作者：柯琳娟
出版社：企业管理出版社
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高标管事，低调管人试读：
前言
在我们的印象里，领导者往往是与外向、张扬、冒险、传奇相连的。他们就像英雄一样，大手一挥，就能力挽狂澜，无往而不胜。于是，很多领导者纷纷为自己的不善言词、不善社交而自惭形秽。
然而，事实绝非如此。正如《从优秀到卓越》（Good To Great）一书的作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）说的那样：“与一些个性十足、惹人注目、上头条、做名流的公司领导人相比，实现业绩从平凡到优秀跨越的公司领导人似乎是从火星来的。不爱抛头露面、沉默寡言、内向甚至害羞——这些领导人是矛盾的混合体，个性谦逊，但是表现专业。”他们很少出现在闪光灯下，他们也不会是扭转乾坤的关键人物。相反，在很多时候，他们只是低调地管理员工，高标准地处理微小的事情，他们神情专注，务实、执着而默默无闻。
是的，对于大多数的企业员工来讲，他们并不需要英雄式的管理者；真正的管人之法也并不需要管理者执于一处，究于一端。
企业家的成熟，在于实践经验基础上形成的成熟的理念体系。当领导者将低调管人变成一种观念时，他们的领导大道就练成了。
实行低调管人的领导者们充满了现实主义精神，他们执着地追求事情的本来面目，充分研究现实中的困境，冷静地分析这些困境出现的因由：正义的或者是邪恶的，清晰的或者是糊涂的，理智的或者是狂热的。他们对于接纳各种各样的现实有充分的准备，无论是多么出人意料的事。
低调管人的领导者们更是一个混乱而复杂的矛盾体。他们保持着对社会的良知，但也决不会盲目地使自己身处险境。在他们的行事原则中，如何使自己不受伤害又能承担社会责任才是最佳的解决问题的办法。他们喜欢遵守规则所带来的安全感，但也不允许因刻板服从规则而造成无谓损害的出现。任何情况下，他们首先要做的就是区分哪些是“可以商议”的，而哪些又是“不容妥协”的。他们寻找的是一种自然状态下的变通，即在维持多数稳定的基础上不断改变某些事情……
更确切地说，低调管人就是沉静领导，它同样需要领导者有谦逊、克制、执着的美德；能清楚地认识复杂的真实情境；善于使用变通、妥协等实际的策略。正如美国管理专家享利·明茨伯格教授说的那样，低调管人的领导者“不是在商务舱里喝香槟，而是卷起袖子找问题……这种管理与公司日常工作融为一体，使所有深深扎根于基层的人都可以去发展那种令人振奋的主动性。”
真正有效的管理是一种低调的、富有参与性的、渗入式的管理。它的效果也许是缓慢的，但它却是坚定的，如涓涓细流，沉静无声却深入骨髓。编者
第一章 高标管事与低调管人
1 低调管人是成功领导的必修课
真正的领导之道并不是宏大的或者英雄式的，真正的管理之道就发生在管理者在人性与常识的指引下迈出的每一小步中。我们的管理哲学、管理文化讲的是“仁”道，它要求充分尊重个体，并使个体最大可能地发挥其主观能动性，而低调管理正是适合这一形势的务实型管理模式。
低调管人符合中国人性特点
管理之道在于对人对己内心世界的洞察与感知。管理中国人，就要“知己知彼”、因人而异地实施符合中国人心性特点的管理行为，低调管人的领导风格正是这样一种管理之道。
低调管人，是指一种身体力行的、富有参与性的、温暖、专注而又注重权变的管理方式。
低调管人，是指一种身体力行的、富有参与性的、温暖、专注而又注重权变的管理方式。它勇于直面现实，但决不鲁莽冒进；它克制隐忍，但坚持原则；它充分尊重个体的自由，它是人本的，内省的，和谐的。
低调管人的领导者，用《从优秀到卓越》（Good To Great）一书的作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）的话来说，就是：“与一些个性十足、惹人注目、上头条、做名流的公司领导人相比，实现业绩从平凡到优秀跨越的公司领导人似乎是从火星来的。不爱抛头露面、沉默寡言、内向甚至害羞——这些领导人是矛盾的混合体，个性谦逊，但是表现专业。”他们很少出现闪光灯下，他们也不会是扭转乾坤的关键人物。相反，在很多时候，他们默默无闻，相当平凡，他们所做的工作看起来也都是细小、微不足道的。当一些事情发生时，他们往往会权衡各种关系，计算自己的各种政治资本，因地制宜地处理事情，甚至有时因为想得太多，而表现得犹疑不决。
但，这种领导风格正是符合中国人性特点的管理之道。
按照心理学家荣格的观点，我们的祖先不仅会把生物学意义上的基因遗传给我们，还会遗传给我们他们的记忆，长期的历史积淀可以形成一种融化在血液里的“民族集体的意识”，这是一种本能的潜意识：只要是这个民族，遇事都会这样做；逢情况都会作类似的判断和考虑——你喜欢也好，讨厌也罢，它总是跟着你，形影不离。
中华民族五千年的历史积淀早已形成了中国人自己的“种族记忆”。可以说，自诞生之日起，每一个中国人就由先天遗传带来了有别于其他民族人的思维模式、行为方式、言论基础、心理状态、价值判断乃至生活情趣……
中国人勤奋务实、含蓄内敛，视谦逊为做人之本，喜欢谦虚地对待别人，并且也希望别人能够谦虚地对待自己。
要谦和地对待下属，才能够得到下属真心的拥戴，并且心甘情愿地为你做事。
对于领导者，先圣们都谆谆善诱，要谦和地对待下属，才能够得到下属真心的拥戴，并且心甘情愿地为你做事；要放弃高高在上，说一不二的绝对权威，要“不为天下先”，要学会“让”。《道德经》67章讲到：“我有三宝，持而守之：一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先，故能器长。“这个‘慈’就是仁慈；‘俭’，就是节俭；‘不敢为天下先’，就是一种谦虚、低调的处世态度。后汉班固评论道家时说它合于尧之克攘（让），易之嗛嗛，一谦而四益”（《汉书·艺文志》）。在老子那里，“圣人为而不恃，功成而不居（《道德经·第2章》）”。
孔子也是低调为人，低调行事的典范。其学生子贡评价他说：“夫子温、良、恭、俭、让以得之。”面慈貌和，望之俨然，即之为温；心地纯善，只有利他之心，而无自私之念，即之为良；出门如见大宾，平等恭敬对待每一个人，即之为恭；心安于道，自奉俭约，视名利如浮云，即之为俭；自卑而尊人，即之为让。
