人力资源管理(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：辛士祥,葛书环

出版社：航空工业出版社

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人力资源管理试读：

内容提要

本书是为高职高专院校经济管理专业编写的人力资源管理课程教材。

全书共十章，分别讲述人力资源管理导论、人力资源规划、职务管理、员工招聘与录用、培训与开发、绩效考评、薪酬管理、劳动关系管理、职业发展以及人力资源测评。

本书可作为各类高职高专学校人力资源管理课程的基本教材，也可供企业人力资源管理实践工作者和人事管理人员学习参考。

编者的话

改革开放以来，中国经济快速增长，企业在市场经济大潮中的竞争愈加激烈，企业竞争力的核心是人力资源的竞争，这已经成为企业界人士的共识。然而，在研究管理问题的各种学科中，人力资源管理学具有独特的地位。它从资源开发利用的角度出发，对绩效考评、薪酬管理、职业发展等问题进行了全面系统的探讨，并把这种探讨与投入产出分析结合起来，为提高企业经营效益服务。随着人才问题在企业竞争中的重要性日益上升，人力资源管理也越来越受到关注。鉴于此，关于人力资源管理方面的教材大量涌现。然而，针对高职高专类院校人才培养特色，适合于高职高专类院校学生使用的人力资源管理方面的教材却比较少见。

本教材就是针对高职高专类院校人才培养特色和学生学习就业特点而编写的。全书特别注重教材的使用对象，加强教材的针对性、实用性和可操作性，突出体现教材本身的实务性特征，并且适用于人力资源管理职业资格考试。在内容的选择上力求理论分析的精炼，突出“必需”和“够用”的原则。实务及案例的选择注重较强的实效性、代表性和典型性。语言表述通俗易懂、便于理解。体列编排简洁明了、结构紧凑。思考题和练习题具有鲜明的实战性特征。总之，本教材在内容选择、语言表述、结构安排等方面针对高职高专类院校学生学习特点做了积极的努力和有益的尝试。

本教材由辛士祥、葛书环主编，杨凤义、黄春丽、徐伟佳任副主编。葛书环同志拟定编写大纲，辛士祥负责统筹定稿，杨凤义、黄春丽、徐伟佳等同志协助组稿。全书编写分工情况如下（按撰写章节先后顺序）：

黄春丽：第一章、第二章、第九章

葛书环：第三章、第八章

杨凤义：第四章

辛士祥：第五章、第七章

徐伟佳：第六章、第十章

尽管做出了很大努力，但限于作者水平有限，书中不完善之处在所难免，敬祈各位专家、学者和广大读者不吝批评指正。

请将本书的长处告诉别人，请把本书的不足通知作者。编者2008年6月

第一章　人力资源管理导论

通过本章的学习，理解人力资源管理的概念及特点；了解人力资源管理理论的形成和发展；理解人力资源管理的基本原理；重点掌握人力资源管理的职能；了解人力资源管理的内容；掌握人力资源管理的组织结构和人员类型。【重点问题】

重点掌握人力资源管理的职能和重要性，人力资源管理的组织结构和人员类型。【难点问题】

人力资源管理的职能。【引例】

B县经销商吕老板在建材行业摸爬滚打近10年，成功完成了资本的原始积累。眼看公司一天天发展壮大，家族管理弊端日益严重，自己又不能像年轻时那样事必躬亲，他一心想请来个能人委以重任，但物色多次，人家总是嫌他的庙小、不规范，不肯屈就。吕老板真是愁肠百结，好在“皇天不负苦心人”，后来他终于挖来了县水泥厂销售科的王科长。过程是这样的：去年这个时候，吕老板听说县水泥厂濒临破产，立即意识到挖人才的机会来了。该水泥厂销售科的王科长是个人才，42岁，有多年的销售和管理经验，为人诚实守信，非常敬业，在销售岗位上有过突出贡献，在业内赫赫有名。吕老板以前和他接触过几次，有意请他过来帮忙，都被他婉言谢绝了。这次水泥厂即将破产，王科长面临失业，而他的儿子第二年就要参加高考等着用钱。虽然县城的消费水平相对较低，但是每月的食物消费、水电费、交通费和通讯费等加起来也是一笔不小的开支。

吕老板趁机找到王科长，有意请他来公司当副总，一人之下、众人之上，主管销售，实行年薪制，年薪6万元。在王科长最困难的时刻，这么诱人的条件，犹如雪中送炭，王科长感激得不知如何报答，他将此恩铭记于心。

试分析：吕老板的经验说明了什么？

第一节　人力资源管理概述

现代管理大师彼得·德鲁克曾说过：“企业只有一项真正的资源：‘人’。”21世纪是真正的全球企业时代，企业全球化迫使管理者寻找并维持竞争优势。越来越多的企业开始意识到人在企业中的地位，人力资源管理作为管理学的重要分支之一，在企业管理中起着至关重要的作用。在适当的时间，适当的地点，拥有适当的人，是一家公司成功的关键所在。

一、人力资源的含义、特征和作用

资源是一个经济学术语，一般可以把社会资源分为物质资源和人力资源，人力资源是与自然资源或物质资源相对应的一个概念。我们首先在明确人口资源、劳动力资源以及人才资源等概念之后，再对人力资源做出精确定义。

人口资源是指一个国家或地区的人口总体.其重要表现是数量概念，但它是一个最基本的底数。与之相关的人力资源、劳动力资源、人才资源皆以此为基础，如图1-1所示。图1-1　人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源的关系

劳动力资源是指一个国家或地区有劳动能力并在“劳动年龄”范围之内的人口总和。按照《劳动法》规定，劳动力资源的年龄通常在16～60岁之间。

人才资源则是指一个国家和地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人的总称，它重点强调人的质量方面，强调劳动力资源中较杰出的、较优秀的那一部分，表明一个国家和地区所拥有的人才质量。

总体来说，人口资源与劳动力资源突出数量，人才资源侧重质量。（二）人力资源的概念

人力资源是人口数量与质量的统一，是潜在人力与现实人力的统一。对于什么是人力资源，目前学术界有很多不同的看法。伊凡·伯格（Ivan Berg）认为，人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。内贝尔·埃利斯（Nbbil Alias）认为，人力资源是企业内部成员及外部人员，即经理、雇员和顾客等可提供潜在服务及有利于企业预期经营活动的成员总和。雷西斯·列科（Rensis Lakere）认为，人力资源是企业人力结构的生产力和顾客商誉的价值等。人力资源（Human Resource）的概念可以归纳为：一定范围内的人口中所具有劳动能力的人的总和，是能够推动社会和经济发展的具有一定智力和体力劳动能力的人的综合体，它是包括在人体内的一种生产能力，表现在劳动者身上并以劳动者数量和质量来表示的资源。

