作者：水藏玺,吴平新
出版社：中国经济出版社
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年度经营计划管理实务试读：
前言
有位企业家朋友曾经讲过这样一句话：人的一生就是做梦、逐梦和圆梦的过程。经营企业又何尝不是这样？正是梦想激励了创业的企业家们，而他们追逐梦想的精神又成就了一批又一批伟大的企业。我们认为，企业的梦想是需要通过战略规划来明确和诠释的，而逐梦和圆梦的过程则需要年度经营计划去支撑。“年度经营计划”在中国企业并不是一个新名词，因为几乎每家企业都会在年末或年初制订年度经营计划。然而效果如何呢？企业在编制年度经营计划时有没有建立完善的流程？对年度外部经营环境、内部经营与管理状况以及竞争对手是否进行了全面而细致的分析？年度经营目标确定是否合理，依据是否充分？年度经营目标有没有进行科学的分解？业务计划有没有进行系统规划？有没有按照年度业务计划配置资源？有没有进行全面合理的经营预算？工作计划有没有得到落实？经营过程中有没有进行定期检讨、衡量与评价？当发现现实与预期之间存在差异时，企业又采取了哪些纠偏措施？企业在经营过程中相关风险应该如何预防？有没有建立相关的预警机制？……对这些问题，估计每家企业的回答都会不同。
我们不禁要问，是什么原因造成这样的结果呢？根据多年的企业年度经营计划辅导经验，我们认为，造成中国企业年度经营计划沦为“鸡肋”的原因有很多，本书总结为以下六个方面：年度经营计划严重滞后；年度经营计划没有量化；计划跟不上变化；过程无跟踪，结果无评价；务虚大于务实；年度经营计划与战略脱节。
因此，系统掌握企业年度经营计划编制、实施、跟踪与评价等环节的方法就显得非常重要。本书期望为读者朋友解开企业年度经营计划管理之谜。
大家都知道，按照中国企业的惯例，大企业制订年度经营计划可能要持续三个月、五个月，小企业则很可能只需要三五天，甚至由老板拍脑袋决定。由于企业的情况各异，花多长时间制订年度经营计划并无一定之规，但是否按照科学的流程去制订年度经营计划却十分关键，正所谓，方法正确事半功倍，方法欠妥事倍功半。
本书从几个典型的企业年度经营计划编制、执行的场景入手，期望通过对这些场景的剖析，帮助读者朋友找到年度经营计划管理失败的原因，同时，结合笔者十多年企业经营计划辅导实践，建立了年度经营计划管理的S2P模型，从企业年度经营环境分析、年度竞争态势及竞争策略分析、确定年度经营目标、编制年度业务计划与经营预算、年度经营计划实施平台构建、年度经营计划实施衡量与评价等六个核心步骤系统阐述企业年度经营计划编制以及实施的全过程，帮助企业以最佳方式实现年度经营目标，进而推动中长期战略目标的顺利达成。
当然，限于笔者学识与资历的不足，书中有些观点难免有失偏颇，恳请广大读者朋友不吝批评指正。水藏玺2015年7月5日第一章梦想照进现实——年度经营计划在企业发展战略中的地位
亚伯拉罕·林肯曾经说过：“如果知道我们现在在哪里，并多少知道我们是如何到达这里的，就可以看出我们将走向哪里——如果我们正走向不可接受的结果，就应该及时改变我们的方向。”
亚伯拉罕·林肯的这句话真正道出了企业战略的重要性以及我们该如何进行企业发展战略规划。根据多年的咨询实践，我们认为，企业战略规划需要解决以下核心问题：
1.我们要成为什么？我们将要去哪里？如何衡量？（发展愿景、战略目标）
2.我们从哪里来？我们现在在哪里？我们处于一个什么样的环境？（外部、内部环境分析）
3.我们是如何到达这里的？我们将如何到达要去的地方？（战略定位、竞争战略、职能战略）
4.如何评价我们始终在正确的路上？如果出现偏差我们应该如何及时预防与纠正？（年度经营计划、战略评价、经营衡量与检讨）
可以这么说，战略是企业经营的起点，企业经营应该始终围绕战略目标的实现而展开；当然，实现战略目标不可能一蹴而就，它需要企业做好每一年的经营计划并保证有效实施。因此，我们经常会说，战略为我们指明了方向，而年度经营计划是战略达成的基石。第一节 企业战略实现的基石：年度经营计划
谈到年度经营计划，很多读者会将其与公司战略规划混为一谈，其实战略和年度经营计划之间有本质的区别：战略规划要解决企业未来三年、五年、十年甚至更长时间的发展问题，而年度经营计划只是解决企业在某一个特定经营年度战略落地和实施的问题。
战略对于企业的重要性是不言而喻的，因为战略是企业开展一切经营活动的起点，犹如灯塔为大海上航行的船舶指明航向。中国企业发展到今天，如果去问任何一家企业：贵公司有战略吗？恐怕90%以上的企业都会告诉你它的战略是什么。我们且不要计较它是否科学合理，也不管它是老板拍脑袋决定还是花巨资请外脑规划的，更不要追究它是否被严格执行，至少企业有了战略，就说明中国企业的管理还是进步的。然而企业发展到今天，广大管理者更应该明白：正确和客观地认识战略的重要性，以及保证战略有效落地和实施是任何一家企业进行战略管理的重中之重。
战略固然重要，但世事难料。对于任何一家企业而言，面对经济环境瞬息万变、新技术日新月异、电商（B2B、B2C、C2C、O2O）翻云覆雨、替代产品层出不穷、竞争者蜂拥而至、投机者虎视眈眈、行业内群雄逐鹿的经营环境，很多企业才入“蓝海”，很快又陷入了“红海”的漩涡，稍不留神，就会被历史的巨浪拍得粉碎。如何才能保证企业长远的战略真正落地？唯有从眼前做起、从现在做起，做好每一年的经营计划，并按计划推进，才能保证走得更远、更稳健！
我们认为，企业既不能将战略规划等同于年度经营计划，又不能脱离年度经营计划去谈战略，要明确二者之间的关系：战略为年度经营计划指明方向，而年度经营计划又是战略实现的基石。
为了让读者充分理解年度经营计划在企业发展战略中的作用，下面我们从企业发展战略规划及实施的全过程来分析，让大家清楚年度经营计划的价值。一、愿景描述：确定梦想
在任何企业，愿景都是企业的发展蓝图，是企业永远为之奋斗、期望达到的理想场景。愿景一旦确定，就需要企业全体成员将其作为终极目标去追求。愿景描述就是要解决这样一个最基本的问题：我们要成为什么？我们将向哪里去？
那么企业的愿景是从哪里来的呢？确定愿景对企业发展又有哪些好处呢？
