作者：苏中兴
出版社：中国人民大学出版社有限公司
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合作型人力资源管理与企业核心竞争力——基于员工间社会网络的视角试读：
序言
随着知识经济时代的来临，企业的核心竞争力从有形资产转变为知识创造，而组织内部的知识分享、整合和创造通常发生在员工之间的社会联系与互动合作上。因此，知识经济时代的战略性人力资源管理的重要目标之一就是促进组织内部员工之间的社会联系和交流。然而迄今为止，国内外已有的战略人力资源管理模型大多聚焦于人力资源管理对“组织—员工”之间社会交换关系的影响，很少考虑如何通过制度设计来影响组织内部“员工—员工”之间的社会交换关系。从中国的管理实践来看，改革开放30多年来，我们更多地是在强调如何通过人与人之间的竞争机制来提高员工的劳动生产率。然而，过多依靠人与人之间的竞争来激活企业是有后遗症的，因为它扼杀了人性中最宝贵的分享与合作精神，企业最终会因为员工之间缺乏合作与分享而失去创新力与活力。随着人类社会的发展和管理实践的进步，合作必将取代竞争成为管理的主旋律，只有促进员工合作的人力资源管理才能重塑知识经济时代的企业核心竞争力。
基于上述思考，笔者申请了国家自然科学基金项目“合作型人力资源管理系统的内容结构及其对个体和组织绩效的作用机制研究——员工组织内社会网络的视角”（7147-2178），并希望以此项目为依托，对这种新型的人力资源管理模式进行深入研究。本书呈现的系列研究正是围绕国家自然科学基金项目的思路逐步展开的。尽管本书的内容和结论还不成熟，我们的相关研究也还在继续，但是考虑到研究成果的时效性，也为了进一步推动国内相关研究的开展，我们整理了和该项目有关的一些研究成果先行出版。
本书提出的合作型人力资源管理（collaborative HRM）由重视员工的合作能力培养、强化员工与同事的合作动机以及为员工之间提供更多交流与合作机会的一系列管理制度和实践组成。比如，企业会把合作能力作为员工招聘和培训的重要标准，企业的绩效评价和薪酬体系的设计是基于合作成果的，企业实施或开展了团队导向的工作设计、跨部门工作轮换、导师制、内部社交活动等。与以往的人力资源管理模式强调组织对员工个体的投入和激励不同，合作型人力资源管理更多强调的是企业对员工之间的社会网络与合作机制的投资和建设，目的在于促使员工之间形成更多、更强的社会联系，从而帮助员工获得更多的信息、知识和来自同事的支持。
与合作型人力资源管理相对应，员工组织内社会网络是本研究中另一个重要的关键词。合作型人力资源管理对企业核心竞争力的塑造作用主要是通过员工在组织内部的社会网络来实现的。社会网络被认为是社会资本的结构维度，由一个个节点和节点之间的联系构成，节点之间联系的数量、频率和深度决定了社会网络的基本特征。员工组织内社会网络是指员工和组织内同事之间的社会联系的集合，这种社会网络在很大程度上影响着企业内部的知识交换和创造，影响着员工的工作态度和行为，从而影响企业核心竞争力的形成。
本书不仅在理论上阐释了合作型人力资源管理的重要性，也试图通过实证研究来检验和揭示合作型人力资源管理对企业核心竞争力的重要影响及其作用机制。跨层面研究结果表明，合作型人力资源管理与员工组织内社会网络的联系数量和联系强度都显著正相关。也就是说，当一个企业采用合作型人力资源管理方式时，员工会和更多的同事进行更加频繁和深入的联系。研究结果还表明，员工组织内社会网络能够提高员工的工作满意度、组织承诺、工作投入和创新行为，还能降低员工的离职意向。合作型人力资源管理对员工态度和行为的影响正是通过组织内社会网络的中介作用实现的。而在组织层面上的研究结果表明，合作型人力资源管理能够通过员工组织内社会网络促进企业财务绩效的提高。
在本书系列研究开展的过程中，中关村管委会和中关村IT人才协会在数据收集上给予了很大的支持。正是有了它们的支持，我们才得以收集到高质量的数据。中关村被誉为中国的硅谷，入驻了大量充满活力而又不断创新的中国IT企业。这些企业属于知识密集型企业，企业中的绝大部分员工属于知识工作者，彼此之间存在大量的交流合作与知识分享的需要，因而是本研究的理想样本。与中关村IT人才协会合作，笔者在4年多的时间里开展了多次针对中关村IT企业的调查。本书的这些实证研究正是在这些调查的基础上完成的。
在研究开展的过程中，大量学界同行与朋友给予了我很大的帮助。美国南卡罗莱纳大学的Patrick Wright教授、罗格斯大学的刘明巍教授、澳大利亚新南威尔士商学院的Sunghoon Kim教授、华东理工大学的李晓蓓教授等对我们的调查问卷设计和本书的相关研究提供了许多建议。中国人民大学劳动人事学院前任院长曾湘泉教授、现任院长杨伟国教授以及人力资源管理系的彭剑锋、孙健敏、张丽华、石伟、林新奇、周文霞、程延园、徐世勇、刘松博、李育辉、王青、王丽娟等同事对本课题的相关研究也给予了大量的鼓励和帮助。王桢和骆南峰更是直接作为自然科学基金的课题组成员参与了项目的申请和研究工作。在此，对这些老师表示诚挚的谢意！
此外，笔者的几位研究生也从事了一些与本课题相关的文献收集、数据整理和统计分析等方面的工作，她们是叶永姣、段佳利、曾层和牟小凡。中国人民大学出版社的编辑为本书的出版付出了很多心血，在此一并致谢！
