作者：杨瀚清
出版社：中信出版集团股份有限公司
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我在一线做用户增长：存量时代的用户运营之道试读：
前言
过去几年，在做互联网产品用户增长的过程中，我遇到了很多困惑，由此产生了很多思考，也经历了很多实践和方法论的迭代。在此期间，我还研究了很多介绍增长黑客和用户增长的书。然而，理论和实践的差距是巨大的。经常有朋友找我说：你帮我参谋一下，看看我这个产品的用户增长应该怎么做。遇到这样的情况，我一般会先给他们推荐几本书，但通常他们的回答是书都已经看过，但还是不知道自己这个产品的用户增长应该怎么做。原因是书中的很多案例都是国外的，而国内可以获得的资源、竞争环境、产品形态、组织架构、用户习惯等诸多方面都与国外不同。所以过去几年，我一直在思考的问题是：中国式用户增长究竟应该怎么做？除了战术上的增长动作，如何从战略上看待用户增长？很多增长黑客相关图书中介绍的新奇招数现在已经是人人会做的标准动作了，结果就是增长黑客的概念大家都懂，但碰到一个具体的产品大家还是不知道应该怎么做用户增长、怎么构建用户增长团队，仅停留在增长黑客的概念层面。因此，我写本书主要是想和大家探讨以下几个问题。•在国内具体环境下，针对一个产品，应该怎么做用户增长？•用户增长与渠道投放的关系是什么？•用户增长的基本方法论有哪些，如何应用这些方法论？•用户增长与产品的关系是什么？•用户增长与运营的关系是什么？•用户增长与品牌市场的关系是什么？•如何构建一个理想的用户增长团队？这些问题没有标准答案，我希望和大家一起探讨。在过去几年中，我做过电商、社区、出行、房产交易等不同领域高频、中频、低频产品的用户增长，希望把过程中的一些思考和经验在本书中与大家一起分享、讨论，以尝试回答上面这些问题，并讨论中国式用户增长应该如何做。在探讨的过程中，我会结合一些经典的案例，从第一决策人的视角，让大家看到决策的逻辑。但仅看到结果，大家对于方法论的理解还是会比较浅。所以，除了结果之外，我也会尽量让大家清楚背后的思考过程，这样大家对方法论的理解就会比较深刻。书中的分享讨论如能让大家少走一些弯路，甚至给大家带来产品用户量及用户价值的快速增长，我则不甚欣喜！虽然用户增长的概念来源于国外，但中国的互联网公司在自己飞速发展的过程中已经有意或无意地对用户增长进行了很多本土化的思考。我希望通过本书和大家一起深度探索中国式用户增长之路。在和一些朋友交流用户增长经验的时候，我发现大家通常有这样一个误区：产品增长一旦遇到瓶颈，就需要迅速组建一个用户增长团队来解决这个问题。这样真的能有效解决问题吗？对于很多公司而言，用户就是一切，是公司估值的基础，公司的一切经营活动都是围绕如何获取用户并提升用户的LTV（life time value，生命周期总价值）来展开的。既然用户这么重要，那实现用户增长是否应该是公司CEO（首席执行官）的主要职责，或者由CEO直接管呢？组建一个用户增长团队，给团队制定KPI（关键绩效指标），然后大家像销售团队一样拼命干业绩，目标就能达成了吗？一般来说，不太可能！那用户增长究竟应该如何做呢？在回答这个问题之前，我们先定义一下什么叫用户增长。我对用户增长的定义是：以终为始，利用一切资源让更多用户更高频地使用核心产品功能。这个定义中有三个关键词。第一，“更多”涉及的是用户获取。但很多人以为用户增长就是用户获取，就是拉新，这是相对比较片面的认知。第二，“更高频”对应的是提升用户的访问频次，但未必包含提升访问时长。如果用户使用某个产品的目的是解决一个问题，比如寻找某个问题的答案，那比较好的体验是让用户用最短的时间找到问题的答案，而不是让用户花很多时间。工具提效（save time）类产品一般都属于这个范畴。但如果用户使用产品就是为了消磨时间，发现有趣的信息和事物，那这时合理的做法是让用户在该产品上花更多时间，消磨时间（kill time）类的产品一般都属于这一类。第三，“核心产品功能”则是非常重要也往往容易被忽略的一个要素。虽然大家平时经常说拉新、促活，但如果用户在使用某个产品时没有体验到该产品的核心产品功能，这对产品而言绝对是一个损失，对用户而言也是没有意义的。