一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制订明确和现实的企业目标。——彼得·德鲁克
企业的愿景可以集中企业资源、统一企业意志、振奋企业精神，从而指引、激励企业取得出色的业绩。战略制订者的任务就在于认定和表明企业的愿景。——约翰·基恩
彼得·德鲁克和约翰·基恩为我们回答了以上两个问题，企业愿景不是由它的名字、章程确定的，而是企业对未来蓝图的描述，是企业全体员工共同追求的事业梦想。
弗雷德·R.戴维教授认为，愿景的确定，可以在以下六个方面帮助企业：
1.保证企业经营目的的一致性。愿景是企业对未来的憧憬，很多企业在缺乏清晰愿景描述的情况下，很容易迷失发展方向，正如一个人在缺乏信仰的时候会迷失灵魂一样。
2.为企业配置资源提供基础或依据。企业一切资源的配置都来自其自身发展方向和战略选择。例如小米手机投入两三千人的研发团队正是源于其对手机核心技术的苛求；同样，京东斥巨资打造完善的电商物流也是源于京东“让生活变得简单快乐”的使命和“成为全球最值得信赖的企业”的愿景定位，以及“多快好省”的经营理念。
3.建立统一的企业文化氛围和工作环境。企业愿景就像宗教教义一样，为全体员工树立职业追求的终极目标，同时，愿景还有助于在公司内部形成统一的价值理念和文化氛围，让员工把企业当成自己的家。
4.通过集中表达，使员工认识企业目标和发展方向，防止他们在不明白企业目标和方向的情况下参与企业活动。企业经营最大的内耗在于内部员工不清楚公司的目标，不清楚部门的目标和自己的目标，各自使力的方向不统一，因而造成极大浪费；愿景可以很好地帮助企业规避这一困惑。例如共产党人当年提出“打土豪，分田地”，虽然在战争年代会遇到这样那样的问题，但这一愿景总是能帮助共产党人团结广大的劳苦大众，为取得全国解放奠定坚实的基础；再如十八大提出的“中国梦”，既是国家的梦，也是民族的梦，同时又是人民的梦，它是过去的，是现在的，也是未来的梦，正因为有了“中国梦”，共产党人才能带领全国人民实现民族复兴、国家兴旺！
5.有助于目标转化为工作的组织结构，以及向企业内各责任单位分配任务。清晰的愿景有利于企业内部组建高效的流程和组织体系，有利于明确各部门的使命和职责，有利于各部门全力以赴实现企业赋予的目标。
6.使企业的经营目标具体化，以便使成本、时间、质量、效率等绩效参数得到评估和控制。企业经营的核心在于用最小的投入获得最大的收益。伟大的愿景可以让员工不计得失、以饱满的热情完成企业经营目标。这时候企业整体运营成本是最低的，大家耳熟能详的海底捞就是一个最好的例子。【案例1-1】
凌光实业是浙江一家专门从事汽车和摩托车轮毂研发、生产和销售的企业。凌光实业始终坚持以“共创大业、成就梦想”为使命，以“世界品牌、全球渠道、百年凌光”为愿景，经过20多年的发展，已经成为轮毂行业的一匹黑马。
凌光实业从事的轮毂行业品牌集中度很低，过去轮毂产品只是作为主机厂配件进行销售，行业中绝大多数企业既不看重品牌建设，也不看重营销渠道建设，而凌光实业从汽车改装和售后入手，强调工厂品牌、产品品牌建设和全球渠道建设两手抓，在汽车改装和售后市场取得了巨大的成功。
凌光实业的成功源于清晰的愿景定位，正是其独特的愿景，吸引了包括澳大利亚、马来西亚、韩国和中国台湾等国家和地区大批行业专家加盟。二、战略分析：认清环境
愿景为企业描述了未来的发展场景，有了清晰的愿景描述（我们要成为什么？我们将向哪里去？未来会成为什么样子？）之后，企业还必须客观分析面临的经营环境，认清自身所处的位置，而这就是本书接下来要阐述的企业战略分析。“在任何场合，企业的资源都不足以令其利用它所面对的所有机会或回避它所受到的所有威胁。因此，战略基本上就是一个资源配置的问题。成功的战略必须将主要的资源用于利用最有决定性的机会。”威廉·科恩如是说。
通常情况下，企业经营环境分析主要有两个维度，即外部环境分析、内部环境分析：
1.外部环境分析，是通过收集和分析企业外部经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、政策、技术和竞争等方面的信息，确定企业所面临的机会和威胁。
2.内部环境分析，是通过收集和分析企业有关管理、市场营销、财务管理及投（融）资、生产制造、供应链管理、产品研发、品质管控、人力资源、企业文化、核心价值链优化等方面的信息，确定企业最重要的优势和劣势。三、战略定位：寻找目标
企业在对外部环境、内部环境进行客观分析之后，还需要将分析的结果用SWOT矩阵进行归集和再分析，为企业进行战略定位提供依据。
根据企业的SWOT分析结果，我们就可以确定战略选择的方向，通常情况下，企业会有很多选择：前向一体化、后向一体化、横向一体化、多元化、并购、剥离，等等，都是可能的选择之一，当然，企业还可以进行战略组合选择。但究竟是选择单一战略还是组合战略，这需要评估企业自身的资源状况，因为没有一家企业能够拥有足够的资源来选择和实施对其有益的所有战略。
弗雷德·R.戴维教授在《战略管理》（第10版）一书中将企业可以[1]选择的战略一共分为四大类：一体化战略、加强型战略、多元化战略、防御型战略。其中，一体化战略分为前向一体化战略、后向一体化战略和横向一体化战略；加强型战略分为市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略；多元化战略分为集中多元化战略、横向多元化战略和混合多元化战略（又称无关多元化）；防御型战略分为收缩战略（重组战略、扭转战略）、剥离战略和清算战略。
另外，对于企业战略的分类和选择，迈克尔·波特在20世纪80年代提出的战略三部曲——《竞争战略》《竞争优势》《国家竞争优势》中提到，各种战略使企业获得竞争优势的3个基本点是：成本领先、差异化、专一经营，通常我们也把波特的这一思想称为“一般性战略”。