总结而言，本书探索了合作型人力资源管理系统的内容，拓展了战略人力资源管理在知识经济时代的新模式，并且从员工间社会网络的视角对战略性人力资源管理与企业核心竞争力的作用机制做出了新的理论解释。我们希望本书的一些研究结论能够引起中国企业界的重视。过去的30多年中，中国企业管理机制设计的核心是竞争而不是合作机制，这与知识经济时代要求的合作与共享的理念是相违背的。严格地说，过度强调人与人之间竞争的制度设计甚至会削弱国人本已薄弱的团队合作精神，不利于我们国民性的改造。尽管本书呈现的成果还比较粗糙，更多的理论和实证问题还有待深入研究，但是我们希望本书能够起到抛砖引玉的作用，推动更多的中国学者和管理者去关注合作型人力资源管理，重塑中国企业在知识经济时代的核心竞争力。苏中兴第1章导言1.1 研究背景
随着知识经济时代的到来，高科技和知识密集型企业在我们的经济生活中扮演着越来越重要的角色。这些企业的生存环境以知识技术的快速更新换代为特点，这使得企业的核心竞争力从有形资产转变为知识创造（Grant, 1996; Van Wijk, Jansen&Lyles, 2008）。研究表明，员工获取、转化和整合有价值的知识常常发生在员工与同事的社交互动中（Nahapiet&Ghoshal, 1998; Kale, Singh&Perlmutter, 2000）。员工之间的社会联系被认为是分享隐性知识和显性知识的最有效机制（Kang, Morris&Snell, 2007）。诸多研究表明，员工间社会网络能够带来知识转移和创造以及团队和组织绩效的提升（Hansen, Mors&Lovas, 2005; Ingram&Roberts, 2000; Reagans&McEvily, 2003; Reagans&Zuckerman, 2001; Smith, Collins&Clark, 2005）。因此，员工间社会网络实际上已经成为企业的一种重要资源，能够给企业带来可持续的竞争优势。
既然社会网络如此重要，那么改善组织内部员工之间的社会联系、扩展员工在组织内的社会网络应该是企业战略性人力资源管理的重要目标。然而，国内外已有的战略性人力资源管理研究基本上聚焦于人力资源管理系统对“组织—员工”关系的影响，比如强调雇主对员工的投入及其所带来的员工组织承诺和组织公民行为的提升（Messersmith, Patel, Lepak&Gould-Williams, 2011; Sun, Aryee&Law, 2007; Takeuchi, Lepak, Wang&Takeuchi, 2007; Jiang, Lepak, Hu&Baer, 2012），却忽略了人力资源管理系统对“员工—员工”关系带来的影响。实际上，员工之间的关系不但可以促进组织内部的知识传播和创造，还会影响员工的工作态度和行为。尤其对知识型员工而言，和同事的关系甚至比和雇主的关系更加重要（Dess&Shaw, 2001）。
因此，从员工间社会网络的视角开展战略性人力资源管理系统研究是非常有价值的，而且契合知识经济时代的企业特点。本书将探索合作型人力资源管理的内容及其测量，为国内外相关研究的深入开展提供研究基础；本书将检验合作型人力资源管理以及员工间社会网络对员工工作态度和行为的影响，希望能够整合战略性人力资源管理和社会资本的相关研究成果，对战略性人力资源管理的作用机制作出新的理论贡献。1.2 关键概念界定与基础理论介绍1.2.1 合作型人力资源管理
学术文献最早关注到的是对来自不同企业的合作者的管理（Ring&Van de Ven, 1992），认为需要在来自不同企业的成员之间建立信息分享机制并构建合作者之间的信任关系。学者们指出，因为交换本质的复杂性，合作者之间需要信息分享和信任，才能产生互惠和合作（Dyer, 1996）。没有信息分享，合作者只能各自储存他们的资源（Van de Ven, Delbeq&Koenig, 1978）；没有信任，合作团队不会给对方有价值的信息，对他们所获得的其他团队的信息也不敢使用（Ring&Van de Ven, 1992）。因此，公司通常愿意在合作关系上大量投资而不是发展合作者的人力资本（Dyer, 1996）。相应地，公司通常会安排团队建设活动和团队层面的评估来促进合作关系（Matusik&Hill, 1998），公司还倾向于建立团队奖励制度以鼓励成员去分享和传递信息（Davenport&Prusak, 1998; Quinn, Anderson&Finkelstein, 1996）。这些以团队建设活动、团队层面的评估以及团队奖励制度为代表的人力资源管理实践是最早的合作型人力资源管理实践。
随后，Lepak&Snell（1999）在他们关于人力资源构型（HR architecture）的论文中针对四种不同的人力资源类型提出了相应的管理模式。在他们的理论框架中，合作型人力资源管理（Collaborative Human Resource Management）被认为是适用于具有高通用知识和高流动性的员工的管理模式。Lepak&Snell（1999）认为，当有需要合作生产的产品时，经理们通常会招聘能够将知识和经验融入企业并且能够在团队中工作的合作者。为了更好地管理和利用这些人力资源，企业可能建立相应的沟通机制、交换项目、工作轮换等措施来促进信息分享和知识交流。同时，个人的绩效评估和薪酬体系的设计也会涉及与团队相关的标准，而这些人力资源管理实践都被认为是合作型人力资源管理实践。
