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作者：李秀娟,赵丽缦

出版社：复旦大学出版社

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传承密码试读：

案例教学在商学院的教学体系中有着举足轻重的作用,除了管理理论之外,教学案例也许算是商学院最大的资本。自20世纪初哈佛大学商学院将案例教学法引入管理教学的课堂后,案例教学法就逐渐受到全美乃至全世界管理教育界的重视。相较于传统教学法,案例教学普遍被认为教学效果更为生动有效———据不完全统计,案例教学在管理教育最为发达的美国顶尖商学院的教学组成中占比均在30%以上,而哈佛大学商学院更是使用全案例教学。可以说,越是顶尖的商学院,越是重视使用案例教学法。

中欧国际工商学院自建校伊始就非常重视案例的开发和教学使用,也取得了很好的教学效果。与全球大部分商学院一样,在过去很长的一段时间里,我们的教学案例大多来自哈佛等西方优秀商学院的案例库,这一方面是由于尚处于起步阶段的中国商学院有必要学习世界顶尖商学院的先进经验,另外一方面也是因为我们并没有足够多足够好的自主开发的成熟案例———尤其是体现“中国经验”的案例———能够在课堂中使用。

然而,随着近些年来中国经济的逐渐成熟和体量的扩大,越来越多的国外企业进入中国市场,更有越来越多的中国优秀企业进入世界的视野。尤其是自2014年中国成为资本净输出国以来,中国主题的案例需求越来越大。为应对迅速发展的经济趋势和商业模式,就需要我们及时开发与更新一些更贴近时代的案例,尤其是反映中国商业情境、总结中国环境下的商业实践和企业文化,包括经验和教训的中国主题案例,以满足中国商学院乃至全世界管理教育的需要。

中国的企业管理有其特殊性。由于快速变换的制度环境和有别于西方的文化特性,很多西方企业的管理思想和经验未必适用于中国企业,中国企业家或者在中国工作的国外企业家也往往会遇到在西方不曾遇到过的决策情境。因此近年来,全球各大商学院都提高了对中国主题案例的关注,几大著名的案例库也都加大了对中国主题案例开发的投入,以便在课堂中多使用中国主题的案例;而作为中国本土商学院之重要代表的中欧国际工商学院,自然更加责无旁贷,理应全力以赴地讲好“中国故事”。这不仅是为了满足中欧自己的教学需求,也是希望通过案例为世界提供多一个了解中国的窗口,通过以案例教学为特色的管理教育,助推国家经济建设和企业转型进程。

中国主题案例开发的时间不长,但影响力正逐步扩大。在上海市政府和市教委等部门的委托和支持下,以及各兄弟院校的积极参与和配合下,由中欧案例中心承办运营的“中国工商管理国际案例库(ChinaCases.Org)”如今已收录中国主题案例1000多篇。从中欧的课堂来看,这些中国主题案例都取得了不错的教学效果,甚至有赶超哈佛案例使用量的趋势,这在过去几乎是不可想象的。同时,我们也在不断摸索更好的案例使用方法,比如与企业管理层的深入交流、请企业管理人员加入课堂讨论,乃至到企业进行实境教学,等等,以期让学员尽可能多地接近和见识真实商业决策,积累相关经验,达到最好的案例学习效果,进而能对管理实践产生更大的影响。

本丛书所收录的案例,均为中欧教授和研究员开发的各种管理主题的案例精选,并经过多次课堂检验,得到了广泛的欢迎与好评。如今渐次汇编于各主题分册下,与读者共享,也意于助推案例在更广泛的管理教育和实践中发挥更大的作用,让更多人受益。中欧也将一如既往,投入更多力量,开发更好的案例,奉献社会与读者!丛书序二案例是管理研究的基石■中欧国际工商学院欧方院长成为基金创业学教席教授佩德罗·雷诺(PedroNueno)