而不自大、不自满、不自足、不自伐、不自矜，自卑而尊人，正是低调管人的核心内容之一。
另外，低调管人中的权变法则也符合中国人的人性特点。
中国人崇尚“变”。太极阴阳的矛盾辩证思想让中国人总喜欢从整体和多个角度，多个侧面寻找合理的平衡点，而不喜欢拘泥于单一而机械的衡量标准。所以，任何标准，任何规则，在中国都不可能是一成不变的。
权变文化在中国有着深远的历史。中国古代文化中，所谓“男女授受不亲”是其中一个非常重要的原则。《烈女传》中曾有这样一个故事，说有个女子外出，被一个登徒子拉了一下胳膊，这位女子回家后就将自己的胳膊砍掉了。但是在另外一种情况下，这种规则却又是可以变通的。当嫂嫂不慎掉到井里时，做小叔子的就应该变通一下这个原则，因为“嫂罹，援之以手，礼也”。所以中国人讲究权变，讲究因地制宜。这是一个大的文化背景与文化传统。
真正的领导之道并不是宏大的或者英雄式的。真正的管理之道就发生在管理者在人性与常识的指引下迈出的每一小步中。
施行低调管人的领导者从来都不会拘守一端，而是善通权变，以具体情势决定管理之策，通过对各种信息的全面权衡，多方位比较，在沉静中找到各种纷乱因素中的平衡支点，从而作出最合适的行动，尽管这个过程有时也许是漫长的，迂回的，甚至是经过了一定妥协的。
正如美国前任劳工部长，Brandeis大学讲席教授罗伯特·B·赖克说的那样：“真正的领导之道并不是宏大的或者英雄式的。真正的领导之道就发生在管理者在人性与常识的指引下迈出的每一小步中。”是的，对于中国人来讲，并不需要英雄式的管理者，真正的管人之法也并不需要管理者执于一处，究于一端。低调管人才是最恰当的管人法。
低调管人是中国式管理的必然选择
摔过无数跟头和经历了盲目崇外的迷茫后，中国企业和企业家开始探寻对自身来说更为适宜、更行之有效的中国式管理。中国式管理，就是指在中国本土的文化背景下，关注中国人性现实状况所进行的管理方式，就是从中国文化的角度进行整体的分析和把握而进行的管理。
低调管人是中国式管理的必然选择。如果说中国式管理是“道”的话，那么低调管人就是实施这个“道”的“术”。
中国式管理的三大基本元素是：包容性、合理性及平衡性，低调管人能够很好地持守此三者。
低调管人要求领导者有包容心，能包容部下的瑕疵，使部下有机会将功补过，充分发挥自己所长。春秋五霸之一的楚庄王可为例证。
楚庄王很善于包容部下过失。
一次，楚庄王大摆宴席，邀请诸位文武大臣。君臣一时间喝得酒酣耳热，仍然余兴未尽，这一席从白天喝到夜里，还不散席。突然，一阵风起，将堂内蜡烛吹灭，屋中顿时一片漆黑，人群之间有一阵小小的骚动。这时，楚庄王的爱姬突然感觉到一只手伸过来，摸着她的衣襟，行动颇为不轨。于是她立刻抓住那人的帽子带，用力拽断了拿在手中。她心中十分不平，觉得受到了莫大的侮辱，于是大声呼叫，让楚庄王点亮灯，要求凭着半截帽子带，找出失礼者。
如果说中国式管理是“道”的话，那么低调管人就是实施这个“道”的“术”。
楚庄王了解到事情的经过，并未暴跳如雷，查他个水落石出，而是安慰群臣道：“我招待大家来饮酒，使得大家酒醉失礼，我怎能为了要显示一个女子的节操而让大臣受辱呢?”于是吩咐左右，传令下去，让众臣解下帽带，尽管畅饮，不必拘礼。
群臣于是纷纷解帽，重举酒杯，楚庄王才又点明烛火。与诸臣继续饮酒作乐，直到大家尽兴而归。
这里，楚庄王未因自己爱姬受辱而大发雷霆，明察无礼的大臣，而是尽量包容臣下因一时冲动而犯下的过错。他的低调态度免去臣下的尴尬，保全了臣下面子，更保全了臣下的生命。
几年之后，楚晋相争，双方战于沙场。楚军中一员猛将冲锋陷阵，不吝生命，勇猛异常，先后几次冲入敌阵，俘获敌军首领，取得最终的胜利。此人正是酒席上冒犯爱姬的臣子唐狡。而那一仗，终于使楚庄王以霸主角色存于诸侯。
是楚庄王广阔的包容心，低调的领导风格，给了唐狡建功立业的机会，也给了自己成就霸业的机会。
低调管人的领导者善识变化，能够通过一定的权变方式，寻找最合理的管理方法。
低调管人的领导者专注而执着，善识微小变化，能够因人制宜、因时制宜、因地制宜，既权衡轻重，又随机应变地运用管理方法。
中国人是“流变”型的思维方式，善“变”是中国人的典型性格之一，低调管人强调的也是一个“变”字。低调管人的领导者专注而执着，善识微小变化，能够因人制宜、因时制宜、因地制宜，既权衡轻重，又随机应变地运用管理方法。
也就是说，管理者应依据环境的变化来确定一种最有效的管理方式。《战国策·齐策》曾讲到这样一个故事：
齐王的夫人死了，有七个妃嫔都受到齐王宠爱。薛公田文想探知哪个美人会被立为王后，以使自己能够迎合齐王的心意，从而巩固自己的地位。
但齐王的心思不会轻易显现，而一旦领会错了齐王的心意，则马上会使自己陷于被动。田文没有轻举妄动，他只是悄悄地想办法，以便收集到足够的信息。
田文终于想到了一个主意。他献上七副玉质耳饰，其中一副特别加工打造，最为精致美观。
第二天，他看到有个妃嫔戴着那副最为精美的耳饰，田文的心里有底了。他就立刻劝说齐王立之为后。齐王果然依言而行。
最关键的信息往往最隐蔽，这需要眼明心细才能够察觉。低调管人的领导者见微知著，不会放过任何一丝的变化，并能有效地利用这些变化所带来的信息，找到最合理的解决办法。
低调管人是领导者的绝妙平衡艺术。经营和管理的过程就是平衡的过程，平衡公司与员工之间的利益，平衡员工与员工之间的利益，平衡公司与客户之间的利益，平衡公司与股东之间的利益，平衡部门与部门之间的利益等等，经营和管理的本质就是平衡的艺术。《荀子·宥坐篇》中记载的孔子观器的故事很好地说明了低调与平衡的关系：
孔子观于鲁桓公之庙，有欹器焉。孔子问于守庙者曰：“此为何器？”守庙者曰：“此盖为寡坐之器。”孔子曰：“吾闻寡坐之器者，虚则欹，中则正，满则覆。”孔子顾谓弟子曰：“注水焉！”弟子挹水而注之，中而正，满而覆，虚而歌。孔子喟然而叹曰：“吁！恶有满而不覆者哉！”
陈于庙中的这种礼器是盛水的器皿，器以欹为名是因其倾斜的姿态。礼器注满水就倒，没有水就倾斜，只有水在不多不少的时候才是正的，这是许多开明君王引以为戒的座右铭，通过它时时告诫自己领导的本质其实就是一个平衡的艺术，只有使各方势力达到一个最佳的平衡点，才能使自己的领导活动得心应手。
