作者：林传科,刘军,丁芹伟
出版社：机械工业出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
科学创业试读：
致谢
《科学创业》的基础构建，来源于各位大咖老师的理论贡献和创始人学友的反复实践。本书核心方法论和实践案例由以下17位老师及创始人提供，特此致谢（名单按拼音顺序排列）：邓良 冯卫东 何德文 记豪
季益祥 蒋伟良 快刀何 李勇
林桂平 刘官华 倪云华 欧阳开贵
曲卉 汪志谦 王津荣 杨振华
姚琼
推荐序
和其他任何追求成果的人类活动一样，创业是存在科学方法论的。
在当今时代，创业企业成长为“独角兽”的速度越来越快，说明这些“独角兽”企业必定做对了许多关键决策。另外，创业失败率一直居高不下，创业失败的损失规模也有增无减。这些现象意味着，对创业的每一点认知进步，都能产生巨大的社会经济效益。
我在17年的股权投资生涯中，考查过无数创业者和创业企业，也对其中一些企业进行了从数百万元到数亿元人民币的投资下注。在这个过程中，我深切地体会到了创业科学化的必要性。无数凭热情、凭经验但违反科学方法论的创业者，最后不仅把自己搞得倾家荡产，还把商业合作伙伴一起拽入了困境。这种情况见多了并未令我麻木，反而让我产生了一种推动创业科学化的使命感。
当高维学堂进入创业者培训领域，发起“科学创业”运动时，我立即决定向他们提供自己力所能及的支持。除了成为高维学堂的天使投资人，我还将自己在定位理论方面的研究成果转化成了高维学堂的一门核心课程——升级定位。
科学创业培训课程，并不是要把企业家培养成职业经理人的MBA课程，而是针对企业家的三大核心职能（发现机会、整合资源、承担风险）构建的创业者核心知识体系课程。
从定位理论发展而来的升级定位理论，将教会创业者识别、验证商业机会（即新品类和定位的机会）。该理论通过品牌战略利用机会的基本方法，将精益创业方法论与多种商业理论（特别是微观经济学理论）进行了初步结合。而股权设计、商业模式设计、组织管理，就是整合资本资源、商业资源、人力资源的理论与方法体系，能让创业者避开企业成长过程中无数的“大坑”。当然，创业者未必要成为这些知识领域的专家，但创业者必须清晰地看到科学创业所涉及的关键知识领域的拼图，避免认知盲区，才能通过自己或他人去完成相应模块的能力建设。
我自己受过商学院的MBA教育，深知其长处和局限。创业者教育需要新的知识体系，更需要新的学习方式。创业者不需要先集中学完一套庞大的知识体系，而是应当根据自己所处的创业阶段和当前的关键问题，针对性地学习、实践、反馈，与创业培训导师一起进步，而这正是高维学堂开创的创业培训方法，也是高维学堂培训导师迭代完善课程的方法。
高维学堂在创业培训实践中形成了一幅行之有效的科学创业知识路线图。高维学堂自己也是一家创业企业，它也是按照这幅知识路线图实现了自身创始团队的认知成长，让企业没有走太多的弯路，并成为创业培训领域备受关注的新星。《科学创业》这本书的出版，是科学创业运动吹响的第一声号角，必将吸引更多社会力量来思考、推动科学创业运动，促进相关知识领域的发展，极大提升创业成功率，数量级地降低社会资源浪费。
我希望本书能唤起所有创业者对科学创业的重视：一切红利都是认知红利，最大的优势是认知优势。先实现科学创业的创业者，将会拥有热兵器对冷兵器般的竞争优势。
最后，我想推荐自己认为的科学创业最有代表性的三门必备知识：第一门，定位理论，它能让你正确定义企业的经营成果，真正明白竞争在哪里，是如何发生的；第二门，精益创业方法，它将科学试验方法论改造成商业试验方法论，低成本验证重大商业假设，避免盲目全押（all in）造成触目惊心的浪费；第三门，商业模式设计，它对于整合资源、降低交易费用往往具有四两拨千斤的威力。本书也反复提到和运用了这三门知识。《科学创业》梳理了创业验证期的七大关卡，并为之适配了相应的核心知识与方法论。因为篇幅有限，这七关只是聚焦在创业验证期的科学方法论上，但实际上，创业是没有终点的，各个阶段的创业者都需要提升认知的天花板，都需要认知进步，都需要科学创业的知识体系。
创业验证期是失败率最高、浪费最大的创业阶段，也是大多数创业企业所处的阶段。因此，《科学创业》优先解决了创业验证期的问题，这本身就是科学方法论的运用，即将资源优先投入产出最大的活动。
当然，这次出版的《科学创业》其实只是“科学创业”系列的第一部，我期待《科学创业》第二部尽快出版。期待本书出版之后，能更广泛地传播科学创业的认知，让更多创业者踏入科学创业的新世界！冯卫东天图投资CEO2019年8月引言 从经验创业到科学创业
愚者建立高墙，智者建立桥梁。——电影《黑豹》0.1 90%的创业死亡率，是因为运气不济？
每个创业者都坚信自己的道路与众不同，都竭尽全力追求成功。然而，只有极少数创业公司存活下来了，大部分只能煎熬至死亡或负债累累。这看起来似乎是运气使然，然而事实真是如此吗？
我是高维学堂创始人林传科，大家习惯叫我KK，我更喜欢的一个身份是高维学堂1号产品经理。
创业的前四年属于我的创业上半场，似乎是“运气不济”，屡败屡战，历经了三次创业生死轮回。在那四年里，我摸着石头过河，用的是大多数创业者常用的“肉身填坑大法”，也就是自己犯过的大错不要再犯。
2012年，我懵懵懂懂地开始了人生第一次真正的创业，跟随一位老大哥一起合伙创业。我们综合考虑内心情怀的向往和现实资源的支撑，选择了创始人俱乐部这个创业方向，以会员制的服务方式，帮助创始人去创新、升级企业的商业模式。这个想法看上去不错，刚起步也比较顺利，但因为用户对俱乐部的产品认知是模糊的、对交付的价值成果是不可预期的，故我们很快就陷入增长困境。
说不清楚的东西，就说明其还未真正实现产品化，我们选择了俱乐部这种产品形态，从第一天起就注定了要失败。随着发展会员越来越难，现金流难以为继，我们又做了一个荒诞的决策：涨价！且加价不加量——也没有增加实质性服务。两年里4次涨价，会员费从2.8万元/人涨到7.8万元/人，后来卖不动了，又不得不降到6.8万元/人。
