作者：张毅
出版社：天津人民出版社
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黄金领导力：卓有成效的管理试读：
前言
1947年，德鲁克就在Harper杂志上撰文称：“管理就是领导力。”十几年后，他在另一本管理著作中再次写道：“领导力是最为重要的，事实上，也是无可替代的。”
领导力不是虚无缥缈的空中楼阁，它具体表现为管理者应该如何自我管理、如何沟通、如何激励、如何决策，以及如何进行人事管理、团队管理、目标管理、绩效管理。
在2200多年前，阿基米德说：“给我一个支点，我将撬动整个地球 !”
和阿基米德一样，今天很多领导者需要的也是一个支点;一个有效撬动别人力量和智慧的支点，一个借助团体力量的支点。这个支点，就是卓越的领导力。
领导学中有一句非常著名的话：“一头绵羊带领的一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊。”领导者对于团队组织的作用，就是这么重要。
一个组织或团队的发展前景，首先决定于其带头人的自身素质。要想让你的企业或者团队在激烈的竞争中脱颖而出，成为一名卓越的领导者是你唯一的选择。
那么怎样成就卓越呢？你需要首先做到认识你自己，你需要具备领导者所应具有的魅力，你需要理解成功的管理要有充分授权，你需要理解员工的期待，并有针对性地沟通，你需要做激发员工潜能的催化剂，你需要有效决策……其实只要掌握了技巧，做到这些，真的不难。
做卓有成效的管理者，是德鲁克对管理人员的一个基本要求，也是一个最高期望。
卓有成效，说着轻松，经理人要真正达到这种状态，不是一件轻松容易的事。因此，我们看到了现实中同样身居领导职位的经理人，其工作状况却是冰火两重天，有人得心应手，春风得意；有人力不从心，心力交瘁。
时至今日，我仍然能看到一大批领导者，用充满羡慕的眼神看着别人将管理工作做得风生水起，他们却总是在暗地里发出这样的疑问：
为什么有些管理者可以迅速形成自己的领导风格与魅力，打造出一支高凝聚力的团队?为什么别人可以将组织内外资源进行充分的整合与搭配，游刃有余地加以合理利用?
这些疑问背后的道理很简单，因为那些管理者具备卓越的领导力，而其他大部分管理者则不善于去施展自己的领导力，不善于去利用领导艺术，因此在工作中会极其被动，会历尽磨难和挫败。
领导者，就是要做到“领而导之”，发挥领导力，去指引下属，带领下属，完成特定的任务。“停止管理，学会领导”是德鲁克为广大管理者发出的一个讯号。
具备了卓越的领导力，才能四两拨千斤，带好队伍，撬动集体和团队的无尽能量。
古时候有句话叫“一将无能，累死千军”，作为今日的领导者，也要记住，如果自己缺乏领导力，哪怕你呕心沥血，也难免会“累死千军”“累死自己”，甚至于将队伍引入歧途。
本书以很多企业管理的精彩实例为你深入浅出地解答成为一名卓越的领导者的必备技能。本书让你爱不释手、细细品读的同时，不知不觉中你已懂得如何成为更好的自己。一、自我管理：领导好自己，才能卓有成效《孙子兵法》有云：知己知彼，百战不殆。作为领导，要用好人，首先要了解自己，用好自己。松下幸之助说：“当你领导10个人的时候，你要站在前面干;当你领导100个人的时候，你要站在中间协调；当你领导1000个人的时候，你就要站在后面观察。”要想领导他人，首先必须学会领导自己。自我管理能力考验你做事的能力，在有效管人方面起到的是一种示范作用。自我领导力则是考验你的影响力，在有效管人方面体现的是一种激励和积极影响下属的能力。1．要保持领先，就必须时刻否定并超越自己
任何企业在本产业中必须第一个淘汰自己的产品。一家企业如果要在市场上占据主导地位，就必须第一个开发出新一代产品。
如果被动地以第二或者第三家企业将新产品推进市场，那么获得的利益远不如第一家企业作为冒险者获得的利益，因为市场的第一代产品能够自动获得50%的市场份额。尽管可能当时的产品还不尽完善。
比如英特尔公司的微处理器并不总是性能最好、速度最快的，但是英特尔公司始终是新一代产品的开发者和倡导者。
英特尔公司在1995年为了避开IBM公司的PowerPCRISC系列产品的挑战，曾经故意缩短了当时极其成功的486处理器的技术生命。
1995年4月26日，许多新闻媒体都报道了英特尔公司牺牲486，支撑奔腾586的战略。“这一决定反映了英特尔公司的一个长期战略，即运用达维多定律的方法，要比竞争对手抢先一步生产出速度更快、体积更小的微处理器……然后通过一边消减旧芯片的供应，一边降低新芯片的价格，使得电脑制造商和电脑用户不得不听其摆布。
英特尔公司通过使用这种战略，把许多竞争对手远远抛在了后面，因为这些竞争对手在此时生产出的产品尚未能达到英特尔公司制定的新标准。”
只有不断创造新产品，及时淘汰老产品，使成功的新产品尽快进入市场，才能形成新的市场和产品标准，从而掌握制定游戏规则的权利。要做到这一点，其前提是要在技术上永远领先。企业只能依靠创新所带来的短期优势来获得高额的“创新”利润，而不是试图维持原有的技术或产品优势，才能获得更大发展。
美国的太阳微系统公司(SUN)也是一家以不断淘汰自己产品和不断创新取胜的公司。它以企业的运作速度为核心成功地确立了自己的整个竞争战略。自从1982年创立以来，公司通过一系列的火速创新以及雷厉风行的企业运作机制逐渐发展壮大。
目前，该公司的年销售额已达50亿美元。在高性能工程工作站这一生产领域，产品的换代周期一般是3—5年，而太阳微系统为自己订下了他人难以企及的目标：每12个月使它的工作站的性能提高一倍。公司在年度报告中公开向自己的员工及竞争对手提出了这个挑战。太阳微系统公司时刻准备淘汰旧产品，推出自己的新产品，并以其产品价格、性能上的优势打乱竞争对手的阵脚。
他们的理论是：与其让别人迫使你的产品淘汰，还不如自己淘汰自己的产品。太阳微系统公司是首先尝到“自我淘汰”甜头的企业之一。在一个速度竞争异常激烈的行业，淘汰自己的产品是不可避免的。而这种法则的优势是可以审时度势，在竞争中占据主动。
在“自吃幼崽”规则盛行的硅谷，太阳微系统公司绝不是唯一一家认识到只有不断淘汰自己的产品才能获得长远发展的公司。