我们可以从宏观和微观两个层面上理解人力资源的概念。在宏观意义上，人力资源的概念是以国家或地区为单位进行划分和计量的；在微观意义上，则是以部门和企、事业单位进行划分和计量的。相对于自然资源而言，人力资源作为劳动力资源，既是生产的承担者，又是生产发展的实现者，即一切生产都是为了满足人的发展和社会全面进步的需要。因此，人力资源包括以下基本要点。其一，研究人力资源的目的，首先是为了有效地开发和运用“人力”。人力的最基本方面，包括体力和智力，如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识、技能四部分。这四个方面的不同配备组合，形成了内容丰富的人力资源。其二，人力资源所具有的劳动能力存在于人体之中，是人力资本的存量，是人们在社会实践活动的过程中，通过不断学习、总结和创新，积累和积淀下来的知识和技能，它们只有在劳动时才能发挥出来。其三，人力资源是一定范围的人口总体，是一个宏观的概念。（三）人力资源的特征

与自然资源和物质资源相比，人力资源在质、量、时、空方面具有以下特征：

1.主观能动性

这是人力资源区别于其他资源的最根本的特征。人能够积极主动地、有目的地、有意识地认识世界和改造世界。在改造世界的过程中。人能通过意识对所采取的行为、手段及结果进行分析、判断和预测。因而人力资源在经济建设和社会发展中起到了积极的和主导的作用，其他资源则处于被动使用的地位。人力资源的能动性主要体现在以下三个方面：（1）自我强化：通过接受教育或主动学习，使得自己的素质（如知识、技能、意志、体魄等）得到提高。（2）选择职业：在人力资源市场中具有择业的自主权力，即每个人均可按自己的爱好与特长自由地选择职业。（3）积极劳动：人在劳动过程中，会产生敬业、爱业精神，能够积极主动地利用自己的知识与能力、思想与思维、意识与品格，有效地利用自然资源、资本资源和信息资源为社会和经济的发展创造性地工作。

2.两重性

人力资源既是投资的结果，同时又能创造财富，或者说，它既是生产者，又是消费者。一切生产最终都是为人谋福利。人力资源的两重性，要求我们既要重视对人口数量的控制，更要重视人力的开发和人才的培养。充分地利用、开发现有的人力资源，将会产生很大的社会经济效益。

3.时效性

人力资源的形成、开发和利用都要受到时间方面的限制。从个体角度来看，作为生物有机体的人，有其生命的周期；从社会角度来看，人才的培养和使用也有培训期、成长期、成熟期和老化期。因此，人力资源开发必须尊重其内在的规律性，使得人力资源的形成、开发、分配和使用处于一种动态的平衡之中。

4.可再生性

自然资源和物质资源一旦灭绝或耗尽，就不可能再生。但人力资源是以人身为天然的载体，是一种“活”的资源，并与人的自然生理特征相联系，是可再生的。人力资源的再生性是指人口的再生产和劳动力的再生产，社会通过人口总体和劳动力总体内各个个体的不断更换、更新和恢复的过程，实现人口的再生产和劳动力的再生产。“长江后浪推前浪，一代更比一代强”正说明了这个道理，任何社会都不会因为某一个个人或伟人的去世而停滞不前。

5.社会性

人是构成人类社会活动的基本前提，人力资源从根本上说是一种社会资源，它的所有权，主要应归于社会，而不是属于某一社会经济单位。人力资源的社会性主要表现在以下几方面：（1）人力资源只有在一定的社会环境和社会实践中才能形成、发展和产生作用。人是社会的群体，离开社会群体而完全孤立的个体的人是不可能存在的。作为人力资源的人的劳动能力，是在劳动过程中得以形成和提高的能力。而劳动，特别是生产劳动，在任何时候都是人们结成一定社会关系从事改造自然的活动和过程，它是社会的实践活动。（2）人力资源的开发、配置、使用和管理是人类有意识的自觉活动。劳动是人的脑力和体力在生产使用价值过程中的运用，也可以说是人力资源的开发、配置、使用和管理的过程。人类有意识的自觉活动不但表现为对自然资源的开发利用是经过思考的、有计划、有目的的，而且随着社会生产力的发展，对人类自身蕴藏的人力资源的开发、配置、使用和管理也是经过思考的、有计划的、有目的的，即是有意识的。而意识的本质则是社会的，是在人与人之间的相互交往中得以产生和发展的。（四）人力资源在经济发展中的作用

现代经济理论认为，经济增长的主要途径取决于以下四个因素：新的资本资源的投入；新的可利用自然资源的发现；劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；科学、技术和社会知识储备的增加。后两项均是与人力资源密切相关的，它们对人力资源的质量起了决定性的作用。可以说，人力资源决定了经济的增长。经济学家也因此将人力资源称为第一资源。

对于发达国家来说，其资本资源较为丰富，自然资源也得到了比较充分的利用，对这两者追求的难度在不断地增大，这两种资源的获得对科学技术和知识依赖程度越来越大，并且越来越依赖于具有先进的生产知识和技能的劳动者本身的努力。因此，这些国家经济增长将主要依靠劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高和科学、技术与社会知识储备的增加。为此，发达国家一方面在其国内加大人力资源开发的力度，增加人力资源利用率，提高人力资源的质量，美国人力资本经济分析专家爱德华用因素分析法论证出：1929～1957年间的美国国民经济增长中，有23%的贡献份额来自教育的发展，即人力资源方面。这与舒尔茨所得到的结论是大致相同的。另一方面，发达国家正在不断地从发展中国家引进高素质的人才，增加和提高其人力资源的数量与质量，有资料表明，美国有半数以上的科学家和工程师均来自国外。

对于发展中国家来说，不断增加资本资源的投入，同时开发和利用更多的自然资源，对经济增长起到的促进作用肯定会远远高于发达国家。但是，这些国家的发展历史表明，单纯寻求更多的资本资源和自然资源，并不是一条真正切实可行的发展道路。这是因为，一方面，任何资本资源和自然资源在现实生产发挥作用的过程都离不开与之相应的劳动者技能和科学技术知识的运用。另一方面，更多的自然资源的开发和更多的资本资源的取得，同样需要科学技术的应用和具有相应知识技能水平的劳动者的努力。没有与经济发展相适应的科学技术和知识技能，发展中国家就根本无法有效利用它们可能获得的极其宝贵的资本和有限的自然资源。

综上所述，劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高、科学技术的知识储备和运用的增加是经济增长的关键。由于这两个因素是与人力资源的质量密切相关的，因此，一个国家经济发展的关键在于如何提高人力资源质量，换句话说，人力资源的开发是生产发展和经济增长的最重要因素，也是社会进步的一个前提条件。

二、人力资源管理的概念与原理

人力资源管理（Human Resource Management）主要指对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理的活动的总称。

从管理的范围来讲可分为宏观和微观两个层次。

宏观的人力资源管理是指一个国家或地区的人力资源的管理工作，以及对一个国家的人力资源的形成、开发和利用的管理，一国政府通过建立一系列制度、政策和具体的措施促进人力资源形成，为人力资源的开发和利用提供条件，从而促进整个社会快速、稳定地发展。