1.成本领先战略。成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中最低，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略，使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。（2）改进设计型成本领先战略，通过设计及工艺改进，大幅度降低研发、制造成本，从而获得战略成功。（3）材料节约型成本领先战略，通过引进新材料，节约材料成本，从而获得竞争优势。（4）人工费用降低型成本领先战略。（5）生产创新及自动化型成本领先战略，通过生产模式的创新，以及自动化、信息化水平的提升，节省成本，获得成功。如深圳比亚迪公司为了提升工作效率、降低生产成本，通过大量引进机械手改进生产工艺和自动化水平，取得了巨大的成功。
2.差异化战略。就是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。差异化战略可以通过以下手段和途径去实现：（1）追求产品品质的优异化，创造独家所有，确保市场占有率低而投资回报率高。（2）追求产品专利权的差异化，以专利保护技术创新，以此区隔市场。（3）追求产品创新力的优异化，追求技术第一，做最先进的产品。如苹果、格力等都是追求技术创新和极致产品的典范。（4）追求产品周边服务的优异化，创造特性和附属性功能。（5）追求售前和售后服务的优异化。（6）追求品牌的优异化，强调产品的品牌诉求。【案例1-2】
大家都知道，海底捞是近几年以优质服务为代表的餐饮业明星。在海底捞，总裁张勇通过把人当“人”看、充分授权、建立服务标准、提升员工服务意识等一系列的措施，建立了海底捞区别于其他餐饮企业的差异化服务体系。事实证明，海底捞是成功的。
3.专一经营战略。专一经营战略也称集中化战略、目标集中战略等，它是指主攻某一特殊的客户群、某一产品线的细分区段或某一地区市场。
企业专一化经营战略的确定，需要满足以下某些条件：（1）拥有特殊的受欢迎的产品。
手机行业始终不乏独特产品的引领者。想当年还在很多人热衷于“大哥大”的派头时，一家名叫“摩托罗拉”的公司推出了第一款GSM中文数字机，手机的形态一下子从“大砖头”变成了轻巧的“掌中宝”；当大家津津乐道于摩托罗拉V998精致的外观时，又有一家名叫“诺基亚”的公司推出内置天线的手机，在市场上大获全胜；当大家意识到内置天线已成为手机造型的主流时，联想又推出了第一款蓝屏手机，彻底打破了黑白屏统治的时代；另外，爱立信推出的全球首款256色GSM彩屏手机更让手机大放光彩；随后，三星异军突起；苹果凭借iPhone系列几乎占到高端市场半壁江山；中国小米手机3年内达到300亿的销售额规模，特别是2014年上半年销量突破2000万台的业绩更让其他竞争对手望尘莫及。
可以这么讲，过去10多年，各大手机公司基本上都是通过不断开发和拥有引领市场的产品进行竞争的，只要在产品创新方面赶不上潮流就会成为市场的弃儿——谁会想到当年不可一世的爱立信被索尼收购、摩托罗拉会被谷歌收购、诺基亚会下嫁微软！（2）开发了专有技术。（3）不渗透的市场结构。（4）不易模仿的生产、服务以及消费活动链。【案例1-3】
华为是深圳一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。根据2014年《财富》500强排名，华为位列285位，比2013年的315位上升了30位。
华为成功的因素很多，如危机意识、狼性文化、乌龟特质、眼镜蛇精神、流程再造、专利管理等，但不可否认的是：华为多年来对研发人才队伍的培养和持之以恒的新技术研发投入也是其成功的关键之一。
[1]〔美〕弗雷德·R.戴维.战略管理（第10版）[M].李克宁，译.北京：经济科学出版社，2006.四、竞争战略：锁定目标
通过前面提到的战略分析和战略定位，企业已经对自身所处的经营环境（外部环境、内部环境）有了全面的认知，同时也确定了需要进入的产业、区域、市场，明确了自己的客户和产品选择。企业可以像格力电器一样选择专一经营战略（空调），也可以像美的一样选择一体化甚至多元化战略（家电、物流、地产）；可以像茅台一样选择“一品为主，多品开发，做好酒文章；一业为主，多种经营，走出酒天地”，也可以像五粮液一样选择“一业为主，多元发展”……无论如何，企业最终究竟该选择什么样的战略，这与企业拥有的资源、所处行业、宏观及微观环境、愿景及战略意图等因素都有很大的关联。
很多企业在进行战略规划的时候，往往会有这样的误区，觉得有了战略选择就完成了战略的规划工作。其实不然。仅有了战略选择还不够，因为企业战略的实现是在一个复杂、多变的环境中完成的，战略选择后，企业还需要确定和锁定主要竞争对手，只有这样才能保证战略的实现。这就是我们通常所说的竞争战略。
竞争战略的确定需要秉承“锁定法则”，具体地说，就是要确定谁是主要竞争对手，找准重点、锁定目标，切不可草木皆兵，把所有的同行企业都当成自己的对手。
清晰并成功地锁定竞争对手之后，企业就要采取出其不意、攻其不备的手段，确定自己的竞争战略。一般来讲，企业的竞争战略包括基础竞争（如规范化管理竞争）、条件竞争（如资源竞争）、市场竞争、人力资源竞争、标杆竞争（如学习竞争）、差异化竞争（如创新竞争、产品竞争）、无差异竞争（如价格竞争）等。五、职能战略：分解目标
彼得·德鲁克曾经说过：经营目标可以被比作轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，在实际航行中，轮船也可能偏离航线很远；然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算达到港口所需要的时间。
可见目标对于企业战略实施和经营的重要性。没有目标的战略不能称为战略，没有目标的企业就如脚踩西瓜皮，溜到哪里算哪里。
企业在进行战略实施的过程中，还需要对目标进行分解，比如新产品研发、生产制造及供应链、市场营销、财务投资、人力资源等，这就是我们通常所说的职能战略。
弗雷德·R.戴维教授认为，企业在职能战略确定和目标分解的过程中必须关注以下问题：年度经营计划、制订政策、企业改组和流程再造、调整现行组织结构、优化员工激励计划、实施管理变革、提升管理者对战略的适应能力、培训支持新战略的企业文化、调整生产作业过程、发展有效的人力资源功能等管理问题，同时，还需要关注市场营销（包括品牌管理、媒介策略、市场细分、产品定位、销售管理、促销活动、价格管理等）、财务管理（包括资金管理、预算管理、会计核算等）、研究与开发（新产品市场研究、产品规划、新产品开发、新产品发布、新产品生命周期管理等）、信息系统管理等问题。