相比之下，太阳微系统公司的与众不同之处是它将认识付诸实践的能力。而这种能力，反过来也是由企业竞争战略的核心认识所决定的：在计算机这一发展节奏快、学科交叉的高科技领域，没有人能在所有相关的技术方面都占尽优势。
所以，太阳微系统公司只把精力放在自己最具优势的项目上——为高性能工作平台设计软、硬件。而把其他的工作干净利落地转让给那些专业厂家，他们往往能在某些方面做得更加出色。
太阳微系统公司自己几乎不生产任何东西，集成电路板、驱动器、记忆储存芯片、键盘等等都是从外部供货商手中买来的，甚至各部件的组装也承包给别人。这种把精力集中在少数关键项目上的法则所产生的效果之一就是极大地提高了企业的生产能力。
太阳微系统公司的13000名员工，平均每个员工创造30万美元的销售额，这一指标是IBM公司的两倍。正是这种核心竞争战略，使得太阳微系统公司能集中自己的大多数精力在新产品的开发上，大大加强了自己的竞争力。
为了加快自己淘汰旧产品的速度，太阳微系统公司采用了另一条与众不同的法则：一开发出新技术就马上转让给别人，以激励自己不断创新。考虑到竞争对手将很快掌握自己的最新技术，太阳微系统将以更大的动力、更快的速度创新以确保自己的优势地位。
海尔在传统行业家电市场上就是通过不断创新而保持自己优势地位的典型案例。海尔彩电从创立之日起，就创造了许多让人“想不到”的产品：
拉幕式彩电，海尔称之为“晶视2000”。这种彩电开机时，精彩的好戏从屏幕中间徐徐拉开，关机时，如戏台落幕，从两侧向中间合拢关闭，让电视开关具有舞台的艺术性。它的最大好处还在于：开机软启动，避免了图像的闪烁对人眼的伤害；关机零闪烁，避免了强光束对屏幕中心的冲击，可以延长显像管寿命近一倍，所以又有人称其为“长寿彩电”。这种彩电问世后，一向以工业设计和数字技术居国际一流而自豪的德国人也赞叹不已。
可以升级的彩电，海尔称之为“全媒体、全数字”彩电。过去的彩电都是将电视机的功能固定在一块线路板上，而海尔令人意想不到的采用了与计算机相同的模块化设计，不但可以使各个功能模块实现交互式双向信息交流，而且还可以随着技术的更新发展和人们的需求来更换模块，使其功能站在潮流的最前头。
家庭影院彩电，海尔称之为“AV战神”。这款彩电首次实现了真正的AV立体声系统，营造出可与专业音响媲美的全空间多维环绕立体效果，刚一出场，在北京、武汉等地日销量就达数百台。
在一个市场细分的年代，“想不到”的产品其实也就是个性化的产品。在千变万化的市场需求中，不同的人群有不同的需求，瞄准这种千差万别的需求是海尔人创新的方向。正是因为把握了这个方向，海尔才保持了自己的持续领先地位。
类似的事例，我们还能从微软公司的Windows战略中窥视出其轨迹。微软公司和其他软件开发公司采取了类似的战略，他们不是一次向消费者提供尽善尽美的产品，而是逐步改进产品使其身升级换代。管理学家把这种战略称为“版本升级法则”（versioning）。
天上是不会掉下来馅饼的。要想成为一方霸主，必须有霸主的气魄和素质。知识经济时代的霸主，与以往的霸主不可同日而语。农业经济社会是以土地和劳动力为基础，“劳动是财富之父，土地是财富之母。”
工业经济时代是以大量自然资源和矿藏原料的冶炼、加工和制造为基础，以大量消耗原材料和能源为特征。而知识经济时代，一切都以知识为基础，所有财富的核心都是知识，所有经济行为都依赖于知识的存在。
随着社会生产力中的智力成分正在变成社会经济领域发展的决定性因素，劳动力成本的作用越来越低，对产业主体的素质要求越来越高，白领比例不断上升，蓝领比例不断下降，并且白领人数远远超过蓝领人数。
最近30年来，美国企业生产一直呈上升趋势，始终保持全球第一，其工人人数占劳动人口的比例却呈递减趋势，由过去的33%降低到17%，据估计2010年工人人数将只有12%，2020年进一步降低到2%。
具有一种强烈的忧患意识和时不我待的紧迫感和危机感，及时把握创新的机会是一个成功企业应必备的条件。这些企业时刻都有一种危机意识：与其让别人迫使自己的产品被淘汰，不如自己淘汰自己的产品，通过主动适应市场的变化而获得市场的主导权。管 理 智 慧
管理的实质在于创新，企业经营本身就是一个不断创新的进程，创新不但为企业带来活力，还孕育着发展。否定自己，不断创新，可以审时度势，在竞争中占据主动。2．失败也是一种机会
失败也是一种机会。若是你在一年中不曾有过失败的记载，你就未曾勇于尝试各种应该把握的机会。
在我们的人生旅途中，机会无处不在。但机会又是稍纵即逝的，你不可能在做好所有的准备后再去把握。这就要求我们有一种试错精神。即使最后证明自己错了，也不会后悔。因为你把握了机会，而且至少知道了你先前把握机会的方式是行不通的。人们常说的失败是成功之母，失败是一笔财富，含义也大致在此。
在行业圈子里，流传着宝洁公司的这样一个规定：如果员工三个月没有犯错误，就会被视为不合格员工。对此，宝洁公司全球董事长白波先生的解释是：那说明他什么也没干。
汽车工业是个“全球性”工业，20世纪60年代末，日本企业大规模向外发展，是从汽车开始的。但日本汽车第一次尝试进军美国市场，却以失败告终。
面对失败，它们不埋怨、不相互指责，而是举国一致、重新部署，反复斟酌查找失败的原因，在总结经验教训的基础上他们重新确定了向美国提供油耗低、质量好、符合美国人的操作习惯、具有美国风格的美式汽车的战略。实践证明，他们的新战略是可行的。
IBM公司在1914年几乎破产，1921年又险遭厄运，20世纪90年代初再次遭遇低谷。但是，在一次次纠错中，他们最终都战胜了暂时的困难。
有一次，IBM公司的一位高级负责人曾由于工作严重失误，造成1000万美元的损失，他为此异常紧张，以为要被开除或至少受到重大处分。后来，董事长把他叫去，通知他调任，而且还有所提升。他惊讶地问董事长为什么没把他开除，得到的回答却是：要是我开除你，那又何必在你身上花1000万美元的学费？
1995年，由于种种原因，联想（香港）集团出现巨大的管理、产品和财务危机。在有被投资者抛弃的危险时刻，联想没有恐慌，他们冷静分析了出现问题的原因，果断将香港联想和北京联想合并，使联想整体渡过了难关。