微观的人力资源管理则是一个组织对其所拥有的人力资源进行的具体的管理工作。这里的组织一般是指企业或事业单位。我们通常所提到的人力资源管理主要是指微观的人力资源管理。（二）人力资源管理的基本原理

1.能级匹配原理

能级的概念出自物理学，表示事物系统内部按个体能量大小形成的结构、秩序和层次，不同层上的个体具有不同的势能，不同能量的个体各在其位，从而得以形成稳定的物质结构，这就是能级对应关系。

人力资源管理中的能级匹配原理是指组织中使具有不同能力的人能够摆在组织内部不同的位置上，给予不同的权力和责任，实行能力与职位的对应和适应。

随着2007年股票、基金市场一片大好，以及银行业务的对外开放，金融类人才的薪水出现了显著增长。某机构2007年最新发布的薪资报告显示，在上海，一个仅有三五年从业经验的股票分析助理年薪就可达36万元，而股票分析师甚至超过了50万元。世界是公平的，作为一个职场人，企业越来越注重运用能级匹配原理来给职场人提供最好的坐标。

2.同素异构原理

同素异构原理是指同一种元素的原子因在空间关系即排列次序和结构形式上的变化而引起不同的结果，甚至发生质的变化。它原是化学中的一个原理，最典型的例子是石墨和金刚石，其构成是同样数量的碳原子，但因二者的碳原子的空间排列结构截然不同而造成这两种物质的物理性质相差极大。

人力资源管理中的同素异构原理是指在同一个组织中，同样数量和素质的人，用不同的组织网络连接起来，形成不同的权责结构和协作关系，可以取得完全不同的管理效果。用系统理论来解释，就是组织结构的作用是使人力资源形成一个有机的整体，可以有效地发挥整体功能大于个体功能之和的优势。合理的组织结构可以充分发挥人力资源的潜力，发挥出组织的系统功能。

根据2007年某调查机构对深、京、沪、穗四地不同行业的1380名白领进行的调查结果，月收入在3000～8000元的白领中有将近1/3的人与常人的性格、为人处事方式迥然不同，显得与周围环境格格不入，甚至让周围人讨厌。调查中，不少人称他们“变态（BT）”。可见，现代企业如何创建一个更加和谐的文化氛围，让组织成员发挥“1+1＞2”的效果就显得尤为重要。

3.优势互补原理

在人力资源管理过程中，组织的任何要素都是有用的，关键是如何创造它们发挥作用的条件和环境。优势互补原理是指充分发挥每个员工的特长，采用协调优化的方法，扬长避短从而形成人员整体优势，达到组织目标。所谓优化就是达到每位员工各方面的最优结合，以最少的成本获取最大的经济效益。

互补的内容主要包括：

年龄互补：一个和谐的组织根据其经营目标需要一个合理的人员年龄结构，即老中青相结合，这样可以保证组织成员在体力、智力、经验和心理等方面的互补，形成合理的梯队。如果一个组织人员的年龄十分接近，会造成员工在体力、智力、经验和心理上的摩擦和内耗，不利于实现人力资源正常的新陈代谢，最终造成人力资源的青黄不接。

知识和能力互补：一个组织由许多不同职能部门组成，各个部门因分工不同而分别承担着不同的职责，这就需要不同知识和能力的各类人员。

性格互补：一个组织中如果成员间的性格相差太小，容易造成工作中的冲突，相反，性格各异的成员组成往往容易形成良好的人际关系，有利于问题的沟通和协调。例如一个组织的成员性格均比较暴躁，哪怕他们的能力再强，也可能会因为性格上互不相让而无法在有关问题上经过很好的沟通达成一致意见。

性别互补：一个组织如果男女比例合理搭配则容易做到取长补短，从而弥补男女能力的差异，形成稳定的心理环境。

关系互补：一个组织中如果各成员间的社会关系重叠不多，具有很强的互补性，从而形成良好的社会关系优势。

4.动态适应原理

在人力资源管理中，人与事的不适应是绝对的，而适应只是相对的。从不适应到适应是在运动中实现的，是一个动态的过程。这就是所谓的动态适应原理。根据动态适应原理，我们应该对人力资源实行动态管理，主要包括岗位的调整、人员调整、弹性工作时间、一人多岗、一专多能、有序流动和动态优化组合等方面。宝洁公司2007年向外界表示，已经开始实行一项全新的工作制度：目前宝洁公司在上海办公室工作的员工，可以根据自己的需要，每周选择一天在家办公。人力资源部负责人表示，“在家工作’的新政，是宝洁公司从工作制度上解决雇员可能面对工作生活失衡挑战的又一项策略之一。”

5.激励强化原理

激励强化原理是指通过适当的奖励和惩罚，使员工能明辨是非，从而积极地参与组织活动的过程。所谓激励，就是创设满足职工各种需要的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。激励是管理的一项重要职能，也是人力资源管理的一个重要内容。具有感情是人力资源区别于非人力资源的一个重要内容。人的思想感情对其潜力的发挥至关重要，根据激励强化原理，对人力资源的开发与管理，除了应注意人在量（技术、能力、知识、专长）上的调配外，更应注意对人的动机的激发，即对人的激励。“中国企业很少把CPI作为薪酬因素。”中山大学特聘客座教授、亚洲大酒店人力资源总监蓝国庆2007年出席HR经理人活动时，公开表示当CPI（消费者物价指数）上涨过快的时候，企业必须考虑物价上涨的因素，适当地给员工涨工资，以起到有效激励和平衡员工心理的作用。

6.公平竞争原理

从人力资源开发与管理的角度而言，公平竞争是指对竞争各方从同样的起点，用同样的规则、公平地进行考核、录用和奖惩的竞争方式。市场经济的本质是一种竞争机制，是一种自由竞争、公平竞争。在人才市场上，各类人员通过竞争而选择职业单位，在组织内部的提拔和调配也主要依靠竞争。在劳动人事工作中引进竞争机制，可以较好地解决奖勤罚懒、用人所长、优化组合等问题。要使竞争机制产生积极的效果，应该具备3个前提，即：竞争必须是公平的，竞争必须是有度的，竞争必须以组织的目标为重。应用公平竞争原理，就是要坚持公平竞争、适度竞争和良性竞争3项原则。

7.信息畅通原理

信息是指作用于人的感官并被大脑所反映的事物的特征和运动变化的状态。不同的事物具有各种不同的特征和运动状态，会给人们带来各种不同的信息，人们正是通过获得识别自然界和社会的不同信息来区分不同的事物，才得以认识世界和改造世界。因此，离开了信息，就谈不上人力资源的开发。信息是人才成长的营养液，是人们发展智力和培养非智力素质的基本条件。信息是一种资源。