关于以上问题，我们的经验是：企业在进行战略规划的时候，为了能够让战略规划落地，需要慎重研讨和确定职能战略；而职能战略的实现，则需要年度经营计划作为载体予以保障。
另外，企业在进行职能战略规划的时候一定要遵循针对法则（即针对战略目标和业务战略规划职能建设），避免出现职能部门各自为政的现象。六、年度经营计划：实现梦想
企业发展战略是解决企业在未来需要达到的目标以及实现目标的业务规划、职能规划、核心能力规划等相关工作的总和。对于企业而言，发展战略决定了企业的发展方向、经营范围、价值链选择、竞争手段等一系列决策性的问题，因此战略问题解决了，就可以保证企业去做正确的事情。
而年度经营计划是企业在战略期内某一个特定的经营年度需要实现的目标以及实现这些目标需要开展的相关工作的总和，因此年度经营计划作为企业发展战略落地和实现的重要手段，对企业战略的实现至关重要。
年度经营计划既是企业中长期发展战略规划在特定经营年度的构成部分，也是对公司中长期发展战略规划的细化。制订科学合理的年度经营计划，并保证按照年度经营计划实施，是企业发展战略实现的保障和基础。
企业发展战略的实现过程就像是一场马拉松比赛，漫长而艰苦，如果不能学会战略目标分解和分步实施，很有可能就会因为大家认为目标遥不可及而选择放弃；而年度经营计划可以很好地帮助企业进行战略目标的分解，因为企业在保证每年度经营目标都实现的基础上，整体发展战略就会水到渠成、顺利实现了。第二节 S2P：如何制订年度经营计划
根据前面介绍的企业发展战略规划基本方法可以看到，年度经营计划是企业发展战略管理的末端环节，也是企业发展战略能否落地实施和有效达成的关键环节；离开了年度经营计划这一基础，企业的发展战略规划就将成为空中楼阁，可望而不可即！企业只有通过确定每一年度的经营计划，并按计划实施，才能保证战略目标的顺利实现。
根据多年的实践，我们认为企业年度经营计划必须来自企业发展战略，这就是S2P（Strategy to Plan of Annual Business）模型，具体如图1-1：图1-1年度经营计划S2P模型一、年度经营环境分析
任何企业的发展战略都不是一成不变的，企业在做年度经营规划的时候，进行系统全面的内、外部环境分析，对战略规划的路径和实现方式进行调整和修正，都是非常必要的，因此企业在进行年度经营计划编制的时候，必须从企业发展战略回顾及年度经营环境分析开始。
其中，企业发展战略回顾包括愿景回顾、战略目标回顾与修正、业务战略回顾与优化、职能战略回顾与优化、核心竞争能力建设回顾、战略目标达成状况分析等；年度经营环境分析包括外部环境分析、企业内部财务状况分析、内部管理现状分析（包括顾客满意度分析、员工满意度分析、管理成熟度分析、管理干部素质评价）等，具体如图1-2：图1-2年度经营环境分析核心工作
也许很多人会问：企业在做战略规划的时候已经对经营环境进行过系统分析，为什么在做年度经营计划的时候还需要对经营环境进行分析呢？
大家都知道，同以往时代相比，当今商业环境中的一个更为突出的特征是：唯一不变的就是变化。成功的企业总是能够有效地适应变化，并能够不断地对其流程、组织、产品、文化加以优化，从而在残酷的竞争中取得成功。
有人把现在的商业环境归结为3C（即：Customer顾客：如何满足持续调整的顾客核心需求？Competition竞争：企业如何适应残酷的竞争，并在竞争中取得胜利？Change变化：如何响应快速变化，如客户需求的变化、竞争环境的变化、新技术的变化等？），可见，企业现在面临的经营环境无时无刻不在发生着巨变，如国家货币政策调整、新技术与新材料更迭、进出口形势变化、新竞争对手加入，等等，都会影响企业决策和战略调整，因此，每年在进行年度经营规划的时候，对既定的战略进行回顾，同时根据当期的经营环境对战略目标进行适度调整，是非常有必要的。二、年度竞争策略规划
任何一家企业都不可能脱离竞争而独立存在，况且现在企业之间的竞争犹如战场上两军对垒，越演越烈，因此，把握行业竞争环境、选择合适的竞争策略是企业能否在年度竞争中获得胜利的关键。企业通过竞争对手锁定、年度竞争态势分析可以明确自己的市场地位和竞争优势，以便采取更加有效的市场竞争策略赢得竞争。
年度竞争态势分析及竞争策略选择主要工作包括：行业关键成功因素识别、竞争对手锁定、行业竞争态势分析、竞争策略确定（包括品牌策略、市场推广策略、促销策略、产品研发策略、供应链策略、财务投资策略以及人力资源策略）等。三、确定年度经营目标
通过前面一系列的分析和规划，企业对年度战略发展需求、年度经营环境、行业竞争态势、机会和威胁都有了清晰的认知，同时，通过市场策略的规划，企业对如何进行年度经营也已有了比较清晰的定位，接下来的工作便是要根据前面的分析结果和相关策略确定年度经营目标。年度经营目标的确定主要包括输入识别年度战略地图、绘制战略地图、编制平衡计分卡并进行目标分解、规划年度经营驾驶舱等。四、编制年度业务计划与经营预算
年度经营目标确定后，企业就可以组织各业务线条、各职能部门确定年度业务计划，编制经营预算。此项工作对于企业而言至关重要，因为这个环节是真正将经营目标落地实施的关键。
其中，年度业务计划包括年度营销计划、年度新产品研发计划、供应链运营计划、财务投资计划、人力资源规划等；年度经营预算包括年度战略投入预算、年度资源投入预算、年度成本预算、年度收入预算、年度损益预算等。五、年度经营计划实施平台构建
