作者：李松柏,叶雷,陈茅
出版社：中国纺织出版社
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闭环——品牌商的新营销之路试读：
序言
新零售对品牌商来讲，到底是机遇还是打劫？
这不仅是个涉及原则性的问题，也是一个涉及到品牌商能否顺利转型，整个行业能否顺利转型的问题。接下来，我们就对此问题来做具体的分析。
在主流营销学里面，大部分认知都是从品牌商的角度出发，零售充其量只能算是营销价值链上某一个环节。所谓价值链，以前叫做渠道链，而现在人们更喜欢称它为供应链。在传统的商业语境里，品牌商、零售商、渠道商各司其职，分别承担着价值创造、价值变现与价值传递的重担，彼此间分工明确，这也使得价值链逐渐变成了品牌商的主体。这是基于品牌商统领商业的视角来看待问题。
但在新零售看来，自己身兼双重身份，不仅是价值的变现者，还是价值的创造者。这一身份，使得新零售的眼里只有供应商（生产商），没有品牌商。这是基于零售统领商业的视角来看待问题。
对于零售角度来说，零售平台实际是在变相打劫传统零售商，不仅如此，它们还借打劫之际扰乱品牌商原有的价值体系。以致于最后，品牌商不得不另寻他法，重新出台新的产品体系。
说起B2C，恐怕没有人比品牌更为熟悉了。话虽如此，但在新零售环境语境的影响下，也滋生了两个对品牌商非常具有影响力的新物种：一种是像永辉、盒马这样的生鲜超市，以及711、罗森、全家这样的便利店，他们所拥有的“垂直整合能力”，使得他们垂直通吃，惹得品牌商羡慕嫉妒恨；二是京东与阿里整合传统零售，顺利把B2C产品引入了线下。
虽然，这两类新物种所引发的流量转移问题，不足以给品牌商造成震慑，但谁是价值创造的主体，却一定能让品牌商引起真正的恐慌。
对于新零售，很多人对其有着颇高的关注度，但谁能想到连接用户→用户在线→用户私有化，才是新零售的核心内容呢？要知道，新零售的逻辑顺序是“人货场”，不管何时何地，商业的核心都围绕着人来展开，但这一切，只有借助移动互联网才能变成现实。
不管是APP、社群，还是小程序，对于新零售来说都不在话下，因为他早已经拥有了连接用户的超能力，只要拥有这种能力，便可以轻松实现C2F。即便商业的最终走向也是C2F，但不可否认的是，谁能够率先实现C2F，谁就能率先定义用户需求，拥有完成价值创造的能力。当这一阶段的目标实现后，接下来的当务之急就是找寻“按时、按质、按量、低成本”的供应商了。这个找寻的过程，实际就是品牌商被逐步商业边缘化的一个过程。
若真的是这样，那新零售统领商业就是一种必然的趋势与过程。
所以，新零售对于品牌商来讲，不是机遇，而是打劫。未来的商业市场，新零售势必会牢牢占领流量高地，控制品牌商，并进一步压榨品牌商的生存空间。如果品牌商还浑然不知的话，可能就会遭遇被“新零售”卖了还傻呵呵替对方数钱的尴尬境地。
既然结局如此难堪，那么，新零售之下，品牌商要如何突出重围呢？
四个字，打破边界。打破边界不仅适用于未来的行业变革，也适用于品牌商，因为品牌商与零售商的本质是一样的，都是消费者的服务商。
从目前市场变革的趋势来看，商品重构与市场重构，都离不开品牌商对全产业链的系统规划，包括经营目标顾客、好的终端模式、更有效率的分销模式等方面的系统规划。
所以，对于品牌商与新零售，我们不能愚昧抵制，而应想方设法让两者协同发展，保持均衡。
在此契机下，我们提出了“闭环”——品牌商的新营销之路这一理论，并把这一理念著作成书，为的就是帮品牌商在新零售之下，找到自己的营销之路，实现高效率的零售。