随着科学技术的飞速发展，通信技术和传播媒介的高度发达，信息的质和量也在迅速增加，信息的传递速度日新月异。在这样一个“信息爆炸”的时代里，能否迅速地捕捉、掌握和运用大量的信息，就决定了人们能否在激烈竞争中站在科学技术和现代管理的前列。能否使人力资源的开发跟上飞速变化的形势。根据信息畅通原理，我们应该高度重视员工的教育培训工作，应该用最新的科学技术知识、最新的工艺操作方法、最新的管理理论去武装他们，保持人力资源的质量优势，这是增强组织活力和竞争力的关键。

8.主观能动原理

在组织的所有资源中，人力资源是生产力中最活跃的因素和最宝贵的资源。人是一种有生命、有思想、有感情、有创造力的复合体。人的运动形式是最高级的运动形式，是生命运动与思维运动的辨证统一。人的生命运动包括机械的、物理的、化学的、生物的变化过程，是这些变化过程的有机统一。人的思维运动包括对目的、实践、知识和方法的思考和探索。人的生命运动是人的思维运动的物质基础，人的思维运动总要对人的生命运动产生能动作用。由于人的主观能动作用差别极大，因此强有力地影响了人的素质差别。根据主观能动原理，我们不要把职工当机器人看待，而要高度重视人的主观能动性的开发，为此，我们应为人才的培养和使用创造良好的外部条件——完善的制度、先进的教育、周到的培训、宽松的环境、优良的组织文化，使人们的思维越来越活跃，其主观能动性作用得到最大的发挥。

9.文化凝聚原理

人力资源管理的一个重要任务是提高员工的工作积极性，增强组织的凝聚力，加大组织的吸引力，培育良好的竞争力。组织的凝聚力强才能吸引人才和留住人才，才有竞争力。组织的凝聚力包括两个方面：一是组织对人才的吸引力，或个人对组织的向心力；二是组织内部个人与个人之间的吸引力和黏结力。显然，组织凝聚力不仅与物质条件有关，更与精神条件、文化条件有关。工资、奖金、福利、待遇这些物质条件是组织凝聚力的基础，没有这些就无法满足成员的生存、安全等物质需要，但组织的凝聚力归根到底不是取决于外在的物质条件，而是取决于内在的共同价值观。应靠良好的群体价值观，建立优良的企业文化来凝聚员工，才会收到事半功倍的效果。

第二节　人力资源管理的演变

一、人力资源管理的发展过程

人类有其发展的历史进程，每一个历史时期的人力资源管理形式总是与当时当地的政治、经济，文化、人口、管理等紧密联系的。尽管“人力资源管理”这一专有名词还是近半个世纪才通用于全球，为人类所接受和使用，但对人的管理是在人类产生时便开始的，是所有文化中最古老的文化，是所有管理中最古老的管理。在人力资源管理形成的过程中，有其发展的若干重要阶段。（一）18世纪初以前的原始管理阶段

在这一时期，手工业作坊、家庭手工业大量存在，产业的所有者也是管理者，本人还是手工业工人，即老板=经理=工人。在这一时期，专门的人事管理者未诞生，有的只是老板对家庭成员的管理，这一时期属于人力资源管理的原始时期。（二）18世纪后期至19世纪末期的古典管理阶段

随着资本主义的产生和第一次工业革命的标志——蒸汽机的出现，农村人口开始涌入城市，此时出现了工人阶级。由于工人阶级的产生，雇佣劳动部门也随之产生，美国最早的雇佣劳动部门就产生于这一时期。这一时期属于古典管理阶段。这一阶段人力资源管理思想有如下特点：（1）把人视为“物质人”、“经济人”，以“金钱”为一切衡量标准，每个工人都在一定的岗位上作简单的重复的机械劳动。（2）“人力资源管理”这一时期表现为“雇佣管理”，主要用于招录和雇佣工人，其管理以“事”为中心，以“目的”为指导，忽视人的需求，忽视人在“金钱”、“物质”外的一切需求。（3）确立了工资支付制度和劳动分工，每个工人有自己的岗位和按规定获得的“工资”。（4）已初步有了智力劳动和体力劳动的区别，因为有雇佣劳动，就出现了一些不做工的“监工”，他们的主要任务是强迫和监督工人劳动。

这一时期，最突出的特点是把人视为“物质人”，以为金钱可以指挥一切，老板与管理者完全无视工人的心理需要，任意打骂和处罚工人，与当时中国的“人可役使之”的观点相同。（三）19世纪末至20世纪初的近代管理阶段

随着资本主义从自由竞争到垄断的发展，美国的管理之父泰罗和德国的社会学家韦伯都提出了一系列比较科学、合理的管理方法和管理手段，在这一时期，人力资源管理有如下几个特点：（1）劳动方法标准化。有了劳动定额、劳动定时工作制。首次科学而合理地对劳动效果进行计算。（2）将培训引入企业。根据标准方法对工人实行了在职培训，并根据工人的特点分配以适当的工作。（3）明确划分了管理职能和作业职能。出现了劳动人事管理部门。劳动人事管理部门除负责招工外，还负责协调人力和调配人力以及在职培训。（4）已经能组织起各级的指挥体系。各种职务和职位按照职权的等级原则加以组织，对人的管理制定了下级服从上级的严格的等级观念。

这一时期，以标准化为其显著特点。工人从农村走向城市，从小作坊、小工厂走向大工厂。在当时的情况下，集中化、大型化、标准化为其主要特色，工厂是大的，烟囱是大的，机器是大的。制作相同规格、相同颜色、相同标准的零件。工人集中上班、集中工作、集中居住……总之，在集中化、大型化、标准化之下，由资本家所建立的各级管理体制已基本形成，等级观念也是日趋严重了。（四）20世纪40年代以来的现代管理阶段

这一时期，是人力资源管理思想最活跃的时期，是从“物质人”的管理思想跃至“社会人”的管理思想的转折时期，是从刚性管理向“刚柔结合”和“柔性管理”转变的重要时期。这是人力资源管理发展过程中一个质的飞跃。特别是第二次世界大战以后，人力资源管理进入最新阶段。在这一阶段中，人力资源管理作为企业的一个按功能划分的子系统而具有独立运行的功能。另一方面，它作为企业八大管理之首，具有对其余子系统的运行进行影响和左右的功能，它是决策系统最重要的参谋系统。人力资源管理日益成为系统运行的中枢。