一个错误的决策让整个公司陷入骑虎难下的死循环，也让我至今都愧对于那一群后期加入俱乐部的会员好友。然而，令我汗颜和感动的是，俱乐部的这些会员好友，后来在我人生低谷时，鼓励我创立高维学堂并持续帮助高维的成长。
这是一段特别痛苦和煎熬的创业经历，不仅让我掏空了积蓄、掏空了身体，更因为对会员、团队、家人的种种承诺无法兑现，而让我时刻处于极度的焦虑和巨大的压力中，乃至失眠了好几个月。假如你未经历过这样拼命挣扎而又无力挣脱的困境，很难想象其中的痛苦，我真心希望创业的你不会经历到这些感受。
当然，最沉痛的经历，也会带来最深刻的反思。我用自己“肉身填坑”，获得了三点珍贵的教训：（1）情怀创业是内部视角，容易遮蔽理性和客观，而创业是一场向外求证的过程。（2）努力和成功不是因果关系。选择正确，我们的努力才有价值。（3）认认真真地做好产品、服务好用户，这是企业存在的唯一理由，这是企业的本分职责，是一切的基础。
依据排除法，第一次创业失败的经验应该会让下一次创业离失败远一点。于是，我不服输地进行了第二次创业、第三次创业，可现实不仅狠狠地打了我的左脸，还狠狠地打了我的右脸。
我的第二次创业是投机式创业，2014年为了追赶O2O风口，我进入自己完全陌生的行业，还没到施展身手就已经阵亡。这次我得到的教训是：不熟不做！每个表面看起来简单的行业，深扎进去后，你会发现里头的门道都很不简单。所以说，创业，请优先在自己熟悉的领域或擅长的能力圈内寻找价值最大化的创新机会、未来机会。
吃一堑长一智，我的第三次创业回到了自己熟悉的商学院圈子，搭建技术团队开发了“众筹式学习”的软件系统，取名“我包啦”，计划卖给各商学院EDP中心来创新改变传统的低效招生模式。结果9个月我们成功卖出了3套，合计9000元，总收入都抵不上一个程序员的月薪，技术团队都跑了。
在连续3次创业失败后，我环顾四周才蓦然发现，创业的深坑不计其数。查理·芒格说过：“如果我知道自己会死在哪里，那我将永远不去那里。”同样地，如果我能提前认知此处有坑，能够看见坑、判断坑，那我就绕开它。
摸着石头过河这种“肉身填坑大法”，试错成本太高了，人生的创业黄金期是非常短暂的，没有多少个4年还能再被如此糟蹋。更何况每次创业失败，给团队、家庭、社会带来的浪费和伤害都是触目惊心的。创业成本比我们想象的要高得多。
放眼整个社会，超过90%的创业死亡率的失败经验，并没有给“创业”本身带来实质性的进步。创业的路，本不该是这样。0.2 做对关键决策，绝地重生
为了让自己挣脱屡战屡败的魔咒，也为了让身边的创业好友们避免失败，我开始认真探寻：是否存在一条成功概率高且可重复的道路呢？为此，我问询了近百位成功的创始人：“‘九死一生’的创业路上，你觉得最重要的是做对了什么？”在众多回答中，我发现有一个答案的频次特别高，犹如当头棒喝。
这个答案就是做对关键决策！
企业的路，就是做对一个个关键决策，从而相互联结发展出来的。决策对错决定生死，能力强弱决定快慢。而现实的挑战是，我们身处的商业时代有两大主题：互联网化和全球化。互联网化，加速了市场、用户、需求、技术、模式等商业核心要素的不确定性，而企业要在这些加速度变化的要素中组合出一条属于自己的确定性的成长之路，这使做对关键决策的难度系数暴增。
同时，现今的时代对关键决策的容错率也越来越低。互联网让全球变“平”了，这给商业带来了信息文明，也带来了饱和竞争。不管你选择哪一个行业，在你颤颤巍巍刚创业起步时，就要面对全国乃至全球的竞争对手，直接在同一个维度上展开竞争，展开市场份额和用户的争夺。创业变成了聪明人之间的赛跑，每一个风口、每一条赛道都会被迅速填满，每一种有效打法都会被迅速复制。任何一个商业新机会，都有无数的成熟竞争对手参与其中。这些挑战时刻考验着我们，既要避其锋芒，培育出自己独特的竞争力，又要走对每一步、做对每一个关键决策，一招不慎就会成为“炮灰”。
于是，几乎所有的创业，都是一个危险性很高的选择游戏：活着，需要做对无数个关键决策；死亡，只要一两个关键决策失误！
在创业这条没有尽头的路上，会接连不断遇到岔路口：赛道的选择、核心用户的选择、产品方向的选择、商业模式的选择、增长方式的选择、合伙人的选择、股权分配的设计、融资节奏的安排等，都是一个个决策大难题。每一个关键决策的最终确认键，都只能由创始人亲自按下：选择做这个还是做那个，选择这么做还是那么做。
我发现自己就是因为做错了某个关键决策才掉进创业大坑里。我深入地拷问自己，为什么总会在岔路口做出错误的决策，从而掉进坑里呢？然后我发现了引导自己做出错误决策的两大元凶。
第一元凶是认知的盲区。它负责误导你掉进坑里。
认知盲区，可以理解为无知。现在回想起来，我前几次失败的创业，都夹带着对自己盲目的自信和对商业、企业的无知。记得《格列佛游记》里有句话，“盲目可以增加你的勇气，因为你无法看到危险”。
高维学堂有个学友，就因为对股权投资协议存在认知盲区，签订了不合理的个人回购条款。结果创业不顺，近两年他已经卖了3套深圳的房产，并把钱用于公司，公司破产后，还因这一纸协议背负了2000多万元的个人债务。这件事印证了哈佛大学前校长德里克·博克曾说过的一句刺耳而又实在的话：“如果你认为学习的成本太高，那你就试试看无知的代价。”
我在复盘自己创业过程中的重要决策时发现，自己以往大都是凭着经验和直觉，在认知盲区中做出了非常重要的关键决策。这就像盲人上战场，不挨子弹、不出事才怪呢。
在决策过程中，更可怕的不是无知，而是一知半解。无知，会让你做出错误的决策；而一知半解，不仅会让你做出错误的决策，还会让你坚信自己并“正确”地执行到底。学错了知识，并付诸实践，很大可能会让自己的企业成了“冤大头”。
第二元凶是人性的弱点。它专门负责诱导你一步步陷入坑里。
贪婪，会让你非理性地追求利润、追求规模；虚荣，会让你静不下心来把本应该做的事做实做好；自我，让你听不进不一样的声音；恐惧，会让你错失发展良机；骄傲，会让你远离用户、远离市场，一条路走到黑……
所有人性的弱点，都会在创业过程中被暴露无遗；所有人性的弱点，都会在创业过程中被无限放大。