那么，“闭环”的新营销框架与传统营销的区别在哪里呢？
主要源自两个方面。一是概念体系和内涵的变化不同。“闭环”新营销的分析框架是：场景、IP、社群、传播。其中，场景是产品逻辑，IP是品牌逻辑，社会是连接逻辑，传播是营销逻辑。
虽然，“闭环”新营销提出了一个全新的概念框架，但我们还是可以从中看出4P（指产品product，价格price，渠道place，推广promotion）的影子。
对此，笔者的观点是，4P可以被认定是分析框架，但绝不是理论框架。而且，营销里有20多个关键要素，这些要素并不会随着时间的变化而奕化。所以，我们对营销的要素要进行一个合理的归纳，这就是4P，但若是单纯的把4P看作是传统营销却又是不对的。
或许，有人会说：“既然如此，为什么不用“老词新解”呢？说起来容易做起来难，传统的营销认知早已形成了公共认知，与其“老词新解”，倒不如引用新概念区别来得干净利索。
二是方法（工具）的变化不同。人类从猿进化到人，最明显的标志就是人会运用创新思维制造工具，大家可千万不要小瞧了这一变化。
笔者写这本书的目的，旨在帮助那些对营销有实践的品牌商或地营销饶有兴致的人。基于这一理念，本书并没有从本质角度去谈论营销，而是以新零售环境下的营销操作为逻辑，以方法和方法论的变化，来阐述闭环新营销的新框架体系。所以，这本书的整体写作方式是模块化的，章节之间不管是独立成篇，还是合立成书，都是一个完整的体系。
换言之，就像是我们日常追剧，单独看一集或是连续看多集，都能清晰明了剧情所要讲述的内容，而本书也一样，为了保持章节之间的完整与连贯性，有些内容会多次提及。
所以，哪怕你日常工作繁忙，只有10分钟的阅读时间，通过导读也能对书中讲述的新营销思路与逻辑有个大致的了解。
如果你只有一个小时，那么读完第一章，脑海中也能对新营销的基本框架有个清晰的轮廓。
当然，如果你想对新营销的概念和细节，有一个清晰的认知与了解，不妨认真仔细的研读此书，相信书中的内容一定不会让你失望。
立言不易，自打2016年10月，马云和雷军相继提出了“新零售”的概念后，笔者的脑海中便开始构思这本书的内容。笔者希望将自己对商业效率的理解与认知，与新零售的概念融入在一起，找寻一个全新的框架，尽自己的绵薄之力来帮助那些自处迷茫的品牌商们，帮助他们在新时代的急剧变革下，找到一个最适合自己品牌转型和创新的方向。
最后，衷心希望读过此书的品牌商，能顺利实现对品牌的转型升级，实现高效率的零售，为自己赢得更多的商机。
Prat1 闭环思维：品牌商的新营销之路
第一章：品牌商的新零售之殇
自马云提出“新零售”的概念之后，表面上，整个零售行业都在积极拥抱“新零售”，可实际上，商业话语权从品牌商转向零售商，“新零售”对品牌商是在打劫，而非机遇。所以，品牌商要围绕自己的核心优势，建立自己的自闭环，争夺自己的话语权，而非一味地盲目拥抱“新零售”。
新零售对于品牌商到底是机遇，还是打劫
说到“新零售”的横空出世，原来出自于互联网大咖马云的金口玉言，一时引得唇枪舌战，颇为热烈。那么，新零售如何定义？
新零售的讨论不绝于耳，这个互联网行业抛出的概念也有了自己的定义——E=MC2，意思就是：新零售等于人的二次方与商品之间的积。
笔者想可以这么来理解：
新零售是围绕人来开展经营活动，人的场景体验是核心，对人的感受、行为、需求的关注比以往更高。E=MC2，经济=商品×人2，运用到互联网大数据时代的场景下，关注人才能获得高阶的市场增长。过去，我们就是一直在关注商品的设计包装，而忽略了人的感受，已经无法适应现在的市场。
