强文化的视角。小沃森说：“最基本的公司哲学、精神及企业的期望要比技术或经济资源、组织结构、创新和定时调速更能够带来相应的成就。所有这些在成功中占有很大的比重。但是我认为企业中人们对基本箴言相信的程度，以及在行动中落实的程度将超越这些比重。”
这一观点在一些地区被广为认可。我们曾采访过几十位对此深信不疑的高级管理者，其中的几位是因为偶尔阅读了企业文化方面的书——尤其是帕斯卡尔与阿多斯写的《日本企业的管理艺术》及《企业文化》。其他人接受这一观点是因为在商业新闻中有许多这一观点的实证案例——例如，具有强文化的沃尔玛（Wal-mart）公司，相比其他事情，创始人的勤俭、勤奋和为顾客奉献的品行产生了惊人的结果。这一理论甚至在一些学者中也受到欢迎。一篇关于商务研究的博士论文中有这样的评述：“既然现今的文献已经为强文化会得到高绩效的假设提供了足够的支持，本研究将做得更为深远。”
这个视角之所以重要是因为至少有3种原因：第一位的首要目标是它将企业文化和长期的经济绩效相连，凸显了强文化运用于目标认同、鼓励和控制方面的效果，它引起了多数人的注意。
但是，尽管受到欢迎，人们对这个理论也产生了质疑。其中之一是与因果联系有关。这种观点认为强文化导致强绩效，但大家也知道相反的例子——强绩效能够有助于创造强文化。后一种观点是否可以说明文化力量、经营业绩相互作用的一切关系，至少是大部分的关系呢？
另外一种是关于“文化鼓手”指导众人前进方向的质疑。如果方向是好的，那么强文化在逻辑上会有助于企业的良好运行。但如果方向是不好的呢？如果人们都走向了错的方向呢？帕斯卡尔与阿多斯指出，在这种情况下，企业就会如同第三帝国（希特勒统治下的德国）那样以毁灭告终。彼得斯和沃特曼如是说：“在‘优秀’企业中的人要多于在极端主义的政治派别中被洗脑的人——中心信仰的遵奉者。”
这个理论的支持者有时候会认可第二个问题，但是他们反驳说强文化迄今并无此类偏激的实例。他们似乎觉得强文化的效益大于它的潜在风险。尤其是在竞争日趋激烈，优秀的绩效来之不易的世界大潮中。此外，他们好像在问，有可供替代的选择吗？显然令人窒息的官僚主义不是管控企业行为更好的方法。似乎只有异常强大的领导者才能创造出强文化所特有的团结和激励的特质。但是在强权领导之下，也会有风险产生。领导人不仅会把一个公司带上错误的方向，由于没有为企业留下任何接班人，由此产生的权力真空将是灾难性的。* * *
要测量潜在的强文化视角的一系列观点很难，这是因为主要的概念难以测量，收集相关的数据也绝非易事。所以，从任何一个绝对方法论的意义上说，我们在检验这个第一理论的有效性方面绝非完美。但是，我们认为，这个研究的结论既有趣，又有启发性。
我们采用的方法如下。首先，我们从美国22个不同的行业中挑选出207家公司。这种挑选唯一的目的就是得到大批不同的公司样本。其中的行业包括：航空航天工业、航空、服装、汽车、银行、饮料、化学、计算机和办公设备、食品/包装食品、木材/造纸、保险、石油加工与销售、医药/药品、出版/印刷、零售/食品和药品、零售/非食品和药品、橡胶、银行或金融机构、个人护理、纺织及通信。这些企业包括一些有名的公司，如陶氏化学工业公司（Dow chemical）、可口可乐公司（Coca-Cola）和福特汽车公司（Ford），同时也有一些名不见经传的公司，如帕卡公司（Paccar），凯尔–伍德公司（Kell-wood），卡尔菲德公司（Calfed）和曼哈顿公司（Manhattan）。
通过采用问卷调研（详见附录的《企业文化力量指数的确定方法》）的方式，我们为这些企业制作了指数一览表的小样本（详见表2–1）。接下来我们计算了在1977—1988年间尽可能多的企业在经济绩效上的测量方法。我们采用了3种不同的方法，因为没有一种简单的指标能够概括企业经营业绩的全貌：年均净收入的增长指数，年均投资回报率，年均股票价值增长指数。其中第一种的有效性可能是最低的，因为其有效性最弱，结果可能会因公司兼并与收购的活动而失真。但是，我们也将它包括在内，是因为管理者仍然视净收入增长为经济绩效的基本指标。第二种测量方法——年均投资回报率——是不太容易失真的。第三种指标，基于年均股票价值的增长，作为一种外部测量，有其优点。表2–1 我们第一项研究创建的文化强度指数抽样（1976—1986年）注：1. 文化强度指数中，1=最强，5=最弱。2. 这些指标的建立在附录的《企业文化力量指数的确定方法》中有说明。