回想上一段创业，我们一上来就做一个工具型平台，希望把众筹端口卖给各大商学院，让它们把课程、学员整合到平台上来，幻想着把辛苦活都交给它们去完成。可我们一没师资二没用户，凭什么坐享其成呢？选择做平台而不愿“趴在地上”踏踏实实做产品，用心服务好每一个用户，这在某种程度上是受到了自己内心深处“贪婪”和“偷懒”的盅惑。“人性的弱点”是事实，并不是某一个人的错，但不能因此把这种风险传递到决策上，转嫁到组织上，必须通过机制设计、群体决策，规避、解决这个漏洞，降低因个人因素导致的决策偏差。即使知道了我们为什么会做错决策，那究竟该如何才能做对关键决策呢？企业成长的路上，需要无数的决策，其中哪些才是关键决策呢？关键决策有三个基本特征：（1）价值会无限放大、影响深远，比如战略方向选择、产品设计、核心成员的人事决策、创新业务、企业文化等。（2）可逆成本非常高，比如股权设计、薪酬、融资、商业模式等。（3）触及底线风险，比如品牌信用、用户体验、价值观、财务、制度等。
简而言之，战略、模式、股权、合伙人、融资、产品、用户、运营、品牌、增长、团队、财务、人力、市场、研发、文化、制度、流程、薪酬激励、管理体系、创新等，虽然每个词我们都认识，但对应的每个知识体系我们却不熟知，甚至连正确的逻辑原理都没掌握，能让企业正常运转，确实只能凭直觉、碰运气。
面对这么多知识盲区，每个知识盲区里还有无数我们不知道的雷区，我们该从何着手学习和扫盲呢？我们团队在实践中找到了一个有效的方法，就是从自己的急用知识开始入手学习和实践。急用知识，简单来说就是对自己当下工作、当下关键决策最重要且急需用到的知识体系。为用而学，一学就能用，且能越用越好、越用越深。
经历了“血淋淋”的三次创业失败，我从头再出发，第一个急用知识是什么呢？是选方向、选赛道的知识体系。在关键决策时刻，我遇见了天图投资CEO冯卫东，这正是他有重大建树的知识领域。他了解了实际情况后，建议说：“众筹式学习模式，只是形式的差异化，无法构建可持续的优势竞争力。关键还在于被众筹老师的实战水平和课程内容质量，你们如果能具备课程产品开发和运营能力，就自己办一个接地气的商学院吧。”
由此，我们决定转型换赛道，不再卖众筹学习系统了，而是选择做一家实战型的商学院。我们一切从零再开始，重建团队，品牌名也从“我包啦”更改为“高维学堂”。三个月后，学习完定位课程，我们才知道“赛道的选择”属于品类的知识。
冯卫东除了建议我们换赛道之外，还向我们推荐了《精益创业》这本书，也正是这本书，帮助我们在一年后发现了“科学创业”的创业新方法。0.3 精益创业的兴起
在创业管理方面，全球两个创业产业最发达的经济体——中国和美国的主流认知截然不同。
国内说起创业，有人说创业者是天生的，有人说创业是摸着石头过河走出来的，有人说创业者要靠情怀、靠人脉、靠资源、靠经验、靠烧钱，更有很多人说创业是靠运气抓住了机会、做对了某个决策而成功的……总之创业决策是不确定的。这种认知上的取向，导致我们对创业方法论，或者说创业这件事情的客观规律、因果逻辑，缺乏普适性的总结。错了不知道做错了什么事，成功了也不知道做对了什么事。
反观在硅谷，一群理工科和商科出身的创业者与投资人，一直在探究和总结创业的科学方法论，特别是从2008年以来，埃里克·莱斯提出的具有革命性意义的“精益创业”，已经成为美国创业领域的主流创业方法论。该理论让创业变成一门严谨的科学，让精益创业蓬勃发展成为一项全球运动。
精益创业方法论提倡创业就是一个“验证性学习”的过程——先向市场推出极简的原型产品，然后通过不断地试验和反馈，以最小的成本和有效的方式真实验证产品是否符合用户需求，在“奔跑”中敏捷调整方向。如果产品不符合用户需求，最好能“快速地失败、廉价地失败”，而不要“昂贵地失败”；如果产品得到用户认可，也应该不断学习，挖掘用户需求，迭代优化产品。
接触到精益创业方法论之后，理工科背景的我像是找到了一直在寻找的某种东西，其实精益创业的整套方法论都是基于我所熟悉的“试验”：针对一个目标，学习课题的相关知识，产生一个试验假设，设计试验，分析结果，看看假设是对还是错。如果对了，把假设投入下一个应用；如果错了，修正假设，继续下一个试验。精益创业的精髓之一，就是按照科学试验的原则，“尽量”准确地设计试验和观测结果，从而建立起一个“认知——假设——验证”的循环反馈环。
于是，《精益创业》成为高维团队的第一门必修的急用知识，帮助高维学堂在产品、核心用户、定价、商业模式、市场选择、增长模型等方面认清事实并进行了一系列的创新探索。
在实践过程中，我们发现精益创业的方法不仅仅适用于产品、模式、增长的试验，而且几乎能运用于所有的关键决策。精益创业的底层不是精益、敏捷的方法，而是验证思维，是思维模式和决策逻辑的转变：（1）不以确定性为前提，而是以不确定性为前提。（2）不以判断预测为前提，而是以科学试错为前提。（3）不以掌握真相为前提，而是以逼近真相为前提。
所以，我们决定把精益创业放在引言里：它不应该是单独的一章内容，而应该是贯穿整个创业过程的标准执行动作，应该成为每一位创业者的“肌肉记忆”。所以验证、试验、精益这些逻辑一脉相承的词会高频、反复出现在本书所有章节中。
我开始持续锻炼用验证思维做关键决策，像做试验一样做企业、做决策。在这个过程中，我越来越体悟到精益创业中提到的“验证性学习”这五个字的美妙：一切过程皆试验，一切过程皆学习。
与大家分享高维内部一个重要的决策工具——“精益决策三角”，如图0-1所示。它来源于精益创业方法论，改变了我们团队做决策的思维模式和操作流程，从而避开了很多大坑。图0-1 精益决策三角形
下面让我们来看一下这个工具。首先，你要掌握试验需要的理论知识，也就是决策课题知识。然后，应用这些知识得到你的关键假设，关键假设也就是我们传统认知中的关键决策。同样是一个新决策，它们有什么区别呢？
一个是等待试验证实的验证性假设，一个是板上钉钉等待执行的确定性决策。如果没有精益创业的验证思维，我们直接就去落地执行了。但现在我们会采用科学的试验方法，用尽可能低的试验成本，快速获得结果数据，验证这些关键假设是否可行。这个过程和结论，经常是反经验、反直觉的，会大大出乎你的意料。相较于前者“赌徒”式的决策，这种“做试验”的科学决策方式，大幅提高了决策的准确率，更加避免了类似顺丰嘿客等大干快上，一个决策就给企业带来十几亿元损失的夸张现象。顺丰嘿客完全可以先开10家或100家店铺完成同样的验证。科学试错，才能不犯大错。