为了更好地落实年度经营计划中的各项举措，企业在实施年度经营计划之前还需要思考并做好年度经营计划实施平台建设工作，主要包括：（1）基于年度经营计划的流程平台建设。流程是承接目标实现的第一道屏障。因为企业每年的经营重点会有所不同，经营目标实现的路径也会存在巨大的差异，所以企业必须围绕年度战略地图识别并系统优化影响当年经营目标实现的关键流程，这是非常重要的。另外，随着企业信息化管理水平的逐步提升，信息化已经成为大多数企业进行流程固化（或称“流程自动化”）、提升组织运营效率的首选，因此，企业流程建设规划清楚之后，必须同步规划信息化蓝图，识别和导入必需的信息化系统。（2）基于年度经营计划的组织体系建设。战略、流程和组织被誉为企业运营的“三驾马车”，其中，组织承接目标的分解，同时也推动目标实现以及流程落地，年度经营计划和流程确定后，必须对组织体系进行适时调整和优化。（3）基于年度经营计划的员工激励与发展体系建设。很多企业做年度经营计划的时候往往会忽略员工激励与发展的问题，而恰恰就是这个问题会直接影响经营计划的实施效果，因为企业在确定年度经营计划的时候，必须要回答这样一个现实的问题：公司目标的实现与员工的个人利益有什么关系？道理很简单，年度经营目标是企业所有人的事情，公司将目标分解到每个部门每位员工只是万里长征的第一步，企业目标实现还需要全体员工的倾情参与和全力付出。根据我们多年的咨询经验，缺乏对员工激励体系的系统规划，单靠企业经营目标牵引，或者强权政治传递压力，对调动员工的积极性作用都是非常有限的。六、年度经营计划实施衡量与评价
在年度经营计划的实施过程中，企业还需要建立必要的经营决策机构和机制，并通过绩效管理、定期目标检讨、经营驾驶舱等多种手段对各项指标的达成状况进行跟踪和评价，及时发现问题，保证目标的顺利实现。
年度经营计划实施衡量与评价系统主要包括健全年度经营决策组织、建立和完善经营决策会议体系、建立目标绩效管理与绩效合同、定期组织年度经营计划实施检讨与评价等。第二章冷眼看经营——中国企业真的有“年度经营计划”吗？
按照中国企业的惯例，大企业制订年度经营计划可能要持续三个月、五个月，小企业制订年度经营计划很可能三天、五天，甚至由老板拍拍脑袋。对于不同的企业而言，制订年度经营计划的时间长短并无一定之规，但是否按照合理的流程制订年度经营计划，其结果却存在巨大的差异。正所谓，方法正确事半功倍，方法欠妥事倍功半。通往罗马的路有千条、万条，选择不同的路需要付出的努力和代价是不同的，如何才能找到符合企业实际的最佳路径才是每家企业需要慎重思考和选择的关键。
根据我们的经验，虽然大多数中国企业都会做年度经营计划，但做的方法可谓“八仙过海各显神通”。本章将通过对中国企业年度经营计划制订和实施的种种误区加以分析，期望为读者朋友们揭示年度经营计划实施不理想的真实原因。第一节 山重水复：企业年度经营计划管理常见误区
在十多年的管理咨询经历中，笔者亲历过不少于100家企业的年度经营计划编制与实施辅导工作，下面我们通过几个典型的场景来剖析中国企业在年度经营计划管理过程中存在的种种问题。【场景1】
李总是一家科技公司的总裁，年底前他总是忙于拜访主要合作伙伴，结果公司年度经营计划也就一拖再拖，眼看3月份都快结束了，李总才有时间静下来考虑公司年度经营计划的事情。
经过公司全体高管3天激烈的研讨，公司年度经营计划终于新鲜出炉了。可是李总马上就发现了问题，由于前3个月没有年度经营计划的指引，再加上过年放假等因素，各项计划性工作都基本上处于停滞状态。现在虽然有了年度经营目标，但需要从4月1日才能正式开始按照新经营计划执行，也就是说要用剩下的9个月的时间完成全年经营目标，难度可想而知。【场景2】
王总是国内一家大型保险集团公司的总裁，根据公司战略设想和年度经营策略，王总将公司年度经营重点归结为8个方面。（如表2-1）
从上表2-1可以看到，王总在进行年度经营重点规划的时候运用了大量的诸如“扎实”“健全”“全面”“大力”“加大”“深入”“强化”“积极”“不断”等模棱两可的形容词，无法量化，也很难让每个部门都清楚所要做到的程度。【场景3】
也许大家还记得2011年手机行业发展的剧变。2011年初虽然以苹果、三星为代表的手机大鳄们开始推出智能手机，但绝大多数国内手机企业的决策者都认为：在中国，实现从功能手机向智能手机的更迭至少还需要2～3年的时间。
刘总和他的团队就是在这样的经营环境中确定了当年的经营计划，具体见表2-2：
单从表2-2来看，可以说，这家公司的年度经营计划还是比较完善的，但遗憾的是，随着2011年下半年智能手机的迅速普及，这家公司既定的年度经营计划遇到了前所未有的挑战，由于前期的计划都是按照功能手机做出来的，品牌宣传、原材料采购、成品备货、新项目研发、研发人员配置……都面临重新调整和规划。
这是一个典型的“计划跟不上变化”的例子，面临新技术及经营环境的剧变，如果企业不能及时对年度经营计划加以调整，很有可能会面临毁灭性的打击。
前面描述的这三个场景在绝大多数中国企业都普遍存在，当然，除了这三个典型场景外，我们还可以列举出很多这样那样的问题，这正是为什么很多企业年度经营计划最后沦为“鸡肋”的原因所在。通过简单分析，笔者将中国企业年度经营计划管理中存在的误区总结为以下六个方面：一、年度经营计划严重滞后
凡事预则立，不预则废。正如【场景1】中李总面临的现状一样，虽然每家企业都懂得这个道理，也都知道编制年度经营计划的重要性，不过还是有很多企业的年度经营计划迟迟拿不出或定不了稿，导致年度经营计划严重滞后。
根据我们的经验分析，年度经营计划规划滞后的原因有很多种：
1.公司内部没有完善的年度经营计划管理流程机制，经常会因为公司高层太忙导致年度经营计划工作一拖再拖；
2.缺乏年度经营计划管理的人才和能力，临时指派某个管理部门或岗位来负责编制年度经营计划，难以按时完成这项关键而又艰巨的任务；
3.上一年度经营相关报表数据未能及时统计出来，而只有承上才能启下，所以下一年度经营计划也就有了拖延的足够理由；
4.利益分配没有到位，上一年度的奖惩承诺没有及时兑现，各利益相关者缺乏激励，消极应对甚至拒绝谋划下一年度经营目标；
5.企业年度经营目标是自上而下由上级管理单位下达的，上不动下也不动，企业编制年度经营计划完全是被动的；
6.还有一种现象在很多国有企业比较常见，那就是一把手的人事变动导致年度经营计划规划的搁置：一把手任职期限已到，所以对已不关己的年度经营计划也就高高挂起了。
……
年度经营计划常规是需要在年底前就确定的，但国内很多企业通常会在春节前确定，滞后的甚至可能会拖到三四月份甚至年中才能确定。滞后时间越久，年度经营计划对企业的实际经营指导作用就会越小，从而违背了制订年度经营计划的初衷。二、年度经营计划没有量化