最后，我们检查了绩效和文化力之间的关系。为了显示在这个行业中相关的文化力和相应指标之间的关系，我们调整了最初的指标，用第二套数字做了相同的测量。在每一次的测量中，结果几乎是一致的。
图2–1显示了文化强度与市场价值增长率（未经调整）之间的关系，这幅图值得研究一阵子。（另外两个绩效测量在附录的图1和图2中显示。）图2–1看似是散点随机分布，其实并非如此。在企业文化与长期绩效之间存在正向关系，但是这张图清晰地显示出这种关系并不强大。这似乎在说明一家公司的强文化和弱绩效，或弱文化与强绩效之间的关系。两者都不可能从强文化的视角加以解释。图2–1 1977—1988年文化强度与市场价值增长率①① 回报率高于40%和低于–5%的9家公司，在此未显示。② 见附录的《研究项目一：致调查对象的信函》。
受这种方法的局限，我们研究的结论是，企业的文化力与长期经济绩效正相关，但这是一种温和的适度关系。“强文化创造优秀绩效”的观点似乎完全错误。
为了理解这个视角的局限性，我们认为去调查那些取得强文化得分但有弱绩效得分的公司是有益的。这些公司的经验似乎大都明显有悖于这个理论。在我们的研究中适合这种情形的公司有：阿曼森公司（H. F. Ahmanson），花旗公司（Citicorp），康胜啤酒酿造公司（Coors，后简称康胜公司），通用汽车公司（General Motors），固特异轮胎公司（Goodyear），凯玛特公司（K–Mart），克罗格公司（Kroger），杰西潘尼公司（J. C. Penney），宝洁公司及西尔斯百货公司（Sears）（见表2–2）。表2–2 具有强文化和弱绩效的企业（1977—1988年）注：1. 企业文化得分中，1=最强，5=最弱。2. 基于年均净收入增长的绩效指标中，强绩效=27~170。3. 年均资本回报率中，强绩效=13~40。4. 年均股票价值增长率中，强绩效=17~47。5. 强绩效=选取得分中的最高分。
通用汽车公司也许是最明显的例子。批评家们曾指责该公司惯于允许视野狭窄的财务主管来制定关键的设计、生产和营销方面的决策。他们认为这种倾向于对抗性的劳资关系使公司花费了大量钱财。他们说通用汽车公司的管理者重视规模经济使得公司忽略了其他重要的因素。而且他们指出，基于世界的相对稳定和可预测的想法只是脱离现实的一种假设。
相似的批评也指向西尔斯百货公司，据说它的文化允许“分散权利”，这就意味着企业内部自治封地，这些封地抵制着变革。据说企业的管理人员倾向于向内集中，有时会忽略竞争，以及消费者偏好的改变。据报道，西尔斯百货公司的企业文化的诸多方面在过去的二三十年间极大地损害了公司的业绩。
同样，康胜公司因其保守和任人唯亲的企业文化被《金融世界》在1987年的调查中称为“美国管理最差的十家企业”之一。固特异轮胎公司新上任的首席执行官所认同的中央集权和官僚行为是造成该公司令人失望的绩效的主要原因。宝洁公司文化中过度分析、教条与不愿承担风险的行为均被局外人及其内部管理人员所诟病。凯玛特公司缺乏一种强有力的顾客服务精神，据说这是其在与沃尔玛公司竞争中的阿嚓琉斯之踵。花旗公司企业文化中的傲慢被认为是导致企业不良业务，以及造成顾客疏远它的原因。
这些案例启示我们对于强文化的一种批评，即企业文化能够使企业走向衰败或成功，这是有根据的。显然，强文化包含功能失调的因素，同样也有充满生机和活力的因素。强文化能让人们——甚至是通情达理、深谋远虑的人——误入歧途。像这样的极端案例可能是极少数，但表2–2传递的信息告诉我们，这种现象的轻微程度的例子颇为常见。