子路曰：“敢问持满有道乎？”孔子曰：“聪明圣知，守之以愚：功被天下，守之以让：勇力抚世，守之以怯：富有四海，守之以谦。此所谓挹而损之之道也。”
孔子利用其“中而正，满而覆，虎而欹”的变化，联想发挥“挹而损之”的思想方式：任何人做任何事，都要保持平衡，这也就是儒家的执中之道。
低调的行事风格，使领导者平易近人，很好地消除自己与下属之间的等级差异，从而能够有效地集中组织内各成员的力量为我所用，使组织的力量远远大于各成员力量相加的总和。
谦逊低调的人更容易被别人接受，更容易赢得别人的好感。
谦逊低调的人更容易被别人接受，更容易赢得别人的好感。《红楼梦》中评论薛宝钗说：罕言寡语，人谓“装愚”；安分随时，自云“守拙”。显然，薛宝钗的装愚守拙比林黛玉的任性逞才更能讨贾府上下的欢心。所以，低调的管理者更能平衡各种关系，使之达到和谐。
管理方法有时候就像生物的进化，在不同的文化氛围中，会产生出不同的管理方法，各个根植于不同文化的管理方法，能通过不同的手段来实现相同的目的。这是因为在不同的文化中，人们所认同的道德标准不一样而产生的差异，这些管理方法的实施，在这个文化圈里看都是很合理的。
管理大师彼德·圣吉说：“中国传统文化的演进途径与西方文化略有不同。东方的传统文化仍然保留了以生命一体的观点来了解万事万物运行的法则，以及对奥妙宇宙的万有本源所体悟出精明而深广的古老智慧结晶。”正是中国文化的影响，使中国的管理之道、管理之术皆自成体系。
我们的管理哲学、管理文化讲的是“仁”道，它要求充分尊重个体，并使个体最大可能地发挥其主观能动性，低调管理正是适合这一形势的务实型管理模式。
2 高标管事是优秀管理的基本标准
不尽精微，无以致广大。企业一定要于细枝末节中进行高标准管理，对员工进行思想层面的改造，使他们能够自觉完成自我经营，养成做小事情，定高标准的习惯，从而实现企业的壮大。
高标准管事引导员工高成效做事
不尽精微，无以致广大。高标准管事低调管人才能引导部下高成效地做事。司马穰苴斩贾庄的例子就是证明。
司马穰苴是春秋战国时期著名的军事家。此人不仅精通兵法，善于指挥应战，还在人才管理方面享有盛名。官至大司马，史称司马穰苴。
司马穰苴沙场征战能克敌制胜，所向披靡，与其善于管理下属密不可分。广而言之，作为一个领导者，无论指挥打仗，还是经营买卖，管理好下属都是其事业成功的关键。
不尽精微，无以致广大。高标准管事低调管人才能引导部下高成效地做事。
部下有过错，领导者当然要很好地处理，这是英明之策，但更为英明的是采取有效措施防止部下犯错。所以提前制定高标准，对部下严要求，防止今后其他部下犯下类似错误则是首选计策。
齐景公时，齐国曾遭晋国入侵，鄄、阿等地均被占，齐国出兵征战，却因军中无良将，不能制定得力的作战计划，因而大败而归。燕国也趁火打劫，攻占齐国河上一带。齐景公闻讯大惊，急忙与相国晏婴商议反攻之计，以求收复国土。
经诸臣商议，终于找到兵败原因在于良将之匮乏。于是晏婴向景公推荐穰苴挂帅出征。
穰苴受命上任，但他缺一位监军，此人最好为显贵的大臣，在朝中有一定地位，以免由于穰苴初来乍到不好发命。景公应允，派其最宠信的一位大夫庄贾出任监军。
庄贾平时由于倍受景公宠幸，因此目中无人，傲慢放纵，朝中诸臣早就对其心存不满，但没有人敢触动他。谁愿惹恼他而丢了自己的前程呢?骄纵惯了的庄贾这次也没有把司马穰苴放在眼里，因此虽然与穰苴约好次日中午到沙场点兵，但并未如约而至。
穰苴到校场后，左等右等，仍不见庄贾人影，午时三刻，点兵时间已到，庄贾还未出现，穰苴不得不按事先确定的时间，发布命令，宣读军纪，动员出征。直到黄昏时刻，庄贾才在家人簇拥下而来。他满身酒气，已醉得如烂泥一般，显然他并未认真对待事先的约定。穰苴见状大怒，问其迟到原因，庄贾却满不在乎地答道，亲友饯行，多喝了几杯忘记了预约时间。
众目睽睽之下，身为大军的监军，却不守军纪，贪杯误时，定是难让全军折服的，而且对兵士的影响也极为不好，如果不严惩，那么穰苴以后肯定难以服众。这样出战，怎么能收复国土呢？因此穰苴决定要采取有力措施，借此在全军树立一种严整的观念。
他痛斥庄贾道：“将帅接受了出征命令，就应当忘记自己的家庭；战前部署行动计划，就要忘记自己的亲属；临阵杀敌，就应忘记自己的生死！目前，敌军压境，国君寝食不安，百姓性命不保，你重任在肩，怎么还有心思饮酒作乐？”于是正色问军法官：“校场点兵，不按时到场，该当何罪?”军法官答曰：“当斩！”
此话一出，吓坏了庄贾，他没想到穰苴竟真敢对自己下手，只能搬出最后一道护身符，赶紧命人向景公报信，求其说情，救他一命。
穰苴早已打定主意，要杀庄贾以立军威，所以他立刻下令处斩庄贾。当景公的使者手举着景公的特赦令，快马加鞭奔入营中时，庄贾早已人头落地了。穰苴又问军法官：“军中鞭马疾驰，该当何罪?”军法官答道：“当斩！”使者立刻吓得魂飞魄散。
当然，穰苴没有斩杀君主的特使，但他杀了特使的马以代特使之罪。
穰苴斩杀庄贾，处置君主特使让在场官兵立刻对其心生敬佩，对其所宣之军纪国法，也充满敬畏。一时间，士气高涨，穰苴的威名得以确立，更是使全军都改变了以往松散的观念。
三日后，穰苴率大军出征鄄、阿两地，将士们士气高昂，人人奋勇杀敌，毫无私虑，晋国士兵望风而怯，弃城而逃。紧接着，穰苴又挥师进军河上，一举收复燕国所占领土，如此，所失国土全部被收复。穰苴成了捍卫疆土的英雄人物，齐景公亲自率朝中百官来到郊外，欢迎穰苴凯旋，封他为统帅全军的大司马。
领导者固然不必坚持所有教条，但对于原则性的纪律却不能有丝毫懈怠之举。这是所有领导者都必须持守的。
企业一定要于细枝末中进行高标准管理，对员工进行思想层面的改造，使他们能够高成效地做事，养成做小事情，定高标准的习惯，自觉完成自我经营，从而实现企业的壮大。
无论哪个行业，哪家企业，离开了高标管事，要想在日趋激烈的市场竞争中立于不败，无异于缘木求鱼。
简单不等于容易；把简单的招数练到极致就是“绝招”。
海尔集团，在中国企业界是一个如雷贯耳的名字。十几年时间，从原来亏损严重的老厂到现在的国际知名企业，海尔魅力究竟何在？海尔究竟有哪些值得我们学过来的成功经验呢？高标准管事应该就是其中最重要的一条吧。