从这件事情中，联想掌舵人柳传志悟到：中国内地市场在相当长时间内都应该是联想的主战场。正是基于对失败和挫折的反思，联想重新部署了中国本土市场的策略与布局，他们终于搭上中国PC市场快速增长的快车，成为1996—2002年中国快速增长的PC市场上最大的赢家。
其实，这不是联想第一次遭遇市场挫折。联想的起家是靠从科学院贷到的20万块钱，由于当时急于赚大钱，在一笔生意中被骗去8万，整个公司陷于困境。
1998年，联想管理层又出现巨大震荡。在联想20年的成长过程中，虽出现过几次重大挫折，但与许多中关村企业不一样的是，他们能够迅速从这种挫折中站起来。
二十余年来，微软一路坦途，但比尔.盖茨认为习惯于失败是成功的基础。因此，盖茨常常雇佣在其他公司有失败经验的人做其助手，借用他们的经验避免重蹈覆辙。
盖茨最为欣赏的人是福特汽车创始人福特和通用汽车创始人斯隆。盖茨办公室有一张福特的照片，作为激励，也作为警惕。福特梦想做出便宜好用的交通工具，创造出汽车世纪，但最后固执地坚持原来的信念而不能持续进步，二十年后霸主地位被后起的通用取代。悬挂一张福特照片，既是对他普及汽车全民化的崇敬，又是对他失败的一种反思。
美国管理学家彼得·杜拉克认为，无论是谁，做什么工作，都是在尝试错误中学会的，经历的错误越多，人越能进步，这是因为他能从中学到许多经验。
杜拉克甚至认为，没有犯过错误的人，绝不能将他升为主管。日本企业家本田先生也说：“很多人都梦想成功。可是我认为，只有经过反复的失败和反思，才会达到成功。实际上，成功只代表你的努力的1%，它只能是另外99%的被称为失败的东西的结晶。”
中国有句俗得不能再俗得俗语：“失败是成功之母。”太过一帆风顺从不犯错的人很难相信他会取得多么了不起的成绩。
纵观全世界的历史伟人或者当今的领袖人物，无论是商场上还是政场上，成功的人中无不经历过各种各样的失败和挫折中，而能够从这些挫折和失败中不断爬起来的人都取得了成功。无论是伟人毛泽东，还是商场巨人李嘉诚，都是经历过很多的挫折。
不要刻意害怕失败而犹豫不决，害怕犯错而缩手缩脚，失败也是一个机会，更加是一个可以比从成功中学到更多东西的机会。
怎样对待“失败”是企业成长过程中回避不了的问题。一个成功的企业，它会知道从失败中记取本企业“应该做什么”和“不应该做什么”的教训，不单是从失败中找到能够孕育出成功的“成功之母”，更是从失败中更多地知道了什么不应该做，应该割舍什么。
割舍是企业在面对失败时的一种很有意思的现象：企业把失败当成财富，是因为失败证明了有的路走不通。企业在进行一项没有前人开拓的投资时，先要想到这是一次机会。当然，这里指的是“深思熟虑”的投资冒险，而非盲目地一头扎入废弃的深渊之中。
尽管最后的结果也许是“不可行”。但知道了这个“不可行”，可能就是这次失败对企业的最大价值。一个历经百年的企业不可能没有失败的经历，但它们与一般企业的区别在于：它们不会为失败而后悔，而是通过失败向自己证明了自己原先不知道的很多东西。知道了这些东西，也就是把握了后来的机会。管 理 智 慧
21世纪是一个充满竞争的时代，企业生存的最大武器就是竞争。在这场较量中，对竞争方法、竞争策略以及竞争手段的管理，将成为企业决定胜败的关键因素。3．节省一元钱等于净赚一元钱
中国台湾台塑总裁王永庆在多个场合多次反复强调这样一句话：“节省一元钱等于净赚一元钱”。他的这个思想被台塑集团员工奉为经典。
赚钱要依赖别人，节省只取决于自己。在现实生活中，我们大多看重的是财富的创造，对于节俭似乎注意不够，有时甚至认为这是小家子气。殊不知，节俭也是理财的一部分。学会了节俭每一分不必花费的钱，你也就学会了对财富的运用和创造。
比尔.盖茨和一位朋友同车前往希尔顿饭店开会，由于去迟了，以致找不到车位。他的朋友建议把车停在饭店的贵客车位，盖茨不同意。他的朋友说“我来付”。盖茨还是不同意。
原因很简单，贵客车位要多付12美元停车费，盖茨认为那是“超值收费”。作为一位天才的商人，盖茨认为：花钱像炒菜一样，要恰到好处。盐少了，菜淡而无味，盐多了，苦咸难咽。哪怕只是几元钱甚至几分钱，也要让每一分钱发挥出最大的效益。
一年夏天，32位世界级企业家（总资产超过英国一年的国民经济总收入）举办一次“夏日派对”，盖茨应邀出席这个盛会，身穿的一套服装，是他在泰国菩提岛休假时花了不到10美元买的，还抵不上“歌星”“影星”干洗一次衣服所花的钱。盖茨说，一个人只有当他用好了他的每一分钱，他才能做到事业有成，生活幸福。
美国的《财富》杂志世界财富排名500强“龙虎榜”，美国知名品牌的大公司——沃尔玛，以总资产2950多亿美元的不凡业绩，连续第三年蝉联榜首。沃尔玛的成功，离不开它的严格管理，离不开“俭”；沃尔玛的知名，也源于它的高效益和出手的“阔”。
沃尔玛的“俭”的确是从一张纸做起的。如果你没有复印纸，想找秘书要，对方一定是轻描淡写的一句：“地上盒子里有纸，裁一下就行了。”如果你再强调要打印纸，对方一定会回答：“我们从来没有专门用来复印的纸，用的都是废报告的背面。”
据报道，2001年沃尔玛中国年会"与会的来自全国各地的经理级以上代表所住的，只不过是能够洗澡的普通招待所。沃尔玛的节俭不只是针对员工的。企业老总坚持率先垂范。
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿尽管是亿万富翁，但他节俭的习惯从未改变，没购置过一所豪宅，经常开着自己的旧货车进出小镇，每次理发都只花5美元——当地理发的最低价，外出时经常和别人同住一个房间。
沃尔玛也有“阔气”的时候。摆“阔”主要体现在兴办公益事业上。山姆.沃尔顿不仅在全国范围内设立了多项奖学金，而且这个"小气鬼"还向美国的五所大学捐出数亿美元。
沃尔玛赢在“吝啬”。无独有偶，世界驰名的丰田汽车公司正是因为提倡“吝啬”，才赢得了“世界第一车”的美誉。丰田公司有个著名的“三河商法”，其中重要的一条就是吝啬。
丰田公司的老板丰田喜一郎非常讨厌浪费，他说过：搞企业必须有基础，而这个基础就是要杜绝浪费。他强调，丰田公司的批量生产模式就是要杜绝浪费，追求汽车制造的合理性。从创业之初，喜一郎就强调：“钱要用在刀刃上……用一流的精神，一流的机器，生产一流的产品。要杜绝各种浪费。”
正是因为完美地贯彻了“吝啬”的精神，丰田汽车公司取得了自己事业的巨大成功，成为世界汽车行业六巨头之一。