在我们的实践中，精益决策三角就像操作系统，它帮助我们把从高维大咖们那里得到的大多数方法论，有效地应用到高维学堂上，取得了定位、模式、股权、绩效、产品、技术、运营等模块的决策成果。
举个例子，2017年，我们在重点攻克高维品牌定位的关键决策时，通过学习和应用定位理论，得到了高维定位的两个关键假设：一是“众筹大咖”，二是“科学创业”。我们必须做出二选一的决策，当时非常纠结，一方面，因为众筹式学习模式是我们首创的并已使用了一年多；另一方面，“科学创业”是一个全新的概念、一个新的品类，初创公司基本没有能力和实力去教育市场和用户。然后，我们就用A/B对比测试的方法，去验证哪一个定位能给高维学堂带来更高的品牌价值。如图0-2所示，这个下方双定位语的高维学堂LOGO，左边传递“众筹”的差异化认知，右边传递“科学创业”的差异化认知，这个LOGO在高维学堂的真实学习环境中存在了半年。通过半年的真实测试和指标观察，我们最终确定了“科学创业”这个定位。图0-2 高维学堂第1版LOGO0.4 从精益创业到科学创业0.4.1 什么是科学创业
精益创业的确是准确可行的，通过“科学试验”的验证方式，可以大幅提高关键决策的准确率。但是精益创业并不完整，精益创业解决了企业核心层面的价值验证和增长验证，不过企业仅有这两个还不够，它还需要方向的选择和验证，还需要搭班子、分股权，还需要品牌定位和团队管理等一系列的科学方法论和认知进步。
在实践应用的过程中，我发现精益创业作为一个创业方法论，是不能够补足创业者对创业全视野的系统性认知的。如果没有其他方法论的补充，在开展精益创业时你将会发现，等待你去试验验证的假设项数量会无限组合式暴涨，从而使精益创业方法论无法帮助创业企业快速、准确找到待验证的关键假设。
事实上，精益创业也没有打算解决这些复杂问题，它更像是一套有效的创业工作流程。如果说创业就像在茫茫黑夜中漫游探索，那么精益创业只是一把盲人杖，用盲人杖探路，遇到坑能早点发现，不会跌得太惨。精益创业不解决创业方向的问题，该方法认为方向是在探索中由创业者自己找到的，比如想游泳就跳海，能活下来的都学会游泳了。但事实上，选择方向、选择赛道是创业过程中第一个最重要的选择，是有相应科学方法论的，在第一关中我们将详述。
高维学堂用了4年时间，联合了30多位兼具科学方法论和丰富实战经验的大咖老师，陪伴了15000多位创始人并帮助他们进行企业的实践验证，在“精益创业”的基础之上，共同探索、发展出“科学创业”的新方法。我们要做的不是简单的推测或经验总结，而是尽可能地把背后的客观规律找到，把每一个结果正确归因并用“逻辑＋实证”的方法揭示其因果逻辑关系。简单地说，就是用一系列“科学方法论＋科学试验”的方式做对每一个关键决策，来缔造新一代的创业企业。
在具体展开科学创业之前，我们有必要先简短提炼“科学”二字的内涵：一是，科学不可能预测每一个研究对象的具体活动，但可对整体的事物活动规律有很好的描述和预测；二是，经验主义追求抽象、简洁、普世的结论，而科学主义会追求复杂、多元、有条件限制的结论，二者不是一定要分出优劣高低，但其区别是科学的方法和结论是可以被复制和验证的，也就是可以有效指导实践；三是，科学是用来推动理念和思维的，不是用来提供确定性的。因此，所谓科学创业方法论，不是教条，也不是纸上谈兵，而是能被验证的、能指导实践的、立竿见影的方法论。
科学创业旨在让创业理论系统化、方法清单化：有理论，方能变通，有方法，才能落地；降低试错成本，减少创业失误；做对关键决策，避免创业大坑。
科学方法论是实践的理论基础、认知基础，有很多过来人已经用科学严谨的精神构建了许多经过证实的认知成果体系，我们没必要自己再重复构建一遍，只要掌握它、应用好它，我们就能将它们的价值最大化落在自己的企业里。当然，掌握科学方法论，不是为了让自己可以减少思考、直接复制，而是要理解真正的原理、逻辑、要点，然后再结合自己的情况得到答案。
只有这样，创业路上的很多坑和弯路才可被提前识别并被避开，这就是我们要提出“科学创业”的目的。但现实是不同的企业、不同的阶段、不同的创业团队，面对的关键决策和重点难题各不相同，因此需要的对应的科学方法论也各不相同。那么，应该如何串联起这些繁复的点和面呢？0.4.2 品牌战略五阶段
天图投资CEO冯卫东认为，品牌从无到有，再到主导某个品类或占据某个定位，最后随着品类或定位一同衰落，这个生命周期可以划分为五个阶段：原点期、扩张期、进攻期、防御期、撤退期。
原点期通过低成本试错，获得创建新品牌所需的认知成果；扩张期则将认知成果快速兑现为第一波商业成果，但避免与领导品牌直接竞争；进攻期则向领导品牌发起进攻，扩大商业成果；防御期则是在站稳定位后，抵御后来者的进攻；撤退期则是面对品类或定位的衰退，理性撤退，最大化品牌生命周期现金流，折现价值。
本书作为“科学创业”系列的第一本，内容聚焦于原点期。该阶段企业的生命是最脆弱的，但却要完成最多不确定性的挑战——在最短时间内用最少的人、最少的钱完成关键商业假设的验证。本阶段的核心特征是品牌战略中充满了未经商业验证的假设：
首先，通过顾客需求、品类分化、竞争分析所发现的品类和定位机会，是否是真实的机会？即使大咖之言，未经商业验证，也只能当作相对靠谱的假设。比如，有餐饮创业者向定位大咖们求教，自己的品牌应该选择“西安小吃”品类还是“肉夹馍”品类，大咖们也达不成共识，需要用“A/B对比测试法”验证哪个品类获客效率更高。
其次，品牌所能获取的资源及能力支持，是否足以抓住该机会？低估业务难度和投入是常态。很多时候由于资源、能力不足，新品牌测试出来的机会被大企业用资源优势收割。比如“营养早餐奶”是一个小企业试出来的机会，但被娃哈哈公司发现后，其用渠道和资源方面的压倒性优势，推出“营养快线”品牌，将该机会为己所用。