彼得·德鲁克先生是管理学界的泰斗级人物。我曾有幸向先生讨教案例教学法在管理教育中的应用,他对我说:“这就好比一些大学附属医院———医院与医学院密切合作。在波士顿这座城市,有许多一流的医院,也有不少顶尖的大学,自然不乏这类大学附属医院。医院的医生同时也是大学教授,在某个医学领域颇有建树,论文见诸知名医学期刊,既治病救人,又教书育人,并参与科研活动。借助这样的双重身份,他们有机会将学生带到医疗一线,让他们了解患者病情与治疗方案,掌握分析数据,参与讨论下一步的诊疗计划。”

德鲁克先生认为,管理学教授应该与医学教授一样,将真实的商业案例带入课堂,探讨管理问题,激发互动式学习,促使学生交流思想,发挥创造力,操练各种管理工具(资产负债表、损益表、现金流分析等)。

我曾是一家铁路公司的技术架构师,后加入IESE商学院做研究助理,帮教授写案例。我非常感激这位教授,在他的帮助与指导下,我不仅掌握了案例写作技巧,还目睹他如何在课堂还原企业情境,展开激烈的课堂讨论,得出一些有趣的结论。我暗下决心,自己也要成为一名教授。后来,我进入哈佛商学院攻读博士学位课程。为支付学费,我重拾旧业,成为哈佛一位知名教授的研究助理。于是,我又开始了案例写作。这是一段非常难忘的经历。为搜集案例素材,我曾坐上柯达公司总裁的私人飞机,在从纽约飞往罗彻斯特(柯达总部所在地)的两个小时里,我与这家国际知名企业的大老板面对面交流,这虽令我紧张不已,但也收获满满。一直以来,我都对案例教学法非常感兴趣,写过关于不同国家与行业近200个案例。“中欧案例精选”丛书汇集了一系列高水准的中国企业案例,能为此丛书作序,我深感荣幸。此书的付梓,凝聚了中欧案例中心各位同仁的心血。那位哈佛教授———我昔日的老板也曾说过,案例不仅是管理课程的基本构成要素,也是管理研究的基石,只有一流的管理学院才能够不遗余力地将企业实况搬进课堂,追踪事态发展,着眼现实经济环境,要求学生课前研读案例需求,课上认真讨论,进而达到理想的学习效果。本书将有助所有这些目标的实现。丛书序三聚焦中国问题坚持国际标准■中欧国际工商学院案例中心主任朱晓明会计学教席教授陈世敏

案例教学的实质在于模拟真实的商业环境和管理决策,学员可以身临其境地分析问题、提出解决方案。通常一位MBA 学员在商学院要学习数百篇不同主题的案例,模拟数百家企业的管理实践,这在一定程度上能快速提升学员运用管理知识的能力、加强对管理智慧的体会。

中欧国际工商学院案例中心(以下简称中欧案例中心)自2001年成立以来,以开发中国本土管理案例为己任,同时注重案例开发的国际规范,所开发的各类主题案例在中欧课堂上受到了学员欢迎。自2013年开始,中欧案例中心的角色和功能进行了全面转型升级,目前肩负三项任务:第一是支持中欧教授开发更多有关于中国工商管理问题的高质量教学案例,引领教学与研究创新;第二是在上海市政府的支持下,承担“上海MBA 课程案例库开发共享平台”项目的建设任务,与上海多家知名商学院一起,共建、共享、共赢,促进案例方法在管理学习、教育与培训领域的应用,致力于提升上海地区的管理教育水平并辐射全国;第三是运营“中国工商管理国际案例库”(ChinaCases.Org),聚焦中国问题、坚持国际标准,将其建设成为高质量的“中国管理问题”教学案例首选库,推动中国社会与经济的发展。

为了更好地服务于中国工商管理教育与培训,中欧案例中心从2017年开始,每年定期出版3—4本案例集,集合为“中欧案例精选”系列丛书。丛书中每本案例集都聚焦于某个管理热点问题,精选中欧近年开发的相关案例,以供广大管理实践者、学习者、研究者和知识传播者参考。这些案例都是原汁原味的中欧课堂案例,经过了中欧课堂多次教学使用,启发了众多中欧学员,也改变了不少企业的管理实践。随着丛书的持续出版,在精选案例的基础上,我们也邀请了熟悉具体决策情景的中欧学员、对案例主题深有研究的专家学者等对每篇案例进行了点评。这些点评有助于读者理解案例,并为读者提供了思考案例所涉决策问题的不同视角。