这是怎么发生的？表2–2中的公司列表或许给出了答案。这些公司中的大多数在过去的某一时间段里都做得非常好，花旗公司很典型。在世纪之交，它从纽约第十二大商业银行一跃成为美国最大最强的银行。虽然在大萧条期间，它深受其害，但是在1949—1970年，它的资产增值了5倍。在此期间，它的利润增加了700%。西尔斯百货公司是如此成功，以至于在20世纪60年代，它的发展规模是其竞争对手的5倍以上。康胜公司从1959年美国第十四大啤酒制造商仅历经14年就发展成为第四大制造商。通用汽车公司同样成功地成为世界上最大的公司之一。固特异轮胎公司击败了它所有的竞争对手，成为世界上最大的轮胎和橡胶公司。凯玛特公司在1968—1978年的10年间以600%的盈利增加了净收入。克罗格公司在大规模超市的竞争中遥遥领先。阿曼森公司在信贷行业发展成为最大的企业。宝洁公司成为美国第一包装食品公司。
我们将在第六章更加详细地讨论成功与文化之间的关系，这些文化会破坏企业未来的绩效。现在，我们目测可知。正如强文化视角的批评家所述，尽管该理论假设强文化创造强绩效，因果关系也会歧向发展；实现长期良好的绩效能够使企业形成或固化企业的强文化。然而伴随着太多的成功，强文化较易成为某种形式的傲慢、向内关注、政治化和官僚主义。在这个快速发展、竞争日趋激烈的世界，这种文化无疑会侵蚀经济绩效。它会使高层管理者对企业新的战略制定失去理智。它也可能使战略转变，甚至在试图展开之际，难以或无法实行。* * *
本研究还提出了两个问题：为什么有些弱文化的企业能够做得好？如果这个理论是错误的话，为什么有如此众多的智慧人士乐于接受？表2–3列出了与第一个问题相关的公司。在我们获取的207家企业最初的样本中有4家企业有弱文化但取得了很好的业绩：麦格劳–希尔公司（McGraw-Hill），史密斯克莱恩公司（Smith Kline），通用影业公司（General Cinema）及必能宝公司。这些企业案例中的弱文化似乎是源于他们在1977—1988年或在这之后所取得的许多重大突破。这些强绩效貌似与垄断的市场地位有关。比如麦格劳–希尔公司在1966年买进标准普尔公司（Standard & Poors），在1972年买进4家电视台，于1976年买进数据包研究公司（Datapro Research Corporation），于1979年买进数据简化翻译程序（DRI），并在20世纪80年代买进大量的小型企业。所有这些企业都有企业文化。这些文化与公司的图书或期刊有所不同，其市场地位非常强势，因为盈利可观。显然，被收购公司的不同文化并没有融入而形成一种新的文化。但是，由于它们在市场上的垄断地位和弱文化所允许的相对自治，这些公司便继续保持了良好的绩效。表2–3 具有弱文化和强绩效的企业（1977—1988年）注：1. 企业文化得分中，1=最强，5=最弱。2. 基于年均净收入增长的绩效指标中，强绩效=27~170。3. 年均资本回报率中，强绩效=13~40。4. 年均股票价值增长率中，强绩效=17~47。5. 强绩效=选取得分中的最高分。
当然，当这些企业在一段时间里变得更为多样化时，比如，处于收购状态和在内部践行多元化战略，必要的企业文化可能会弱化；但是我们的发现并不支持这一观点。如图所示，业务多样性与企业文化力的正相关性很小。这好像是在说，一家公司有强文化，而经营业绩很不好；或者一家公司有弱文化，但经营业绩却卓有成效。但是，强文化理论并不能解释这两种可能性中的任何一种。
就为什么如此之多的人相信强文化的问题，表2–4给出了回答。在了解这些企业的人中，所有人都有高文化力得分和高长期绩效得分。他们经常借助这一理论的逻辑来解释为什么这些企业做得好。他们认为管理层在共享一种与众不同的方向感，对于康尼格拉食品公司的长期良好绩效有一定的帮助。他们认为，沃尔玛公司的激励水平、高层领导及其与文化相结合的产物显然是促进了公司的绩效。他们认为，换句话说，这种强文化理论至少对于这些公司而言似乎还很奏效。表2–4 具有强文化与强绩效的企业（1977–1988年）注：1. 企业文化得分中，1=最强，5=最弱。2. 基于年均净收入增长的绩效指标中，强绩效=27~170。3. 年均资本回报率中，强绩效=13~40。4. 年均股票价值增长率中，强绩效=17~47。5. 强绩效=选取得分中的最高分。
从某种意义上说，确实如此。这一理论的问题（我们应该称之为理论一）并非主要思想有误。相反，团结一致和积极进取的团队之潜能的概念是非常深刻的。这些思想与当今许多组织相关，并且应该继续与可预见的未来紧密相连。强文化理论的问题，只是还不够完整。在它的优雅中，它忽视太多了。第三章战略适应性文化