在对合作型人力资源管理的一些最新研究中，Lopez&Cabrera（2009）认为合作型人力资源管理实际上是一种团队导向的人力资源管理实践，在这种人力资源管理实践中，具备合作能力是候选人顺利通过应聘筛选的必要素质，也是员工培训的目的。而Collins&Clark（2003）提出的社会网络建设型人力资源管理实际上和合作型人力资源管理的内容非常类似。他们认为，社会网络建设型人力资源管理包括培训员工的关系建设技能、基于社会网络的绩效管理、鼓励员工构建社会网络的奖励体系以及为员工提供建立社会网络的经费支持等。一些常见的用于提升企业社会资本的人力资源管理实践也属于合作型人力资源管理的范畴，比如团队型组织结构、社交活动、导师制以及团队激励（Patrick&Scott, 2001）。
在上述文献的基础上，我们认为，合作型人力资源管理是一种旨在促进组织内部员工之间形成良好社会联系与合作关系的人力资源管理模式，它由一系列重视员工的合作能力、合作动机和合作机会的人力资源管理政策和实践组成。有关合作型人力资源管理的具体理论内涵和测量我们将在第2章中进行深入描述和研究。1.2.2 社会资本与员工组织内社会网络
社会资本的概念最早产生于社会学领域，描述社会单元中人与人之间强有力的横向联系在建立基本信任、合作、集体主义行为等方面发挥的作用（Jacobs, 1965）。20世纪90年代以来，社会资本逐渐成为组织行为研究和战略管理研究中的重要概念。Tsai&Ghoshal（1998）将社会资本定义为，嵌套在个人和社会单元的关系网络中，源于并在社会网络中可用的实际和潜在资源。在这种定义中，社会资本包含社会网络和由社会网络调动的资源两部分。作为根源于“联系”的一系列资源，社会资本包含许多不同的属性，Nahapiet&Ghoshal（1997）等将这些不同的属性归结为三类，即结构维度（structural dimension）、关系维度（relational dimension）和认知维度（cognitive dimension）。本节关注的社会网络属于结构维度。
社会网络，即社会资本的结构维度，又称结构性社会资本。不同的学者用桥（bridge）、连接（linkage）或联系（relation）来定义存在于社会网络之中的人际关系（Boutilier, 2007）。社会网络中的每个个体都是一个节点，社会网络正是由一个个节点和节点之间的联系构成的，局部联系的内容和性质在整体上影响了社会网络的具体形态。Granovetter（1973）认为，社会网络的强度可以从三个维度来表现：密度、频率和深度，其中密度取决于社会网络中不同成员之间建立联系的数量和规模，频率是指一定时间内社会网络中各种联系建立和使用的次数，深度则体现了网络中联系的亲密程度和情感的强烈程度。社会网络的强度深刻影响着社会网络中的社会交换水平和资源利用效率，构建强有力的社会网络可以从增强个体间联系的密度、频率和深度入手，而此三者的增强则依赖于更早期的互动与交换行为。Collins&Clark（2003）的研究将高管团队（top management team）的社会网络定义为高管所拥有的与组织内部和外部人员之间的人际关系集合，社会网络被分为规模（size）、范围（range）和强度（strength）三个维度。其中规模被定义为联系人的数量，范围被定义为联系人的多样性，强度被定义为联系的紧密程度。他们的定义为本书对社会网络的测量提供了有益的借鉴。
梳理了不同学者对社会网络的解释后，本书中提到的员工组织内社会网络是指一个员工在组织内部拥有的与同事的人际关系的集合，包括他们在特定时间内与多少同事发生联系、联系的频率以及联系的深度。对高科技企业而言，产品及技术开发等核心工作都是由知识型员工直接完成的，因此员工之间的社会网络在很大程度上决定了企业的知识交换和创新的产生，从而影响企业的可持续竞争优势。1.2.3 有关社会网络的实证研究结果
员工组织内社会网络的前因变量包括个体层面和组织层面的变量。个体层面的变量包括个人特征、人口统计学变量、行为变量等。个人特征指的是外向性、亲和力、情绪稳定性等人格特征。人口统计学变量指的是年龄、性别、受教育程度等。行为变量是指组织公民行为等。研究表明，受教育程度高、情绪稳定性好的成员更容易在社会网络中获得中心地位（Klein, 2004）；团队成员的人口统计学变量的一致性可能会降低形成社会网络的可能性（Ray&Ezra, 2001）；组织公民行为增加了组织社会资本的可能性（Bolino, 2002）。组织层面的变量包括人力资源管理、组织结构、工作设计等。相关研究表明：网络构建型人力资源管理（network building HR）能够提高高管团队成员社会网络的规模、范围和强度（Collins&Smith, 2003）；组织内社会网络会受到正式组织结构的影响（Adler&Kwon, 2003）；研发团队内部的小团体会帮助成员建立更紧密的社会网络（Ray&Ezra, 2001）。
员工组织内社会网络能对组织和个人产生重要的作用。
首先，组织内社会网络增加了信息的来源，提升了知识的质量和时效性。研究表明，社会网络能帮助成员增加接触信息的机会，并带来创新（Burt, 1987）。其次，组织内社会网络可以提高组织内部的稳定性和紧密度。相关研究表明，社会网络可以增强组织内的紧密度，由此降低了员工的离职率（Coleman, 1988）。最后，组织内社会网络能提高成员的影响、控制力和权力。研究表明，占据社会网络中心的成员由于与其他各个成员都有紧密的联系，因此更有可能掌握更多的权力，承担领导的地位（Burt, 1997）；建立了更紧密社会网络的成员往往更有影响力（Coleman, 1988）。