中国本土案例的开发和教学离不开企业的协助和支持。在开发本土案例的过程中,不少企业家和管理者为我们提供了宝贵的帮助,为案例作者慷慨地敞开了企业的大门,无私地奉献了个人或企业的经历、商业智慧、经营困惑等等,为中欧课堂的案例教学增添了独特的体验,为中欧的学员提供了无价的学习机会。在本丛书编写过程中,我们也得到了中欧学院领导、教授和案例开发团队的大力支持。中欧经管图书和复旦大学出版社为本丛书的顺利出版付出了心血和努力。在此,感谢每位对本丛书出版作出贡献的企业家、管理者、教授、案例研究员、学员及编辑等,也希望各位读者在阅读过程中有所收获!导言情、理、法的平衡，家族与企业的发展■李秀娟(中欧国际工商学院管理学教授)赵丽缦(中欧国际工商学院案例研究员)

家庭所有或经营的企业(简称“家族企业”)在全世界企业中占65%—80%,并占世界500强企业的40%以上。《福布斯》报告数据显示,全球前500强家族企业每年所创营收达6.5万亿美元,相当于一个仅次于美、中两国的经济体;所雇用员工总数达2100万人。根据麦肯锡的预测,至2025年,在世界年营收超过十亿美元的企业中,来自新兴市场的家族企业所占比例将超过37%,而在2010年这一比例仅为16%。

然而,家族企业在为社会创造大量财富的同时,也面临着诸多问题与挑战。古今中外,不乏父子相争、夫妻反目和兄弟相煎的案例,家族成员争权夺利,进而家族内斗、断绝关系,甚至触犯法律,最终家族走向衰落,企业不再延续。“富二代”过着奢侈的生活,无尽地炫富,不愿接班、不能接班的例子不胜枚举。纵然“家家有本难念的经”,但“富不过三代”已成为全世界家族企业难以跨越的“坎”。研究表明,能传至第二代的家族企业约占30%,能传至第三代的约占12%,传至第四代的仅为3%。另有数据显示,在全球营收最高的500家家族企业中,44%的企业由第四代及以上的接班人所有。

有效的家族企业治理和代际传承对家族企业持续创造价值具有重要意义。那么,家族企业如何做到有效的治理和传承呢?为了探究这一世界谜题,本案例集收录了8家来自中国大陆、中国香港、新加坡、印度尼西亚、瑞士等国家和地区的家族企业的典型案例(参见表1),全面呈现了家族企业在不同代际传承阶段的治理,及其培养和选拔接班人的举措。

家族企业的问题很多出在难以取得家族和企业的平衡———家庭的价值取向是主观、重感情、关系导向、有较高的包容性;相对而言,企业的价值取向是客观、重目标、功利导向、有较高的条件要求。在家族企业中,家族成员扮演着不同的角色,有对整个家族的“情”,需坚持企业理性管理之“理”,需遵照法律法规之“法”(参见图1)。在这样一个三环交错的系统中,家族成员与非家族成员、股东与非股东、管理权与控制权的关系使得整个系统变得复杂,使得家族和企业的矛盾更为显著。处理好整个系统的“情、理、法”的关系,对于平衡家族和企业的矛盾,实现二者的利益统一具有重要的意义。

基于本案例集所收录的案例以及我们长期对家族企业的研究,可以发现,家族企业的“情、理、法”在不同的代际传承阶段有着不同的体现:家族企业在第一代治理中呈现出以家庭情理为动力的特点;第二代开始淡化情理,并注重建立专业管理;从第三代开始超越家族情理,以专业管理为本、企业治理为重。第一代:以家庭情理为动力