曾经有一位在国企工作多年的锅炉工要求到海尔工作。海尔方面的人接待此应聘者时，提到需要值夜班。应聘者马上询问：“值夜班可以睡觉吗？”当回答是不可以时，他大为吃惊：“为什么不可以？我在国企工作多年，值夜班都可以睡觉！不允许，我就不来了！”
如果值夜班可以睡觉，那还叫什么值班呢？在海尔，这种事情当然是不被允许的。当然，最后他没有来海尔。
乍听之下，“高标管事”是何其简单的道理。但简单不等于容易；把简单的招数练到极致就是“绝招”。海尔能够使产品走出国门，与世界其他知名家电品牌一争高下，很大一部分的原因就是对员工的高标准要求。
所以说，只有高标准管事才能引导员工高成效做事。
高标管事是低调管人的基础
高标管事是低调管人的基础，而低调管人是高标管事的执行方法，二者一脉相承，互为表里，相得益彰。
高标管事是低调管人的基础，而低调管人是高标管事的执行方法，二者一脉相承，互为表里，相得益彰。低调管人，使领导者深入地参与其中，因地制宜地谨慎处理相关事务；而高标管事，则是以高标准推进企业文化的建立，使员工进行思想层面的自我完善。
人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于在实践经验基础上形成的成熟的理念体系，而这个体系表现在企业上就是企业文化。那么，怎样才能建立起成熟的企业文化呢？曹操割发代首的事例或许可以提供一些有用的信息。
曹操执法非常严格，将士们凡是有违犯纪律的，无论是什么人，都会依法处置，决不袒护。
公元199元，曹操准备和袁绍在官渡（今河南省中牟县东北）进行战略决战。战前，曹操精辟地分析了双方形势后，认为：“我虽不及袁绍兵多地广，但我军号令严明，故能以少击众。”夺取决战的胜利，必须进一步整肃军纪，于是他命令“全军将士，上至统帅，下至马夫，行军训练，不准践踏庄稼，不准打骂百姓，不准调戏女子，不准侵犯民利，违令者斩首。”从此，部队行军训练十分谨慎，遇有麦场，骑兵下马，扶麦而行。百姓见状，交口称赞。
说来也巧，曹操一次出巡，偏偏他乘坐的战马在途中受惊，跃入麦田，践踏一片麦苗。曹操忙从马上滚下，立即下跪，请求掌管军法的主簿按军令斩首示众。
主簿觉得统帅乘骑踩了麦苗，是因为马突然受惊不是故意践踏庄稼，不能以斩首论处，便对曹操说：“按照《春秋》大义，法不加尊。您身为全军统帅，虽犯军令，亦不能斩首。”曹操听后气愤地说：“什么《春秋》大义，我身为统帅，自己制定法令，自己违法而不受处罚，那怎能统驭部众？”
主簿又解释道：“统帅违令，非同小人，可以免刑。”曹操见主簿不敢军法从事，便自拔佩剑，意欲当众自刎。众将惊慌不已，还是主簿手疾眼快，一把夺下曹操手中的宝剑。诸将纷纷跪下求道：“曹公，您身为全军之首，宏图未展，壮志未酬，怎能轻生？若将你斩首，全军将士何人统帅？当今天下何人统一？”
曹操听了众将劝慰，深深地叹了一口气，恳切地说：“我虽不能斩首，但一定要加刑。”说着，又夺回利剑，唰地一声将自己的头发割下一大把，掷在地上，以代斩首，接着又下令传谕三军：统帅战马践踏麦苗，本当斩首，众将不允，遂割发代首，务望全军将士严守军法。
全军将士得知此事，十分佩服曹操严于律己的精神，自觉遵守纪律。正是曹操对自己的高标准严要求，所以在全军中形成了一种严格遵守法令的观念，使其在作战时发出的命令能够得到兵士无条件的执行。不久，曹操统率这支严格训练，军纪严明的二万精兵，一举击败袁绍十万众兵，取得官渡决战的胜利。
现代企业管理中，领导者更应该高标准地对己对事，以此作为低调管人的基础。
在联想发展过程中，曾经有这样一件事。联想有一条规则，开二十几个人以上的会迟到要罚站一分钟。这是很严肃的一分钟。
第一个被罚的人是柳传志原来的老领导。罚站的时候他本人紧张得不得了，一身是汗，柳传志也一身是汗。柳传志跟他的老领导说，你先在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站一分钟。柳传志本人也被罚过三次，其中有一次是电梯坏了，他被困在电梯里出不来，这样就没办法让别人去给他请假，结果被罚了站。
就因为柳传志对这件事的认真态度，联想的其他领导人都以他为榜样，自觉地遵守着各种有益于公司发展的规章制度，才使得联想的事业蒸蒸日上。
低调管人是一种风格，高标管事是一种态度。
低调管人是一种风格，高标管事是一种态度。只有领导者对事高标处理，并使之成为企业所有员工的共识，低调管人的领导方法才能发挥它的作用。在中国，当一个命令还没有深入人心时，是不会得到一丝不拘地执行的。关于这一点，海尔总裁张瑞敏看得特别清楚。他曾说过这样的话：“让一个日本人每天擦六遍桌子，既不会多一遍，也不会少一遍。可是中国人则不然，第一天肯定擦六遍，以后就只有五遍、四遍，最后可能就不擦了。”
管理的要义就是从实际出发，符合现状的管理办法才有效。
但是，当一个命令，一种标准衍变为一个观念时，那就不同了，他们会时时系于脑海，悬于心间。
管理的要义就是从实际出发，符合现状的管理办法才有效。
针对中国人性的这些特点，低调管人是必需的，高标管事也是必需的。
第二章 低调管人是领导者最智慧的平衡艺术
1 淡化权威，尊重个体
从政治家到企业家，失败常缘于被众人的期待架空。权利和威信的集中和过于强调固然有利于调动全体的力量做事，但如果过于集中在一个人的手中，很大可能会造成独断专制的后果，同时还会压制所有下属的个人创造力，限制了更出色的决策、建议的采纳。
过分强调威权导致下属消极懈怠
低调管人要求领导者淡化个人权威，充分尊重个体。
老子说：“圣人不死，大盗不止。”德国戏剧家布莱希特在《伽利略传》中借伽利略之口说：“需要英雄的国家才是不幸的国家。”是的，在一个规范化的组织里，需要的是在一个规范化的组织里，需要的是领导者专注投入，热情参与高标管事低调管人，权威的树立并不是最重要的。
领导者专注投入，热情参与高标管事低调管人，权威的树立并不是最重要的。
我们看到过无数悲剧的产生都缘于人们对权威的热衷。例如明朝的最后一位皇帝，崇祯帝。