社会网络对人力资本的形成具有积极影响（Pil&Leana, 2009; Coleman, Cross, Parker, Prusak&Borgatti, 2001）。社会网络提供了组织内知识和信息传递的途径，将单个组织成员的人力资本集合为组织共同的资本，进而通过知识的结合与创新，使人力资本不断产生新的增量；提供了信息交换的渠道，提高了知识和信息交换的效率。在共享的语境中，组织成员间为彼此提供帮助，创造了潜在资源交换与结合的必要情境。Hargadon&Sutton（1997）的研究指出，员工为不同行业的客户提供多样化服务，借助组织内社会网络将不同行业的知识集中，将有助于工作任务的完成。Bjork&Magnusson（2009）的研究指出，社会网络联系和新想法、新观点、新知识的产生存在清晰的相关关系，社会网络中的联系越多，联系越紧密，知识创新的质量就越高。Smith, Collins&Clark（2005）的研究表明，社会网络联系的数量和强度都与企业创造知识的能力正相关，联系的数量、强度都与产品和服务的创新正相关。
社会网络还具有组织行为学方面的积极意义。Bowler&Brass（2003）提出，通过建立组织内个体间广泛的联系，可以使组织成员进行更多互动并在互动中增进信任，因而个体有更多动机为他人提供必要的支持。通过共享组织的语言和故事，组织的文化和价值观得以传递和受到认同。组织内的个体感受到更多来自同事的支持，并产生更强烈的情感联系，促使其对组织作出长期承诺（Bowler&Brass, 2003; Coleman, 1988; Podsakoff, MacKenzie, Paine&Bachrach, 2000）。1.2.4 企业竞争优势理论：从资源基础观到知识基础观
战略性人力资源管理研究的核心命题是通过人力资源管理帮助企业获得竞争优势。传统观点将企业竞争优势归结于企业所处的市场结构与市场机会等，这就是企业竞争优势外生论。但是，对于特定行业而言，该行业中所有企业面临的市场结构、市场机会应该是同质的。按照竞争优势外生理论的逻辑，该产业内所有企业的盈利状况应该是基本一致的。然而，20世纪80年代的一些实证研究已经表明事实并非如此。研究表明，产业内长期利润率的分散程度比产业间的分散程度要大得多。由此可以推论：企业表现为超额利润率的竞争优势并非来自外部市场力量，而是来自企业自身的某种因素。在这一背景下，80年代以来研究者们将探索企业竞争优势的着眼点转移到了企业内部，由此产生了企业的资源基础观。《企业的资源基础观》（Wernerfelt, 1984）的发表标志着资源基础观（resource-based view）的诞生。该理论认为，企业是各种资源的集合体。每种资源都有多种不同的用途，企业的竞争优势源自企业所拥有的资源。由于各种不同的原因，企业拥有的资源具有异质性，这种异质性决定了企业竞争力的差异。该理论还指出，外部的市场结构与市场机会对企业的竞争优势会产生一定的影响，但并不是决定性因素。在进一步的研究中，研究者对资源和能力进行了区分，把企业的竞争优势来源从具体的资源转化为抽象的能力，由此产生了企业的能力基础观（capability-based view）。企业的能力基础观认为，企业的竞争优势来源于企业配置、开发与保护资源的能力，资源是静态的，而能力是动态的。后来，学者们又进一步指出，隐藏在能力背后并决定企业竞争力的是企业所拥有的众多资源中的知识资源，正是知识资源决定了企业的竞争优势，由此诞生了企业的知识基础观（knowledge-based view）。
在企业的知识基础观看来，所有的人类生产都是以知识为依存的，企业生产过程最重要的投入是知识，企业最有价值的产出也是知识。知识又是由个体掌握并专业化于某一特定领域的，知识的专业性决定了生产活动需要掌握各种不同类型专家的共同协作。此时，企业作为一种知识整合的组织便出现了。企业无非就是一种“团队生产”的组织形式，它们创造了能使多个个体集中使用其各自所拥有的专业知识的环境和条件，各类专业人员的知识（尤其是内隐性知识）能得以交流、分享、传播与整合。企业中知识的积聚是组织内成员在生产过程中频繁地接触和交流的结果，并发展出各企业所特有的惯例，使得知识的交流、转移与共享具有比市场更高的效率。至此，企业的知识基础观和社会网络理论开始有了交集，因为员工在企业内的社会网络就是员工之间进行知识分享与整合的最主要渠道。1.2.5 战略性人力资源管理研究的现状、局限与发展动态分析
尽管企业的知识基础观和社会网络理论都告诉我们，组织内部员工之间的社会关系网络将对知识经济时代的企业核心竞争力产生重要影响，然而战略性人力资源管理领域的研究却没有及时跟上变化的步伐。已有文献对战略性人力资源管理系统的作用机制研究集中在两条主线：一条主线是把基于社会交换关系产生的员工组织承诺、组织公民行为、工作满意度等个体的工作态度和行为作为关键的中介变量（如Messersmith et al.，2011; Sun et al.，2007）；另一条主线是从人力资本理论出发，试图揭示人力资源管理系统对提高员工的知识、技术和能力，进而影响企业绩效的作用（如Cabello-Medina, Lopez-Cabrales&Valle-Cabrera, 2011; Carpenter, Sanders&Gregersen, 2001; Hatch&Dyer, 2004; Takeuchi al.，2007）。尽管有个别学者在理论分析上提到社会网络可能是人力资源管理和企业绩效的中介变量（Evans&Davis, 2005），但是实证研究目前非常缺乏。只有Collins&Clark（2003）研究了人力资源管理可以通过影响高管团队的社会网络进而提高组织绩效。但是，该研究涉及的高管团队是一个比较特殊的群体，其社会网络更多地是企业外部的利益相关者，而高科技企业内部的知识分享和创造主要是通过员工这一更加广泛的群体来完成的。