而要让用户体验产品的核心功能，就要先吸引用户。很多产品都会设计一些小游戏来吸引用户进入，这种做法有效吗？是否还有其他办法吸引用户呢？我在这里先卖个关子，在后面“用户增长与运营团队”这一章节用实际案例来给大家解答。另外，核心产品功能在不同阶段也会不同。如果原来的核心产品功能无法再满足用户的需求，而新的核心产品功能又没有开发出来，那增长的停滞甚至下滑就是不可避免的。这一内容我会在后面的“增长曲线跨越”这一章节进一步详细讨论。用户增长和战略其实是高度相关的，在公司或产品发展的不同阶段，战略重点不同，用户增长的关注点也是不一样的。二者的关系是：战略是起始点，决定中短期目标；提供用于满足用户基础体验的产品是路径，而增长项目则是在这个路径上行驶的车，让我们从一个地点到另一个地点。至于我们乘坐的是跑车还是牛车，那就不一定了，这和增长项目的规划、执行能力高度相关。增长策略保证这条路上的车能始终沿着路径向正确目标的方向行驶。但我们要认识到，并不是所有的车都能行驶到终点。事实上，大部分车都无法行驶到终点，因为很多增长项目都会以失败告终。掌握正确的增长方法论能提升项目的成功概率，让更多的车跑到终点。此外，车要想跑得快，还得有汽油。这里的汽油其实就是指的组织保障。我在和很多业内人士交流后，发现大家常常忽略这一点。没有汽油，车就跑不动或者只能跑跑停停，就需要到处去借汽油。同样道理，没有组织保障，增长项目就会断断续续，节奏也会被拖得很慢。因此，要想实现用户增长，我们需要做到以下几点。1. 根据公司战略，确定增长的阶段性目标是什么。2.结合行业特性，深入思考，从目标倒推实现路径和相应的增长项目。3. 根据项目思考组织保障，成立闭环团队或打破部门墙的紧耦合功能团队（FT，Feature Team）。4.兼顾长期增长目标，提前思考如何跨越增长曲线，避免陷入“经理人窘境”（后文会详细介绍）。5.在假设单个增长项目大概率会失败的前提下，设计、执行具体增长项目。下面，我就结合具体案例展开讨论，看看每一步应该怎么做，要注意哪些问题。确定增长的阶段性目标其实，做用户增长和选择公司战略有点类似，最大的挑战不是如何做，而是到底应该把有限的资源投到哪些地方、选择什么样的增长项目。要想确定当前阶段需要做的增长项目，就要明确当前的战略目标是什么。下面，我用2017年我在ofo小黄车负责的用户增长和运营案例与大家探讨一下。2017年年中我加入ofo的时候，它的日订单量低于摩拜，这对ofo来说是非常不利的。因为当时我对共享单车这个行业的判断是到当年年底ofo和摩拜要合并，只有合并才能让这个行业走上良性发展的正循环。而合并时哪一家占主导，大概率是由用户量和订单量决定的。当时，ofo公司上下达成的共识是合并必须要由自己占主导地位，所以公司短期内的目标就是用户量和订单量要超过摩拜。而要做到这一点，最重要的就是要集中公司优势资源，让ofo的日订单量超过摩拜，而且要在短期内完成这一目标。否则，一旦合并提前发生，一切就没有意义了。现在，目标已经明确，下一步要做的就是确定增长项目了。确定增长项目当时，摩拜开展了红包车项目，用户只要把特定的红包车骑到指定地点，就可以得到金额不等的红包。具体的活动形式如图1-1所示。在图1-1中，我们可以看到，在骑行前，用户可以在摩拜App（智能手机应用程序）上看到附近有哪些车被显示为红包图案，这些被显示为红包图案的车就是红包车。用户有效骑行红包车超过两分钟就能得到小额随机红包。开始骑行后，用户还能看到一些带有金额的红包圈，将红包车停放到这些红包圈内，就可以得到显示的红包金额。摩拜开展这个项目的主要目的是提高摩拜单车的使用率，一般在App显示为红包样式的车都是位置比较偏或者车辆比较集中、供过于求的地方。这样能让用户主动把利用率低的车骑到车辆供不应求的地方，例如地铁或商圈附近。图1-1 摩拜红包车项目我们当时分析了摩拜的这个红包车项目，觉得这是一个非常好的创意，让用户把车调度到有旺盛需求的地方，再把调度费当成红包发给用户，这样不仅让用户享受了实惠，也提升了调度效率，还有宣传效果，是一个非常好的项目。坦白说，如果当时不是有合并的预期，我一定会找时间做一个类似的项目。