最后，所要捕捉的机会与企业家的价值观是否一致，这会影响企业家潜能的发挥和长期承诺。比如，随着游戏对学生的影响越来越大，盛大网络创始人陈天桥越来越怀疑其事业的社会价值，因此最后改行做教育投资，而盛大在游戏领域的地位则相继被网易、腾讯超越。
因此，品牌战略原点期面临着“可做、能做、想做”的艰难探索和选择，也正是企业家才能发挥作用的地方。企业家才能是企业家独一无二的个人经历及社会关系的产物，难以复制，但正确的理论可以成倍放大企业家才能的价值。0.4.3 科学创业路线图
请大家看一张图——科学创业路线图，如图0-3所示。图0-3 科学创业路线图
从2015年开始，高维学堂用了3年多时间，近400场课程，与30多位兼具科学方法论和丰富实战经验的大咖老师一起，陪伴了6000多家企业的学习和成长，才共同摸索、构建出这条“科学创业路线图”，它是老师和学友们共同的智慧结晶。这张图对创业企业的意义尤其重大，万事开头难，创业企业普遍受资源局限，需要走对每一步，才能活下来、赢得竞争。
创业起步时，宁可慢一点，也不要犯大错，所以叫作“创业验证期”，也就是品牌战略五阶段的“原点期”，通俗点理解就是“从0到1”。这一阶段从最重要的事业方向、商业模式、股权架构开始，这是顶层设计的三大模块；然后，立稳产品、品牌、增长路径、团队这落地的四大支柱。
验证期过程中，一切皆是假设，首要追求的是认知成果。始终要以“精益、敏捷”的试验方式快速验证每一个关键的商业假设，谨慎走对每一步。
通过验证期之后，企业会出现一个显著特征：出现顾客拉动现象。这时须抓紧时间将人、财、供应链能力准备到位，跨越进入“扩张期”，也就是“从1到100”。扩张期的要点是慢不得，需要继续保持高度聚焦，保证有节奏地持续增长，以最大化获取市场成果。所以，一方面业务线需做好充分准备，备齐作战的“粮草”、扩大市场份额、保证产能供应；另一方面组织线也必须跟紧，这相当于“练内功”，构建起组织结构、文化制度、薪酬人才等体系。两手都要抓。
等企业有实力、有能力了，无争地带已经占领完毕，准备就绪后将进入第三阶段的“进攻期”，也就是“从100到1000”，开始和赛道上的领先者正面交锋，吹响战略进攻的号角。再往后是守住江山的“防御期”和另辟江山的转型“撤退期”。
科学创业这套方法论是根据大量创业现实和经验，结合模块知识整理出来的，我们目前在验证期和扩张期这两个阶段的方法论比较深入、完整，因为大部分高维学友企业都处在这两个阶段。
其实企业从诞生之初，每个阶段要做的事可能都在穿插并行，比如文化、财务、人才激励等这些在扩张期的关键任务，只要企业有团队、有业务就会存在，只是验证期不宜放过多精力和时间在上面，基本够用、不出原则性错误就好，所以科学创业路线图上的顺序，是沿着企业生长的需求，写出每个阶段最需要集中全力去攻克的关键任务，绝非唯一任务。
一般来说，完成验证期需要3～5年的探索，完成扩张期则需要更久的时间。但现实中，我们接触过不少企业10多年还未真正走完验证期，只是自以为走通了，所以一扩张就遇到阻碍，只能被迫三番五次撤回到验证期重新补课，究其原因是其中有的关键关卡没有做透、做实。
高维学友学习后进行的多次落地实践表明：在每一个重要创业关上，最好的学习方式是“主题式学习”，即针对一个目标，学习课题的相关知识，只有真正有体系地深度学透，才能减少落地偏差，进而再进行“验证式落地”，也就是用试验的方式去验证关键决策。
实际中，绝大部分企业肯定不是按科学创业路线图的顺序进行操作的，但这正是科学创业的价值——它代表的是一种全新的创业方式。很多创始人在看到这张路线图之后会说：“如果让我重新开始创业，我一定按着这个科学创业路线顺序走一趟，这样可以节省大量的时间。”
本书旨在引导大家做对验证期的每一个关键决策，闯过七大关，建立起可持续的业务和团队。每一关通关的知识模块如果铺开来详细论证，都可以单独成为一本书，因此集齐七关的本书所做的更多是帮读者纵览全局——我们把这七大关卡的核心方法论辅以实践案例输出，完成基本的核心理论普及和风险提示，致力于让每位创业者都能手握一张科学创业路线图踏上征途。0.4.4 科学创业将成为通往新世界的门票
学习最大的成本不是金钱，更不是时间，而是学了错误的知识并付诸实践。本书秉持以“对”和“用”为导向，遵循每个知识模块的原创方法论，即高维大咖们的认知成果，辅以实践应用案例，通过分析创业不同阶段的关键挑战，依次展开对应的知识体系与应用方法。掌握科学方法论，不是为了让我们自己可以减少思考、可以直接复制使用，而是要理解原理、逻辑、要点，然后结合自己的情况得到答案。
高维学堂就是因为吸收了“精益创业”和“升级定位”对验证期企业的理论指导，才能够在这四年里不贪多不贪快、追求认知成果而不是财务成果、只聚焦做培训而不受其他周边业务的利益诱惑，才能让我们有底气写这本书。事实上，这些决策都是反人性的，很容易迷惑人心，只有升级了认知，才能用理性驾驭人性。
冯卫东认为“科学创业”将成为通往新世界的门票。我们对此深信不疑，因为一路走来的无数事实都指向了这个未来。至于这张门票未来会成为稀缺品还是创业者人手必需品，将交由时间去考证。
从最开始提出“科学创业”时的小心求证，到如今，它已经成了高维学堂的定位和终生使命，也成为很多大咖、学友们参与和践行的共同使命。未来正来，现在我们仍然只是迈出了一小步。
我经常想象一个画面：当我摸着石头过河，千辛万苦摸到河中央时，抬头一看，不远处就有一座别人早已搭好的桥。所以最后，请允许我借用一首非著名的美国小诗——《架桥者》，来正式拉开验证期科学创业的大幕：架桥者
这条路我已经走过，
还会有后来者走来。
他也必须穿过这里，
我的桥是为他而建！
致敬每一位“趟坑者”和“填坑者”，谢谢你们在创业路上架设的桥！0.4.5 重要提示
·科学创业这条路上，我们刚刚启航，且前方没有领路人，所以探索和尝试一直伴随。对于科学创业路线图及其内涵，我们期待与各位一起共创和完善。
·科学创业不是特指某一类知识，而是多种知识的融汇，其底层逻辑是首先根据科学方法论定出关键假设，然后进行主题式学习，再去验证假设，最后做出关键决策。