上下同欲者胜。如果企业的年度经营计划不能被量化地衡量与评价，就很难做到上下同心。【场景2】中王总所做的年度经营计划最大的问题就是所有工作都无法量化，责任部门只知道自己努力的方向，但不清楚需要达到的程度，只能脚踩西瓜皮，溜到哪里算哪里。
这是典型的中国式“模糊”管理，大家习惯于“也许、大概、差不多……”的管理风格，在日常工作中强调你好、我好、大家好，殊不知，对于企业经营而言，无法量化就不能进行有效管理，不能量化的企业年度经营计划，只能沦为废纸一堆。三、计划跟不上变化
这是很多中国企业年度经营计划管理普遍存在的问题，正如【场景3】所描述的那样，在企业的经营过程中，经常会面临政策、经济、社会、新技术、市场和客户等的变化，这些变化有的对企业经营影响很大，甚至会影响到企业的生死存亡，更有甚者会影响到整个行业。如房地产行业的限购限贷政策、精装修房比例政策，手机行业的功能机到智能机的转换，欧美对我国光伏产业的倾销制裁，电子商务的异军突起带来消费者消费习惯的改变，人民币汇率的波动，原材料价格的波动，竞争对手的价格战，等等。
企业的年度经营计划在“计划跟不上变化”上容易犯两个方面的错误：
一是计划不准确。企业在编制年度经营计划的时候没有做好充分的信息收集和市场调研，对政府政策的预判不准确，对技术发展的方向没有前瞻性，对市场竞争对手认识不到位，对客户需求的变化不敏感……当出现这些方面经营环境的重大变化时，企业原来制订的年度经营计划就很难有效落地，经营目标也就几乎不可能达成。
二是未能及时调整和应对。企业的经营环境出现变化是正常的，任何人都不可能从一开始就对所有的事情做到百分之百的准确预测；然而，当变化因素影响到经营目标的达成时，企业如果不及时调整经营计划、采取应对措施，经营管理就会乱了方寸，偏离经营目标就会越来越远。四、过程无跟踪，结果无评价
这也是很多企业在做年度经营计划管理过程中经常出现的问题。很多公司年初都会做经营计划，但计划一旦确定就会锁在各级管理者的抽屉里，既不对计划执行过程进行跟踪和反馈，也不对经营结果进行评价和总结。五、务虚大于务实
很多企业高层会认为，编制年度经营计划更重要的是通过经营计划达到统一思想和认识的目的，殊不知年度经营计划来不得半点虚的东西，只有将其落到实处、确保执行，才能保证顺利实现。六、年度经营计划与战略脱节
很多人会认为战略是回答企业未来3年、5年甚至更长时间的问题，而年度经营计划只是解决眼前的问题，因此企业的战略意图不能清晰地体现在每年的年度经营计划中，企业也无法通过年度经营计划逐步地逼近企业战略目标的实现。这种观点的问题在于放着年度经营计划这样现成的手段不用，而去满世界寻找战略实施落地的方法，实无异于骑驴找马。第二节 柳暗花明：年度经营计划管理新思维
结合笔者多年的咨询经验，本书将引导读者朋友抛弃传统的年度经营计划管理思想，进入一个全新的企业年度经营计划管理场景，从而促进经营目标达成、提升企业经营质量、推动企业战略目标的顺利实现。一、把一年拆分成15个月
把一年拆分成15个月，这是一个全新的年度经营计划管理新思维。根据我们的实践，企业理想的做法是在前一年的10月份开始启动年度经营计划的制订，12月底之前完成全部的规划、宣贯工作，再用一个完整的财务年度去实施经营计划。如表2-3所示：
从上表2-3可以看出，规范的年度经营计划规划应该是从上年度10月份就已经开始了，而且要求企业在新财年开始之前完成表中列举的所有规划工作，只有这样才能保证新财年伊始全体员工就已经明确了当年需要努力的方向、所要达到的程度、达成目标所需要的资源需求以及目标达成后自己的收益。
这样一来，企业的年度经营计划从规划到实施一共就有15个月的时间。二、既自上而下，又自下而上
企业的年度经营目标是从哪里来的？有人会说是从企业发展战略当中分解来的，也有人会说是企业高层确定的。那么究竟是从哪里来的呢，根据我们的经验，确定企业年度经营目标既是一个自上而下的过程，同时又是一个自下而上的过程。
可能很多企业都会有这样的烦恼：在确定年度经营目标的时候，首先公司高层会抛出一个理想的目标出来，然后由各个业务和职能部门讨论，讨论到最后往往就会发现，几乎每个部门都会觉得目标太高、很难实现，公司为了激励员工，只能对既定的目标一降再降。那么有没有更好的办法解决这一问题呢？【案例2-1】
苏州新机电是格力空调在苏州的代理商，公司连续10年保持25%以上的业绩增长。
苏州新机电在确定年度经营目标的时候基本流程是这样的：先由公司经营委员会在每年10月份组织公司中层、核心业务骨干对当年经营环境、竞争态势进行全面分析，并根据分析结果确定第二年公司经营举措与战略地图；然后由各业务单元预测下一年本区域销售目标，通过层层汇总形成公司年度目标初稿；最后再由公司经营委员会对各部门、各业务单元提出的目标预测进行评价和反复斟酌，形成公司年度经营目标。
在上面的这个案例中，苏州新机电在确定年度经营目标的时候并不是先由公司确定，然后进行层层分解的，而是采用了自下而上和自上而下相结合的方式，效果非常理想。三、没有量化就无法管理
如果企业的年度经营目标不能量化，很可能造成目标流于形式；同理，目标如果不能细化和分解，也很有可能导致目标太大、让员工无处下手。为了讲清楚年度目标量化和细化的重要性，本书通过一个寓言故事加以说明。【案例2-2】
森林里正在举行马拉松比赛，白兔子、黑兔子、花兔子、长毛兔、短毛兔都参加了比赛。起跑线上，发令枪声一响，白兔子一马当先冲了出去。结果与往年没有任何区别，白兔子如愿以偿得到了冠军。其他兔子纷纷猜测白兔子无数次夺冠的秘密。
在退役仪式上，白兔子终于道出了其中的奥秘，白兔子说：每次在参加比赛之前，它都会在赛道上做一些标记。比赛刚开始的时候，它先想到的是如何在第一个标记点跑到最前面，当过了第一个标记点，它马上又会想到第二个标记点……以此类推，它就获得了比赛的最终胜利。
白兔子夺冠的秘密给了我们一个很大的启发，那就是目标一定要分解。大家试想一下，如果白兔子不预先在赛道上做一些标记，而是比赛一开始就想着到终点时跑在最前面，很有可能中途就会由于体力不支、意志不坚等原因放弃比赛。