这一时期人力资源管理的主要特点是：（1）承认人是社会人，人除了物质、金钱的需要外，还有社会、心理、精神等各方面的需要。在这一时期，已开始萌发了对人性的尊重，对人的心理需求的尊重；（2）在管理形式上，承认非正式组织的存在，承认在官方或法定的组织存在之外，另有权威人物的存在。它属于非正式组织的权威，它同样能影响和左右人们的行为和意愿。在方法上，则重视工会和民间团体的利益。（3）在管理方法上，承认领导是一门艺术，有方法的区别，应以人为核心改善管理的方法。（4）现代管理理论，即“管理科学”和“行为科学”引入人力资源管理，重视对个体的心理和行为、群体的心理和行为的管理。（5）对人的管理必须求取整体效益最优，不再突出个体的“英雄行为”，而是日益重视群体的协调作用。（6）知识就是资金，信息就是财富，对人的素质提出了更高的要求。（7）人事管理信息系统诞生，电脑参与了管理。电脑帮助处理大量繁杂的事务性的人事管理工作，如职工的履历管理、档案管理、工资管理等。（8）“人力资源管理部”将逐步取代“劳动人事部”。“人力资源开发部”将更重视人的智力的开发、人与人之间的协调、人的合理流动和人的最大潜能的发挥，而把大量事务性的工作归入系统化、程序化，由电脑给予处理。

在“人——生产力——生产产品”这个链条中，人们不再认为利用机器和工人来降低成本是正确的做法。相反，人们已经清楚地认识到，只有改革管理人力资源的方式，开发人的潜在才能，充分发挥人的主动性、积极性，企业才能真正获得发展。

改“劳动人事部”为“人力资源部”，决不只是名称的变动，也不是部门管理范围的扩大和缩小，而是历史潮流发展之必然，是具有重大战略意义的改动。人力资源管理区别于一般的曾经与之并列的财务管理、生产管理、销售管理而跃居其他管理之上，其工作的成败直接关系到企业的生存与发展。

在人力资源管理阶段的划分问题上，有过多种不同的方法，这主要是由于考虑问题的出发点和不同的需要所造成的。它们之间并不存在重大分歧和冲突。在美国，一些人力资源管理科学者认为，美国的人力资源管理经历了以下三个发展阶段：

第一个阶段，称为“档案管理”阶段。它代表了20世纪60年代中期人力资源管理的状况，也反映出当时对雇员关心重视的程度。“人事”在那个时候已具有特殊的使命了，比如，新工人的录用、职前教育，人事档案管理（出生年月，参加工作时间，受教育程度等的记载），公司活动计划以及备忘录的周转等。

第二阶段，是继1964年《民权法》通过之后开始的。它被称为“政府职责”的阶段。在这一阶段，《种族歧视法》、《退休法》、《保健与安全法》各种由联邦法定代理及其解释机构所规定的准则以及法院的法规等对就业的各个方面都产生了影响。然而，这一切又加速了要把人力资源管理的职能提到政府议事日程上来这一发展进程。从许许多多的集体诉讼和胜诉产生的大量经济后果来看，都反映了错误的人事管理所付出的代价。所以，在1973年，美国电话电报公司在与联邦政府达成的一项协议中同意，将晋升到管理职位上的女雇员的起点工资与晋升到同样职位的男雇员的工资拉平。仅此一项就花去该公司3亿美元。

由于高层管理人员对人事管理工作者的一丁点不称职都不能容忍，所以，那些不专门从事人事管理工作的经理们开始对这一领域重视起来。

所以，在人事管理领城内，一批酬劳与福利专家、赞助性行动（出于对少数民族就业的关心所采取的行动）专家，以及劳工关系专家和培训与发展专家都纷纷出现。另外，为服从一些规定的活动还要消耗大量的资源，比如，填写政府要求的有关各工种中招收、录用和提升少数民族和非少数民族成员数量的报告。对这类活动许多高层管理人员都视其为整个组织的非生产性消耗。

在70年代末和80年代初，很多组织还处于仅为了生存而奋斗的时期，由于经济和政治因素的双重影响（高利率、全球经济衰退、美国生产率下降），要求所有企业的各职能机构都要以经济形式承担更大的责任。这种经济责任制对人力资源管理活动也不例外。那时，虽然评价人事规划的成本与收益已经具有可能性，但却鲜为人知。此外，各种社会趋势（如劳动大军中出现了越来越多的妇女、少数民族、年迈者及受教育程度较高的人）又提出了对职业生活质量进行改善的要求。

第三阶段，即20世纪80年代以来的“组织的职责”阶段。伴随着对物力、财力的有效管理，对人有效管理的任务也更多地落到了直线经理的肩上，如图1-2所示。这里，直线经理是指那些总体负责企业运转的人。图1-2　为了生产实用的产品，直线经理负责充分利用人、财、物三种资源

以当时的观点看，所有的经理无论负责什么工作，都必须从人事管理活动的经济效果来对其组织负责；同时，又必须以所提供的职业生活质量对其下属雇员负责。于是，似乎可以这样说，最有效的人力资源管理方法也许产生于人事行政部门与肩负充分利用各种资源使命的直线经理相互间的亲密合作。更明确地说，档案管理和政府职责仍然属于人事管理部门的工作，但是就整体而言，人力资源管理还应视为一种联合职责。

总之，现代人力资源开发与管理较传统的人事管理更具有战略性和主动性，更适合当今组织的管理模式与发展趋势。

二、未来的人力资源管理

为了迎接将来的挑战，未来的人力资源管理部门必须比他们的前辈更加出色。人力资源部门必须担负起被赋予的更大的责任，人力资源经理有必要全身心地参与到组织的战略和政策制定活动中去。幸运的是，许多组织中都在出现这种迹象。例如，在《财富》（Fortune）500家公司的大多数中，人力资源部门的首脑都是一个向首席执行官汇报工作的官员（通常是一位副总裁）。在许多公司中人力资源管理部门的首脑参加董事会或者规划委员会，或两者都参加。在一项1992年对《财富》杂志500家公司中151家的高层人力资源经理的调查中发现，这些经理人员的绝大多数在公司政策上起到了重要的作用。这些经理人员中的71%回答道，他们的人力资源职能比在过去的年月里更加融入到了企业战略的实施之中。

如果未来的人力资源经理要赢得同事和最高管理层的尊重。他们必须努力克服有时与人力资源管理相联系的一些负面印象和偏见。这可以通过以下几种方式来实现：

第一，人力资源经理应该成为具有多方面兴趣的商人。除了在基本的专门问题上具有多方面兴趣外，人力资源专业人员还需要明白公司业务的复杂性。为了帮助人力资源经理更加熟悉自己的企业，提出如下建议：了解公司战略和企业计划；了解所在行业；支持经营业务需要；有更多的时间与本部门人员在一起；把握住组织的脉搏；学习计算成本和寻找有难度数字的解决方案。充分理解经营业务将有助于人力资源人员弄明白运营问题及组织面对的问题，而人力资源人员常常为这些问题而感到困惑。

第二，人力资源经理应该充分地了解当前和未来的趋势和问题。这将有助于他们摆脱对正在过时的时尚或无效的技术的迷恋。

第三，人力资源经理应该促进组织内对人力资源的有效利用。在处理与运营经理的关系时，人力资源经理不要采用一种说教式的方法，而是应该强调通过有效地使用组织的人力资源来增加利润的重要性。按照这种观点，人力资源经理应该学会更加主动和抓住机会，以展示他们能怎样积极地影响盈亏。