·企业发展要做出很多关键决策，所涉及的知识领域各异，比如商业模式、股权、产品、团队等，因此本书知识浓度较高、知识点密集，且每一关都是不同的知识模块，所以跳跃感相对明显。
·我们努力做到基本结构的统一：一是，全书共有七大关，以每一阶段最需要聚焦精力解决的关键决策为串联；二是，每一关的第一节，专门概述这一关关键任务设置的原由；三是，根据每一关的关键任务，介绍与之对应的相对科学的核心方法论并进行案例解读。学习完每一关内容后，你会大致清楚在此阶段要做的事情和要学的知识。书中无法呈现完整的结构化知识，但你已能按图索骥，自己进行主题式学习。
·我们不敢奢望用一本书就能完整诠释科学创业的内涵，实际上也做不到。诚如前面所说，科学是用来推动理念和思维的，不是用来提供确定性的。科学创业是一项运动，不是高维学堂个体的事业，期待各位的指正和建议，共同举起这面旗帜，推动科学创业的发展和普及。
·作为“科学创业”系列第一本第1版，难免有诸多不周不足之处，比如我们更多是提供筛选后的相对系统化的方法论，清单化做得还远不够。科学创业的重要动作之一是精益验证，出书同样遵循此规律——精益出书。本书第1版会搜集反馈和建议，在之后的再版里我们会据此进行修订，小步快跑、快速测试、不断迭代，最终使得《科学创业》这本书真正能代表科学创业。第一关 科学创业之定方向
要想大成，光靠勤奋和努力是远远不够的……顺势而为，不要做逆天的事情。——雷军
本章主要作者
天图投资CEO、高维学堂战略导师冯卫东
关键任务
识别、验证并确定机会价值最大化的创业方向
支线任务
确定品类、品类名、品牌名、品类类别
核心方法论
冯卫东“升级定位24讲”课程，程浩“精益创业13讲”课程
任务相关工具
强弱势品类，品类命名八字诀，品牌起名四要，MVP四部曲
试验成果
选定一条赛道，起好品类名，起对品牌名1.1 第一关为什么是定方向？选择远比努力重要
创业的第一件要事就是选定一条可以为之奋斗的赛道，也就是定方向。但很多人认为定方向能有什么办法，或者，也没有那么重要吧？在他们看来，创业，要么因为某种初心或情怀，要么因为在某个行业拥有长期资源和经验累积，要么是追风口、热点趋势……成功或失败更多是看之后的“造化”。
这种看法实际是大错特错。创业路上的确有些许不可控的因素，但大部分成功或失败并不是由于“造化”，创业是有科学方法论的，成功可以被复制，失败可以被避免。比如在创业起步选赛道时，如果没有科学方法论的指导，不一定是生死的问题，但越往后做你会越累，企业有可能一直都是一个“小婴儿”，无法长大；就算长大，对比其他赛道，也就是一条小溪之于大江大河，而此时人力物力已经全都投入进去了，再调整或者重新开始则是劳民伤财的大动作。也就是说刚出发时，就已经有深坑等待各位雄心勃勃的创业者，在大家浑然不知的时候，企业的命运转折点就已经来了。所以毫不夸张地说，企业家的首要才能就是识别机会，选择不对，后面再努力可能都是做无用功。
天图投资CEO冯卫东在2018年第一届“科学创业节”上演讲时说：
投资人比创业者要幸福些，有9条命（失败了9个项目，但有1个项目把钱都赚回来甚至翻倍的情况很常见），但可能有7条命都是葬送在“弱势品类”的坑里面。
中国有句话叫男怕入错行，企业也怕入错行，什么是行？其实就是品类。不管有多少使命愿景，你去跟客户说你是谁，是干什么的，如果说不清楚，就表示你没有品类思维的概念。也就是说，你的使命愿景不能转化为品类思维，顾客是永远听不懂的。
强势品类也是相对的——就是出门会想到买的那些品类，既能够完成品类心智预售，品牌也能完成心智预售。而弱势就是品类能够完成心智预售，但是品牌不能——比如说你知道自己家的拖鞋、抱枕是什么品牌吗？而最弱势的就是连品类都完成不了心智预售。很多创业者建立了一个最弱势的品类，我们是不会投资这样的企业的，可能流量短期来看它们增长很快，但是很快就会遇到瓶颈。
比如我们投资过一个无线固话企业，投了将近2000万美元，亏了1000万美元，就是填的弱势品类的坑。无线固话是很难完成心智预售的，因为消费者选择的是运营商的品牌，而不是固话机，运营商给他配什么话机就是什么话机。
我们也投资过汤品，后来也发现这是弱势品类。谁会总是在吃饭时先想我要喝什么汤？是先想到主菜、主食还是再喝汤？同样的例子，近两年有很多友商投资了各种各样做沙拉的企业，我们吃饭的时候会先想吃什么沙拉吗？一般都是为了清理肠胃才会选择吃沙拉。所以这都是极其弱势小众的品类，极难发展壮大。
所以说，出发时的第一关“选方向”，不仅有办法，还有一套科学方法论——品类知识，接下来我们将跟随冯卫东的“升级定位24讲”进行梳理。1.2 识别机会价值最大化的创业赛道1.2.1 品类是天生不平等的
品类的正式定义是，顾客在购买决策中所涉及的最后一级商品分类，由该分类可以关联到品牌，并且在该分类上可以完成相应的购买选择。比如提到可乐，顾客能够想到可口可乐；提到空调，顾客能够想到格力；提到矿泉水，顾客能够想到农夫山泉；提到超市，顾客能够想到沃尔玛。因此可乐、空调、矿泉水、超市，这些都是品类。[1]《品类战略》里是这样诠释的：实际上，引起消费者购买欲望、推动他购买的并不是品牌，而是品类，只有在消费者决定了品类之后，才说出该品类的代表性品牌，我们把消费者的这种行为特征称为“用品类来思考，用品牌来表达”。因此，品类价值决定品牌价值的天花板，品牌的价值是有数量级差异的。世界最著名的营销战略家[2]之一里斯先生在《品牌的起源》一书中讲到，影响品牌价值数量级差异的根本因素是品类——品类价值决定了品牌价值的天花板；品牌价值决定了企业价值的天花板（如果企业只经营一个品牌的话）。
但是品类是天生不平等的：有的品类需求大，有的品类需求小；有的品类正在兴起，有的品类正在衰亡；有的品类关注度高，有的品类关注度低；有的品类能出强势品牌，有的品类几乎没有品牌。
由于企业经营的核心成果是品牌，因此，品类能否建立强势品牌，是我们最关心的。能够建立强势品牌的品类就是强势品类，否则就是弱势品类。那么，如何才能区分强势品类和弱势品类呢？