除了研究视角的问题，一些学者还对战略性人力资源管理机制研究中存在的因果关系检验不严谨的问题提出了质疑（Guest, 2011; Pauwwei, 2009; Wall&Wood, 2005; Wright et al.，2005）。已经发表的包括顶级期刊上的论文大部分使用的是横截面数据，这只能表明人力资源管理和企业绩效之间的相关性，而不能说得出有因果关系的结论（Paauwe, 2009; Guest, 2011）。甚至大部分研究对组织绩效的测量采用的是自我报告式的主观测量，这可能会因为评价者的社会赞许性（social desirability）或对人力资源管理和企业绩效之间相关性的共同期望而带来了数据的内生性问题（endogeneity），从而在统计上容易高估人力资源管理系统和企业绩效之间的相关性（Wall&Wood, 2005; Wright, Gardner&Paauwe, 2009）。另外，Luc Sels et al.（2006）指出，从经济学的角度来看，研究人力资源管理系统与企业绩效的关系时，应该考虑人力资源管理所带来的成本，而这一点长期以来在实证研究中并没有得到充分的重视。
从国内研究看，诸多学者检验了人力资源管理系统与企业绩效之间的相关性及其作用机制（范秀成和比约克曼，2003；程德俊和赵曙明，2007；刘善仕、周巧笑和晁罡，2007；张一驰和李书玲，2008；张正堂，2006；苏中兴，2010；蒋建武、赵曙明和戴万稳，2010；张徽燕、李端凤和姚秦，2012；林亚清和赵曙明，2013）。但是，目前国内研究同样没有从员工组织内社会网络的视角去看待人力资源管理系统对企业绩效的作用机制。
基于企业核心竞争力理论和社会网络理论的发展，结合战略性人力资源管理研究的现状，我们对战略性人力资源管理领域的未来研究趋势分析如下。（1）需要扩展战略性人力资源管理的类型，合作型人力资源管理应成为重要的研究内容。已有研究对战略性人力资源管理系统的类型构建过于单一，主要集中在高绩效工作系统或高承诺工作系统上。经过20多年的发展，战略性人力资源管理的研究范式已经演化为简单刻板的“更多的高绩效工作实践→更好的企业绩效”，最多就是再增加个别调节变量（Kaufman, 2010）。这种“一边倒”的研究现状实际上制约了我们对战略性人力资源管理的认识，未来研究需要探索是否存在其他能够带来企业高绩效的人力资源管理类型（Guest, 2011）。在员工之间的社会网络已经成为影响高科技企业核心竞争力的今天，本书重点研究的这种投资于团队和人际关系的合作型人力资源管理模式更加能够适应知识经济时代的要求，因此可能会成为未来战略性人力资源管理的重要研究内容。（2）需要把员工间社会网络这一关键概念整合到对战略性人力资源管理机制的研究中。已有战略性人力资源管理的机制研究多从员工人力资本或“组织—员工”关系的角度出发，很少有实证研究把“员工—员工”关系或员工组织内社会网络作为揭开战略性人力资源管理“黑箱”的关键。实际上，来自社会资本或社会网络领域的诸多研究已经表明，员工间社会网络既会影响企业内部的知识交换与创造，也会影响员工的组织承诺、满意度和离职意向，但是这些领域的研究成果却没有渗透到战略性人力资源管理领域。因此，未来急需打破社会资本领域和战略性人力资源管理领域的研究边界，把员工间社会网络这一关键变量整合到战略性人力资源管理的研究框架中。只有这样，才能更好地揭示在知识经济时代，战略性人力资源管理是如何提升企业核心竞争力的。（3）需要更加严谨的研究设计来解决人力资源管理和企业绩效之间的因果关系问题。从数据上看，包括发表在顶级期刊上的已有大多数研究都是采用横截面数据和企业绩效的主观测量方法。但是，横截面数据无法解决两者之间的因果关系问题（Guest, 2011），而对企业绩效的主观测量会带来严重的内生性问题（Wright, Gardner, Moynihan&Allen, 2005; Wall&Wood, 2005; Paauwe, 2009），从而高估人力资源管理和企业绩效之间的相关性。从发展趋势看，未来的定量研究会更加强调研究设计和数据收集的严谨性，这不仅要求我们对企业绩效的测量采用更加客观的指标，还要同时考虑人力资源管理活动带来的成本和收益，而且要注意人力资源数据和企业绩效数据收集的前后关系。1.3 研究内容与研究意义1.3.1 研究内容
本书主要由以下研究组成（见图1—1）。第一部分研究合作型人力资源管理的内容、结构和测量；第二部分研究合作型人力资源管理对员工组织内社会网络的影响；第三部分研究合作型人力资源管理能否以及如何通过员工组织内社会网络影响员工的工作态度和行为；第四部分研究人力资源经理和直线经理之间的社会网络能否以及如何影响人力资源管理系统的执行效果；第五部分研究合作型人力资源管理如何通过员工组织内社会网络影响企业的绩效。图1—1 本书的研究内容
1.研究一：什么是合作型人力资源管理？其结构维度是什么？如何测量？
根据人力资源管理的AMO结构理论（Appelbaum et al.，2000; Collins&Clark, 2003; Locke&Latham, 1990），合作型人力资源管理在理论构成上至少包括三个维度：培养员工的合作能力（ability），对员工的合作行为实施激励（motivation）以及为员工提供更多与同事合作的机会（opportunity）。类似地，另外一些学者在理论文献中认为，合作型人力资源管理通过工作设计、激励设计和培训开发设计这三个方面来促使一个企业内部人际关系网络的形成（Kang et al.，2007; Morriset al.，2005; Kase et al.，2009）。