全球化问题。全球化是指公司纷纷到海外市场拓展销售或生产，并随着区域性合作组织，如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等的产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊。这种趋势在过去的几年中蔓延到全球，使世界经济已经成为“牵一发而动全局”的整体。1997年爆发的亚洲金融危机和美国2001年的“9.11恐怖事件”的广泛影响都说明了经济的全球化。世界各国经济不仅有竞争，更是一个相互联系、相互依存的体系。一个地区、一个国家的经济和社会动荡很快会波及全球，影响到其他国家的安定与发展。世界经济格局的改变对劳动力市场与人力资源供需规划、战略等产生了重大影响。

作为经济一体化自然结果的跨国公司，将更多地面对不同的政治体制、法律规范和风俗习惯。反过来又会推动各国文化的相互了解与融合。管理者们会经常遇到不同国籍、不同文化背景、使用不同语言的员工如何共同完成工作，以及管理制度与工作价值观迥异的组织如何沟通等问题。

近年来，以中国为代表的发展中国家持续、高速的发展使世界经济格局发生了重大变化，中国成为许多跨国公司投资的热点。企业以前只需面对本地的竞争者，而现在面对的是全球竞争对手的挑战。市场的竞争日趋激烈，竞争方式愈加多样化，迫使组织调整自己的战略，从长远利益出发，对组织中的人力资源、物质资源和信息资源进行战略规划，使自己长期处于不败之地。

世界经济一体化也使人才竞争与人才流动国际化。中国加入WTO面临的产品市场冲击，其本质是人才市场的冲击，尤其是企业家人才与热门技术人才的竞争白热化。那些能够吸引、留住、开发、激励一流人才的企业将成为市场竞争的赢家。

第三节　人力资源管理的内容、职能和组织结构

一、人力资源管理的主要内容

通过制定人力资源规划，一方面可以保证人力资源管理活动与企业的战略方向和目标一致。另一方面可以保证人力资源管理活动的各个环节相互协调、避免冲突。同时，在实施企业规划时，还必须要在法律和道德方面创造一种公平的就业机会。（二）职务分析与岗位设计

通过职务分析与岗位设计，规定了组织对人、对事的要求以及对岗位科学的设置，从而保证人力资源的质量和人力资本投入与产出的最佳配比。（三）招聘与选择

当人力资源计划表明有新的愿景需求时，企业就需要启动招聘和选择程序以找到合格的人力资源，弥补职位的空缺。（四）人力资源开发

通过培训和开发，提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力和工作绩效，进一步挖掘出员工的智力潜能。（五）绩效考核

通过考核员工工作绩效，及时做出信息反馈，奖优罚劣，不断提高和改善员工的工作效率和质量。（六）激励

采用适当的方法促使员工朝着企业既定的目标努力，并不断提高员工工作的积极性和主动性，提高其工作质量和生产效率。（七）薪酬与福利

根据员工工作绩效的大小和优劣，企业给予不同的薪酬、奖励。同时，给员工提供一定的福利待遇。（八）安全与健康

企业为保障员工的安全和健康，必须在减少事故和职业性毒害、预防职业病等方面采取有力的措施。（九）员工流动与下岗再就业

掌握员工在企业内部和企业之间流动的规律，以此来促进企业员工素质的不断提高，保持和提高企业竞争力。（十）劳动关系

企业管理者与企业内部组织的员工群体就工资、福利及工作条件等问题进行谈判，协调劳企关系。

二、人力资源管理职能（Human Resource Management Functions）

人力资源管理的职能包括对组织的所有领域具有重大影响的各种活动。（一）获取

它主要包括人力资源规划、招聘与录用。为了实现组织的战略目标，人力资源管理部门要根据组织结构确定职务说明书与员工素质要求，制定与组织目标相适应的人力资源需求与供给计划，并根据人力资源的供需计划而开展招募、考核、选拔、录用与配置等工作。显然，只有首先获取了所需的人力资源，才能对之进行管理。（二）整合

指个人目标与组织目标一体化。这是使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程，是员工与组织之间个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程，是人际协调职能与组织同化职能。现代人力资源管理强调个人在组织中的发展，个人的发展势必会引发个人与个人、个人与组织之间的冲突，产生一系列问题，其主要内容有：①组织同化，即个人价值观趋同于组织理念、个人行为服从于组织规范，使员工与组织认同并产生归同感；②群体中人际关系之和谐，组织中人与组织的沟通；③矛盾冲突的调解与化解。（三）奖酬

它是指为员工对组织所做出的贡献而给予奖酬的过程，是人力资源管理的激励与凝聚职能，也是人力资源管理的核心。其主要内容为；根据对员工工作绩效进行考评的结果，公平地向员工提供合理的与他们各自的贡献相称的工资、奖励和福利。设置这项基本功能的根本目的在于增强员工的满意感，提高其劳动积极性和劳动生产率，增加组织的绩效。（四）调控

这是对员工实施合理、公平的动态管理的过程，是人力资源管理中的控制与调整职能。控制就是保证正常的协作关系，使职工严格按照各项制度进行工作，把内部的矛盾与冲突保持在合理的限度以内，不使其激化。调整就是合理处理员工的流动、工资、提升、调动和退休等问题。（五）开发

开发就是要通过科学的方法和手段发掘员工的潜能，提高员工的综合素质。这是因为现代企业的成败主要取决于人力资源的质量。把企业的员工队伍培养成一支思想与业务都很精，既具有高度责任心又具有高超职业技能的职工队伍，是人力资源管理的重大任务。人力资源开发职能包括员工培训、职业生涯计划和绩效评价等内容。培训是人力资源开发的主要途径之一，不过，培训是从企业的角度安排员工的发展，忽略了员工的个人需求，职业生涯计划则试图将企业的需求与员工的个人需求结合起来考虑员工的发展。通过绩效评价不仅可以了解培训的效果，也可以了解培训的需求。

三、人力资源管理部门的设置

在人力资源管理部门中，通常有4种类型人员，他们分别是支持型人员、专家、通才和高级行政经理。（1）支持型人员。其工作主要是文书性质的，包括打字员、职员和接待员。其从事的工作主要包括收集数据，保持有关记录，从事这类工作的员工通常应当具有高中或技校的学历。（2）专家。具体从事一定专业领域管理活动的职业/技术型工作，包括报酬、人员配置和工作关系等领域。这些领域的专家要求受过正规的有关人力资源的大学训练，也有一些可能来自于支持型工作人员的提升。这类工作要求多方面的工作技能和承担多种工作责任。（3）通才。对人力资源管理领域的全部或大部分相关职能进行管理和协调。对通才的要求是善于应付突发事件，并将公司政策和有关人力资源管理的知识应用于对具体时间的管理上，通常，通才能为直线经理提供必要的服务和建议以解决其人事问题。（4）高级行政经理。他们负责协调高级管理层中人事职能与其他参谋、直线职能的联系。向不同的人力资源管理职能机构分配资源。高层人事经理也参与企业总体目标与战略的决策，并向其他高层管理者提供有关人力资源利用状况的报告。