这里关注的人，是广义的，不仅是用户、产业链的前端后端合作商，还包括企业自身的人。利用商品来关注人，就是我们在新零售里挖掘的价值。
这样的解释应该更好明白其中的含义。定义的公式只是一种符号的表现形式，M代表着商品，而C代表着人的概念。那么，人的二次方是什么意思？为何要用人的二次方与商品之间的乘积？笔者想，人的二次方是强调人在这个概念里的权重，乘积说明关注人的结果是几何倍数的增长。
那么这个新零售这个概念提的有道理吗？是下一步趋势吗？
当然有道理，也确实是下一步趋势，要不然，“新零售”的概念为何会火红大江南北。可是，马云的新零售对于品牌商到底是机遇，还是打劫？
下面，我们通过一个案例盒马鲜生的案例来理清这个话题，让更多的品牌企业看清当前的终端变革环境及未来的变革趋势，也使一些平台企业、新零售企业看清品牌的关切，看清品牌的所思、所想，共同探讨出正确的行业转型方向。【案例：盒马鲜生超强自采能力，超过品牌商，实现高毛利率】
新零售这个词从一出生就自带光环，互联网大咖们从原来线上杀得风生水起，开始将眼光转移到线下市场，重点是布局生鲜。一时间，阿里的盒马鲜生、腾讯的每日优鲜、永辉的彩食鲜等，利用家族互联网优势快速占领各自的高地，也闻到了三足鼎立、群雄逐鹿的弥漫硝烟。
相对于其他的品牌，盒马鲜生起步相对较早，而且背后有阿里巴巴的坚实后盾作为支撑，不可同日而语，已经变成品牌旗舰。盒马鲜生快速提升的同时也暗藏着品牌商的痛点，危险一触即发，盒马鲜生的前路存在很多变数。
盒马鲜生作为阿里家族的成员，从出生开始，就自带光环。距离门店3公里内的用户下单，30分钟内免费送货上门，没有起送门槛，用户不满意还能无理由极速退款，估计也没有别家敢这样承诺。
盒马鲜生的亲民承诺，一推出就聚集了大量的注意力，可能也有部分是吃瓜群众。尽管可能很多人不相信盒马鲜生，但盒马鲜生的足迹已经遍布北京、上海、广州等多个一线城市。在一线城市中，北京布局10家店、上海布局18家店，覆盖率已经相当高，如果按照这样的规划速度，不久的将来盒马鲜生将会全国皆知。
我们知道，国内普通的超市综合毛利率一般在10%~12%之间浮动，那么盒马鲜生呢？却能达到毛利率20%左右。比如盒马在上海开的第一家门店，它的综合毛利率竟然能达到18%-23%。你一定会问，盒马鲜生综合毛利率高的秘密在哪里呢？
众所周知，毛利率=销售收入-进货成本-运营成本。假如商品销售价格比别人低的情况下，要想毛利率变高，就只有以更低的价格进货。当然，这就要评价商家的进货成本控制能力高低。
从目前新零售发展的全方位来看，除了技术领先，大数据云计算的运用，AI人工智能系统的应用、国际化物流配送能力等匹配之外，评价一个新零售企业能力的很关键的一点，那就是供应链的把控能力。
将来新零售的争夺肯定是从最前沿的供应链启动的。从盒马的店面来看，它经营很好，说明商品价格实惠、商品新鲜、商品品质高，也就是说商品物美价廉；符合老百姓的需要，说明供应链管理能力强。
那么，盒马是如何管理供应链呢？
他的绝招，就是给供应链充分地授权。盒马如果仅仅只是满足顾客需要，提供商品，这只做到了第一步，生意好，但不能保持价格竞争力。但如果对供应链进行合理地授权，再结合现金采购、线下和线上双路并举，就会使盒马鲜生持续赢得超于市场的价格竞争力，而且还能确保生鲜的供应效果。