家族企业首先是以婚姻和血缘关系为纽带,资本的来源与积累以及企业的经营都是建立在家族的背景之上的。不论是中国改革开放之后发展起来、近年来面临传承的中国民营企业,还是国外存续百年的家族企业,第一代苦心经营企业的动力大多是为了让家人过上幸福生活,是在用创业者的精神和意志带领企业取得发展。

通过印度尼西亚企业实嘉集团的案例,我们看到在一个“长兄为父”、深受东方文化影响的家族企业里,创始人也即第一代黄世伟将十个弟弟妹妹视为第二代,对他们进行“爱的投资”,进而产生了良好的家庭和企业文化。这种家族成员的亲密感情使得大家齐心协力共同管理企业,例如,家族会议每年至少有三次,每次进行1—3天,平时大约有30多人参加,年底时(圣诞节至元旦节)参加人数达到80人。而在仪尔乡都的案例中,创始人李瑞琴带领全家在茫茫戈壁滩种下千亩葡萄园的创业经历亦证明了家族成员的感情多么富有力量。第二代:淡化情理,建立专业管理

经过第一代到第二代的传承之后(以及在传承的过程中),家族企业的掌舵者开始更加注重企业的专业化运营。事实上,在家族企业的实践和研究领域,从来不乏对家族化和职业化的讨论。概括来讲,企业传承家族化的基本条件包括(但不限于):子女有能力且有意愿继承企业;其他股东并不强烈反对家族化管理;在交接时间,外部人并不比子女更合适。当子女并不成熟,缺乏继承企业的意愿时,以及企业及其所在行业的特点更加需要制度化治理时,应该考虑更多地借助职业经理人的力量。需要强调的是,家族企业的传承还应当考虑资产的特点及其为家族带来的声誉———很多著名的媒体及奢侈品牌能够给家族带来多种形式的财富,如声誉。例如,李锦记的家族姓氏是企业品牌的核心资产,很难进行转移化管理,在这种情况下,在位者很可能把企业传给家族内部人。而IT 等高科技公司的特点则更加适合“传贤不传子”。此外,在企业传承过程中,还会涉及非财务收益,如socioemotionalwealth,社会情感财富。所谓社会情感财富,是指家族成员从企业所追求的以家族为中心的非经济目标中获得的情感效用。家族企业管理者在进行决策时,可能会为了保护或增加家族成员的社会情感财富而放弃一味地追求经济效益。从宏观层面来看,在选择家族式管理还是职业经理人管理时,还应该考虑外部的法制环境。欧美等发达国家对中小股东的利益保护非常完善,其家族企业往往有条件将经营权转移给职业经理人,并保证所有者的利益不受侵害。然而,在一些法律不够完善的国家或者地区,很多家族企业创始人或掌舵的家族成员并不放心把控制权交给外部职业经理人。

在与众多家族企业掌舵者的沟通中,我们发现越来越多的(特别是在近30年成长起来的)家族企业对职业经理人持开放的态度。在新加坡诗肯柚木的案例中,第一代创始人(林福勤夫妇)开拓布局企业疆土、精心培养子女成才,在思考企业管理权和控制权的传承的同时,他们已经开始构思如何通过建立专业的管理制度,并不排斥聘请专业的职业经理人来经营企业。新加坡德华公司在第二代蔡其生出现一次紧急医疗事故后引入了职业经理人制度,在第三代准继承人蔡艾玲看来,这个制度起到了沟通的作用,有效弥补了家族成员的决策盲区,成为企业发展的优势。第三代:超越家族情理,专业管理为本,企业治理为重

好的家族企业治理,应把家族事业及产业传递到下一代,并能实现代代相传;在权利传承的同时,也应当实现价值观、使命和愿景的传承,使家族成员(特别是那些没有介入企业事务的成员)知道家族企业的主要业绩、挑战及策略等。为了加强家族企业的治理,我们一般会考虑建议家族企业建立专业的家族企业董事会/顾问委员会、家族委员会和股东委员会(参见图2)。