许多人都知道吝啬可以创造财富，但是很少有人能像沃尔玛、丰田那样一以贯之，并且让吝啬成为公司的一种经营理念。
在创富的道路上，我们听到过许许多多理念，每一个都有大量的理论支持。但是丰田、沃尔玛却用家庭式的节俭之道创造了巨大的财富。管 理 智 慧
财富积累是创造和节省两种途径形成的，节省是现代人的美德，即使世界最大的企业老板，也把节省作为自律的一项要求，节省不分时间和地点，随时随地都应尽量节省每一分钱，节省应从细节做起，个人不节省，无益致富；企业不节省，无益发展。4．善于学习是管理永远不败的根本
在公司中，我们每天都听到有人抱怨薪水太低、运气不好、怀才不遇，但他们不知道，自己其实正身处一所可以求得知识、积累经验的大学校里。而日后一切可能的成功，都要看他们今日学习的态度和效率。
每个月，甚至每隔两三个星期，走出办公室到当地的公共图书馆或者大学的图书馆去工作一天。到图书馆之后，先找一张大桌子坐下，接着开始安排所有你要做的工作的顺序，趁机检查一下正在着手的工作项目的细节，完成所有撰写工作报告的琐碎杂事。如果你的工作项目较大，就将它分成几个小部分、逐个来完成。整理好的资料可以留给下属工作人员去装订。
同时，你还可以利用在图书馆的时间整理一下自己的点子笔记本。该发文的发文，该答复顾客的答复顾客，该写感谢卡的写感谢卡，写成后一并寄走。
在图书馆工作一整天，既安静又没人打扰、工作效率通常可以达到在办公室工作效率的十倍，快速完成大量工作的感觉能够提高你的信心、提高你的胆量。也会有一种才干超人、一切都在掌握之中的感觉，而且还会鼓励你努力做好自己日常的本职工作。
未来的职场竞争将不再是知识与专业技能的竞争，而是学习能力的竞争，一个人如果善于学习，他的前途会一片光明。接着就让我们朝着正确的方向，朝着至高无上的目标大步迈进，充分发挥上帝赐予我们的才能，而且要活到老，学到老。
一切事物随着岁月的流逝都会不断折旧，人们赖以生存的知识、技能也一样会折旧。唯有虚心学习，才能够掌握未来。毕业于西点军校的ABC晚间新闻主播彼得·詹宁斯，在当了3年主播之后，做了一个很大胆的决定——他辞去了人人艳羡的主播职位，决定到新闻第一线去锻炼记者的工作技能。经过几年的历练之后，他才又回到ABC主播的位置。
成功的团队是没有失败者的，因为团队的力量来源于团队中的每个人。大家相互学习，相互促进，团队就能够实现个体无法达到的高度。学习力，不仅能促进个人的成长，更能使团队的力量远大于个体之和，学习力能打造出最具竞争力的团队。
企业管理者一定要看到企业持续发展的原动力。企业就是一棵大树，树枝上硕果累累，产品种类很多，市场反应很好，企业就有很大的产值和丰厚的利润。
这时候，很多企业管理者就会被企业的发展现状陶醉，沾沾自喜，却没有人看看这棵树的根怎么样。根是什么？就是学习力，它才是一个企业真正的生命力之根、竞争力之根。如果企业的根基不牢固，那么眼前再好的美景也将是昙花一现，很快就会烟消云散。
因此，一个企业暂时的辉煌并不能说明其有足以制胜的竞争力。企业只有具备很强的学习力才能具有真正的竞争力，才能在以后可能日益猛烈的竞争态势中获得一个又一个胜利。
英特尔总裁格鲁夫说：“在这个快速变化的环境中，面对这么多强劲的对手，为什么我们始终能保持这样的竞争力？因为我们清楚地意识到当今世界唯一不变的只有一个——变化。”所以当今世界企业之间的竞争本质上是学习速度的竞争。
英国著名作家萧伯纳有一句名言：“两个人各自拿着一个苹果，互相交换，每人仍然只有一个苹果；两个人各自拥有一个思想，互相交换，每个人就拥有两个思想。”一个团队学习的过程，就是团队成员思想不断交流、智慧之火花不断碰撞的过程。
如果团队中的每个成员都能把自己掌握的新知识、新技术、新思想拿出来和其他团队成员分享，集体的智慧势必大增，就会产生1+1>2的效果。团队的学习力就会大于个人的学习力，团队智商就会大大高于每个成员的智商，整体大于部分之和。
善于学习，是团队永远不败的根本。美国未来学家阿尔文·托夫勒说：“未来的文盲不是不识字的人，而是没有学会怎样学习的人。”学习能力、思维能力、创新能力是构成现代人才体系的三大能力，其中，善于学习又是最基本、最重要的第一能力。没有善于学习的能力，其他能力也就不可能存在，因此也就很难去具体执行。
一个团队也是如此，不会学习的团队永远不可能拥有超强的竞争力。企业竞争的实质是学习力的竞争，唯有不断学习，企业才能长盛不衰。
一个企业要想提高整体的竞争能力，唯一的途径就是使企业真正变成一个学习型组织。《第五项修炼》的作者圣吉在书中明确指出：“当今世界复杂多变，企业不能再像过去那样只靠领导者一夫当关、运筹帷幄来指挥全局。未来真正出色的企业将是那些能够设法使各阶层员工全心投入、并有能力不断学习的组织。”
学习已经越来越成为企业保持不败的动力之源。当代企业的发展更证明只有比你的竞争对手学得多、学得快才能保持你的竞争优势，才能永葆领先。
世界上著名企业的发展，无一离不开“学习”二字。美国排名前25的企业中，有80%的企业是按照“学习型团队”模式进行改造的。国内很多企业也通过创办“学习型企业”而给企业带来了勃勃生机。
学习就是生产力，让你的员工学起来，你的员工才能具有更大的生产能力，你的企业才能获得更大的经济效益。组织员工学习，建立学习型组织，对企业而言，只是小额投入，而这种投入带来的回报绝对是惊人的，并且是持续的。聪明的管理者会用学习来打败对手。管 理 智 慧
学习力，不仅能促进个人的成长，更能使团队的力量远大于个体之和，学习力能打造出最具竞争力的团队。成功的团队是没有失败者的，因为团队的力量来源于团队中的每个人。5．卓越的管理者从不闭塞别人的言路
卓越的管理者从不闭塞别人的言路，也不无视员工的力量。公司要有赏罚分明的升降制度，从而要求员工不断地自我完善：能者上，庸者下，要么晋升，要么出局。
公司蓬勃发展，势必要求员工跟上其发展步伐。受到公司鼓励和要求不断进步的员工，又或是想在现在的工作岗位上承担更多职责的员工，他们是公司政策的受益者。
经济生活本身鼓励适者生存，让公司成为躲避市场竞争的庇护伞是十分荒唐的。假如公司试图变成员工的家，那它就无法生存下去。公司必须创建一个残酷而又公平的环境，所有的员工都要提高专业技能。