例如，盒马从原产地采购水果蔬菜，就地将大部分生鲜在第一时间包装，变成标准化商品，从而避免了许多中间环节的损耗，降低了采购成本。通过给供应链授权，将损耗控制在供应链前端，这就是新零售与传统的商超散卖方式最大的不同，得到的效果差异很大。
盒马之所以能弯道超越，从一开始就着力打造前端供应链能力，从某种角度来看，盒马鲜生又在做苏宁、国美以前的事情，眼里只有用户端和供应端。那么，品牌厂家如今面临的选择又是格力面对的选择。
如果品牌厂家变成供应链的一部分，缺数据支撑，就会被牵着走，丧失主动性。数据的价值和意义在于它能够更好洞察消费者，这是一个个性化时代，能够更好地提升效率，包括选品、选址。
看了盒马鲜生的成功案例，笔者想说：新零售对于品牌商来说就像抢劫，新零售掌握着供应链，操纵品牌商，品牌商的生存空间在新零售环境下愈发狭窄。
下面，笔者就解释一下为什么说“新零售是在打劫品牌商”？
□商业话语权从品牌商到零售商的转移“新零售”的横空出世，传达了一个信号，第一次与传统零售划清界限，希望能够重新定义商业。视野和角度不同，看到了不一样的商业世界，对商业来说是一次革命。
传统营销研究基本是站在品牌商角度的。我们说，零售是营销的一个组成部分，更专业地说应该是营销体系中的一个链条，过去称为渠道，今天我们定义为供应链。
这个供应链上有品牌商和平台商，平台商又分为大宗批发和零散售卖，每个链条都有自己的前端和后端。一般意义上，品牌商是提供价值商品的，平台商是提供流通渠道的。
品牌商聚焦的核心是增长，就像可乐的首席营销官职位改名字了，现在叫“首席增长官”，这里的增长指的是价值增值，不是单纯的业绩增长。业绩增长只是价值增长的结果，其中的一部分。
而平台商关心的核心是效率，包括抵达用户的效率、场景体验的效率、信息传递的效率。
作为如今的零售商，很多已经规模化发展成为零售平台，它们的定位也早已不是传统意义下供应链中的一个组成部分了。
如果说是零售平台，那么像“跨界打劫”这种事应该就会稀松平常。平台里，不论供应链怎样复杂，永远只有两个身份存在：用户和供应商。有的是品牌商，有的是经销商，有的品牌很大，有的品牌很小，但在平台里就是供应商。
专业研究机构称，新零售的内涵是无限制的坚持为用户提供超出期望的感受，如何理解这句话里的四个关键词——“无限制”、“坚持”、“超出期望”、“感受”。
内涵很丰富，但主要是两个方面：首先是无限制满足顾客，然后是超值，这里提到的“感受”，涉及到商品、服务和体验以及过程。
听起来无比舒适，这是噱头，迎合顾客的噱头，而且尽情延伸，无限制坚持，超出顾客的期望去满足，让顾客陶醉其中，无法自拔。
零售商贴近用户，自然可以掌握市场主流方向。零售平台的思维主要就是增加顾客粘性，限制供应链后端。线下平台是收取租金和场地费，线上平台则是收取虚拟空间的租金，还附带广告费。
旧零售渠道主要是商铺，商铺固定，启动成本较高且受区域所限，因此传统零售商的影响被控制在一定范围内。而新的移动支付技术和新的场景应用让商家可以开发出更多手段来吸引顾客到店，某种程度上说可以拥有无限流量的顾客，零售平台的“无限制抢劫”成为现实。
品牌商花费了将近十年的时间，培养经销商从等客的“坐商”变成动起来拉客的“行商”，来达到产品直达用户的时效性。而新零售，似乎在眨眼间就可以直接平台引流，经销商曾经“行商”的效率简直不可同日而语。
传统供应链的竞争形态被打破，新的竞争正在形成，这次的主要焦点是品牌商和新零售平台之间的较量。两者共同竞争的核心是对客户端流量的控制权和对用户导向的话语权。