目前对合作型人力资源管理的具体内容和测量还缺乏比较一致的结论。我们在前期研究工作中，已经对Kang et al.（2007），Youndt&Snell（2004），Collins&Clark（2003），Collins&Smith（2006）等研究中所涉及的合作型人力资源管理实践按照AMO理论结构进行了初步整合。在合作能力维度，这些管理实践包括“团队合作能力是招聘中考察的重要内容”、“培训员工如何在公司内部建立融洽的人际关系”、“实行正式的导师制（师带徒）来帮助员工成长”等；在合作激励维度，这些管理实践包括“采用基于团队的奖励体系”、“团队技能和合作意识强的人更容易获得加薪”、“与他人的合作能力是提拔员工的重要依据”等；在合作机会维度，这些管理实践包括“很多工作是基于团队形式开展的”、“经常举办内部社交活动，让员工彼此认识和了解”，“为员工提供跨部门横向流动的职业机会”等。当然，合作型人力资源管理的更多内容和结构维度需要我们通过访谈和问卷调查去发现和验证，并在此基础上编制相应的测量量表，对量表的效度和信度进行检验。本书第2章的内容将围绕这部分的研究展开。
2.研究二：合作型人力资源管理对员工组织内社会网络的影响是什么？
近年来，已经有大量研究验证了员工组织内社会网络在促进员工之间知识分享和知识创造、提高员工的保留意愿、降低离职率、促进产品创新以及提高团队和组织绩效方面的重要性（Adler&Kwon, 2002; Tsai&Ghoshal, 1998; Chen&Huang, 2007; Reagans&McEvily, 2003; Smith, Collins&Clark, 2005; Hom&Xiao, 2012; Oh, Labianca&Chung, 2006; Leana&Pil, 2006）。因此，一些学者建议组织应该主动采取措施来影响员工组织内社会网络的形成。比如，Liebeskind, Oliver, Zucker&Brewer（1996）强调了组织的规章制度对员工组织内社会网络形成的重要性。Leana&Van Buren（1999）认为，组织的人力资源管理系统应该是组织内部员工间社交关系的重要管理工具。Kase, Paauwe&Zupan（2009）建议，战略性人力资源管理应该把形成组织内部的人际关系作为一个重要的目标。
我们认为，企业可以通过采用合作型人力资源管理来促进员工组织内社会网络的形成。比如，基于团队的绩效评估和薪酬设计可以鼓励员工通过加强和同事之间的联系和配合来完成团队目标，在职位晋升中强调候选人的合作能力也会增加员工主动构建组织内社会网络的动机（Collins&Clark, 2003; Leana&Van Buren, 1999）。而在招聘中考察求职者的团队合作技能、开展团队合作和人际关系技能的培训、老成员指导新成员的导师制等管理措施可以提高员工在组织内部构建社会网络的技能。合作型人力资源管理还可以为员工提供更多的构建组织内社会网络的机会，比如企业为员工提供社交时间和资源支持，通过举办和赞助内部活动来增加员工与同事接触的机会（Collins&Clark, 2003），通过设计相互依赖的工作结构促进员工之间的互动和社会网络的形成（Gittell, 2000; Kang et al.，2007）。研究表明，工作轮换也可以加强员工之间的联系，从而促进社会网络的形成（Dyer&Nobeoka, 2000）。本书第2章也将围绕着这部分的研究展开。
3.研究三（跨层面研究）：合作型人力资源管理能否以及如何通过员工组织内社会网络影响员工的工作态度和行为？
研究三的主要内容是探索合作型人力资源管理对员工个体的工作态度、行为和结果的跨层面影响，并且验证员工组织内社会网络在这种关系中的中介作用。由于员工个体层面的工作态度、行为和结果变量众多，结合已有文献，我们选择员工的创新行为、工作投入、工作满意度、组织承诺和离职意向作为跨层面研究的结果变量。
在研究二部分，我们论证了合作型人力资源管理能够促进员工组织内社会网络的形成。同时，已有研究也表明，社会网络能够帮助员工更加快速地解决工作中的问题（Orr, 1996），促进员工之间知识分享和技能水平的提高（Grant, 1996; Kogut&Zander, 1992; Kang et al.，2007; Nonaka&Takeuchi, 1995; Spender, 1996），并且有利于合作创造新的知识（Chen&Huang, 2007; Hansen et al.，2005; Reagans&Zuckerman, 2001; Reagans&McEvily, 2003; Smith et al.，2005）。因此我们认为，合作型人力资源管理可以通过员工组织内社会网络增加员工的创新行为。