企业进行年度经营目标管理也是一样的道理。打个比方，企业需要让一名销售人员完成500万元的销售额，而又不事先对这500万元的销售额按月、按客户、按产品类别进行分解，估计这名销售人员很有可能因为感觉目标过大、没有着落而放弃。四、没有评价就难分好坏
毛主席曾经说过：没有调查就没有发言权。企业如果没有对经营过程进行调查和评价，同样也没有发言权。
很多企业认为绩效评价会加重部门墙，导致员工之间的协同性降低。其实这是一种片面的理解和狭隘的认知。对于企业年度经营计划而言，如果缺失了每月、每季、每半年的检讨和评价，很有可能会让大家都觉得无所谓，做好做坏一个样，做与不做一个样，最终不了了之。因此，企业在实施年度经营计划的过程中一定要重视和加强对绩效结果的评价，同时也一定要根据评价结果将员工分为三六九等，并与其收入挂钩。只有这样，才能够让绩效好的员工得到充分的正激励，并让绩效不好的员工得到相应的负激励，在企业内部创造出多劳多得、绩优者多得、贡献大者多得的分配理念。五、年度经营计划要动态管理
很多企业认为年度经营计划只要在年初确定就好了，过程中只管按照既定的目标和计划去执行。其实这是一个非常错误的观念。因为年度经营计划在执行的过程中通常会遇到以下问题：
1.经营环境发生了变化，导致年度经营计划无法执行。如【场景3】中提到的手机行业从功能手机向智能手机的变化。
2.年度经营目标存在偏差，导致目标在达成过程中确实存在困难或者轻而易举就实现了目标。【案例2-3】
记得2006年我们给深圳一家证券公司辅导年度经营计划。当时的股市在经历了长达近10年的萎缩之后，在2006年突然迎来了一个前所未有的大牛市。记得年初在确定每家营业部的利润目标时基本上都是以盈亏持平或者略有盈利为基准，但到了六七月份，几乎每家营业部的月度利润都超过1000万，甚至更多。
那么企业如何应对以上问题呢？只有对年度经营计划实施动态管理。根据我们的经验，对年度经营计划实施动态管理的依据就是每月、每季、每半年进行的年度经营计划评价结果，如果发现计划执行不到位、目标存在偏差、经营环境发生变化等因素，企业应该及时对年度经营计划加以调整和修正。
企业可以采用N/（12-N）的公式，即在检讨当月目标达成情况的时候同步对剩余月份对应的目标加以调整和修正，也可以采用N（4-N）这一公式，即在检讨当季目标达成情况的时候同步对剩余季度对应的目标加以调整和修正。六、年度经营计划是一项系统工程
可以这么说，一旦企业的发展战略和商业模式确定后，企业的一切经营活动都是围绕年度经营计划展开的，因此，我们说年度经营计划是一项涉及各部门、全员的系统工程。
首先，年度经营计划不仅仅是一项“一把手工程”，它更应该是全体员工共同参与和努力的“全员工程”。企业年度目标的确定既要自上而下，又要自下而上；年度业务计划也需要自上而下和自下而上相结合；年度业务计划的实施更需要全体员工的全力付出……
其次，年度经营计划涉及企业内部全价值链，从新品市场调研、新品开发、市场开拓、销售接单、物料采购、生产准备与组织、仓储与发货、物流、销售货款结算等，到资金管理、财务核算、人力准备与培养、员工激励等，都需要在年度经营计划中担当相应的角色和责任，任何一个环节出了问题，都可能导致年度经营目标与计划无法实现。第三节 告别瞎忙的日子：年度经营计划管理流程
前面提到了中国企业年度经营计划管理的过程中存在的种种问题，下面我们再用一张流程图简单地对企业如何进行年度经营计划管理加以说明，期望帮助中国企业从此告别瞎忙的日子！
根据我们的经验，图2-1中第1项—第3项工作需要在10月份完成，第4项—第6项工作需要在11月份完成，第7项—第11项工作需要在12月份完成，第12项工作最好在1月5日前完成，第13项、第14项工作需要每月、每季循环动态管理。图2-1年度经营计划管理流程第三章识得庐山真面目——年度经营环境分析
任何一家企业都不可能脱离宏观的政治环境、经济环境、社会环境、技术环境以及竞争环境等而独立存在，虽然每家企业在制订发展战略的时候都会对经营环境进行全面细致的分析，但经营环境随时都在发生变化，因此，正确评价企业自身所处的内外部经营环境，客观认知自身的优点与不足对于企业制订年度经营计划来说至关重要。
企业年度经营环境的分析应该从两个层面入手，即企业外部经营环境分析、企业内部经营及管理现状分析。第一节 企业望远镜：客观分析年度外部经营环境
企业年度经营外部环境分析是通过收集和分析特定经营年度企业外部经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府政策、技术和竞争、客户需求、行业发展态势及行业价值链等方面的信息，确定企业面临的机会和威胁。
企业在进行年度外部经营环境分析时常用的工具有：外部因素评价矩阵、PEST分析、利益相关者分析、行业五力分析、行业集中度分析等。
年度外部环境分析犹如一架望远镜，可以帮助企业看清楚宏观的种种影响因素，客观评价年度经营可能会遇到的威胁和机会。图3-1企业望远镜一、宏观环境分析
宏观环境分析是通过对企业所处的外部环境进行分析和评价，获得企业在外部环境中所处的地位，明确竞争机会与威胁。通常而言，宏观环境分析包括以下内容：
1.经济因素。经济因素关心的是企业所处地域和行业的整体经济的环境和发展趋势。因为消费模式是受不同市场影响的，企业必须考虑到所在行业的市场发展趋势；同时，无论国内企业还是跨国公司，都必须关注所处地区的经济增长、可支配收入水平、人们的消费倾向、利率、资源价格、国际经济走势，等等。
2.政治及法律因素。政治及法律因素是企业在制订战略时考虑的主要因素，在制订年度经营计划的时候，这也是必须要考虑的关键因素。政治及法律因素是指对企业经营活动具有和潜存作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。具体来说，政治法律因素包括国家和企业所在地区的政局稳定状况、执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性。这些基本政策包括产业政策、税收政策、政府订货及补贴政策、就业政策、劳动法律法规、公司法规，等等。
3.人口因素。人口因素是影响企业发展的一个重要因素，它包括人口数量、人口密度、年龄结构的分布及其增长、地区分布、民族特征、职业构成、宗教信仰构成、家庭规模及发展趋势、收入水平、受教育程度，等等。