最应做的是考查品类自身完成心智预售的能力。顾客产生一种需求时，往往有多个品类可以满足该需求，而最弱势的品类，品类自身就难以完成心智预售。比如，你去水果店之前，是不太可能想到要买“鸡蛋果”这种水果的，因此鸡蛋果就是最弱势的水果品类之一。那么，要打造鸡蛋果的专家品牌，就难于登天。全球有一万多种水果，显然绝大多数水果都难以完成心智预售，无法打造专家品牌。
另一些品类虽然自身能完成心智预售，即顾客在购买前会想到要购买这些品类，但这些品类通常单价很低、购买频率很低，或顾客容易自行判断质量、属于个人私密消费因而不需要品牌提供彰显价值，那么，顾客就不太会费心去记忆产品品牌，也就很难打造专家品牌，比如拖鞋、纸杯、指甲刀、铅笔、便笺纸等就是弱势品类。
反过来，如果品类能够完成心智预售，而且单价较高、顾客难以自行判断质量或者属于社交及当众消费，那么顾客就希望由专家品牌来提供保障价值和彰显价值，这些品类就是强势品类，强势品牌就能应运而生。比如空调、冰箱、洗衣机等多数大家电，教育、医疗等购买风险较高的品类，汽车、手表、手机等大额、耐用、彰显性的消费品，都是强势品类。B类顾客（企业顾客）的核心生产设备、购买风险高的战略定位咨询服务，也是强势品类。
由于在弱势品类里打造品牌的难度较大，那么选择这些品类进行创业的难度也就更大，有经验的投资人也会回避弱势品类中的创业项目。比如，有创业者想在凤梨酥这个品类中创业，我就替他捏一把汗。因为除了在特定的旅游城市，凤梨酥连品类心智预售都难以做到。
但是，弱势品类也是顾客需要的品类，也是市场上实际存在的品类。那么，一个尖锐的问题就来了：弱势品类相关企业的经营成果还是品牌吗？如果是，又如何体现呢？幸好，升级定位理论能做到逻辑自洽，不会自相矛盾。突破口就在于从购买决策角度看，顾客如何完成弱势品类的购买决策。
第一种看法是顾客依靠渠道品牌完成购买决策。比如顾客不可能记忆一万多种水果的专家品牌，他们只需要记住百果园这样的渠道品牌，因为百果园会对采购和销售的水果进行质量把关。因此，在一个抽象品类中的具体品类多而且弱时，就容易出现强势的渠道品牌，这正是天图投资百果园的底层逻辑之一。
第二种看法是顾客依靠强势品牌的延伸完成购买决策。比如，水果这个抽象品类中有橙子、香蕉、奇异果这样的强势品类，产生了相应的强势品牌，比如新奇士、都乐、佳沛，这些强势品牌延伸到弱势水果品类时也会被顾客优先选择，比如都乐的菠萝。因为在弱势水果品类中缺乏专家品牌，延伸品牌能提供保障价值。办公用品中弱势品类也很多，3M这样的强势品牌就可以延伸到很多弱势办公用品，仍能被顾客优先选择。但3M延伸到电脑、打印机这样的强势品类，就力所不及。
可是还有一个重大疑点：弱势品类的生产企业如何创造自己的经营成果呢？
弱势品类生产企业有两种办法创造经营成果，一是在相关的强势品类中建立强势品牌，然后将品牌延伸到弱势品类中去，例如老板在油烟机中建立了强势品牌，延伸到燃气灶、消毒柜就很成功；另一种办法是在产业链上退一步，成为OEM品牌，即代工品牌，例如富士康就是相当强势的代工品牌，它销售的不是某种具体电子产品，而是提供按需制造电子产品的代工服务。我有一位学员就采纳了退一步策略，从做蜂蜜柚子茶品牌的亏损中解脱，靠优质产能做蜂蜜柚子茶代工，从而很快实现了盈利。
强势品类与弱势品类的划分，还会碰到一个挑战，就是新品类在诞生的初期，也是很弱小的，因为绝大多数人不知道，因此也难以完成品类心智预售。但新品类和弱势品类还是有很大不同：新品类满足了现有品类未能有效满足的需求，因此潜在顾客虽然不知道新品类的名字，但却迫切需要新品类。
强势品类发展到一定阶段，有可能出现性能过剩、创新停滞、各品牌逐渐同质化的现象，就会导致品牌的保障价值越来越弱，这时品类就会逐渐演变成弱势品类，顾客对品牌的依赖就会转移到渠道品牌或强势品牌的延伸上去，只有奢侈品牌靠彰显价值还能生存下去。
例如，中国某个时期人们用剪刀剪指甲，很不好用；当指甲刀出现后很快就成为强势品类，这时就出现了指甲刀强势品牌，比如“777”；但由于指甲刀很快就达到性能过剩状态，顾客随便在超市、小商店买一把指甲刀就够用了，所以就不再关注指甲刀品牌了。
弱势品类难以打造新品牌，也就阻止了更多资源投入到同质化竞争中去，这正是市场内在效率的体现。在品类由强转弱时，市场内在的效率逻辑有利于原来的领导品牌加强领导地位，阻止新进入者。比如碱性电池已经变成了弱势品类，所以原来的领导品牌南孚电池的市场份额越来越大，已进入了垄断状态。
电风扇品类也在经历由强到弱的过程，创新日渐枯竭，产品越来越同质化，因此顾客对风扇品牌的关注度不断下降。但Dyson进行了颠覆式创新，推出了无叶风扇，分化出一个相对强势的新品类，使Dyson成了强势品牌，然后它开始向相近的弱势品类延伸，顺利收割吹风机、台灯等弱势品类，而这也是市场鼓励有效创新的一种内在效率机制。
上面提到的品类分化，也是选择赛道时的一个重要方向。[1] 此书已由机械工业出版社出版。[2] 此书已由机械工业出版社出版。1.2.2 开创新品类
艾·里斯在《品牌的起源》中说：“开创并主导一个新品类，是打造强势品牌的捷径。”分化是商业界发展的原动力，分化的力量使得新品类不断涌现，从而推动了整个商业社会的发展。在商业界，技术、文化和传播环境的变迁创造了促使品类分化的条件，市场越成熟，竞争越激烈，分化的程度就越高。把握趋势，认识并利用分化力量的企业，都取得了巨大的成功。
品类的进化、分化和衰亡，非常类似于生物界物种的进化、分化和灭绝。品类进化就是品类的不断完善，变得功能更强大、性能更稳定、使用更方便、性价比更高。可以想象，鞋子品类的起源，很可能是因为某个原始人脚底受了伤，就用树皮包住脚走路，结果发现非常舒服，于是伤好了之后仍然喜欢在脚底绑上树皮。最原始的鞋就这么诞生了，然后就不断进化，比如为了让穿鞋和脱鞋更方便，于是有结构的真正的鞋子就出现了，不再是原始的捆绑方式。
品类进化现象无处不在，智能手机是品类高速进化的例子。它进化的速度非常快，不断升级换代、增加功能；它已经进化得如此强大，几乎消灭了照相机、收音机、录音机、手表、闹钟、手电筒、钱包等其他品类。当然，也有不少品类进化较为缓慢，比如可乐、扒鸡、饭碗、筷子。