如果企业采用合作型人力资源管理，员工会和更多的同事发生更频繁更密切的联系，也就能够更加明显地感受到来自同事的工作支持和情感支持，并且能够更快地相互学习，提高工作技能。因此，根据工作需求—资源模型（job demand-resource model），社会网络的存在能够让员工获得更多的工资资源，并由此带来更加积极的工作态度和行为。社会网络的存在也会使员工的社交和归属需求得到满足从而产生激励效果、降低离职意愿。已有研究表明，社会网络能够带来更高的员工工作满意度和组织承诺（Krackhardt&Porter, 1985）、更高的工作保留意愿（Holtom et al.，2008; Xiao&Tsui, 2007）和更低的员工离职率（Brass, 1995; Krackhardt&Hanson, 1993; Mossholder, Settoon&Henagan, 2005）。因此我们认为，合作型人力资源管理可以通过员工组织内社会网络提高员工的满意度并降低员工的离职意愿。本书第3章将围绕着这部分的研究展开。
4.研究四：人力资源经理与直线经理之间的社会网络能否以及如何影响人力资源管理系统的执行效果？
在探索战略性人力资源管理效果产生机制的过程中，直线经理的角色日益受到关注。直线经理承担着贯彻和执行各项人力资源管理制度的重要职责，对人力资源管理的实际执行效果有着重要的影响（Dany, Guedri&Hatt, 2008; Purcell&Hutchinson, 2007）。另一方面，人力资源经理深入业务部门并且承担起组织决策的战略伙伴角色同样被认为是战略性人力资源管理对组织绩效作出贡献的必要条件。同时，众多直线经理批评人力资源部门没有对组织绩效作出贡献，原因在于人力资源部门无法联系经营现状，不能理解商业的本质，局限于做自己认为符合最佳商业利益的决策，而这些决策却不是业务层最认可的（Whittaker&Marchington, 2003）。
直线经理和人力资源经理之间的合作之所以得到越来越多的关注，还源于研究者对人力资源管理战略规划与人力资源管理实际执行之间差异的担心。研究表明，实际执行并被员工感知到的人力资源管理活动比纯粹的人力资源管理规划更能影响员工的态度和行为（Purcell, 2003; Purcell&Hutchinson, 2007）。然而，在管理实践中，人力资源部门的规划和政策与实际开展并让员工真正感知到的人力资源管理实践之间往往存在偏差（Purcell&Hutchinson, 2007）。直线经理作为人力资源管理的实际执行者和员工最直接的信息来源，对提高员工对人力资源管理实践的感知发挥着重要作用（Purcell&Hutchinson, 2007）。
因此，为了发挥人力资源管理对企业绩效的推动作用，企业需要让人力资源部门了解公司的业务并参与战略决策，同时让直线经理深度参与到人力资源管理活动中，实现直线经理与人力资源经理之间更多的互动与合作（Renwick, 2003; Nikandrou&Papalexandris, 2007）。如果缺乏这种互动，人力资源经理和直线经理之间不能相互理解和支持，将形成人力资源政策和实际执行之间的鸿沟，进而无法实现人力资源战略的预期目标。因此我们认为，人力资源经理和直线经理之间的社会网络会影响人力资源管理的实际执行效果。本书第4章将围绕着这部分的研究展开。
5.研究五（组织层面研究）：合作型人力资源管理能否通过员工组织内社会网络影响企业的绩效？其作用机制是什么？
随着知识经济时代的到来，企业的核心竞争力主要来自知识整合和创造，同时团队工作在企业生产经营过程中显得越发重要。在这样一种时代背景下，团队导向、以促进合作为目的人力资源管理模式对企业绩效的重要性就变得显而易见。众所周知，人力资源管理对企业绩效的作用不是直接产生的，而是通过一系列不同的中介变量间接作用的。
正如我们前面所论证的那样，合作型人力资源管理提高了员工组织内社会网络，而这种社会网络既影响企业内部的知识分享和创造（Chen&Huang, 2007; Hansen et al.，2005; Reagans&Zuckerman, 2001; Reagans&McEvily, 2003; Smith, Collins&Clark, 2005），也影响员工的工作态度和行为（Hom&Xiao, 2012; Krackhardt&Porter, 1985），并且能够带来更好的个人绩效（Sparrowe, Liden, Wayne&Kraimer, 2001）、团队绩效（Oh, Labianca&Chung, 2006; Sparrowe et al.，2001）和组织绩效（Leana&Pil, 2006）。因此我们认为，合作型人力资源管理可以通过员工组织内社会网络（聚合到组织层面）提高企业的绩效。本书第5章将围绕着这部分的研究展开。1.3.2 研究意义
本研究具有重要的理论意义和实践价值。首先，本研究提出了合作型人力资源管理模型，拓展了战略性人力资源管理的类型，突出了知识经济时代人力资源管理的新特点。最近20年来，战略性人力资源管理领域的实证研究基本上局限在高绩效工作系统、高承诺工作系统模式上，缺乏对其他类型人力资源管理的研究，这导致学界对战略性人力资源管理具体内容的理解存在偏差（Guest, 2011; Paauwe, Wright&Guest, in press）。尤其是随着以互联网为代表的知识经济时代的来临，企业的核心竞争力来源于知识创造，而知识创造又通常发生在员工之间的社会网络上（Nahapiet&Ghoshal, 1998; Kang et al.，2007）。因此，这种以投资于员工之间的人际关系为特征的合作型人力资源管理非常契合知识经济时代的要求，必将引起更多学者的关注。