与一些历史上传统的昏庸君主比起来，明朝崇祯帝的作为，并非如历史上以往的亡国之君那么昏庸荒淫，也没有坐视国事日非而不顾及。他“即位之初，沈机独断，刈除奸逆，天下想望治平。”命王承恩赐死魏忠贤于凤阳，而后通过一系列的举措，雷厉风行地清除了魏忠贤及其党羽的势力，使阉党之祸逐渐澄清。朝野上下精神为之一振，时人欢欣鼓舞，仿佛看到了明朝的希望。
崇祯勤政律己，面对危难时局，一心励精图治，要做中兴之主。他“不迩声色，忧劝惕励，殚心治理。”在位十七年间，动辄下《罪已诏》来安抚民心，所用之言都极尽自责之能事。
既然崇祯是一个勤于政事的勤勉皇帝，为何却亡在了流寇与清兵的铁蹄下呢？
崇祯帝极其注重个人权威，他事必躬亲，动辄督责臣属，兢兢业业，大臣稍有疏忽，便大加训斥。这样的后果就是，导致了大小臣工们对于朝政中的一切事务的噤口不言。皇帝督责越严，臣下越不敢担当；皇帝操劳越勤，臣下就越偷安怠慢。
此中有名的例子是陈奇瑜。陈奇瑜是1616年进士，曾在陕西北部大胜农民军。崇祯七年即1634年初，被崇祯委任总督河南、山西、陕西、四川、湖广五省军务，专办“流贼”。陈奇瑜果然不辱使命，不出数月，就在河南西部靠近陕西边界的车厢峡诱歼了数千名农民军。农民军首领李自成被逼无奈，佯装投降。陈奇瑜欣然地接受了李自成的投降，还派人将李自成和他的部下遣送回陕北。但李自成随即杀掉护送的明军，突袭了驻扎在渭水的明军。得知消息的崇祯帝恼羞成怒，于是陈奇瑜被逮捕入狱。
晚明著名的学者刘宗周在批评崇祯帝的奏疏中这样写道：“求治之心操之过急，不免酿为功利；功利之不已，转为刑名；刑名之不已，流为猜忌；猜忌之不已，积为壅蔽。”
在个人权威的极度膨胀中，明朝本已衰败的政局更是雪上加霜。最终，崇祯帝只得自缢结束自己的生命。
崇祯帝临死前都在哀叹“诸臣误朕也”，这是历史的大悲剧，也是崇祯个人的大悲剧。
现代社会，人们依然崇拜英雄，渴望做能人，将能人和英雄树立成“神”并寄予厚望。这种现象在管理学里被称为“光晕效应”。但大量的事实证明：从政治家到企业家，失败常缘于被众人的期待架空。
权利和威信的集中和过于强调固然有利于调动全体的力量做事，但如果过于集中在一个人的手中，很大可能会造成独断专制的后果，同时还会压制所有下属的个人创造力，限制了更出色的决策、建议的采纳。
任何组织的发展壮大需要所有组织成员的努力，领导者过分强调权威会导致下属消极懈怠。
者过分强调权威会导致下属消极懈怠。掌有大权的权力者之所以会鹤立鸡群，其实是因为自身过于强势，使得众人都跪倒的缘故。
当强势领导专断专行时，被统率的“大多数”就会把一切责任都推诿到少数拥有权力的人身上。他们当一天和尚撞一天钟，对上司唯唯诺诺，被动服从，不敢也不愿承担责任，变得越来越懒惰，越来越没有自信，只想维持现状，不被开除就好，自然不会主动热情地开发自己的潜力为组织服务。
古代斯巴达是一个伟大的种族，但他们的伟大，在于整个种族的健全，他们并没有非常的伟人和英雄。同样地，一个公司的成长和发展靠的是全体员工的汗水和智慧。给予每个员工与他职位相配的权利是领导者的基本职责，也是完善企业内部管理的必须。巨人集团总裁史玉柱在总结自己的失败时就认为过度集权是导致巨人失败的重要原因之一：
管理的失误是我们突出的问题……以前，我在大会小会上也经常讲这个，但实际上并没有做到，最终还是停留在口号上。比如我们的分公司经理，开始权力很大，后来被缩得很小。要请客都得发个传真到总部批准，但同时责任却很大，要做市场，要完成多少销售额。责、权、利不协调，不配套，最终导致了管理失控。
领导者的过度专权容易造成统治的腐败，也必然会使领导者不得不事事亲力亲为，这样不仅使权利的拥有者力不从心，也会使许多事情得不到及时地处理，延误最佳时机。
个体空间决定组织成就
过去，我们通常会说，个人是因为存在于组织中，才因此有了个人成就。但是现在，这个次序被颠倒过来了，是个人巨大的知识贡献造就了组织成就，或者说，个人成就不再是完全依赖于组织而出现。企业组织成果的出现，也不再是完全依赖传统的人与人之间紧密无间的衔接，而是取决于个体自身自由空间的大小；以知识为工作技能的知识工作者，他们的个人自由空间越大，他们贡献的成就可能就越大。
企业组织成果的出现，也不再完全是依赖传统的人与人之间紧密无间的衔接，而是取决于个体自身自由空间的大小。
在知识与信息时代已悄悄降临的今天，一些企业大部分效益的来源和发生，既不是来自组织内部资本投入的生产能力，也不是来自于组织外部的顾客满意程度，而是来自于今天我们经常谈论的、司空见惯的“知识”。知识只能来自于个体，个体贡献的知识造就了组织成就。就如管理大师彼德·德鲁克所说，在“知识社会”里，是知识的运用者和制造者，而不是传统的“资本家”的投资，才是经济增长的原动力。事实上，早在半个世纪前，美国经济学家、诺贝尔奖获得者索洛，就发现资本投资对美国生产率增长的贡献只有1/8。
这时，出现了一个有趣的现象：当知识工作者身处组织边界之内时，他的个性和热情总是受到无形的压抑，但是，当他逐渐远离企业组织时，他的创造力反而获得了成倍的增长。
这个事实证明了一个结论：传统企业的强迫或变相强迫个体认同组织价值观的做法，其实正是知识工作者效率下降和流失的罪魁祸首。
传统企业的强迫或变相强迫个体认同组织价值观的做法，其实正是知识工作者效率下降和流失的罪魁祸首。
这就意味着传统的权力或权威管理限制和强令个体执行的办法，将成为未来企业成果降低的最主要因素，而个体自由空间的大小，将成为决定组织成就的决定性因素。
我们经常会看到这样的管理情景：虽然组织里的个体对于组织目标或者分配给自己的任务，既不认同也无兴趣，但是他却不得不违心地接受；虽然他对于僵化教条的绩效考核和奖惩，恨得牙根痒痒，但是他却只能被迫地忍受和接受。于是，个体与组织之间，就玩起了“捉迷藏”的游戏：一方面，企业以强硬的“没有任何借口”的姿态，采取了种种惩罚与奖励的制度措施，试图获得组织目标的实现，另一方面，员工却演绎出了种种对付企业制度或管理者的反抗方法，偷懒、逃避和消极对抗，成为了他们无师自通的拿手好戏。
一位公司的老总诉说自己的遭遇：“过去我对员工不满意时，脱口而出的就是，“不听我的，就请你走路”。如今我要是对公司里的诸多知识员工说出类似的话，他们会果真头也不回地推门就走了。更可怕的他们可不是回家，而是去竞争对手公司上班，或是自己创业跟我打对台。”