课后练习

1.简述人口资源、劳动力资源、人力资源的概念。

2.人力资源的特点有哪些？

3.人力资源管理的基本原理有哪些？

4.人力资源管理的发展经历了哪几个阶段？

5.人力资源管理的主要内容有哪些？

本章小结

本章主要介绍了人力资源管理的概念及特点；人力资源管理理论的形成和发展；人力资源管理的基本原理；人力资源管理的职能；人力资源管理的内容；人力资源管理的组织结构和人员类型。（1）人力资源（Human Resource）是指一定范围内的人口中具有劳动能力的人的总和，是能够推动社会和经济发展的具有一定智力和体力劳动能力的人的综合体，它是包括在人体内的一种生产能力，表现在劳动者身上并以劳动者数量和质量来表示的资源。（2）人力资源的特征：主观能动性、两重性、时效性、可再生性、社会性。（3）人力资源管理（Human Resource Management）主要指对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理的活动的总称。（4）人力资源管理基本原理有：能级匹配原理、同素异构原理、优势互补原理、动态适应原理、激励强化原理、公平竞争原理、信息畅通原理、主观能动原理、文化凝聚原理。（5）人力资源管理经历了四个阶段：18世纪初以前的原始管理阶段、18世纪后期至19世纪末期的古典管理阶段、19世纪末至20世纪初的近代管理阶段、20世纪40年代以来的现代管理阶段。（6）人力资源管理的主要内容有：人力资源规划、职务分析与岗位设计、招聘与选择、人力资源开发、绩效考核、激励、薪酬与福利、安全与健康、员工流动与下岗再就业、劳动关系。（7）人力资源管理职能有：获取、整合、奖酬、调控、开发。（8）人力资源管理部门的人员类型有：支持型人员、专家、通才和高级行政经理。【引例解析】

人才是经销商发展的瓶颈，很多经销商觉得自己是小作坊所以请不来高手，因此只好一边继续自己的小作坊式操作一边叹气。其实，在自己是小作坊的时候就请来高手，才是经销商发展的关键一环。从某种意义上说，有多大的鱼，才会有多大的池塘。吕老板的经验说明：当经销商真正重视人才并设身处地为对方着想的时候，就不愁请不到、留不住人才，也就不愁公司没有长足的发展。

第二章　人力资源规划

通过本章的学习，理解人力资源规划的含义、作用、内容、种类；掌握人力资源规划的基本程序；重点掌握人力资源的需求预测、供给预测方法；理解人力资源规划的编制方法；了解如何建立人力资源信息系统。【重点问题】

重点掌握人力资源的供求分析方法和一般程序。【难点问题】

人力资源需求预测中定量分析方法。【引例】

1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。

这是为什么？1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，没有一个完整地选择和培养人才的规章。人员素质偏低，人才结构不合理等。从1993年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。

试分析：主要是什么原因导致了飞龙集团的失败？

第一节　人力资源规划概述

一、人力资源规划的概念

任何管理人员都知道，资源来之不易，需要珍惜爱护和合理使用，对人力资源尤其如此。尽管不同的人对人力资源规划的认识不同，但对其最终目标的认识是基本一致的，即为了组织和工作者的利益，最有效地利用人才，形成高效率——高士气——高效率的良性循环，确保组织的战略目标的实现。

人力资源规划是指根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的要求，使组织和个人获得长远利益。从这个定义我们可以看到：（1）人力资源规划是以组织的战略目标为依据的，当组织战略目标发生变化时，人力资源规划也随之发生变化。因此也可以说，组织的战略目标是人力资源规划的基础。组织外部环境中政治、经济、法律、技术、文化等一系列因素处于不断的变化之中，这使得组织的战略目标也处于不断的变化与调整之中，组织战略目标的变化则必将引起组织内外人力资源供需的变化，人力资源规划就是要对人力资源供需状况进行分析预测，以确保组织在近期、中期和长期的对人力资源需求。（2）一个组织应制定必要的人力资源政策，以确保组织对人力资源需求的如期实现。政策要正确而明晰，如对涉及内部人员调动补缺、晋升或降职、外部招聘、开发培训，以及奖惩等要有切实可行的措施保证，否则就无法确保组织人力资源规划的实现。

二、人力资源规划的作用

人力资源规划的作用有以下两方面：一是对组织方面的贡献；二是对组织内人力资源开发与管理自身的贡献。（一）人力资源规划对组织的贡献

一方面，人力资源规划是根据组织的战略目标而制定的，它实际上是组织的战略目标在资源保障与配置上——人力资源供需（包括数量与质量）方面的分解，是为了确保组织目标的实现而制定的一种辅助性规划，它与组织的其他方面的规划（如组织的营销规划、生产规划、财务规划等）共同构成组织目标的支撑体系，如图2-1所示。图2-1　组织目标的支撑体系

另一方面，由于组织所处的内外环境是不断变化的，组织的战略目标也需要不断地调整，因此组织对资源的需求——人力资源需求也随之变化，这种需求的变化必然导致人力资源供需之间的失衡。人力资源规划的另一作用就是要根据组织目标的变化和组织的人力资源现状，分析预测人力资源的供需，采取必要的确保措施，平衡人力资源的供给与需求，确保组织目标的实现。

再者，由于人力资源规划不断随环境变化而变化，从而使组织的战略目标更加完善，组织对于环境的适应能力更强，组织因而更富有竞争力。（二）人力资源规划对人力资源开发与管理的贡献

人力资源规划是人力资源开发与管理的业务基础。人力资源规划的一项基本任务是对组织的现有能力进行分析，对员工预期达到的能力与要求进行估计与分析。人力资源规划的各项业务计划将为工作分析提供依据。

组织根据工作分析的结果与对员工现有工作能力的分析，决定人员配置的数量与质量，并对人力资源的需求做出必要的修正，然后根据人力资源的供需计划和人员配置的结果（即剩余人员或短缺人员的数量）来决定招聘与解雇员工的数量，因此人力资源供需计划是员工配置的基础。