现在科技日新月异，社会发展迅猛，公司中的每个员工都不能让自己的思维停滞。公司需要的是可以与时俱进的学习型、发展型员工。公司的整体素质体现在每一个员工的素质上。想生存，就一定要进步，具有进取心的员工才是最有发展前途的人。
在工作上，假如每一位员工都可以全力执行老板的工作指示，就算有时员工的执行会让他们的利益暂时有所损失，可对于企业的效益来说，这种小利益的损失无疑能够换来大的收获。
有的员工一开始只是为了争取个人的小利益，但时间一久，当它变成一种习惯时，就会让人变得心胸狭隘、自私自利。它不单对老板和公司造成损失，也会扼杀员工的创造力和责任心。
每个人都会有许多的机遇，常常一个行为就会让你错失了也许对你来说一生最重要的机会，而你还不自知。
优秀员工和普通员工的区别在于，普通员工往往会这么想：“公司和老板为我做了些什么？”而那些优秀员工则想的是：“我能为老板做些什么？”大多数人都觉得尽自己的能力完成分配的任务，对得起自己的薪水就可以了。可是，这还远远不够，要想获得成功，必须付出更多，才能获得更多。
倘若一个人在工作时能全力以赴，不计较眼前的一点利益，不偷懒混日子，就算现在他的薪水十分微薄，未来也一定会有所收获。
1937年4月5日，鲍威尔出生在纽约市哈勒姆黑人居住区的一个贫寒家庭中，青年时期的鲍威尔，为了帮助父母减轻肩上的负担，他经常凭借自己壮硕的身体，从事各种繁重的工作。17岁那年，鲍威尔到百事可乐装瓶厂打工，在工厂里，工头除了让鲍威尔洗瓶子外，还让他擦地板，做一些细碎的杂活，每次鲍威尔总是毫无怨言地去做一件又一件的事情。
有一次，一位工人在搬运产品时不小心摔碎了几十瓶可乐，弄得车间里汽水横流、满地狼藉。
工厂有规定：凡是弄翻产品的工人要负责清洁打扫。可是为了节省人工，工头就指派平日干活麻利的鲍威尔去负责清理，鲍威尔接到任务时，心中感到很不公平，气急败坏的他本想留住自尊一走了之，但是一想到清洁打扫也是自己分内的活儿，他便打消了逃跑的想法，拿起拖把尽心尽力地打扫起来。没过几天，他就接到了工头的晋升通知，他成了装瓶部的主管。
这段经历让鲍威尔受益终生，他明白了一个道理：有所保留有时候等于有所失败，凡事全力以赴，总会有人看到你的能力！毕业后的鲍威尔官至美国参谋长联席会议主席，四星上将，北大西洋公约组织、欧洲联盟军总司令，美国国务卿，受到世人的景仰。
一个人要是钻到钱眼里去，总是计较着自己到底能拿多少工资，总是将自己囚在装着工资的红包里，那他又如何能看到工资背后的成长机会呢？他又怎么能意识到从工作中获得的技能和经验对自己的未来将会产生多么大的影响呢？
刚开始工作的时候，你从事的必然只是很琐碎的工作。你只有全力以赴地工作，才有可能获得提拔和重用。
不要算计得太多，多做一点对你没有坏处，也许会花掉你一些时间和精力，却能够使你从竞争者中脱颖而出，你的老板、上司和顾客会关注你、信赖你、需要你，从而给你更多的机会。今天撒下助人的种子，总有一天会结出甜美的果实，最终受益的还是你自己。
1971年，索罗斯的父亲自愿花费50万美元，将索罗斯送进了西点军校专门为贵族子弟改掉纨绔习气而设立的“金融大鳄”特别班。索罗斯进入西点参训的第一天，就被一名黑人教官揍了无数拳，直到亲口承认自己不是人为止。
是西点，让索罗斯深深地领悟了：面对人生的每一场赌注，你可以倒下却不可以逃跑，你可以认错却不可以逃避，你可以放弃却不可以重来！6个月过后，索罗斯终于在残酷的训练中迎来了自己的毕业考试。
那是一次超越死亡的长途行军，学员们的任务是步行到200公里外的一座指定山头上找到一块写着自己姓名的小木板，行军过程不允许携带钱、干粮和水，中途得不到任何补给，只能依靠采摘野果、野菜和捕捉各种小动物维持生命，如果有人半途坚持不住有权利自动退出，付出的代价就是，不要指望再拿到特别班毕业的荣誉证书。
在这场考验人性毅力和智力的考试中，许多人做了路上的“逃兵”，看着身边的同学纷纷弃场，索罗斯硬是咬着牙斩断了自己的退路，和寥寥无几的几个学员坚持到了最后，成功地拿到了西点军校特别班的“荣誉证书”。
多年以后，面对自己的成功，索罗斯兴奋地坦言道：“我由衷地感谢当年父亲花了50万美元，让我在西点军校体验了6个月的魔鬼训练，让我在西点完成了脱胎换骨！”管 理 智 慧
全力执行，是一个员工做好一项工作的前提，只要在自己的能力范围之内，就要100%地完成。全力执行，尽最大能力把这些事做得更好，自然会成为一名优秀员工。6．要想保持优势必须在此领域做大做强
从前有个小伙子，祖辈都是菜农。小伙子每天挑粪去菜地浇菜，从小习惯了这年复一年的活。
一天，他去菜地的路上在一棵大树下歇脚，坐在挑粪扁担上，远眺村里大财主的那幢豪华楼房，心里突然有个梦想：有一天我要是像他那么有钱，我一定要打一副用金子做成的扁担挑粪。
用金扁担挑粪虽然有了财富有了金子，但是挑粪的思维还是没有改变，因为他已经习惯了那种操作手法。
所以，很多企业看到别人有了驰名商标就马上去申请一个驰名商标，看到别人开了一个自助火锅生意不错，于是就立马也开一个。有了这些金蛋蛋以后，马上把它做成一根金扁担挑着以前的大便继续前进。
1999年2月，牛根生对孙先红说：我给你100万的宣传费，对谁也不要说。先红问：为什么不能说？牛说：现在总共筹到300万，拿出100万做广告，我怕大家知道后接受不了。
我就要一个效果：一夜之间，让呼市人都知道。于是1999年4月1日早上，一觉醒来，人们突然发现道路两旁冒出了一溜溜的红色路牌广告，上面高书金色大字：蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌！
在现实中，许多老板肩上扛着品牌大旗心里打着小算盘，乐于小打小闹，希望以小的投入来获得大的回报，从没想过以大的投入来换取更大的回报。
这实际上就是一种格局。格局小的老板，想的永远是自己，希望从一颗鸡蛋中吃出黄金；而格局大的老板，则能着眼于未来，在大环境中定义自己的事业。
俗话说：善弈者谋势，不善弈者谋子。许多企业之所以做不大，就在于只谋子不谋势。谋势就是定战略，有了战略，路再长，总有一天会走到；没有战略，走得越猛，死得越早。