其次，从员工间社会网络视角研究战略性人力资源管理的作用机制将产生重要的理论贡献。战略性人力资源管理已有研究多从员工人力资本或“雇主—员工”关系的角度研究人力资源管理对企业绩效的作用机制，然而并没有实证研究关注“员工—员工”关系在战略性人力资源管理机制中的潜在作用。和传统的研究模式不同，社会网络视角的研究聚焦于个体与个体之间的联系，而不是个体本身的特征（Ibarra, Kilduff&Tsai, 2005）。本研究把员工在组织内部与同事的联系（组织内社会网络）作为揭开战略性人力资源管理作用机制的关键，这既符合知识经济时代企业核心竞争力的变化趋势，也将赋予战略性人力资源管理作用机制新的理论视角。
最后，就中华民族的国民性和中国企业的管理现状而言，开展合作型人力资源管理的相关研究也非常有必要。长期以来，国人的团队合作精神备受诟病。早在20多年前，作家柏杨在《丑陋的中国人》里就指出，中国人最大的毛病就是不团结，窝里斗。他提道，一个日本人是一头猪，三个日本人就是一条龙；一个中国人是一条龙，三个中国人就是一条虫。著名的社会学家费孝通持类似观点，认为“中国人也就是表面上的集体主义，实际上是差序格局，核心是自我主义”。实事求是地说，提高我们国民的团队合作精神已成为当务之急，否则势必影响我们的国家和民族在世界范围内的竞争力。当今世界，强调团队合作已经成为管理实践的主旋律。我们希望本研究有助于指导和推动中国企业更好地建立合作型人力资源管理，从制度设计上激发和培养中国员工的团队合作精神。1.4 研究方法与技术路径1.4.1 研究中的关键问题
1.对合作型人力资源管理和组织绩效的测量问题
本书的系列研究涉及诸多变量的测量，其中，员工的创新绩效、工作满意度、离职意愿、组织内社会网络等变量的测量都非常成熟。但是，合作型人力资源管理的测量量表需要自行编制。因此，我们需要通过理论文献、深度访谈等途径获得合作型人力资源管理实践的条目，然后编制测量问卷，并进行信度和效度的检验。另外，对企业绩效的测量至关重要，可以说直接决定了本研究的研究质量和研究成果可能发表的期刊层次。在本研究中，我们采用人力资源投入的利润回报率（return on personnel expense, ROP）作为客观的企业绩效指标。在实践中，该指标的计算方法是ROP=有效净利润/薪酬总额。ROP是一个兼顾人力资源管理的投入和产出的指标，而且近年来在IT等高科技行业得到了广泛应用。
2.从社会网络的视角揭示合作型人力资源管理的作用机制
为了全面揭示合作型人力资源管理的作用机制，本研究既检验合作型人力资源管理对员工个体绩效的跨层面影响，又在组织层面上检验合作型人力资源管理对企业绩效ROP指标的影响，这种多层面结合的分析方法非常符合战略性人力资源管理机制研究的发展趋势。而且，本研究将ROP指标的收集滞后于人力资源管理等相关数据的收集，这种纵向设计进一步增强了合作型人力资源管理和企业绩效之间因果关系的检验逻辑。
3.通过科学的调查方案的设计和执行获取高质量的研究数据
同源数据存在显著的共变性问题，容易得出不同变量相关性的结论，因此在管理研究中意义不大。在本课题中，不同关键变量的数据来源于不同的调查对象，同一变量的数据也尽量采用多来源。比如，企业人力资源管理状况的数据同时来源于人力资源经理和员工；员工组织内社会网络的数据来源于员工，同时要求每家企业中接受调查的员工人数不能低于一定的百分比，以便在必要的时候聚合到组织层面；员工的创新绩效数据由直接主管来评价；企业绩效的数据同时采用ROP客观数据和主观评价，并且企业绩效数据的收集滞后于人力资源管理数据的收集，以克服横截面数据不足等缺陷。由于研究者每年都和中关村IT人才协会开展合作调查，这种调查设计在最近两年中都已经实现，具备操作上的可行性。1.4.2 总体方法与技术路径
在本研究中，我们采用了文献研究、深度访谈、案例研究、问卷调查和定量分析相结合的方法。
首先，本书对国内外主要研究文献进行梳理，包括对合作型人力资源管理、社会网络等方面的文献进行综述和评论，对合作型人力资源管理、员工组织内社会网络等关键变量进行概念界定和内涵阐述。然后，本书通过文献研究、深度访谈和开放式问卷调查等手段完成对合作型人力资源管理的条目收集工作，对收集到的条目进行汇总和筛选，并分两个研究小组对条目进行分析和理论归类，编制预测问卷。在完成问卷初步编制后，我们将开展试调查，采用总体相关性分析、探索性因子分析等方法来对条目进行进一步的筛选，并最终通过验证性因子分析来检验最终量表的效度和模型的拟合优度。
本书还采用了深度访谈的方法，深入样本企业调研，对访谈资料进行编码和内容分析，了解合作型人力资源管理在企业管理实践中的具体表现、实施效果及其对员工和企业绩效的影响机制。通过访谈，我们还可以深入了解合作型人力资源管理在中国企业中的应用现状和问题所在，以便能够有针对性地提出对策建议，增强本书对管理实践的指导意义。
为了揭示合作型人力资源管理对员工和组织绩效的作用机制，我们主要使用问卷调查和定量研究的方法。我们将设计科学合理的调查方案，注意数据来源的多层面和多角度（multi-level, multi-source）。本研究中，合作型人力资源管理的数据来源于人力资源经理，员工组织内社会网络、工作满意度、组织承诺、离职意向、工作投入、创新行为数据来源于员工，企业绩效数据来源于客观的财务绩效。同时本研究采用纵向设计，至少收集T+1的企业绩效数据。完成数据收集后利用SPSS, AMOS, HLM等统计软件，进行数据的聚合检验、跨层面分析和路径分析等，验证本书的研究模型和理论假设。
本书系列研究的技术路径图如图1—2所示。图1—2 本书相关研究的技术路径图
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