而品类分化现象，则是更为强大的商业力量，因为品类分化导致新品类不断产生，创造了古人无法想象的丰富多彩的现代生活。而开创和主导一个新品类，则是打造强势品牌的最佳途径。商业的历史表明，绝大部分强势品牌都是在品类兴起的初期打造出来的。
品类的分化，遵循着一定的规律，和物种的分化很相似。品类的进化更好地满足了顾客需求，对品类的需求就会越来越大，但也会变得众口难调。比如随着鞋的进化，穿鞋的人越来越多。但不同人对鞋有不同的要求，比如有的要求柔软，有的要求结实，有的要求透气，有的要求防水，有的要求时尚，个性化需求其实是无止境的。但是当品类总规模很小时，个性化需求就达不到经济上可行的规模，所以没有人去生产；当品类成长到足够大规模时，个性化需求也能达到经济可行规模，于是就会有企业针对该小众需求去做差异化的产品；当差异化大到一定程度时，顾客就会认为新产品是不同的品类，这叫作认知隔离。认知隔离是新品类形成的标志，就像生殖隔离是新物种形成的标志一样。
以鞋为例，为了方便随时穿脱，出现了没有后跟的鞋，它和正常的鞋子很不一样，顾客就认为那是一种新的鞋子品类——拖鞋。鞋品类分化的方式很多（见图1-1），比如用完全不同的材料，顾客就会认为是不同的品类，例如草鞋、布鞋、皮鞋。除了按材料分化，还可以按用途分化，比如运动鞋、劳保鞋、雨靴。而且，这种分化是没有止境的，品类完全分化之后，原来的品类就变成了抽象品类。早些年运动鞋是一个具体品类，一双运动鞋做什么运动都能穿。但现在运动鞋已经变成了抽象品类，如果家人让你去买一双运动鞋，你多半要问：“什么运动鞋，球鞋、跑鞋还是旅游鞋？”早些年穿一双球鞋什么球都能打，但现在连球鞋也变成抽象品类了，它分化成了足球鞋、篮球鞋、羽毛球鞋、网球鞋、高尔夫球鞋等。图 1-1
由于顾客是由众多个体组成的，不会一致行动，所以存在品类分化标准不统一、分化程度不统一的现象。比如，沙滩鞋是从凉鞋还是拖鞋里分化出来的？没有唯一标准，也不需要唯一标准。分化程度不统一，是指在不同顾客中品类的分化程度不一样，对应着品类的不完全分化现象。例如，在葡萄酒重度消费人群中，葡萄酒已经分化成黑皮诺、解百纳、赤霞珠、气泡酒、贵腐酒、干白、冰酒等品类。而在普通顾客心中，葡萄酒也许只分化成了红葡萄酒、白葡萄酒两个品类。
品类不完全分化现象往往预示着某种趋势。因为，任何品类分化都是从少数顾客的认知开始的，不可能一夜之间家喻户晓。这种不完全分化能否扩大到广谱人群，从而成为完全分化的新品类，这是企业家要去判断的重大问题，也就是识别新品类的机会。
定位圈有一个争议性的广告：“郎酒，中国两大酱香白酒之一。”针对它的主要反对意见是“很多顾客都不知道酱香白酒这个分类”。实际上，白酒重度消费人群大多知道酱香白酒这个分类，而且知道其代表品牌是茅台。因此，酱香白酒是白酒品类的不完全分化，酱香白酒味觉区分度足够高，将来很有可能成为广谱人群接受的白酒品类分化。
品类的分化是无止境的，但现存的品类却是有限的，因为品类也像物种一样，会灭绝。地球装不下无穷多的物种，同样，顾客心智也装不下无穷多的品类。新品类的产生就意味着竞争，就意味着老品类的顾客流失，造成老品类的衰退。当顾客流失使品类失去经济可行规模时，企业就会停止生产，导致品类的消亡。比如电灯消灭了煤油灯，也消灭了作为照明用途的蜡烛，而从蜡烛品类分化出来的生日蜡烛、香烛、香熏蜡烛还继续存在。
所以，品牌的生命力取决于品类的生命力。当品类消亡时，品牌也会随之消亡，但企业可以用新品牌去把握新品类机会而获得更长久的生命力。绘制品类分化树，有助于把握品类分化趋势、发现新品类机会、找到新赛道。1.2.3 寻找差异化
当然，创业不一定就是开创新品类才有机会，很有可能是选择了一个已存在的强势但也热门的品类，也就是说已经有不少竞争者在同一赛道上。在这种状态下，大量企业会陷入痛苦不堪的同质化竞争中，甚至是惨烈的价格战中。
反观美国西南航空，即使在“9·11”时期也能持续盈利，股票市值是北美其他三大航空公司的总和。这在长期同质化竞争的航空市场是神话般的存在，就是因为它有非常清晰的差异化定位——廉价航空。找到有效的差异化，事半功倍，能有效快速地让用户记住你。那怎么能找到差异化呢？我们可以用顾客心智地图寻找差异化定位。
比如在洗发水市场，宝洁有很多品牌在顾客心智中都占据了一个固定的位置——柔顺用飘柔、去屑用海飞丝、专业用沙宣、营养用潘婷……怎么得出这些品牌的定位呢？最好的方法就是和大量的顾客交流访谈，或者去看这些品牌的广告，是否不断地重复传达一个概念、试图占据顾客心智中的一个位置。
中国重庆曾经有一个品牌叫奥妮，在宝洁众多洗水发品牌中杀出了一条血路：主打黑发特性。宝洁那些空降的高管想不到有中国人有黑发这个需求，所以奥妮很快获得了初步成功，然后聘请一个广告公司进行品牌升级。该广告公司最后得出的结论是奥妮品牌最有价值的特点应该是飘逸，随即策划出一个广告方案：“不腻不燥，爽洁自然”。广告片的核心创意是一幅瀑布，由头发构成的瀑布，线下还策划了“买奥妮游黄果树瀑布”等一系列活动。结果销量不增反减，之后病急乱用药，换成了另一个广告，打民族情感牌——“长城永不倒，国货当自强”。这使销售额下跌得更厉害了，直到最后无力回天。
奥妮在一圈折腾后把“黑发”这个心智让出来了，夏士莲立即占用，并取得了不错的成绩。现在复盘来看，奥妮当时所做的一系列“变革”都令人啼笑皆非，如果它一直坚守黑发这个差异化定位，结果会大不一样。
图1-2是一份图表工具，可以辅助你寻找差异化。图1-2 寻找差异化工具[1]
除此之外，特劳特在《与众不同》一书中指出了9种有效的差异化，更多是从市场特性角度进行分析，比如开创者、领导者、热销、受青睐等，但这些内容暂且按下不表，因为不太适合还在寻找方向、连产品都没有的企业。在第五关将正式详细展开这部分内容。[1] 此书已由机械工业出版社出版。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]