置战略需求于不顾，希望用1分钱换来100元的效果的主，很难走出穷的境界，因为占便宜本身就代表没有境界。
死抠一城一池，是活三年的企业，因为它不抬头看天。东一榔头西一棒子的，是活三月的企业，因为它不低头看地。不看天，山雨欲来浑然不觉，要被洪水淹死；不看地，夜半悬崖大步流星，要被群山淹没。
立竿见影、刀下见菜，是大多数老板的想法，当然这也没有错，因为解决目前的生存问题是第一位的。但是，生存问题属于战术问题，而发展问题属于战略问题，解决生存问题必须刀下见菜，但要搞定发展问题则需要细水长流最后水到渠成。
现实中，很多老板都有短视心态，以为整一个亮点马上就能换回巨大的效益，于是一个活动搞下去或一期广告投下去看到没什么效果就马上停止。
其实这种想法并不正确，因为品牌对于企业而言是一个长期工程和系统工程，既要有独特的个性，又需要系统的提炼及提升；对于客户而言，品牌又是一种认知识别和体验识别，他们需要你能记住你的特别理由，因此也就需要你在诉求点上要坚持深入。
这是一个赢家通吃的社会，一个企业要想在激烈的市场竞争中取得较大的经济效益，就必须在某一领域保持强大的领先优势。
西方有这样一个故事：一个国王远行前，叫来了他的三个仆人，并按照各人的才干，给了仆人甲五千两银子，仆人乙两千两银子，仆人丙一千两银子。
两个月后，国王回来了，三个仆人来到国王面前，仆人甲说：“主人，你交给我的五千两银子，我用它又赚了五千两。”
国王说：“好，你这又善良又忠心的仆人。你在不多的事上有忠心，我把许多事派你管理。可以进来享受你主人的快乐。”
仆人乙说：“主人，你交给我两千两银子，我又赚了两千两。”国王说：“好，你这又善良又忠心的仆人。你在不多的事上有忠心，我把许多事派你管理。可以进来享受你主人的快乐。”
仆人丙说：“主人，我知道你想成为一个强人，收获没有播种的土地，收割没有撒种的土地。我很害怕，于是我把你的一千两银子埋藏在土里，请看，一点也没少。”
国王斥责他说：“你这又恶又懒的仆人，你既然知道我想收没人播种的土地，收割没有撒种的土地，那么你就更应该把银子存在银行家那里，当我回来的时候连本带利地还给我。”
于是，国王命令将仆人丙手里的那一千两银子赏给仆人甲，并且说：“凡是少的，就连他所有的也要夺过来；凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”
众所周知，珠穆朗玛峰是世界第一高峰，而且其高度也是妇孺皆知。然而，世界第二高峰又有多少人知道呢？其实，位于印度境内的乔戈里峰仅比珠峰低237米，这个差距还不到珠峰高度的3%。
但正是由于这个不大的差距，世界第二高的乔戈里峰除了一些狂热的登山运动员外，就很少有人问津。多少专家的实地勘测，多少队员的结队攀登，多少媒体的全程关注，甚至多少生命的无言终结，目标更多地锁定在珠穆朗玛峰，而不是乔戈里峰。
237米，珠峰只高出了那么一点点，也就是凭着那么一点点的“势能”，就把世界第二的“乔峰”给吃了。
对企业经营发展而言，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时，即使投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。
微软在互联网时代的垄断地位为我们提供了一个很好的事例。
从DOS到Windows系统，微软一直掌握着个人电脑操作系统90%以上的市场份额，这为它积累了巨大的信誉。绝大多数硬件、软件开发商都不会另搞一套与微软“不兼容”的产品或系统，因为那无异于自掘坟墓。
换句话说，微软可以不必考虑与别人兼容，而别人一定得考虑和微软兼容。而影响力不大的产品，即使性能再优秀，也享受不了这种待遇。
网络增值的规律是规模越大，用户越多，产品越具有标准性，所带来的商业机会就越多，收益呈加速增长趋势。
因此，标准化、规模化意味着社会成本的降低、经济效益的提高，这是网络时代中所有厂商追求的一种目标。电子信息业因为行业较新，许多产品规格尚未标准化，谁能建立标准规格或者跟对了赢家的规格，谁就是马太效应的获利者。
因而，现在厂商之间的竞争，绝大部分是“规格战”。在市场上，如果一个企业有能力将自己的产品标准化，并成为市场的主流产品时，该产品的价值就越高，而且使用的人也就越多。市场上主流产品的使用价值已大大超过它的物质表现，在许多方面是生产这种产品的人想不到的，这样，即使价格再高也有人愿意买。
企业管理者需要记住的是，这是一个赢家通吃的时代，千万不能停止、等待、观望和固守，因为别人也许正在觊觎你手中的银子。管 理 智 慧
一个企业要想在激烈的市场竞争中取得较大的经济效益，要想在某一个领域保持优势，就必须在某一领域保持强大的领先优势。7．无“法”可依，则管理无效
现代企业需要先进的经营理念、优秀的企业文化、积极向上的团队精神，除此之外，还需要制定一整套科学的规章制度来规范员工行为，从而促进企业生产经营的有序发展。
俗话说：“国有国法，家有家规。”在企业管理中也是如此。但是，有很多企业，特别是一些中小型企业，并没有真正认识到企业管理制度的重要性，也没有依法制定有效可行的规章制度，这就直接导致了企业管理的无序状态。
据某报报道：2009年新年伊始，王先生开办的医药公司效益又有新的增长，职工们很努力，王先生也对新的一年满怀着憧憬与希望。
可是，刚刚接到的一份劳动争议仲裁败诉通知书却使林先生颇感疑惑：公司的一名员工因工作失误给公司造成了经济损失，却未受到惩罚，反而是公司输了官司。这件事令他十分困惑，怎么会这样呢？
原来，不久前，一家外地药店向他们公司订购了一箱药，公司指派医药代表小李将药邮寄给该药店。小李在将药品经铁路托运后，没有进一步核实药品是否托运到目的地。
后来，这箱药到了该药店所在城市的火车站后，送药人因为没有找到已经迁址的药店，就将这箱药又带回了火车站。
火车站的员工在将这箱药挂失后，在无人认领的情况下将其卖了2000元钱。医药公司认为小李给公司带来了经济和企业形象的损失，属于严重失职行为，要其承担一半损失，并与其解除了劳动合同。
小李则认为，损失2000元不能算严重损失，而且自己还承担了1000元损失，因此，小李将企业申诉到当地劳动争议仲裁委员会，经法院审理，企业败诉。