正如大卫·奥格威所说：“在全世界搜寻，把最好的偷来”（“Search the world and steal the best”）。但是当时，我觉得ofo与摩拜的合并迫在眉睫，立刻模仿并不能帮助ofo在短时间内大幅增加订单量并带来新用户。下面，我们再回到这个案例，一起来分析一下这个项目是否真的能达到预期的效果。首先，我们来看一下谁会对红包车感兴趣。共享单车的核心用户是上班的通勤族，单车主要用于中短距离连接，尤其是上下班高峰期从地铁站往返办公场所的场景。在这种场景下，大家使用单车都是为了赶时间，不会为了一点小额红包而特意去找红包车，更不要说把车骑到指定的地点去获得金额稍大一点的红包了。即使在非通勤时间，普通用户也不会特意去骑车来获得红包，因为大家骑车的目的是从一个地点到另一个地点，希望快一点、省力一点。愿意通过骑红包车来获得这些小额红包的用户，一般都是有大把空闲时间并且对金钱比较敏感的用户。从提升订单量的角度来看，这些用户并不是我们想要吸引的用户，而且这些用户在总用户中的占比也非常低，对于在短期内大幅提升订单量是没太大帮助的。所以，我决定先不做这种以调度车辆为目的的红包车项目，要做至少也要等战局稳定后再说。虽然当时我没有立即做红包车项目，但我对于这个创意一直是比较欣赏的，而且摩拜已经先让用户熟悉了红包车这个概念，所以后来ofo做红包车也是一个合理的选择。不过与摩拜不同的是，ofo当时做的红包车是所有车辆都有红包，只要产生有效骑行就随机送红包，对于停车地点也没有要求。这一方面加快了开发上线的速度，另一方面也降低了宣传成本和用户的理解成本。用户一下就能读懂规则，只要骑车就可以得随机红包。虽然骑车发红包听起来是一个比较简单的项目，但其实里面有非常多的细节要考虑，例如红包金额控制策略、功能宣传、反作弊等，这些内容我会在后面的章节详细探讨。通过骑行红包这一项目的快速迭代，ofo迅速实现了对摩拜订单量的反超。后来，ofo又开展了基于红包车的“超级星期五”运营活动，进一步扩大了对摩拜的领先优势。直到我离开ofo，小黄车的订单量都一直大幅领先摩拜。在“用户增长与运营团队”这一章节，我会详细介绍“超级星期五”这个活动。ofo订单量反超摩拜的这个案例说明：选择比努力更重要，努力是标配，选择更可贵！我在加入ofo的第一次高管汇报中，就分享了这个观点。所以，大家应该看到：明确目标是多么重要，在目标明确的基础上，选择做什么是最难的，这也是做用户增长最难的部分，尤其是在面临短期大幅增长压力的时候。而在选择过程中，比较难的是面对众多可以做的项目，我们要放弃哪些项目，尤其是在我们的竞争对手做了一些看起来非常合理的项目时，我们是跟还是不跟？选择做什么比怎么做重要100倍！正是因为选增长项目如此重要，我再给大家分享一个案例。摩拜曾经上线过一个积分商城叫“摩拜成就馆”。该项目的参与方式是：用户只要使用摩拜单车就可以得到三种不同类型的虚拟币——省时币、环保币、健康币，可以使用这三种不同的虚拟币在摩拜成就馆里兑换不同的礼物。从概念上来说，我认为摩拜成就馆是相当成功的。“省时”“环保”“健康”，听起来就让人觉得非常时尚、有档次，也符合当时摩拜给人的品牌感觉。相比ofo，摩拜的小资格调和科技感还是比较高的。而ofo当时给人的印象是比较年轻、欢快、有活力。当然，这也符合两个公司不同的品牌定位。摩拜成就馆上线后，我们团队中有人说：ofo也应该做一个这样的功能，这个功能给人的感觉比较好、上档次、有品质，这说明摩拜是从长远考虑来规划产品功能的。当时，ofo也确实准备做一个类似的积分商城。不过，这个积分商城项目不是由我负责。当时，摩拜成就馆方案的供应商已经联系上了ofo的产品团队。后来，ofo的用户运营团队由我来负责，这个供应商也通过产品团队联系上了我。那么，ofo是否也需要上线一个类似摩拜成就馆的积分商城呢？图1-2 摩拜成就馆为了回答这个问题，我们还是来看一下当时ofo的目标是什么。当时，ofo的目标是在短期内大幅提升订单量。而要实现这个目标，ofo应该将重点放在哪些场景呢？试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]