越来越多的企业领导者在有效地改造自身，淡化领导个人权威的影响，实施低调管人的领导风格。
越来越多的企业领导者在有效地改造自身，淡化领导个人权威的影响，实施低调管人的领导风格，使组织变成工作团队的集合，由各种角色所构成的金字塔形的等级组织逐渐被一种更加开放、更加平等的现代组织所取代，在所有的组织中，将会出现个人影响力取代权力的趋势。管理者唯一要做的事情，就是为个体创造出更大、更自由的个人空间，并由此获得个体的知识创造所带来的丰厚的贡献果实，他们不再被假定拥有一切答案，而是尽力给他人授权赋能，引导和协调员工，使他们去处理自己的问题。
松下电器公司的领军人物松下幸之助先生就说，当他的员工在一百人时，他要站在员工的最前面，以命令的口吻，指挥部属工作；当他的员工增加到一千人时，他必须站在员工的中间，诚恳地请求员工鼎力相助；当他的员工达一万人时，他只要站在员工的后面，心存感激就可以了；当他的员工达五万或十万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。
低调管人就是淡化权威、尊重个体，充分为下属考虑，为员工营造一个自由而轻松的工作环境，激发员工自发自主的工作热情，从而使员工自觉地把工作做的更好。
在AMD中国公司200多平方米的办公场所内，总经理潘晓明的办公室和其他员工之间几乎是全开放的。他说：“我希望这样做能够从距离到心理都能拉进我们的关系。”对于很多公司都头疼的知识员工绩效考核的问题，他从不硬性规定每个人或每个项目组什么时候应该完成多少工作量，而是每个星期在公司的墙上将每个人或项目组的工作进度贴出来。“知识员工的自尊心很强，他们如果看到自己落后了，你不用再采取什么其他措施，他们自己就会努力赶上了。”他说，公司的技术研发部门实行弹性工作制，因为知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而他们也更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。每天不管是上午8点来，9点来，或是10点钟才到公司，员工只需要通过电子邮件告诉他的主管，他已经来了，下班的时候再发一封邮件，说明工作的进度就可以了。
企业需要采用管理志愿者的方式来管理越来越多的专职雇员。
总而言之，知识工作者具有流动性，他们可以抬腿就走，因为他们拥有“生产资料”，即他们掌握的知识。在“人才是塑造企业品牌的核心资源”的21世纪，越来越多的企业管理者从高高在上，说一不二的绝对权威宝座上走下来，企业需要采用管理志愿者的方式来管理越来越多的专职雇员，开始倾听每一个员工的心声，注重员工的个体感受，尊重他们的个人兴趣，重视他们个性和特长的发挥，大家长的作风被循循善诱的低调管人法所代替，卸下权力压在员工身上的包袱，让每一个人在工作中充分地享有自主的权利，自由而又负责地快乐工作。
2 低调管人，周到地集中组织成员力量
平衡不是平均，而是周到的集中，它使一个团队的力量大于各部分的总和。低调管人能够使领导者冷静而有耐心，完成组织成员力量的集中。
冷静了解个人习性，任人以长
事物有长短，人才有高下，全能型人才是不存于世的，十全十美之人就是圣人也做不到。《淮南子》就说：“尧有不慈之名，舜有卑父之谤……故君子不责备于一人。”身为领导者一定要明白生才贵适用，慎勿多苛求。不能强其所不能，不能求全于他人。
用人当如器，各取所长才是用人之本。《庄子·秋水》有云：“骐骥骅骝，一日而驰千里，捕鼠不如狸狌”骅骝都是指好马，意思是说，叫千里马日行千里，但捕兔却不如豺狼。用人也是如此，不同的职务，对人才有不同的要求；不同的人，对同一职务也有不同的适应性。
低调管人要求领导者冷静地了解个人习性，任人以长。在这一点上，唐太宗李世民的“用人如器”论中能够给现代企业管理诸多启示。
唐太宗李世民曾多次要求文臣武将要广开耳目，举贤荐能。有一次他发现身为宰相的封德彝很长时间没有推荐人才，就责备了他一番。封德彝却辩解说“非不尽心，但于今非有奇才耳”，我不是没留心找，只是当今十全十美的人太难找了。唐太宗十分生气地说：“古人治国难道还要到别的朝代借人吗？应当为自己不能知人而忧虑。并语重心长地指出“君子用人如器，各取所长”。
为政之要，惟在得人；企业之兴，惟在得人。要想真正拥有人才，选人用人者必须具有正确的用人观，能于短中见长。这样才能做到人得其位，人事相宜，适才适用。
有人认为，三国中蜀国最先灭亡，不是因为诸葛亮的战略错了，而是因为他对自己的手下过于求全责备。水至清则无鱼，人至察则无徒。用人过于苛刻，反倒难得可用之人。
诸葛亮“一生惟谨慎”，体现在用人上就是用人标准的“求全责备”。尽管他在用人上比较能不拘一格“选贤任能”，如拔庞统、蒋琬于小县，起杨洪、何祗于郡吏，但因他的谨慎的作风，他也就只偏好那些谨小慎微之人，而对于那些有个性和雄才大略的人却往往因其小而失其大。
蜀国名将魏延“面如重枣、目若朗星、五绺长髯、威风凛凛、执刀跨马、冲锋突阵”。但魏有“不肯下人”“又性矜高”的缺点，是人才而不是奴才，所以诸葛亮始终只是用其人而不信其人，仅作为借用力量。这种存在戒心的用人态度必然使自己失去“股肱”之助。
作为蜀国屈指可属的猛将之一，魏延为刘备江山的建立可称得起是立下了汗马功劳。《三国演义》中魏延的第一次出现，正值刘备携民渡江败走襄阳之时，此刻的刘备可称是一败涂地狼狈万分，身边兵不过千疲卒，将不过张飞赵云，后有曹操雄师追击，前有蔡瑁张允刁难，可说是进退无路、存亡末卜。在这危亡时刻，挺身而出的是原本与敌对双方基本无干的魏延。魏延就是凭着一颗男儿的血性之心，为了搭救刘备君臣和数十万百姓，才不惜得罪蔡瑁张允这些奸佞谄媚之辈，在襄阳城下与名将文聘战数十合，最后落得家人被杀只身投奔长沙的下场。“君子用人如器，各取所长”。
然而，令魏延始料不及的是，正是这种完全发自内心的仗义之举，后来却成为诸葛亮认定其“脑后有反骨”的最初起因。
水至清则无鱼，人至察则无徒。用人过于苛刻，反倒难得可用之人。