董事会负责企业战略、决策和重大事务。很多家族企业存在的一个通病是董事会主要只由家族成员组成,或是根本不设董事会。然而,随着企业的成长,一个强大的外部董事会或顾问委员会可能是企业家族可以做的最好的投资之一,因为企业的决策可以在汲取外部专家经验的基础上更加客观。董事会应由家族成员及独立的外部董事组成。独立的外部人士在董事会中扮演特殊角色,他们代表着家族所有者和管理层的良知。

家族委员会为家庭成员提供了交流和对话的平台,家庭会议由此举行。这种治理结构会是一种有效的折中方式,可以让那些出于某种原因不希望建立正规董事会的家族企业达成部分主要目标,例如:(1)家族企业不愿与他人共享决策权;(2)家族企业希望吸引某些特定类型的顾问,而这些人不想承担正规董事会成员所需承担的法律责任;(3)家族企业所有者尚不确定某种治理结构是否对企业有益;(4)家族企业希望规避建立董事会的成本(如保险成本)。

家族股东委员会致力于所有权相关事务的处理,包括股东的权利和义务。家族股东协议负责规定:股份的享有及放弃、家族矛盾管理、进入和退出机制、财富共享、管理消极股东、配偶权益、利益矛盾、企业管理矛盾。

在本案例集中我们看到:着手于第三代接班事宜的印度尼西亚实嘉集团正在筹备建立并完善这样的治理制度。李锦记经历了两次分家后,第三代掌门人李文达意识到家族治理的重要性,在树立了“思利及人”的价值观的基础上,于2002年成立家族委员会,并制定了“家族宪法”,规定每三个月定期召开家庭会议等规则,用于治理家族事务。欧洲两家家族企业(尼德盖赫和维氏公司)都已传承至四代及以上,都有着坚实的家族治理制度作为支撑。维氏公司在治理结构上设有基金委员会,其职责包括:坚持家族及企业的核心价值观,制定公司长远发展战略、利润盈余的用途及公司管理委员会成员人选等事务。在基金委员会之外,维氏公司还设有主要负责业务发展的公司委员会。

中欧国际工商学院院长、成为基金创业学教席教授佩德罗·雷诺(PedroNurno)在《当传承遇到转型:中国家族企业发展路径图》一书的序言中提到:“欧洲的家族企业大多已经传承到了三五代之后,由于起步较早,前两代的传承往往都发生在企业没有大的转变以及整体经济环境没有大的改变的时刻,所以代际间的交接班并没有与企业的瓶颈期产生高度重合。而中国的家族企业都很年轻,家族的延续和企业的发展过度交织在一起,而且由于经济环境的特殊发展背景,家族的代际转换与企业的转型升级几乎是同时发生的。”

大午集团的家族治理便见证了这样的重叠。在第一代孙大午危难时刻,年轻的第二代不得不挑起重担,在短暂的子承父业这段时间承受着巨大的压力,甚至产生了“宁愿当农民也不愿意接班”的想法。面对这样的局面,大午集团于2004年在集团推行“私企立宪制”,以“三会”(董事会、监事会、理事会)为最高权力机构,同时还设立了“家族宪法”,鼓励家族成员竞选董事长、总经理或监事长。集团内的每个人,不论其资历如何,也不论其是不是家族成员,都可以竞选自己属意的职位。孙大午把这套公司治理方案称为“劳资共和”,通过这种方式把家族财富传承和企业传承分割开来,作为家族企业传承的一个“解”。

有效平衡家族和企业的价值取向,实现“情、理、法”的统一,还离不开家族文化的建立,其中包括家族使命、家族价值观、家训和家族宪章等多重维度。以李锦记为例,在经历两代恩怨之后,为了实现家族企业长久发展这一使命,第三代继承人李文达建立起李锦记的“家文化”,在家族企业的家族成员中树立了“思利及人”这一共同价值观,并将之解读为换位思考、关注对方感受和直升机思维三个要点。李锦记的家族委员会在家族文化的建立和维系过程中亦扮演着极其重要的作用。