该企业之所以败诉，关键就在于没有相应的制度来支撑自己对员工的处理结果。例如，该医药公司是以小李给单位造成了重大损害来解除双方的劳动关系的，但是什么样的损害、多高的金额损失才属于重大损害，该企业并没在管理制度中做出界定，因此小李有理由反驳这家医药公司：2000元的损失不能叫重大损害。
在企业管理中，要想使企业经营活动得以顺利进行，必须对人、财、物等要素进行适当的组合和配置，而企业管理制度恰恰是对企业正常运行的基本方面规定活动框架。它是用来约束集体行为的行为规范，主要针对集体而非个人。
所以，一个企业要想在残酷的市场竞争中立于不败之地，没有一套科学的、切合实际的管理制度是不可能的。
那么，是不是出台一套合理的管理制度就万事大吉了呢？显然不是，不管多么合理的制度，如果缺乏执行力和严格的监督机制也是行不通的。让我们看看下面两个故事。
故事一：从前，山上的寺庙里住着七个和尚，他们每天分食一大桶粥，可是每天可以分食的粥都不够。为了兼顾公平，使每个和尚都基本能吃饱，和尚们想用非暴力的方式解决分粥的难题。
一开始，他们拟定由一个小和尚负责分粥事宜。但大家很快就发现，除了小和尚每天都能吃饱，其他人总是要饿肚子，因为小和尚总是自己先吃饱再给别人分剩下的粥。
于是，在大家的倡议下又换了一个小和尚，但这次却变成只有小和尚碗里的粥是最多最好的，其他六个人能够分得的粥就更少了。
饿得受不了的和尚们提议大家轮流主持分粥，每天轮一个。这样，一周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天，其余六天都是肚皮打鼓。
大家对这种状况不满意，于是又提议推选一个公认道德高尚的长者出来分粥。开始这位德高望重的人还能基本公平，但不久他就开始为自己和挖空心思讨好他的人多分，使整个小团体乌烟瘴气。
这种状态维持了没多长时间，和尚们就觉得不能够再持续下去了，他们决定分别组成三人的分粥委员会和四人的监督委员会，这样公平的问题基本解决了，可是由于监督委员会提出多种议案，分粥委员会又屡屡据理力争，互相攻击扯皮下来，等分粥完毕，粥早就凉了。
最后，他们总结经验教训，想出一个办法，就是每人轮流值日分粥，但分粥的那个人要等到其他人都挑完后再拿剩下的最后一碗。
令人惊奇的是，在这个制度下，七只碗的粥每次都几乎是一样多，就像用科学仪器量过一样，这是因为每个主持分粥的人都认识到，如果七只碗里的粥不一样，他确定无疑将享用分量最少的那碗，从此，和尚们每天都能够均等地吃上热粥。“轮流分粥，分者后取”的制度性规定，让组织的每个员工都达到了最满意的程度，这是一个合理的制度。
故事二：18世纪末，英国人来到澳洲，随即宣布澳洲为英国的殖民地。但是，这样辽阔的大陆，怎么开发呢？当时英国没有人愿意到荒凉的澳洲去。
英国政府想了一个绝妙的办法：把犯人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包了运送犯人的工作。最初，政府以上船的人数支付船主费用，船主为了牟取暴利，尽可能多装人，却把生活标准降到最低，所以犯人的死亡率很高。
英国政府因此遭受了巨大的经济和人力资源损失。英国政府想了很多办法都没有解决这个问题。
后来一位议员想到了制度。那些私人船主利用了制度的漏洞，因为制度的缺陷在于政府付给船主的报酬是以上船人数来计算的！假如倒过来，政府以到澳洲上岸的人数来计算报酬呢？政府采纳了他的建议——不论你在英国上船时装多少人，到澳洲上岸时再清点人数支付报酬。
一段时间以后，英国政府又做了一个调查，发现犯人的死亡率大大降低了，有些运送几百人的船经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。犯人还是同样的犯人，船主还是那些船主，制度的改变解决了所有的问题，这就是制度的力量。
这两个故事都说明了一个合理的制度对于组织的重要性。企业的管理制度是企业经营理念和所有者、管理者意志的体现。好的管理制度能够极大地提高工作效率，促进目标的完成。
因此，作为企业管理者，必须时刻注意本单位的规则，发现不切实际或不合情理的要及时纠正，不断改革，这一点很重要。
可以这样说，一个好的规章制度，必然是不断发展和不断改革的。这样的规则是活的规则，只有活的规则才有意义。
总之，规章制度的建立、制定是随着生产的发展、企业的进步不断改变的，而不应该一成不变。一个有经验的管理者，要善于用规则管理下属。管 理 智 慧
企业如果没有一套行之有效的制度，会给企业管理带来混乱，甚至造成重大损失。管理制度的重要作用：好的管理制度能够极大地提高工作效率、促进目标的完成。8．提升自己的判断力，不盲目跟风
羊群是一种很散乱的组织，平时在一起也是盲目地左冲右撞，但一旦有一只头羊动起来，其他的羊也会不假思索地一哄而上，全然不顾前面可能有狼或者不远处有更好的草。
因此，“羊群效应”就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。
羊群效应的出现一般在一个竞争非常激烈的行业上，而且这个行业上有一个领先者（领头羊）占据了主要的注意力，那么整个羊群就会不断模仿这个领头羊的一举一动，领头羊到哪里去吃草，其他的羊也去哪里淘金。
有则幽默故事讲：一位石油大亨到天堂去参加会议，一进会议室发现已经座无虚席，没有地方落座，于是他灵机一动，喊了一声：“地狱里发现石油了！”
这一喊不要紧，天堂里的石油大亨们纷纷向地狱跑去，很快，天堂里就只剩下那位后来的了。这时，这位大亨心想，大家都跑了过去，莫非地狱里真的发现石油了？于是，他也急匆匆地向地狱跑去。
聪明的你应该很快就能明白什么是羊群效应。羊群是一种很散乱的组织，平时在一起也是盲目地左冲右撞，但一旦有一只头羊动起来，其他的羊也会不假思索地一哄而上，全然不顾旁边可能有的狼和不远处更好的草。羊群效应就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。
法国科学家让亨利·法布尔曾经做过一个松毛虫实验。他把若干松毛虫放在一只花盆的边缘，使其首尾相接成一圈，在花盆的不远处，又撒了一些松毛虫喜欢吃的松叶，松毛虫开始一个跟一个绕着花盆一圈又一圈地走。这一走就是七天七夜，饥饿劳累的松毛虫尽数死去。而可悲的是，只要其中任何一只稍微改变路线就能吃到嘴边的松叶。