三、人力资源规划的内容、种类

人力资源规划包括两个层次，即总体规划与各项业务计划。

1.人力资源总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。

2.人力资源规划各项业务计划包括职务编制规划、人员配置规划、人员需求规划、人员供给规划、人员补充规划、培训开发规划、人员考核规划、薪酬规划、人力分配规划、人力资源管理政策调整规划和投资预算规划等。这些计划是人力资源总体规划的展开和具体化，而且每一项计划也都由目标、策略、步骤和预算等内容构成。这些业务计划的执行结果应保证总体规划的实现。（1）职务编制规划：主要解决公司定员定编问题，陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。应依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备和工艺要求等状况确立响应的组织机构、岗位职务标准，进行定员定编。（2）人员配置规划：陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动和职务人员空缺数量等。（3）人员需求规划：通过总规划、职务编制规划、人员配置规划可以得出人员需求规划。需求规划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。（4）人员供给规划：人员供给规划是人员需求规划的对策性规划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施方式规划等。（5）人员补充规划：可以在中长期内使岗位职务空缺能从质量和数量上得到合理的补充。人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训和年龄等要求。（6）培训开发规划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式和培训考核等内容。培训开发规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。（二）种类

人力资源规划按照应用用途和时间幅度划分，可以分为两类：战略人力资源规划和战术人力资源规划。

战略人力资源规划主要是指三年以上的人力资源规划。它是为达到企业的战略目标而制定的人力资源规划，规划内容涉及：组织外部因素分析，预计未来组织总需求中对人力资源的需求，估计远期的组织内部人力资源数量，从而调整人力资源规划。重点在分析问题，因此战略人力资源规划制定的时间并不固定，企业在确定了战略目标，并掌握了足够的信息后才开始制定。一般制定后三年修改一次。

四、人力资源规划的基本程序

人力资源规划的主要过程可分四个阶段，如图2-2所示。（一）调查分析准备阶段

本阶段主要是调查研究以取得人力资源规划所需的信息资料，并为后续阶段作实务方法和工具的准备。图2-2　人力资源规划流程图

图2-2列出了需要通过调查获得信息的内容。调查不仅要了解现状，更要认清战略目标方向和内外环境的变化趋势，不仅要了解表现情况，更要认清潜力与问题，对于外在人力资源供需的调查分析，如劳动力市场的结构，市场供给与需要的现状，教育培训政策与教育工作，劳动力择业心理与整个外在劳动力市场的有关因素与影响因素均需作深入的调查分析。对于内在人力资源供需情况的调查分析，通常是人力资源规划中最重要的部分。这一部分一般包括：现有员工的一般情况（如年龄、性别等）、知识与经验、能力与潜力、兴趣与爱好、目标与需求、绩效与成果；人力资源流动情况；人力资源结构与现行的人力资源政策等。（二）预测阶段

本阶段是人力资源规划中较具技术性的关键部分。在所搜集的人力资源信息基础上，采用主观经验判断和各种统计方法及预测模型进行预测，得出计划期各类人力资源的余缺情况，即得到“净需求”的数据。预测与所实施或假定的人事政策相关，它对组织的管理风格往往会产生重大影响。预测工作可以依靠计算机技术的帮助，以便比较分析不同人事政策的影响结果。（三）制定规划阶段

本阶段制定人力资源开发与管理的总规划，根据总规划制定各项具体的业务计划以及相应的人事政策，以便各部门贯彻执行。

各项业务计划相互关联，在规划时要全面考虑，不能分散地作个别单一的计划。这一阶段是人力资源规划中比较具体细致的工作阶段。（四）规划实施、评估与反馈阶段

本阶段是人力资源规划的最后一个阶段。组织将人力资源的总规划与各项业务计划付诸实施，然后根据实施的结果进行人力资源规划的评估，并及时将评估的结果反馈，以修正人力资源规划。

人力资源规划是一个长久持续的动态工作过程，它具有滚动的性质。由于组织内外许多不确定因素的存在，造成组织战略目标的不断变化，也使得人力资源规划不断变更，因此人力资源规划应当滚动地实施，不断修正短期计划方案。

通常，我们往往只注重人力资源规划的制定与实施过程，而忽视人力资源规划的评估工作。规划成功与否来自对它的评估，如果不对规划进行评估，则不可能知道规划的正确与否，不可能知道其缺陷所在，也就不可能有效地指导组织的人力资源开发与管理，规划也就失去了自身的意义。另外，评估的结果应及时反馈，以修正规划。

在评估时，应考虑以下几个问题：（1）人力资源规划者与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务等各业务部门经理之间的工作关系；（2）有关部门之间信息沟通的难易程度；（3）决策者对人力资源规划的重视程度，以及决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案和建议的利用程度。

除了这些因素外，在评估时还要对如下因素进行分析，从而鉴别人力资源规划的有效性。（1）实际招聘人数与预测需求人数的比较；（2）劳动生产率的实际提高水平与预测提高水平的比较；（3）实际的人力资源流动情况与预测的流动情况的比较；（4）实际的执行方案与规划的行动方案比较；（5）实施行动方案后的实际结果与预测结果的比较；（6）劳动力和行动方案的实际成本与预算额的比较；（7）行动方案的收益与成本的比较。

在对人力资源规划进行评估时，一定要客观、公正和准确。另外要注意的是，评估时一定要征求部门经理和基层领导人的意见，因为他们是人力资源规划的直接受益者，只有多数人赞同的规划才是好的规划。

五、人力资源规划的发展趋势

第二节　人力资源需求预测

人力资源需求预测是企业为实现既定目标而对未来所需人员数量和类型的估计。由于内部环境（如改组、扩充、退休、离职等）或外部环境（如经济繁荣或萧条）的变化，使得企业在不同时期有不同的人力需求。人力资源需求正是根据这些环境因素的变化而发生变动。

人力资源需求预测可以从宏观和微观的不同角度去分析。宏观角度需要了解整个产业，甚至整个社会对人力资源的需求；微观角度只从企业本身去了解对人力资源的需求。从微观而言，虽然每一个企业面临的外部社会经济因素相同，但这些外部因素对每一个企业可能有不同程度的影响。因此，企业必须从本身出发去预测未来人力资源的需求。

一、企业进行人力资源需求预测要考虑的因素

销售量或生产量是决定人力资源需求的最重要的因素。销售量或生产量大，对人力资源的需求会增加，反之则会减少。（二）市场需求

如果市场对产品需求量增加，企业为了提高产量必须增加人手和设备。此外，需求形式的改变和需求的季节性变化也会影响企业对人力资源的需求，使之出现季节性的变化。对销售量的预测要与对市场需求的预测结合起来，特别要注意短期销售量增加而长期需求量呈减少趋势和短期销售量减少而长期需求量呈增加趋势的情况。（三）企业战略

如果企业采用成长战略，扩大生产规模或进入新的经营领域，则需要补充新的人员；如果企业采用防守战略，缩小生产规模或经营领域，则会减少用人。（四）产品或服务

如果提供的产品或服务发生改变，所需要的人力资源也会改变。（五）生产方式

如果生产技术改变，例如采用自动化设备，由于机器取代人力，会减少对某些人力资源的需求（如操作工人），或增加对某些人力资源的需求（如机械保养和维修人员）。（六）管理方式

企业如果引进新的管理方式使生产力和效率提高，也会影响人力资源需求的变化。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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