在竞争过程中，新零售平台真的是技高一筹，占了先机：不仅有贴近用户的优势、移动支付技术优势、渠道融合的优势，还有新技术应用、大数据信息的优势。很多品牌商确实还没从传统的思维方式中解脱出来，就不明不白的上了“新零售”的船。
不少品牌商思维模式陈旧，还停留在拿经销商当用户，把零售商当顾客。跟真正消费者的距离已相隔万里，零售市场的反馈信息等传递到品牌商那里，需要经历一线底层人员、采购、经销商、一线销售、市场部等等诸多流程。
很多品牌商的决策依据都是时间滞后、信息混乱的，最主要的是信息的源头就被思维不清晰的人错误传递，以致于后期各个环节的层层遗漏。
但我们还是应该看到品牌商的秘密武器是，在商品供应链条中，它承担了商品价值的创造者角色，渠道、零售平台可以为商品增值，但不能代替品牌商创造产品价值的核心地位。
这也就是新零售为何首先从生鲜、快消品类商品下手，而不是瞄准之前电商平台火爆的电器、服装？
因为生鲜、快消品，第一消费频率高、用户范围广，容易产生用户粘性；第二生鲜品类，大多品牌影响力不强，品牌商跟用户心理距离比较远，是最容易争夺的地方，更方便让零售平台在竞争中抢得先机。一旦平台流量起来了，就可以去跑马圈地其他品类了。
供应链应该是合作关系，但在供应链发生主要竞争形态改变时，任何一个平台成员都会因此进行再次整合，竞争更大的话语权，争取更大的收益。竞争无处不在。
新时代背景下，新零售是互联网大咖们喊出的新经济模式，当然也最容易形成零售平台控制权。品牌商如果按照这个思维模式运营，无疑是自取灭亡。
所以，新零售，基于品牌商来说，是在打劫，而不是机遇，品牌商要围绕自己的核心优势争夺自己的话语权。
开环VS闭环，孰是孰非
既然新零售对于品牌商来说，是在打劫，那么，在新零售时间，品牌商的出路在哪里呢？
要解决这个问题，我们首先必须要弄懂这本书的核心观点：闭环。但要弄懂什么是“闭环”，我们首先要清楚什么是“开环”？
□什么是开环？
开环，顾名思义就是把之前已经形成固定线路的节点，全部破碎、揉烂，让外围的、内部的都整合进来，每一个人都是供应链节点中的一个环节，大家可以根据自己的方式来重新配置，当然这种重新结合可以是多种形式的。
比如我们熟悉的谷歌就一直在乐此不疲地给亚马逊创造用户流量。用户如果在Google上搜索商品信息，就会从搜索链接直接进入亚马逊平台。
而谷歌在整个供应链中，只是起到了一个用户流量入口的作用，这么做的收益完全依靠广告费来支持。商品发布、交易完成、用户互动等，都在亚马逊。
谷歌一直没有提供一个完整的线上购物体验，这就是所谓的“开环”。开环是简单重复，比如你的店铺要依赖大众店铺、依靠数据才能生存下去。
□什么是闭环？
持续变化需要叠加，一种是开环的叠加，一种是闭环的叠加，开环意味着不断重复，闭环则可以几何级数增长。
下面，笔者通过一个案例来进行详细的说明。【案例：星巴克咖啡闭环营销，让你无法拒绝】
有一天，张小姐想去星巴克喝咖啡。因为是第一次来星巴克，所以，服务员特意赠送了她一张感谢卡，并提醒她，为了感谢她来星巴克，专门赠送一杯美味咖啡，明天就可以来免费喝星巴克咖啡。
可能因为工作忙，张小姐连续三天都没有时间去喝咖啡。第五天的时候，星巴克店员又联系上了张小姐，提醒她，免费咖啡附加赠送了一张松饼券。
张小姐还是没时间去，恰巧出差到另一个城市，张小姐想到星巴克赠送的免费卡。于是，在一家星巴克咖啡，张小姐享受到了免费的咖啡和松饼。