综上,本案例集所述8家家族企业是东西方几个国家或地区、处于不同传承阶段的家族企业的缩影,希望能给那些正在践行家族企业传承和治理的从业者以及对该议题感兴趣的读者们带来启发。

1.这项报告对家族企业的界定为:若为上市企业,则家族需占控制权(投票权)

的32%以上;若非上市企业,家族占控制权(投票权)的50%以上。

2.“NewReportRevealsThe500LargestFamily-OwnedCompaniesInTheWord”,Forbes,https://www.forbes.com/sites/chasewithorn/2015/04/20/new-report-reveals-the-500-largest-family-owned-companies-in-the-world/#50e2fa133602,2015420.

3.“Family Companies: Relative Success”,The Economists,https://www.economist.com/leaders/2014/11/01/relative-success,2014 11 1.

4.ClaudioFern??ndez-Ar??oz,Sonnylqbal,& J?rgRitter,“LeadershipLessons from GreatFamilyBusinesses”,Harvard Business Review , https://hbr.org/2015/04/leadership-lessons-from-great-family-businesses.

5.“NewReportRevealsThe500LargestFamily-OwnedCompaniesInTheWord”, Forbes,https://www.forbes.com/sites/chasewithorn/2015/04/20/new-report-reveals-the-500-largest-family-owned-companies-in-the-world/#50e2fa133602,2015420.1 大午集团:“企二代”竞选董事长

大午集团是一家多元化的中国农牧公司,最初是从饲养家禽、生产鸡饲料起步和发展的。集团位于河北省三线城市保定市的农村地区,2015年收入超20亿元人民币。大午集团是不折不扣的家族企业,由创始人家族100%持有。作为集团创始人孙大午的长子,34岁的孙萌自2012年开始担任集团董事长一职。四年后,当孙萌面对2016年年底的董事会换届选举时,他的心情逐渐紧张起来。孙萌有一个强有力的竞争者———弟弟孙硕已经明确表示愿意参加此次选举。“如果我大哥干得不好的话,大家就投我的票!”在孙萌当选的第五届董事会选举时,孙硕已经喊出了这句话。

大午集团董事会选举的做法和意义都与一般公司不同。集团创始人孙大午在2004年11月开始实行一套基于大范围选举的公司治理制度,到2016年年底已经是第七届。不光是董事长职位,所有的董事会席位和管理职位都要依据公开大范围选举的结果予以任命。集团内的每个人,不论其资历如何,也不论是不是家族成员,都可以竞选自己属意的职位。孙大午把这套公司治理的方案称为“劳资共和”,通过这种方式把家族财富传承和企业传承分割开来,作为家族企业传承的一个“解”。他坚信,他的这套制度能够帮助集团实现可持续发展,保持活力。事实上,这套系统已经被广大员工所接受,也的确实现了公司规模每年30%的递增。不过,和大儿子孙萌一样,孙大午也有烦恼———为了确保该制度的有效运行,他认为在公司所有权世代传承的过程中,必须确保其完整性。但是,他并不清楚是否存在一种法律工具能够帮助他实现这个目的。

从家族创业到集团梦想

孙大午早已在十年前退居监事长一职,父子三人在正式场合以职务相称,但在日常生活中他们的相处就如普通的中国父子一般。他们都居住在由大午集团建造的大午城内一个独立的联排别墅中。父亲住在中间,两个儿子的家庭分住两侧,孙辈也已有四人。他们天天在一起吃饭,很少在餐桌上谈论业务。随着儿子们在工作中逐渐得到锻炼并成长起来,紧张和压力逐渐在父子关系中淡化,他们之间回归到了单纯而深厚的亲情。由于父母创业初期极其辛苦,父母的关怀在孙萌的儿时记忆中是缺失的。孙萌很欣慰可以看到父亲不用再像以前创业时那样马不停蹄地奔波,而是闲下来含饴弄孙,以考古、钓鱼为乐,甚至在花甲之年学起了英语。创业荆棘之路