动物如此，人也不见得更高明。社会心理学家研究发现，影响从众的最重要的因素是持某种意见的人数多少，而不是这个意见本身。人多本身就有说服力，很少有人会在众口一词的情况下还坚持自己的不同意见。“群众的眼睛是雪亮的”“木秀于林，风必摧之”“出头的椽子先烂”这些教条紧紧束缚了我们的行动。
20世纪末期，网络经济一路飙升，.com公司遍地开花，所有的投资家都在跑马圈地卖概念，IT业的CEO们在比赛烧钱，烧多少，股票就能涨多少，于是，越来越多的人义无反顾地往前冲。
2001年，一朝泡沫破灭，浮华尽散，大家这才发现在狂热的市场气氛下，获利的只是领头羊，其余跟风的都成了牺牲者。传媒经常充当羊群效应的煽动者，一条传闻经过报纸就会成为公认的事实，一个观点借助电视就能变成民意。游行示威、大选造势、镇压异己等政治权术无不是在借助羊群效应。
当然，任何存在的东西总有其合理性，羊群效应并不见得就一无是处。这是自然界的优选法则，在信息不对称和预期不确定条件下，看别人怎么做确实是风险比较低的（这在博弈论、纳什均衡中也有所说明）。羊群效应可以产生示范学习作用和聚集协同作用，这对于弱势群体的保护和成长是很有帮助的。
羊群效应告诉我们：对他人的信息不可全信也不可不信，凡事要有自己的判断，出奇能制胜，但跟随者也有后发优势，常法无定法！
有一个人白天在大街上跑，结果大家也跟着跑，除了第一个人，大家都不知道奔跑的理由。人们有一种从众心理，由此而产生的盲从现象就是“羊群效应”。
很多时候我们不得不放弃自己的个性去“随大流”，因为我们每个人不可能对任何事情都了解得一清二楚，对于那些不太了解，没把握的事情，往往“随大流”。
持某种意见人数多少是影响从众的最重要的一个因素，很少有人能够在众口一词的情况下，还坚持自己的不同意见。压力是另一个决定因素。在一个团体内，谁做出与众不同的行为，往往招致“背叛”的嫌疑，会被孤立，甚至受到惩罚，因而团体内成员的行为往往高度一致。
许多时候，并不是谚语说的那样——“群众的眼睛是雪亮的”。在市场中的普通大众，往往容易丧失基本判断力。人们喜欢凑热闹、人云亦云。群众的目光还投向资讯媒体，希望从中得到判断的依据。
但是，媒体人也是普通群众，不是你的眼睛，你不会辨别垃圾信息就会失去方向。所以，收集信息并敏锐地加以判断，是让人们减少盲从行为，更多地运用自己理性的最好方法。
理性地利用和引导羊群行为，可以创建区域品牌，并形成规模效应，从而获得利大于弊的较佳效果。寻找好领头羊是利用羊群效应的关键。
对于个人来说，跟在别人屁股后面亦步亦趋难免被吃掉或被淘汰。最重要的就是要有自己的创意，不走寻常路才是你脱颖而出的捷径。不管是加入一个组织或者是自主创业，保持创新意识和独立思考的能力，都是至关重要的。
在竞争激烈的“兴旺”的行业，很容易产生“羊群效应”，看到一个公司做什么生意赚钱了，所有的企业都蜂拥而至，上马这个行当，直到行业供应大大增长，生产能力饱和，供求关系失调。大家都热衷于模仿领头羊的一举一动，有时难免缺乏长远的战略眼光。
对于我们这些职场里的人而言，往往也可能出现“羊群效应”。做IT赚钱，大家都想去做IT；做管理咨询赚钱，大家都一窝蜂拥上去；在外企干活，成为一个嘴里常蹦出英语单词的小白领，看上去挺风光，于是大家都去学英语；现在做公务员很稳定，收入也不错，大学毕业生都去考公务员……
我们不是羊，我们要用自己的脑子去思考，去衡量自己。
我们应该去寻找真正属于自己的工作，而不是所谓的“热门”工作，都说“男怕入错行，女怕嫁错郎”，“热门”的职业不一定属于我们，如果个性与工作不合，努力反而会导致更快的失败。我们还要留心自己所选择的行业和公司中所存在的潜藏危机，任何行业和企业都不可能是“避风港”，风险永远是存在的，必须大胆而明智地洞察。
在有了这点儿危机意识之后，自然就要预备好对策，当危机真正到来时该怎么办？在《谁动了我的奶酪》中，坐吃山空的小老鼠最终没有奶酪可吃，而有危机意识、到处寻找新的奶酪的小老鼠，却在旧的奶酪吃光之前，就寻找到了新的生机。管 理 智 慧
模仿他人决策，或者过度依赖于舆论，跟在别人屁股后面亦步亦趋难免被吃掉或被淘汰。最重要的就是要有自己的创意，不走寻常路才是你脱颖而出的捷径。二、人事管理：用人所长，通过他人达成目的
卓有成效的管理者要懂得如何充分发挥人的一切优势。他知道如果抓住缺点和短处不放是干不成任何事情的。为了实现目标，管理者必须懂得如何充分地使用一切现有的力量，包括周围同事的力量、上级的力量以及自己的力量。利用好这些力量可以给你带来真正的机会。充分发挥优势就是机构存在的唯一目的。发挥优势自然不能帮助我们克服每个人都存在的缺点和短处，但它可以使这些缺点和短处显得无关紧要。发挥优势的主要目的就是要充分调动每个人的力量，共同来完成任务。1．企业里没有无用的人才
每个人的才华虽然高低不同，但一定是各有长短，因此在企业用人时要看重的是他的优点而不是缺点，利用个人特有的才能再委以相应责任，使各安其职，这样才会使诸方矛盾趋于平衡。
否则，职位与才华不能适合，使应有的能力发挥不出，彼此之间互不信服，势必造成冲突的加剧。这是我们选择人才时要考虑的一个重要问题。
在一个团队中，每个人各有所长，但更重要的是领导者能将这些人依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个企业繁荣强盛。没有无用的人，只有不会用人的人。
在一次宴会上，唐太宗对王珐说：“你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始，都一一做些评论，评一下他们的优缺点，同时和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀？”
王珐回答说：“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上
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