事情并没有结束，当服务员送来咖啡和松饼后，又对张小姐说：“感谢您第二次光临星巴克，本周星巴克有个喝咖啡赢大奖的活动，全国联网。”因此，张小姐就在后面的连续几天，都选择了去星巴克喝咖啡，有幸得到奖励。
这时，星巴克又奖励了张小姐一枚勋章，以后都可以享受八折喝咖啡，但张小姐每周必须去星巴克喝一次咖啡，才能保证勋章持续激活。
接下来，张小姐每周都会坚持去星巴克喝咖啡，喝星巴克咖啡已经成了张小姐的生活习惯，张小姐成了星巴克咖啡的忠实粉丝。
事实上，上面案例里星巴克的做法，就是一个很典型的闭环。
在这个案例中，星巴克在与你建立了第一次联系后，并没有戛然而止，而是迅速反应接着给你一个更有吸引力的优惠，接二连三，每一个都是上一个的升级版……这个过程，也是一个关注用户→迎合用户→刺激用户→加倍满足……环环相扣、循环上升的过程，也称之为闭环。
由此，我们就可以为闭环下这样的定义：闭环有自己的数据，有自己的APP等独立的终端，能形成指数效应。
□线上线下数据的闭合形成闭环
我们看到，谷歌认识到问题，充分利用“谷歌云”服务，打开数据平台，直接和零售企业达成联盟，帮助所有零售商实现“智能场景”升级。谷歌云平台提供庞大的数据存储和分析资源，并开启谷歌强大的机器学习入口。
新零售架构下，传统商家可继续升级应用，从而更迅速地实现闭环。比如，所有的商家库存数据信息都可交由谷歌云控制，可以实现智能仓库、流量预测等功能，方便商家提前准备货源。
同时，谷歌还展示了智能换衣间。进入换衣间后，平台数据会自动浏览顾客选择的商品，并在换衣间镜面上显示相关规格信息。顾客需要调换尺码，也只用在镜面上直接点击，工作人员很快就会将合适的尺码拿来换衣间。顾客选择到合适的商品后可以直接在换衣间完成支付，整个过程非常人性化。
为什么互联网企业开始高度关注线下市场？
核心就是“数据”——这是经营活动科技化、智能化的重要依据。过去，谷歌单纯依靠用户的线上数据，整个营销系统是缺失的。如今，通过“谷歌云”平台和零售商线下联盟，成功获取宝贵的线下数据。有了线上+线下的融合打通，实现了大数据闭环的谷歌，真正满足用户的需求。
通过上文开环与闭环的概念，我们可以总结出下表，简单直接地让你明白开环与闭环的区别所在。
品牌商的自闭环
在上一节里，笔者讲到了“闭环”，那么，品牌商应该如何完成自己的闭环呢？
其实，实现品牌商自己的闭环，无非是在两个方面下功夫。打通线上线下数据，可以实现真正意义上的关注用户需求。打通渠道营销，就是更新思维形成供应链自闭环。
□数据打通，精准定位顾客
新零售是最大化关注用户场景体验，借助互联网大数据平台技术提升交易效率和供应效率。当然最终结果是提升线下交易的效率。从数据整合上分析，把需要的商品配置给适合的人群，核心在于充分且精准的大数据记录。
我们发现，数据打通给商家带来的是更高的顾客忠诚度，客户的消费价值会大幅提升。因为消费者可以在任何终端设备上支付结账，不同程度增加了店内的额外消费。自闭环营销让消费者可以在移动设备上随时预订、及时购买商品，刺激了多场景消费。
当然，数据打通最终关注的焦点还是能够让消费者很快找到所需要的商品，带给消费者个性化、自主化的消费体验。大量的数据可以帮助商家更好地预测、分析消费者，并利用收集到的大数据实现与消费者完美互动。
现在的消费者购买行为很自由，是跨渠道的。有的可能进行线上
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