关于企业文化和绩效相关性的第二种观点直接涉及对第一种观点的主要的批评。理论二明确指出，如果想要提高公司绩效，企业文化必须使员工团结起来并激励他们。所采用的关键词是“适应”。
第二种观点认为，作为人们普遍接受的价值观念和行为方式的企业文化内涵，其重要性若不是高于这一文化的力量，至少也同企业文化的力量相当。此外，它还断言，也不存在任何放之四海而皆准、适应所有企业“克敌制胜”的企业文化。相反，在理论二中，显示一种文化只有在“适应”其环境时称之为好，是否意味着行业客观条件的背景，是由企业战略，或者商业战略本身组成的。根据这一观点，只有那些环境性或战略性适应文化的企业可能会有出色的绩效。适应性越好，绩效越好；适应性越差，绩效越差。
理论二预测，在激烈竞争的市场环境中，一种以快速决策和不采取官僚行为为特征的文化将提高并购咨询公司的绩效，但可能会损害传统寿险公司的业绩。同样，管理人员高度重视优秀技术的文化可能有助于计算机制造商，但不适合交响乐团。在一家小公司里，倾向于凭经验做决定的文化可能是好的，但这不利于大公司。强调权力结构稳定、多元化的企业文化在企业活动节奏慢的经营环境中能起到良好作用，但并不适应那种工作节奏快且竞争激烈的行业的环境。
尽管这种观点对“适应性”的准确定义往往很模糊，但这里的逻辑并非没有吸引力。一家小型高科技公司可能需要一种不同于大型银行的文化，这种观点显然是有道理的。一项研究甚至对这一观点给予了一定的实证依据。
不难找到与这种观点相一致的例子。名利场的情况可能就是个典型。曾经被称为名利场的这家服装制造商在竞争激烈的商品服装（内衣、运动衫、牛仔裤）市场蓬勃发展了多年。它采取的战略是要求基本产品物美价廉。熟悉该公司的人认为，该公司的文化发挥了巨大的作用。在这种文化中，管理者强调纪律和质量，注重制造业和工程驱动，重视保守的财务政策，而且几乎执着于控制库存。虽然很难想象这种文化在一家广告公司，甚至在一家高级时装公司能奏效，但它非常适合名利场的商业环境，而且其长期的经济回报令人印象深刻：例如，在1978—1984年，其净利润的增长超过400% 。
更明显的例子是瑞士航空公司，这是一家国际航空公司，其管理人员一直强调顾客服务、及时服务、良好设备、保守融资，以及员工之间的亲近感，这和传统上关系密切的瑞士家族没什么不同。在产能过剩的行业，满足顾客需求对长期的经济效益至关重要，瑞士航空公司的文化对于这方面的帮助很大。尽管在许多方面，瑞士航空公司的文化不同于名利场，但它符合瑞士航空公司的战略，即在主要面向商务旅客的长期航空服务业务中展开竞争。基于这种文化，在动荡的20世纪80年代，瑞士航空公司的绩效得以持续强劲增长。
一家成功的高科技初创企业通常具有一种不同于名利场或瑞士航空公司的文化——这种文化的特点是官僚主义少，关系平等，重视创造力和人才，以及不同寻常的直接的内部交流。这种文化可能不会有助于一家服装公司或一家国际航空公司做出出色的业绩，但它适合小型科技公司采取创新战略，能使其在竞争中胸有成竹，赢得更好的融资。
理论二似乎与许多其他组织的经验一致。它在强势文化视角（理论一）下纠正主要错误。然而，也有评论家指出其表面上是静态的，并问道：当行业环境变化时，将会发生什么？
在这一点上，戈登·唐纳森（Gordon Donaldson）和杰伊·洛希的研究具有不同寻常的启示意义。他们研究了十几家知名的美国公司。他们的研究结果分为4点：第一，强大的创始人在根据客观环境条件（即适应其环境）创建内部一致和明智的文化方面格外重要；第二，这些文化有助于管理者根据行业状况，使决策过程变得更容易、更一致和更好，从而能够应对不断做出的复杂决策的需要；第三，如果环境不发生根本性的变化，只需对企业文化进行微小的调整，公司便可以持续经营几十年；第四，但是，如果一个行业确实发生了重大变化，企业文化转变过慢便不能防止经济效益的严重恶化。在他们所研究的案例中，经济事件只有威胁到公司的生存，经理们才会认真质疑他们的文化。即使这样也需要一位新的首席执行官（伴随错误颇多的开始）慢慢地建立一种新的文化共识。这里暗含文化和环境的契合可
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