孙大午出生于1954年,17岁当兵,军旅7年,转业后到银行工作了11年。1984年,孙大午30岁,妻子顺应农村改革形势,率先承包了荒地办企业,几年后大午也辞去银行工作加入家庭事业。在当时全面公有制的政策环境下,私营经济属于创新,缺乏足够的法律和政策保护。孙萌回忆说:“我小的时候,都是我姥姥、我奶奶管,我父母几乎就没管过我。因为他们做企业的过程中经受着内忧外患。20世纪80年代刚刚改革开放,实行市场经济,法律特别不完善,尤其在农村,真是谁想欺负你就欺负你,我看他们非常不容易。企业发展好了以后,农村也有些人嫉妒你、眼红你。”孙大午夫妇一路披荆斩棘,公司从饲养1000只鸡、50头猪开始,一点点发掘这条价值链上的新业务。在30年时间里,大午集团开发了一系列农业周边业务(参见附录1-1)。在不依靠外部资金、完全依靠盈利再投资的情况下,集团依然发展迅速。

2016年,旗下子公司都在盈利,公司现金流充裕,并且没有任何负债。集团主推值得信赖的农产品,并积累了良好的商业信誉。例如,和市面上大部分白酒厂商不同,集团的酒业公司坚持只用纯粮来酿制白酒,孙大午还用自己的个人信誉为“大午粮液”品牌作背书。种禽业务的科研投入十分巨大,大量被孵化的小鸡每天通过飞机运往全国各地,一只售价为5元人民币,远高于同行的3元人民币的价格。伟岸的梦想

孙大午认为自己并不是单纯的商人。他很反感单纯的商人:“商业就是以挣钱为目的,而企业是以人为目的。”孙大午一直将建设大午城视为公司的长期发展目标。孙大午敬佩中国革命领袖孙中山先生,推崇他的三民主义,并以此为企业管理理想。除了不断投资集团业务的发展,孙大午还一直坚持投资建设公司所在地域的公共设施,如医院、学校、员工宿舍和商品房,甚至还包括游乐园、体育馆和文化旅游景点等。由于地处乡村,以往这些公众设施不仅缺乏,而且标准较低,而大午集团所建设的一些公共设施的标准甚至要高于保定市公立设施的标准。经过多年的建设,热闹的街区逐渐发展成为孙大午口中的“大午城”(参见附录1-2)。2016年,经大午集团建造的三甲医院可以与河北省最好的医院比肩。可以接待千人的温泉宾馆在旺季一房难求,可容纳2000人的宾馆正在建设。此外,集团还出资铺设了一条通往国道的道路,方便集团发展,也打开了乡村通往城市的路径。

大午集团所聘用的员工大多来自本地,相较于其他农村人,他们能够凭借公司享受到更完善的医疗服务与子女教育福利。公司给员工提供的医药费远高于社保标准,大午学校的教学质量也高于周边普通的公立学校。在大午集团里,由于员工可以保持工作与生活间的平衡,因此吸引了许多当地年轻人在大学毕业后纷纷从大城市回到家乡。

大午城建设之初,孙大午将其命名为“大午庄园”,“庄园”这个带有西方资本主义色彩的概念引起了当地政府的反感,大午城也一直得不到政府的政策支持。直到2015年,中央政府开始大力宣传“建设美丽乡村”的全国性住房建设口号,甚至还为此颁布了国家标准。此时的大午城便一跃成为全国的建设榜样,它的温泉旅游度假区也成为保定市的标志性景点之一。终于,政商关系得以改变,大午集团得到了当地政府积极提供的资源支持。

“私企立宪制”