4.社会文化因素。社会文化因素包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念、员工的工作态度，等等。变化中的社会因素影响社会对企业产品或劳务的需要，也能改变企业的战略选择与年度经营决策。
社会文化是人们的价值观、思想、态度、社会行为等的综合体。文化因素强烈地影响着人们的购买决策和企业的经营行为。不同的国家有着不同的主导文化传统，也有着不同的亚文化群、社会习俗和道德观念，从而会影响人们的消费方式和购买偏好，进而影响企业的经营方式。同样，这些价值观念同人们的工作态度一起对企业的工作安排、作业组织、管理行为以及报酬制度等产生很大的影响。因此企业必须了解社会行业准则、社会习俗、社会道德观念等文化因素的变化对企业的影响。正如美国著名的管理学家德鲁克所说，“今天，真正占主导地位的资源以及绝对具有决定意义的生产要素，既不是资本，也不是土地和劳动，而是文化”，先进的文化造就发达的经济，落后的文化只能伴随着贫困的经济。
5.技术因素。技术因素不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
6.地理因素。由于地理位置几乎对所有价值活动的成本都会有影响，所以要求企业在进行产业选择、厂址选择、工业布局、市场选择活动时慎重行事，同时企业在选择目标市场的时候也必须考虑物流配送条件、当地地理条件等因素。【案例3-1】[1]
深圳伊人发型连锁机构外部环境分析
深圳伊人发型连锁机构是一家专门定位于高端女性发型服务的连锁企业。受该企业的委托，我们在帮助该企业进行2013年度经营规划的时候，对该企业所面临的外部因素进行了全面的分析和评价。
1.产业政策因素分析。2012年12月，国务院印发了《服务业发展“十二五”规划》，其中提出，到2015年，服务业增加值占国内生产总值的比重较2010年提高4个百分点，成为三大产业中比重最高的产业，同时推动特大城市形成以服务经济为主的产业结构。“十二五”规划还指出，服务业的发展必须坚持6个相结合：发展服务业与促进经济结构调整、产业结构优化升级相结合；发展服务业与扩大国内需求、改善人民群众生活相结合；发展服务业与扩大就业、提高劳动者素质相结合；发展服务业与推进城镇化相结合；推动服务业全面发展与重点突破相结合；深化服务业改革与扩大服务业开放相结合。
美发作为服务业的重要组成部分，既符合“十二五”规划提出的扩大国内需求、改善人民群众生活的要求，又可以扩大就业、提高劳动者综合素质，可以说美发行业的蓬勃发展必将为《服务业发展“十二五”规划》所提出的服务业发展目标贡献力量。
2.经济因素分析。我们从宏观经济因素、经营模式两个维度对该企业经济因素进行了分析。（1）宏观经济因素分析。改革开放35年，中国经济发展取得了有目共睹的巨大成就，国内生产总值的快速提高，必将带动国内消费需求增长，特别是城乡居民在交通、通信、文教娱乐、美容、美发、医疗保健等方面的发展性和享受性消费支出将大幅增加。注：数据来源于2006—2012年国家统计年鉴。注：数据来源于美发行业研究报告。注：数据来源于—年国家统计年鉴。
通过表3-1、表3-2、表3-3、表3-4对比分析，不难看出，随着中国经济的快速发展，第三产业在国民经济中的占比将逐年加大，同时，第三产业的绝对值增长更加迅速，2012年为2006年的2.6倍；另外，随着中国城镇化战略的推进，城镇居民的数量将大幅增加，城镇居民可支配收入的增加也必将使美发行业的市场蛋糕进一步变大，美发行业作为一个朝阳产业，未来的占比也必将进一步提升。（2）经营模式分析。连锁经营是现代化企业经营的产物。连锁经营是指经营同类商品或服务的若干个店铺，以一定的形式组合成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并实施集中化管理，使复杂的商业活动简单化，以获取规模效益。
连锁经营具有极强的竞争能力。由于连锁经营在降低采购成本、销售成本、管理成本、服务成本的同时，提高了企业的品牌形象和信誉，降低了竞争风险，因此也取得了较高的成功率，有着极强的竞争能力。同时连锁经营已经在世界范围内被证明行之有效，超过90%的企业在加入连锁体系后获得了不同程度的成功。
美发企业特定的产品特征和服务模式，是连锁经营的理想选择。在美发企业采用连锁经营模式，一方面可将采购成本、销售成本、管理及运营成本方面大幅度降低，另一方面，还可以改变传统美发企业的单店经营模式。
我们可以看到，越来越多的美发企业开始选择连锁经营和异地经营模式。相信通过连锁经营模式，在国内会形成一批优秀的美发企业集团。
3.法律因素分析。虽然美发行业发展空间非常大，但限于之前以家庭作坊、街边店、夫妻档为主的经营模式，在很长一段时期内都没有形成相对成熟的行业规范。
在这种情况下，在美发行业起步相对比较早的城市，如深圳、广州、上海等地，由当地政府和行业协会起草了一些规范和文件，如深圳市出台的《深圳市美发企业星级评定标准》、广州市出台的《美容美发行业十大服务质量标准》《美容美发行业经营和管理规范》、中国化妆品美容美发业商会推出的《美容美发企业星级评定标准》、商务部2004年出台的《美容美发业管理暂行办法》等，这些文件和标准成为美容美发行业基本的规范。
直到2007年，由商务部商业改革发展司、中国美容美发协会、全国工商联美容化妆品业商会共同起草的《美容美发行业经营管理技术规范》（SB/T10437-2007）（以下简称《规范》）颁布实施，才为美容美发行业的规范发展提供了基础。《规范》规定，美发厅（hairsalon）是运用专业技术技艺、设备仪器、用品用具等手段，为消费者提供发型设计、理发、饰发等相关服务的经营企业和个体工商户，包括理发店、美发厅、美发沙龙、发型设计中心。
同时，《规范》还对专业条件（含经营服务场所、经营服务设施、服务卫生要求）、经营管理要求、职业要求（包括基本要求、美发技术人员）、行业规范要求等进行了详细的规定。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]