魏延的第二次出现，是在赤壁大战之后，刘备攻略汉上九郡之时。当时，不可一世的关羽率兵袭取长沙，遭到了老将黄忠的顽强阻击，处于进退两难的尴尬之地，又是心高气傲、血性方刚的魏延为其解了围。当时，为报答战场上关羽的不斩之恩，三箭虚射的老将黄忠受到了太守韩玄的误解，被绑赴刑场即将斩决。读者看到此处，不禁为黄老将军的生死捏了一把汗，就在千钧一发之际，魏延激于义愤而高呼：“黄汉升乃长沙保障，杀汉升即杀长沙百姓也”拔剑而起，斩了轻于杀戮的昏聩之辈韩玄，大开城门，迎接刘备大军进入长沙。
岂知，等诸葛亮一到，首先就是下令要斩有功无过的魏延，其理由是“居其士而献其地是不忠也，食其禄而弑其主是不义也”。幸亏刘备不失为创业明智之主，念忆旧恩从诸葛亮先生刀下救了魏延。从此，刘备的帐下又多了一员东挡西杀、威风八面的猛将，魏延也得以在刘备帐下大显身手施展自己的才华，数十年间冲锋陷阵屡立奇功。可以说，无寸之地的刘备之所以能三分天下，与他的慧眼识人是分不开的。
但是，谁也没有想到无论魏延的功劳有多大，就是那一句主观臆断的“脑后有反骨”，最终还是造就了猛将魏延的一生悲剧，而这悲剧的策划者和导演者恰恰是那位被刘备待之如师、为众将奉之如神的著名贤相诸葛亮。
为了完成此举，诸葛亮开始了深谋远虑的计划，上方谷一战，诸葛亮在安排火攻的时候，其实是计划将司马懿父子连同诱敌的魏延一齐烧死在山谷中的，只是人算不如天算，瓢泼大雨不仅救了司马懿父子，也使诸葛亮置魏延于死地的计划破了产。
就是到死，诸葛亮也没有忘记魏延。他对杨仪，一个不见其功的普通幕僚委以统军重任；对马岱，这个蜀营当中的一勇之夫密授了锦囊妙计。通过这一系列见不得人的小动作，诸葛亮终于完成了除掉这块哽噎在心口上数十年“反骨”的最后部署。
然而，颇具讽剌意味的是，杨仪在权力欲得不到满足的时候竟说道：早知如此，当初丞相死时，吾若以全军投魏，何至有今日耶？这一番话倒是真正地告诉了九泉之下的诸葛亮，到底是谁的脑后真的有反骨。
不仅对魏延，对其他确有所长又有些缺点的能人也往往使用不得法，处置极端、偏颇。如对待刘封的“刚猛难制”，诸葛亮即劝刘备因其上庸之败而趁机剪除。其实刘封倒是一员可信用的战将，后来刘备为此也很后悔。对有点自高自大，自诩“宜为诸葛亮之贰”的廖立，他虽也曾赞誉过他是可以与庞统相比的良才，可是长沙一失之后便不再重用了。后来更是因为他发了点牢骚，说孔明“不任贤达而作俗吏”，就被放逐汶山，老死蛮荒。
在企业中，每一支队伍都需要不同类型的人才，充分发挥每个成员的潜能，这支队伍才会有强劲的战斗力。
张预在《十一家注孙子》中说：“不责人之所不能，故随材大小，择而任之。”诸葛亮显然没能得此真谛。也因此，他死后竟是“蜀中无大将”的局面。
在企业中，每一支队伍都需要不同类型的人才，充分发挥每个成员的潜能，这支队伍才会有强劲的战斗力，才会为企业带来活力与竞争力。这就需要企业领导者，能够以其知识的专业与广博来发现每一位人的“才”之所在，从而可以使整个企业在用人上做到“贤者在位，能者在职”。
对于这一点，现任创维数码控股公司董事局主席，中国电子商会副会长，深圳电子商会会长王殿甫先生深有体会：“用人之长，记人之功，容人之过，急人之难”。
耐心地组合下属，朽木也可用
子曰：“朽木不可雕也，粪土之墙不可污也。”然天下之“朽木”皆不可雕乎？非也！朽木虽难雕，但亦可雕。对于低调管人的领导者来说，“天下无一不可用之人”。
曹操从实际出发，成功地促成了张、李、乐三人性格上的互补，不但使三人关系实现平衡，更为团队谋求到了最佳的整体效应。《三国演义》第六十七回“曹操平定汉中地张辽威震逍遥津”中，张辽、李典、乐进三人之所以能够守合淝退东吴军队，靠的就是曹操巧妙的人才组合。
东吴来攻，曹操派人送木匣至合淝前线，上面写道：“贼来乃发。”当孙权来攻时，张辽等取匣来看，上书：“若孙权至，张李二将军出战，乐将军守城。”当时曹操远在千里之外的汉中，为什么要送个木匣，对守卫合淝做出如此具体的安排？曹操是极善用兵的，他为什么要违背“将在外，君命有所不受”的军事原则？
其实，曹操这样做是因为他极清楚三位将军的作战能力、用兵特点、性格修养及他们之间的关系：
张辽坚决执行曹操以攻为守的指令，表示自己亲自出击，和敌人“决一死战”，展示了广阔的胸襟和豪迈的气概；
李典“素与张辽不睦”，对于张辽提出的建议，起初“默然不答”，后为张辽的行为所感动，立即表示“愿听指挥”，反映了公而忘私、勇于捐弃前嫌，豪爽直率的性格。
乐进是个中间人物，态度模棱两可，对张、李二人都不敢得罪，并有些怯战。
由于张辽的模范作用，使三个人消释前嫌，在危急关头同心作战，把不可一世的吴军打得七零八落。这一战令“江南人人害怕，闻张辽大名，小儿也不敢夜啼”。
若不是曹操的巧妙安排，虽大敌当前，这三人也定是难以形成统一的决策，更无法协同作战，发挥各自的特长。
曹操从实际出发，成功地促成了张、李、乐三人性格上的互补，不但使三人关系实现平衡，更为团队谋求到了最佳的整体效应。
我们再看三国之中的蜀国，刘备在得诸葛亮之前，虽然武有关羽、张飞、赵云等猛将，但就如司马懿说的那样：“关、张、赵云，皆万人敌，惜无善用之人”，没能发挥应有的威力。孔明一到，对人才进行了合理的搭配，使他们在交相辉映中闪现出了更加夺目的光辉。
国外的研究认为，一个经理班子中，应有一个直觉型的人作为天才军师，有一个思考型的人设计和监督管理规程，有一个情感型的人提供联络和培养员工的责任感，并且最好还有一名冲动型的人实施某些短期的任务。这种互补型的人才组合，得到的结果是整体大于部分之和，从而实现人才群体的最优化，用人时不能不认识到这一点。
企业领导者用人，不光要考虑其才能，更要注意人员的编组和配合。
企业领导者用人，不光要考虑其才能，更要注意人员的编组和配合。比如，一个部门有三个经理，他们平级而无主从，此时，最好的安排是：一个富有决断力，一个具有协调的本事，另一个擅长行政事务，在这种人力资源状况下可组成一个有头脑、善协调、有生气的领导集体。如果三个都擅长决断，意见相左时，势必各行其是，谁也不听谁的；如果三个都具有行政能力，遇事就难有人出来拍板，而陷于琐碎事物中；如果三个人都只有协调能力，既无人决策，也没人做实际工作，也干不成事情。
所以，在一个人才结构中，管理者应该冷静而耐心地了解各组织成员的力量，任人以长，周到地集中各组织成员的力量，让各人才因子之间有一种相互补充的作用，使团队的力量大于各部分的总和。