由于中国的金融体系并不倾向于对小型私营企业提供支持(尤其是高风险的畜牧企业),大午公司初期经常欠缺资金,只能以赊账的方式从当地村民那里购买粮食作为饲料的原材料,付款也经常发生延迟。如果支付真的延迟了,公司会对村民支付额外的补偿,被村民视为借款利息。由于在支付关系上坚持诚信,公司在村民中树立了良好的口碑,被称为“粮食银行”,甚至还吸引了上千位村民在大午公司正式存款生息,利率要高于国有银行同期存款利率。集团在偿还债务时从未出现过违约,而且所筹集的资金也都用于集团自身运营,而不是用于放贷以赚取利差。然而,孙大午及多位高层于2003年5月还是因“非法集资”的罪名被逮捕。在158天的牢狱生活后,孙大午被判处有期徒刑3年,缓刑4年,于当年11月被释放。出狱后,孙大午被一直坚守在公司的员工所感动———他们即使丢掉饭碗、失去主要收入来源,也一直留在大午集团,等待孙大午回归和公司重新开张。短暂的子承父业

在父亲的牢狱之灾前后将近一年时间里,刚刚25岁大学毕业正准备去澳洲留学的孙萌不得不子承父业,成了集团的法定代表人兼董事长,而当时的他甚至都还不了解集团的规模和员工的人数。他不得不接受政府询问,每天还得接待到访的媒体与学者。虽然顶着巨大的压力,但他觉得有义务立即找到一位优秀的律师来为父亲辩护,防止集团解散是自己的责任。

当孙大午走出监狱的那一刻,孙萌终于松了口气。但由于法律规定,戴罪之身的孙大午即使出狱,也不能继续担任董事长和法定代表人,孙萌必须继续担任董事长,而父亲就在他背后默默观察。

在担任董事长期间,感觉自己不再如此前一样被需要的孙萌感到十分别扭:“当那些和我父亲一起创业十几年、二十几年的老领导们恭恭敬敬地喊我‘董事长’的时候,我真的是如芒在背、受之有愧!”公司元老和亲属也不服25岁的孙萌,他们强烈要求公司改制,分给自己股份。

孙萌实在不愿继续当董事长,对父亲直言自己宁可当个农民。几个月后,孙萌正式辞职,去往集团的最小单位———一家纯净水工厂,成为一线工人。即使在一线,孙萌也感到自身处境有一些尴尬:“由于我身份的原因,大家可能对我有照顾,在相处过程当中,也有特殊身份的影响。有一个非常不好的地方就是,当有一些不同声音的时候,你不一定能够完全客观地听得到。大家对我的要求也高,期望我能做得比别人好。”分割权益

面对这种局面,孙大午思考了整整一年。改制就意味着分家,但大家族成员众多,在利益上根本无法摆平,人心将散。孙大午的母亲也说:“大午,你搞什么股份? 多给他们点钱不就行了,不要搞股份制了。”妻子的一席话提醒了他:“有本事的人创业,没本事的人享福。”一语惊醒梦中人,孙大午决定将家族和企业的各种权益分割开来。“我放弃决策权和执行权,仅仅要所有权,这个所有权体现在监督权和收益权上。”这句话意味着家族不干预经营,但可以监督经营者。公司所有的收益都属于孙大午家族,但是家族会事先制定一个分配规则,明确用于员工福利、公司再投资及家族成员提取的额度。

2004年11月,也就是在孙大午出狱一年后,集团开始实行“私企立宪制”。他利用自己在集团内部的个人影响力,保证选举过程做到他眼中的公正、透明且有效。他希望制度的制定自下而上,这有助于卸下自己和子女肩上的重担,而且还能成为集团持续发展的动力。为了防止权力的滥用和独裁,孙大午在对权力制衡方式经过慎重思考后,制定了一个独特的公司“宪法”体系。权力制衡:“三会”结构

截至2016年,孙大午为集团量身定制的治理制度已经运行了12年。其中,“三会”(董事会、监事会、理事会)是集团的最高权力机构,设计三权分立结构的目的是确保权力得到制衡(参见附录1-3、附录1-4)。

董事会: 

和其他公司董事会不同的是,大午的董事会虽然是最高决策机构,但其构成却不像其他公司那样是集团所有权意志的体现。董事席位是根据子公司的规模予以分配的:大型子公司拥有两个董事席位,而小型子公司则只有一个董事席位。包括董事长在内的所有董事都由选举产生。董事的任期为两年,可连选连任。董事长是在董事会确定后选举的,任期为四年。

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