3 低调管人实现等级与平等的平衡
我们都知道绝对的平等是不可能存在的。但同时，“补偿原则”的存在也是必需的，处境最不利的人应该得到最大的利益。一个团队中也是同理，等级关系的产生是必然的，但消除明显的等级差异则是领导者需要努力的方向。
低调能够消解下属的等级意识
领导者想要成就一番事业，就必须求得贤臣良将，有精干的下属辅佐。
激烈的现代竞争中，领导者想要成就一番事业，就必须求得贤臣良将，有精干的下属辅佐。
但大多数有本事的人都个性十足，不会轻易为人所用。对领导者来说，放下架子，拿出诚恳的姿态，低调求得贤才，不是什么丢面子的事。秦昭王每遇到这样的人，总是恭恭敬敬地对待，尊重他们的脾气，从来不倨傲于人。所以手下聚集了一群人才，让他有了傲视群雄的资本。“五跪”请范雎的事例，颇能说明他对待人才的态度。
秦昭王为人开明，雄心勃勃，欲建立宏图大业，一统天下。然而，这并非易事，凭他一人单枪匹马，显然不行。因此，秦昭王一心招揽天下贤才。范雎原为一隐士，广读诗书兵法，颇有远略，为当时著名的贤人，远近闻名，周游列国，以求明主。来到秦国后，被秦昭王所知，准备将其召为属下。
秦昭王很快便驱车去请范雎，一见到他，便屏退左右，单独说话。秦昭王走上前去，跪而请教曰：“先生何以幸教寡人？”由此可见秦昭王的一番苦心。屏退左右为范雎畅所欲言创造条件；屈尊而跪，则表明自己对范雎的尊敬和求贤的诚意；称其为“先生”，则表明自己谦虚求贤，以能者为师；“何以幸教”，则表明自己求贤心切和欲图治世救国的雄心大略。
这一跪，虽将秦昭王的诚恳之心表露无疑，但范雎的架子更大，支支吾吾，欲言又止。于是，秦昭王“复跪而请教”，说：“先生何以幸教寡人？”这是二跪，且态度上更加恭敬，丝毫没有不满之神色，但范雎仍不语。秦昭王又跪，说：“先生卒不幸教寡人邪？”这第三跪打动了范雎，秦昭王可谓“精诚所至，金石为开”，范雎开始说话，道出了自己不愿进言的重重顾虑。
针对范雎的顾虑，秦昭王第四次下跪，说：“先生是何言也？夫秦国僻远，寡人愚不省，先生乃幸辱至于此，是天以寡人恩先生而存先王之宗庙也……人无大小，上及太后，下至大臣，愿先生悉以教寡人，无疑寡人也。”秦昭王意思很明确，他要让范雎进言，必先消除其顾虑，才能令他言无不尽，对自己一统天下有所帮助。而秦昭王这种极具亲和力的做法，也的确实现了他的目的。
范雎一向处事谨慎，虽然得到秦昭王的特许，仍不愿轻易开口，于是开始试探口风。他说：“大王之计有所失也。”秦昭王对此指责之语，并未一听即怒，立即领悟到这是范雎进言的前兆，应抓住时机，进一步争取，才能使范雎彻底打消顾虑。于是秦昭王第五次跪下，说：“寡人愿闻失计！”言辞更加恳切，态度更加恭敬。这一次范雎也认识到时机已成熟，再端架子实为不妥。因此答应辅佐秦昭王，帮他统一六国。事实证明，秦昭王虚心纳贤的措施是对了，范雎的确为秦国的强大，统一天下立下了汗马功劳，如蔡泽所说：“要制诸侯，利施之川，以实宜阳，决羊肠之险，塞太行之道……使天下皆畏秦。秦之欲的矣，君之功数矣。”
秦昭王诚心求贤，以帝王之尊，居然屈膝五跪，以求范雎的进言，将低调谦逊作风发挥到了极致，不谓有远见卓识。秦昭王有此举动，从根本上说还是因为他了解并理解人才的心思。范雎为天下奇才，自然恃才清高，鄙视尘世，那么何不让他清高一次，给他一个台阶，让他走下圣坛，心甘情愿地为自己效力。这样，既满足了他本人建立功名的意愿，也为自己虚心纳贤树立了口碑，更重要的是自己的江山社稷得以安稳，宏图大业得以实现，到时青史留名自然不在话下。所以，秦昭王五次下跪，恳切求教，使范雎觉得他有诚意，且心有大志，可以辅佐，自是全心全力地为他出谋划策。
现代企业的竞争更多地表现为人才的竞争。领导者低调管人，尊重员工，表明自己的诚意，以实际的行动来缓和与属下间客观存在的等级差异，是平衡与下属关系的不二法门。
降低优越感可以平和众人心态
那些因种种原因而身处社会底层的人，往往被置于受怜悯的一族而遭到遗忘；而处于较高社会层面的人，大多数人会对他们投以羡慕而又嫉妒的目光，甚至有些人会产生愤恨的心理，这是人性的弱点使然。企业中也是同理，基层员工对管理者，也往往是夹杂着羡慕而又嫉妒，甚至是愤恨的心理，从而导致上下之间的关系趋于复杂和紧张。
基层员工对管理者，也往往是夹杂着羡慕而又嫉妒，甚至是愤恨的心理，从而导致上下之间的关系趋于复杂和紧张。
低调管人则可以有效地缓和这种紧张关系。因为，低调管人的领导者会在众人前降低自己的优越感，从而平和众人心态，优秀企业家王永庆就是这样做的。
即使在世界企业家行列，“王永庆”三个字听起来也是响当当的。作为台塑集团的董事长，王永庆一向低调，从来不摆架子。
王永庆从来不搞特殊化，在公司吃午餐，吃的是和一般部门主管一样的盒饭，而且边吃边听汇报，检查工作。就是招待客人，他也不到豪华的大饭店里去大摆宴席，而是在各分公司设立的招待所里招待客人。
大企业里的高级管理人员一般都配有轿车，但在台塑集团却不同。在台塑，就连经理级也没有专车。一旦发现下属有铺张浪费现象，王永庆的处罚是相当严厉的。一次，有4名部门主管因公请了3位客人吃饭，花掉了两万新台币。王永庆知道这件事后，不但把4位主管狠狠地教训了一顿，还对他们处以重重的罚款。
没有时时强调自己的等级优势，自己的财富优势，反而生活节俭，处处表现普通民众的喜好。
王永庆的所作所为就是一个典型的低调作风。他在企业中，不但没有时时强调自己的等级优势，自己的财富优势，反而生活节俭，处处表现普通民众的喜好。这样一来，自然就会使处于低势地位中的下属心中暗生钦佩之情。
低调管人，就能够以普通员工的姿态出现，把自己放在与下属平等的氛围中。
但王永庆的生活节俭，绝不是为了想做一个守财奴。由他创立的长庚医院，收费标准远远低于其他医院。而且，他还多次捐款给社会福利机构，并且参与社会公共事业的建设，出手阔绰。
可见，低调管人，就能够以普通员工的姿态出现，把自己放在与下属平等的氛围中。
人都是感情动物，一旦你放弃了自己的地位优势，平等地对待别人时，别人也就会平等地对待你，接受你，这就使你与大家有更多的机会相互沟通，相互融合，从而获得良好的人际关系。
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